markdown:
Xem thêm
Đăng nhập bằng facebook
Đăng nhập bằng google
Hoặc đăng nhập bằng
Nhớ mật khẩu
Đăng nhập
Quên mật khẩu

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

Connection: close

Server: Apache

Pragma: no-cache

Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate, post-check=0, pre-check=0

Vary: Accept-Encoding

Content-Type: text/html; charset=UTF-8


markdown:
24hinh.vn
Đăng nhập
Trang chủ
Diễn đàn
Diễn đàn
Liên kết nhanh
Tìm kiếm diễn đàn
Bài viết gần đây
Khóa học
Khóa học
Liên kết nhanh
Search Showcase
Most Active Members
New Items
KHÓA HỌC CỦA TÔI
KHÓA HỌC CỦA TÔI
Liên kết nhanh
Search Media
New Media
Gallery
Gallery
Liên kết nhanh
Categories
Explore User's Albums
New Albums
New Photos
New Videos
Tags Cloud
Diễn đàn
KHÓA HỌC
KHÓA HỌC
Liên kết nhanh
Khóa học mới
Khóa học của tôi
TUYỂN SINH
Thành viên
Thành viên
Liên kết nhanh
Thành viên tiêu biểu
Đang truy cập
Hoạt động gần đây
New Profile Posts
Wiki
TÀI NGUYÊN
Quay phim
Quay phim
Liên kết nhanh
Tin tức - Đánh giá - Sự kiện
Nghệ thuật Nhiếp ảnh
Nghệ thuật Quay phim
Tác giả, tác phẩm
Hỏi đáp - Chia sẻ
Chiếu sáng
Chiếu sáng
Liên kết nhanh
Tin tức công nghệ
Nghệ thuật chiếu sáng phim ảnh
Hỏi đáp - Chia sẻ nghề
Dựng phim
Dựng phim
Liên kết nhanh
Tin tức công nghệ
Nghệ thuật dựng phim
Kỹ thuật dựng phim
Hỏi đáp - Chia sẻ
Màu sắc
Màu sắc
Liên kết nhanh
Tin tức công nghệ
Nghệ thuật chỉnh sửa màu sắc (Color Grading)
Tác phẩm (ảnh, video)
Hỏi đáp - Chia sẻ
Diễn viên
Diễn viên
Liên kết nhanh
Tin tức - Casting
Nghệ thuật và chỉ đạo diễn xuất
HỒ SƠ DIỄN VIÊN
Điện ảnh 24h/s
Điện ảnh 24h/s
Liên kết nhanh
Tin tức Điện ảnh - Truyền hình
Phân tích-Cảm nhận-Chia sẻ
Hậu trường phim
Hỏi đáp phim ảnh
SỰ KIỆN
Menu
Cộng đồng làm phim 24 hình/s
Điện ảnh 24h/s
Phân tích-Cảm nhận-Chia sẻ
LỌC DANH MỤC:
TẤT CẢ
Bài học
(15)
Review
(19)
Phân tích
(43)
Chia sẻ
(74)
Trang 1 của 8 trang
1
←
2
3
4
5
6
→
8
Tiếp
Sort by:
Tiêu đề
Ngày gửi
Trả lời
Đọc
Bài viết cuối ↑
Dán lên cao
Bài học
Học làm phim trên 24hinh.vn với đạo diễn nổi tiếng (P1)
Son Kevin
,
31/10/16
Trả lời:
1
Đọc:
476
ohmanxxx
27/12/16
Phân tích
Michael Bay - What is Bayhem?
Son Kevin
,
4/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
475
Son Kevin
4/6/15
Review
Avengers 2: Age of Ultron
putu
,
4/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
652
putu
4/6/15
Review
Fifty shades of Grey (2015)
putu
,
4/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
877
putu
4/6/15
Phân tích
Cách làm phim hành động hài của Jackie Chan
Son Kevin
,
9/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
620
Son Kevin
9/6/15
Review
Spirited Away (2001)-Phim hoạt hình cho mọi lứa tuổi
putu
,
10/6/15
Trả lời:
1
Đọc:
3,184
ANIX
10/6/15
Phân tích
Snowpiercer - Trái hay phải?
Son Kevin
,
12/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
495
Son Kevin
12/6/15
[Review] I am Sam (2001)- IQ, EQ and Love
putu
,
15/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
346
putu
15/6/15
Phân tích
David Fincher - Những khám phá độc đáo
Son Kevin
,
15/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
550
Son Kevin
15/6/15
Review
I am Sam (2001)- IQ, EQ and Love
putu
,
16/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
733
putu
16/6/15
Phân tích
Lynne Ramsay – Chất thơ trong các chi tiết nhỏ
Son Kevin
,
20/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
493
Son Kevin
20/6/15
Review
Đường về nhà (The road home-1999)
putu
,
21/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
942
putu
21/6/15
Review
Cây vĩ cầm đỏ (The red violin 1998)
putu
,
23/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
1,107
putu
23/6/15
Review
Anna Karenina ( 2012)
putu
,
24/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
774
putu
24/6/15
Phân tích
Martin Scorsese – Nghệ thuật im lặng
Son Kevin
,
28/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
480
Son Kevin
28/6/15
Review
Sắc đẹp vĩnh cửu (The Age of Adaline)
Son Kevin
,
29/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
1,075
Son Kevin
29/6/15
Review
Người con gái Đà Nẵng - Hành trình trở về?
putu
,
30/6/15
Trả lời:
0
Đọc:
941
putu
30/6/15
Review
Cánh đồng bất tận (2010)
putu
,
2/7/15
Trả lời:
0
Đọc:
1,472
putu
2/7/15
Review
Accepted (2006)-Một bộ phim truyền cảm hứng “điên rồ”
putu
,
6/7/15
Trả lời:
0
Đọc:
968
putu
6/7/15
Review
It could happen to you (1994) - Sổ xố tình yêu!
putu
,
7/7/15
Trả lời:
0
Đọc:
630
putu
7/7/15
Review
Cô hầu phòng ở Manhattan (Maid in Mahanttan-2002)-Một mô típ khác của Hollywood về lọ lem
putu
,
9/7/15
Trả lời:
0
Đọc:
676
putu
9/7/15
Hiển thị chủ đề từ 1 đến 20 của 151
Tùy chọn hiển thị chủ đề
Xếp chủ đề theo:
Lần gửi bài cuối
Thời gian tạo chủ đề
Tiêu đề (sắp xếp ABC)
Số lượng trả lời
Số lượt xem
Bài viết đầu được yêu thích
Xếp chủ đề kiểu:
Thứ tự giảm dần
Thứ tự tăng dần
Tiền tố:
(Mọi)
Review
Phân tích
Bài học
Chia sẻ
Đang tải...
(Bạn phải Đăng nhập hoặc Đăng ký để đăng bài viết)
Show Ignored Content
Trang 1 của 8 trang
1
←
2
3
4
5
6
→
8
Tiếp
Loading...
Đăng nhập bằng Facebook
Tên tài khoản hoặc địa chỉ Email:
Bạn đã có tài khoản rồi?
Tích vào đây để đăng ký
Vâng, Mật khẩu của tôi là:
Bạn đã quên mật khẩu?
Duy trì đăng nhập

Cache-control: private, max-age=0

X-Frame-Options: SAMEORIGIN

Vary: Accept-Encoding,User-Agent


markdown:
Tài khoản của bạn chưa chứng thực
Bạn phải tích hợp facebook vào tài khoản của bạn, và tài khoản facebook của bạn phải có trên 100 bạn, thì tài khoản của bạn mới được chứng thực.
Nhấn vào nút bên dưới để tích hợp với tài khoản facebook của bạn, hoặc cập nhật lại số bạn bè trên facebook. Xem chi tiết tại đây
Dãn cách tên bằng dấu phẩy(,).
Thảo luận trong 'Thiết bị nhà bếp HCM, Hà Nội' bắt đầu bởi themanh, 20 Tháng bảy 2010.
Liên hệ: 0908103292 -

Server: Apache/2.2.3 (CentOS)


markdown:
|
|
# HCM Cần Bán Cần chuộc Ổ cứng di động SeaGate 1.5TB
Thảo luận trong '
[Laptop, Máy tính bảng HCM, Hà Nội](forums/laptop-may-tinh-bang-hcm-ha-noi.29/)' bắt đầu bởi [xgiang](members/xgiang.18/), [16 Tháng bảy 2010](threads/hcm-can-ban-can-chuoc-o-cung-di-dong-seagate-1-5tb.115737/).
|
|
Thảo luận trong '
[Laptop, Máy tính bảng HCM, Hà Nội](forums/laptop-may-tinh-bang-hcm-ha-noi.29/)' bắt đầu bởi [xgiang](members/xgiang.18/), [16 Tháng bảy 2010](threads/hcm-can-ban-can-chuoc-o-cung-di-dong-seagate-1-5tb.115737/).


markdown:
|
|
# HCM Cần Bán Cần tiền bán Piaggio ET8.150c,ý,giống Lx,cực mới 90%,siêu rẻ 35T
Thảo luận trong '
[Oto, rao vặt mua bán oto HCM, Hà Nội](forums/oto-rao-vat-mua-ban-oto-hcm-ha-noi.32/)' bắt đầu bởi [vatgia](members/vatgia.1710/), [5 Tháng bảy 2010](threads/hcm-can-ban-can-tien-ban-piaggio-et8-150c-y-giong-lx-cuc-moi-90-sieu-re-35t.81998/).
|
|
Thảo luận trong '
[Oto, rao vặt mua bán oto HCM, Hà Nội](forums/oto-rao-vat-mua-ban-oto-hcm-ha-noi.32/)' bắt đầu bởi [vatgia](members/vatgia.1710/), [5 Tháng bảy 2010](threads/hcm-can-ban-can-tien-ban-piaggio-et8-150c-y-giong-lx-cuc-moi-90-sieu-re-35t.81998/).


markdown:
|
|
|
|
QUẢNG CÁO
QUẢNG CÁO
# Long An - Cần sang nhượng Trạm xăng dầu
Thảo luận trong '
[thuê nhà, cho thuê nhà, nhà nguyên căn HCM, Hà Nội](forums/thue-nha-cho-thue-nha-nha-nguyen-can-hcm-ha-noi.33/)' bắt đầu bởi [congnghemoi](members/congnghemoi.1701/), [10 Tháng năm 2010](threads/long-an-can-sang-nhuong-tram-xang-dau.18848/).
|
|
|
|
QUẢNG CÁO
QUẢNG CÁO
Thảo luận trong '
[thuê nhà, cho thuê nhà, nhà nguyên căn HCM, Hà Nội](forums/thue-nha-cho-thue-nha-nha-nguyen-can-hcm-ha-noi.33/)' bắt đầu bởi [congnghemoi](members/congnghemoi.1701/), [10 Tháng năm 2010](threads/long-an-can-sang-nhuong-tram-xang-dau.18848/).


markdown: Vina nguyên kít, zin 100%, tk160, chưa đăng ký thông tin nhé ae mua sim nếu cần thì mình kích hoạt,đăng ký thông tin luôn cho ae 01293 162 162 _300k_ 01293 165 165 _300k_ 01274 391 391 _300k_ 01293 16 8686 _400k_ 01278 10 6868 _550k_ 01293 16 7878 _300k_ 01274 39 1888 _250k_ 01274 39 1666 _250k_ 0127 888 2121---> 250k 0127 888 2626 ---> 250k 0127 888 3737---> 250k 0127 888 4646 ---> 250k 0127 888 4747 ---> 250k 0127 888 4949 ---> 250k 0127 888 5656 ---> 250k 0127 888 5757 ---> 250k 0127 888 6262 ---> 250k 01296.24.25.26 ==== 750k 01296.25.26.27 ==== 750k 01296.27.28.29 ==== 750k 01296.28.29.30 ==== 750k 01296.24.26.28 ==== 750k 01296.25.27.29 ==== 750k 01296.25.35.45 ==== 750k 01296.28.38.48 ==== 750k 01296.28.48.68 ==== 750k 01296.80.81.82 ==== 800k 01296.83.84.85 ==== 800k 01296.84.85.86 ==== 800k 01296.80.82.84 ==== 800k 01296.84.86.88 ==== 800k 01296.83.85.87 ==== 800k 01296.83.86.89 01296.83.86.88 phát tài, phát lộc, phát mãi 900k/e 01296.91.92.93 01296.92.93.94 01296.93.94.95 01296.92.94.96 _850k 01296.93.96.99 01296.91.93.96 mãi nhất, mãi tài, mãi lộc = 1tr/e Pro nào vô up dùm cái nhé Tks Pro (Tâm bất biến giữa dòng đời vạn biến) LH: 0938 10 1000


markdown:
Có lẽ đến cả trong mơ bạn cũng không thể tưởng tượng được công nghệ Honda Riding Assist sẽ khiến cuộc sống biker trở nên “lạc trôi” đến vậy khi có thể dừng đèn đỏ chân không chạm đất mà công gạt chân chống hay để xe tự hành. Nếu đã và đang chạy xe máy, chắc rằng bạn cũng …
[Xem tiếp](http://24hxe.com/honda-riding-assist-cong-nghe-khien-biker-co-the-dung-xe-phong-cach-lac-troi/)

X-Cache: MISS

Accept-Ranges: bytes


markdown: Mocchauflowers xin chân thành cảm ơn quý khách hàng đã đồng hành cùng chúng tôi trong những năm qua! Thông báo! Hiện nay công ty chúng tôi đang tiến hành nhận đặt các đơn hàng bán buôn với số lượng lớn củ giống hoa tulip, lyly, lạy ơn...(tất cả các củ giống đều được nhập khẩu trực tiếp từ Hà Lan, riêng củ giống Lạy ơn có giống xử lý nội đia). Rút kinh nghiệm từ nhưng năm trước, rất nhiều khách hàng liên hệ quá muộn, chúng tôi không đáp ứng được về số lượng cũng như đa dạng sản phẩm cho quý khách hàng. Để có được số lượng hoa đảm bảo đầy đủ màu sắc phong phú ngay từ bây giờ các bạn liên hệ với chúng tôi qua sdt 0942138999 hoặc emailmocchauflowers@gmail.com để đặt hàng. Chúng tôi rất vinh hạnh được giải đáp các thắc mắc của quý khách hàng ! Chúng tôi còn cung cấp số lượng lớn hoa thành phẩm tulip, lyly… được trồng trực tiếp tại Mộc Châu với đầy đủ các màu đa dạng từ nhưng củ giống chất lượng cao qua quy trình trồng cấy nghiêm ngặt, áp dụng công nghệ kĩ thuật cao chúng tôi cho ra những sản phẩm đạt chất lượng tốt với giá cả canh tranh trên thị trường chúng tôi luôn đảm bảo hoa với chất lượng tốt nhất giá thành hợp lý nhất Vui lòng liên hệ trực tiếp với chúng tôi qua số điện thoại 0982051290 hoặc 0942138999. Xin chân thành cảm ơn! Lưu ý: Chúng tôi xin có một vài lưu ý nhỏ đôi với những quý khách hàng đang phân vân trong vấn đề lựa chọn công ty uy tín để đặt hàng. Tết 2015 vừa qua thật sự là một năm rất hkó khăn cho những nhà trồng hoa trên cả nước: Năm nhuận thời tiết bất ổn nên nhiều loại củ giống không đạt yêu cầu, dẫn tới nhiều bà con thất bại nhất là đối với hoa tulip, loai rất mẫn cảm với thời tiết và đòi hỏi các biện pháp sử lý nhanh vì thời gian sinh trưởng ngắn. Chính vì vậy, năm vừa rồi đa phần hoa tulip đã nở từ 15-20/12 tết âm lịch và đều tàn trước tết, xin chia buồn với bà con! Tuy nhiên người ta thường nói “ vàng thì thử lửa” năm vừa rồi không còn chỗ cho sự may mắn, không còn chỗ cho những cơ sở cung cấp củ giống kém uy tín nữa là một năm thực sự đánh giá thực lực của các nghệ nhân trồng hoa trong quá trinh chống chọi lại với thiên nhiên vẫn đưa ra được những đầu hoa đạt tiêu chuẩn cao vào đúng dịp tết để phục vụ quý khách hàng mocchauflowers rất vinh dự là một trong số đó đạt được sự hài lòng của quý khách hàng. Vậy quý khách hàng để có một lựa chọn tốt cho mình cần lưu ý tìm hiểu thật kĩ thông qua những nhà buôn có kinh nghiệm, nghiên cứu thị trường thực tế và đừng quên chúng tôi sẵn sàng tư vấn cho bạn!!! Xin cảm ơn Thân ái: TRẦN THỊ HƯƠNG

Server: nginx


markdown: Cần bán gấp: + 500 kg bông thải B4 + Gần 600 kg Bao Bố + Bình Xịt 10 lít + Máy đo độ ẩm hộc nấm + gần 2 cây màng phủ nông nghiệp + 13 mét vuông lưới che mát + Bạc nilong, bạc xanh, bạc sọc... đủ che mưa che gió cho 130 mét vuông trồng nấm. + Kẽm lớn, kẽm nhỏ, hộc gỗ, giấy quỳ tím, cọc tre..V.V nói chung là các thứ trong vườn Nấm (Cần 1 xe tải lớn để chở hết) Giá cần thanh lý là 4 triệu, mọi người đừng bớt giá vì giá này không đủ tiền vốn mua bông thải và bao bố nữa, coi như các thứ khác là tặng cho anh em vậy. SĐT: 0937.03.06.84 Trung Sẽ hướng dẫn thêm Kỹ thuật và kinh nghiệm thiệt tình để anh em tránh thất bại


markdown:
|
|
РЕКРУТИНГ В МЛМ
Система рекрутинга в МЛМ
Общая база данных спонсоров
МЛМ компании
|
||
|[NHT Global](/nhtglobal/)/ **Персональная страница 16239** **александр**
|
|
![]()
ПРИКЛЕЮ ОБЪЯВЛЕНИЯ 3РУБ - 1ШТУКА
Помогу найти человека(родственника) в Интернете
ИЩУ РАБОТУ, ПОДРАБОТКУ, ЗАРАБОТОК, КУРЬЕРСКИЕ ПОЕЗДКИ (4-6часов в день),ЧАСТНЫЕ ПОРУЧЕНИЯ, РАЗДАМ ЛИСТОВКИ ВОЗЛЕ МЕТРО 1ЧАС-250 РУБ. -С ЧАСТИЧНОЙ ЗАНЯТОСТЬЮ (НЕ ТЯЖЕСТИ!) В г.МОСКВЕ , УЛ.1905 ГОДА
РАЗМЕЩУ ОБЪЯВЛЕНИЯ В ДОСКАХ ОБЪЯВЛЕНИЙ В ИНТЕРНЕТЕ : 50РУБЛЕЙ ЗА 30 МИНУТ РАБОТЫ
ПРОДАМ : ОРИГИНАЛЬНЫЕ ИКОНКИ-СУВЕНИРЫ (НОСЯЩИЕ НА ШЕЕ) : ПО ЦЕНЕ :200 РУБЛЕЙ- 1ШТУКА , выглядят так : овальные, из натурального камня , с лазерным напылением позолота .- лика Христа, св.Богородицы, Георгий- "Победоносец" и т.п.
ИЩУ БИОЛОГИЧЕСКИХ РОДИТЕЛЕЙ ,РОДСТВЕННИКОВ : Я (ПОЛ МУЖСКОЙ) ДЕНЬ РОЖДЕНИЯ 6.03.1979г. В г.КОТЛАС , АРХАНГЕЛЬСКОЙ ОБЛАСТИ
ПРИМУ В ДАР ДЕНЬГИ , ЛЕКАРСТВО : МОВАЛИС , МИДОКАЛМ(- ЭТО ПРИ ОСТЕОХОНДРОЗЕ)
[RESTORRE@MAIL.RU](mailto:RESTORRE@MAIL.RU)
Персональная страница создана:
17.12.2011
Отредактирована:
17.12.2011
Просмотров:
1257
|
|

WARC-Truncated: length

X-Cache: HIT from Backend

Content-Type: text/html


markdown:
## Chào mừng quý vị đến với website của ...
Quý vị chưa đăng nhập hoặc chưa đăng ký làm thành viên, vì vậy chưa thể tải được các tài liệu của Thư viện về máy tính của mình.
Nếu chưa đăng ký, hãy nhấn vào chữ
Nếu đã đăng ký rồi, quý vị có thể đăng nhập ở ngay phía bên trái.
Nếu chưa đăng ký, hãy nhấn vào chữ
**ĐK thành viên**ở phía bên trái, hoặc [xem phim hướng dẫn tại đây](http://daotao.violet.vn/Data/Library/1/Index.html)
Nếu đã đăng ký rồi, quý vị có thể đăng nhập ở ngay phía bên trái.
[Gốc](/)> [VĂN BẢN](/present/list/cat_id/5425676)> [Bộ](/present/list/cat_id/5425679)>
##
TT 32_Đánh giá- xếp loại HS tiểu học
(
*Tài liệu chưa được thẩm định*) **Nguồn:**sưu tầm **Người gửi:** [Hà Việt Chương](/user/show/id/4756697)( [trang riêng](http://amnhacpt.violet.vn)) **Ngày gửi:**16h:27' 30-12-2012 **Dung lượng:**275.6 KB **Số lượt tải:**3 **Số lượt thích:**0 người

## Các ý kiến mới nhất

Content-Type: text/html; charset=utf-8


markdown:
06:18 | 16/11/2016
|TIN LIÊN QUAN|
|
|![]()
|
|
Một trong những điểm nhấn đáng chú ý nhất của Mitsubishi Triton 2017 là xe được trang bị động cơ diesel 2.4L hoàn toàn mới, cho công suất 181 mã lực tại 3.500 vòng/phút và mô-men xoắn cực đại đạt 430 Nm tại 2.500 vòng/phút.
|
|![]()
|Mitsubishi Triton MIVEC vừa được giới thiệu tại Việt Nam|
Đây là thế hệ động cơ Diesel mới nhất của Mitsubishi Motors sở hữu nhiều công nghệ hiện đại. Lần đầu tiên trên thế giới công nghệ điều khiển van biến thiên điện tử MIVEC đã được tích hợp vào động cơ Diesel giúp tăng cường hiệu quả nạp không khí, từ đó nâng cao công suất và mô-men xoắn, giảm tiêu hao nhiên liệu cũng như tiếng ồn và rung động.
|
|![]()
|Triton 2017 là xe bán tải đầu tiên dùng động cơ diesel vật liệu nhôm, công nghệ MIVEC|
Mitsubishi Triton 2017 có kích thước tổng thể là: 5.280mm dài x 1.815mm rộng x 1.780mm cao. Chiều dài trục cơ sở 3.000 mm, khoảng sáng gầm xe 205 mm và bán kính vòng quay tối thiểu 5,9 m.
Mitsubishi Triton 2017 mang phong cách thiết kế J-Line với những đường gân dập nổi trên nắp capo và thân xe. Lưới tản nhiệt mạ crôm, mâm bánh xe thiết kế mới với 2 tông màu khác nhau kích thước 17 inch.
|
|![]()
|Xe dẫn động 4 bánh với khá nhiều chế độ vận hành|
Về nội thất Mitsubishi Triton 2017 được làm mới với vô-lăng dạng 4 chấu tích hợp các nút điều khiển chức năng, ghế ngồi bọc da, ghế lái chỉnh điện 8 hướng. Ngoài ra, xe được trang bị hệ thống giải trí gồm: màn hình cảm ứng 6,1 inch, hệ thống âm thanh 6 loa. Điều hòa tự động 2 vùng, khởi động xe bằng nút bấm.
|
|![]()
|Nội thất Mitsubishi Triton|
Trang bị an toàn nổi bật trên Mitsubishi Triton 2017 gồm: hệ thống cân bằng điện tử và kiểm soát lực kéo ASTC và hệ thống hỗ trợ khởi hành ngang dốc HSA, bên cạnh những trang bị tiêu chuẩn như túi khí an toàn đôi với hệ thống căng đai tự động, hệ thống phanh ABS-EBD…
|
|![]()
|Mitsubishi Triton MIVEC có giá bán 785 triệu đồng|
Mitsubishi Triton 2017 mới được nhập khẩu từ Thái Lan, phiên bản 4x4 AT có giá bán 785 triệu đồng, được giao tới khách hàng từ tháng 12 tới. Khách đặt mua xe trước sẽ được tặng bộ phụ kiện trị giá 65 triệu đồng.
|
|![]()
AutoBikes.vn- Giá xe Mazda tại TP Hồ Chí Minh được điều chỉnh giảm từ 5- 15 triệu đồng và bảo hiểm vật chất giảm còn ...
|
|![]()
AutoBikes.vn- Sau khi duy trì doanh số bán ấn tượng trên 3.000 xe trong tháng 10, Kia công bố ưu đãi cho khách mua xe ...
|
|![]()
AutoBikes.vn- Danh sách 5 xe bán tải bán chạy nhất tháng 10/2016 tại Việt Nam vẫn gồm những tên quen thuộc như: Ford Ranger, Mazda BT-50, ...
|
|![]()
AutoBikes.vn- Danh sách 10 ô tô bán chạy nhất tháng 10/2016 gồm: 3 xe Toyota, 2 xe Kia, 2 xe Honda, 2 xe Mazda và ...
|
|![]()
AutoBikes.vn- Bán ra thị trường 2.430 xe (tăng 14% so với cùng kỳ năm ngoái), Ford Việt Nam lập kỷ lục mới về doanh số ...
|
|![]()
AutoBikes.vn- Toyota Hilux 2017 được trang bị động cơ và hộp số mới có giá bán công bố từ 697 triệu đồng.
**Sơn Đức**

Server: Apache/2.2.15 (CentOS)

Cache-Control: max-age=600, private, must-revalidate


markdown:
Rao vặt
Sưu tầm
Tìm nâng cao
Ðăng nhập
|
Tạo tài khoản
Rao vặt
Sưu tầm
Trang cá nhân
Đăng tin
Trợ giúp
bachhoa24.com
Trang chủ
»
1. Bất động sản
»
Bán-Sang nhượng nhà đất
»
Bán nhà
»
Chi tiết tin
Bán Chung cư Văn Khê CT4 diện tích 89m căn góc, cc CT4 văn khê
Khu vực:
Tp. Hà Nội
- Ngày đăng: 09/11/2011 14:55 - Đã xem: 159
Mã tin
:
1064933
Nâng cấp tin qua ĐTDĐ
Liên hệ
: Hà Nội
Bán Chung cư Văn Khê CT4 diện tích 89m căn góc, cc CT4 văn khê bán gấp
Bán Chung cư Văn Khê CT4 diện tích 89m căn góc, cc CT4 văn khê bán gấp Tôi đang cần bán căn hộ:Tầng 15 căn A3, S= 89m2, giá 22.5tr/m2Tầng 23 căn góc, S= 89m2, giá 22tr/m2Tầng 21 căn B2, S= 108m2, giá 23tr/m2Thông tin chi tiết liên hệ:0984.623.777Chung cu van khe, ct4 van khe can ban, can ho van khe ct4 DT 89m, van khe ha dong S= 89m, du an van khe, can ban ct4 van khe ha dong, chung cư văn khê giá rẻ, chung cu ct4 van khe, bán chung cu van khe dt 108m2
Bản đồ
Phân loại và dự án
Loại BĐS:
Thuộc dự án:
Hình thức thanh toán:
Đặc điểm và cấu trúc
Tình trạng sở hữu:
Tình trạng sở hữu (khác):
Hướng nhà:
Đường trước mặt:
Diện tích mặt sàn (m2):
Mặt tiền rộng (m):
Diện tích sử dụng (m2):
Phòng ngủ:
Phòng khách:
Nhà bếp:
Phòng tắm:
Tầng:
Lợi thế và tiện nghi
Lợi thế vị trí:
Tiện nghi căn nhà:
Thiết bị có sẵn:
An ninh- An toàn:
Tiện nghi khác:
Ngày hết hạn:
01/01/2013 14:55
Các tin khác cùng người đăng
»
Hoanghoakttc An Hoa
bán chung cư văn khê ct4 căn góc 89m2 giá 21tr* chính chủ bán căn hộ chung cư 89m ct4 văn khê, bán chcc ct4 văn khê tầng 16 căn 89m
(115)
Bán chung cư ct4 văn khê giá hấp dẫn Chung cư CT4 Văn khê tầng 20 căn goc DT 89m2 căn góc ban công hướng ĐN-ĐB. Giá bán 21 triệu/ m2 Chung cư CT4 Văn .. .
Tp. Hà Nội
21/11/2011
Chung cư văn khê CT4, diện tích 89m2, tầng 12 chính chủ, chính chủ bán căn hộ 89m ct4 văn khê giá tốt, 89m ct4 văn khê
(94)
Chung cư văn khê CT4, diện tích 89m2, tầng 12 chính chủ Chính chủ Cần bán căn hộ toà CT4 văn khê, đã giao nhà, ở ngay, diện tích 89m2 tầng 14 thiết .. .
Tp. Hà Nội
21/11/2011
chung cư văn khê ct5 62m2 tầng 15 chính chủ* bán căn hộ chung cư 62m ct5 văn khê chính chủ,
(115)
Tôi đang có căn chung cư văn khê tòa ct5 tầng 15 diện tích 62m2, hướng đông nam, 2 phòng ngủ, 2 vệ sinh, cuối năm nhận nhà vị trí: khu đô thị văn .. .
Tp. Hà Nội
21/11/2011
chung cư văn khê ct5 62m2 tầng 15 chính chủ, 62m văn khê tầng trung, dự án ct5 văn khê diện tích 62m
(123)
Tôi đang có căn chung cư văn khê tòa ct5 tầng 15 diện tích 62m2, hướng đông nam, 2 phòng ngủ, 2 vệ sinh, cuối năm nhận nhà vị trí: khu đô thị văn .. .
Tp. Hà Nội
21/11/2011
Chung cư An Bình Tower Cổ Nhuế đóng đợt đầu chỉ 300tr, An binh tower co nhue
(136)
Vị trí dự án : Cổ Nhuế - Từ Liêm – Hà Nội. Chủ đầu tư: Cty CP Thương mại và Dịch vụ tổng hợp An Bình. Chung cư cao 24 tầng: Bao gồm 2 tầng hầm, 3 .. .
Tp. Hà Nội
18/11/2011
Các tin khác cùng người đăng
»
Hoanghoakttc An Hoa
(86)
Các tin đăng trước cùng danh mục
»
Trang chủ
»
1. Bất động sản
»
Bán-Sang nhượng nhà đất
»
Bán nhà
Xem từ
1
đến
15
(của
16857
Rao vặt)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
...
@Bán chung cư Intracom_chỉ với 19tr/ m2@ LH 0166. 544. 1519
(157)
@Bán chung cư Intracom_chỉ với 19tr/ m2@ LH 0166. 544. 1519 Tôi cần tiền nên cần chuyển nhượng gấp, chấp nhận bán lỗ Chung cư Intracom trung văn thuộc .. .
19
triệu
/ m2
Tp. Hà Nội »
Q. Thanh Xuân
09/11/2011
Bán nhà 30m2x3tầng khu vực Lê Văn Lương, gia 2,8tỷ. lh Toàn 0977948581
(176)
Cần bán nhà 30m2x3tầng, vẫn đang cho thuê, điện nước đầy đủ, nhà gần ngay cầu Lê văn Lương, gần dự án trung tâm thương mai sắp triển khai. Nhà cách .. .
2,800,000,000
tỷ
/ căn
Tp. Hà Nội »
Q. Thanh Xuân
09/11/2011
Bán căn hộ Xa La, Chung cư Xa La CT4B, S = 52,3m2
(147)
Chung cu xa la, can ho xa la, chung cư xa la, căn hộ xa la, Chung cu xa la, can ho xa la, chung cư xa la, căn hộ xa la, Chung cu xa la, can ho xa la, chung .. .
Tp. Hà Nội
09/11/2011
chung cư ct4 văn khê tầng 16 căn a3 89m2 giá 21tr
(131)
Cần bán căn hộ chung cư CT4 văn khê tầng 16-căn A3 diện tích 89m2 ,ban công hướng ĐB-TB vị trí đẹp căn góc nhìn về hà nội . Đóng 70% GTHD .giá bán .. .
Tp. Hà Nội
09/11/2011
@@Văn phú vicotoria@Giá rẻ nhất thị trường !@***
(114)
ng cư Văn phú Victoria, chung cu van phu Victoria, cc Victoria van phu !@ *** @@ Văn phú vicotoria@ Giá rẻ nhất thị trường !@ *** Mr. Thắng : 09083582222 .. .
Tp. Hà Nội
09/11/2011
bán chung cư n07b3 dịch vọng căn hộ 506 tầng 5 căn 06 86m2
(170)
bán chung cư n07b3 dịch vọng căn hộ 506 tầng 5 căn 06 Căn hộ 506 toà B3, ĐN2, DT 86m2, hướng ĐB, gốc 15tr/ m2. 2 phòng ngủ, 2 vệ sinh tôi đang cần .. .
Tp. Hà Nội
09/11/2011
Căn hộ ct3 trung văn, đã hoàn thiện, giá 27. 5tr
(131)
Cần bán gấp căn hộ 73m2 thuộc tòa chung cư CT3 khu đô thị mới Trung Văn. Căn hộ thuộc, giá gốc 16. 5tr/ m2, hướng đông nam, đông bắc. Tháng 10 giao .. .
Tp. Hà Nội »
Q. Thanh Xuân
09/11/2011
#Bán chung cư Dương Nội cần bán gấp, chủ nhà chịu lỗ#
(183)
#Bán chung cư Dương Nội cần bán gấp giá rẻ nhất thị trường% : google - chung cư dương nội, dương nội residentials, lê văn lương residentials, chung .. .
20
đ
/ 1m2
Tp. Hà Nội »
Q. Thanh Xuân
09/11/2011
Chung cư CT3 Trung văn DT=100m tầng 9 cuối năm 2011 giao nhà
(122)
Căn hộ ct3 trung văn, chung cư ct3 trung văn gồm 3 tòa đơn nguyên, tòa nhà 18 tầng, 1 tầng hầm. Cần bán căn hộ tòa đơn nguyên 2. căn hộ có diện tích .. .
Tp. Hà Nội
09/11/2011
IJC AROMA - Mua căn hộ không mất tiền
(141)
Tin Tức: Mua căn hộ không phải trả tiền? http: //www. vietnamnet. vn/ vn/ kinh-te/ 45349/ giai-bai-toan- nha-o-cho-chuyen-gia-tai-binh- duong. html Bình .. .
2,000,000,000
đ
/ căn
Bình Dương »
Tx. Thủ Dầu Một
09/11/2011
chung cư 609 trương định, căn hộ 609 trương định, can ho 609 truong dinh
(116)
Tôi cần nhượng suất mua 01 căn hộ ( ngoại giao) tại dự án mới : 609 Trương Định, Hoàng mai, Hà Nội của Tập đoàn dầu khí làm chủ đầu tư. Dự án nằm .. .
Tp. Hà Nội
09/11/2011
Bán nhà quận 9, P.Tăng Nhơn Phú B. Dt: (4x12)m2. Giá: 1,4 tỷ.
(233)
Vị trí: Cách Đình Phong Phú 30m. Gần chợ Nhỏ, song song với đường Lê Văn Việt .Cách ủy ban phường Tăng Nhơn Phú B 100m. Gần trường ĐH Giao thông Vận .. .
1,400
triệu
/ căn
Tp. Hồ Chí Minh »
Q. 9
09/11/2011
Bán nhà MT đường số 17 - Nguyễn Văn Tăng, Q.9
(186)
Vị trí: ngay UBND phường Long Thạnh Mỹ, trường Cảnh Sát, khu Công Nghệ Cao, Suối Tiên, Bến xe Miền Đông, Làng ĐH Quốc gia TPHCM DT: (7, 79 x 17)m2, .. .
1,800,000,000
đ
/ căn
Tp. Hồ Chí Minh »
Q. 9
09/11/2011
Bán nhà MT đường 200 - Dương Đình Hội, P.Phước Long B, Q.9.
(154)
Vị trí đẹp khu dân cư đông ổn định, gần trường học P. Long, chợ P. Long, dự án Khang Điền- Ehome, cách Coop Mark XLHN - Lê Văn Việt 1, 5km DT: (11 x .. .
1,500,000,000
đ
/ căn
Tp. Hồ Chí Minh »
Q. 9
09/11/2011
Bán nhà MT đại lộ 3, phường Phước Bình, Quận 9
(355)
Vị trí đẹp ngay Đại Lộ III, cạnh chung cư Trường Thọ - Phước Bình, Tiếp giáp Q2 và khu sân Gold Bắc Rạch Chiếc, về Q1 chỉ mất 10 phút xe máy. Diện .. .
2,700
triệu
/ căn
Tp. Hồ Chí Minh »
Q. 9
09/11/2011
Xem từ
1
đến
15
(của
16857
Rao vặt)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
...
Xem thêm
»
Trang chủ
»
1. Bất động sản
»
Bán-Sang nhượng nhà đất
»
Bán nhà
(85,886)
Tìm liên quan
»
Bán Chung cư Văn Khê CT4 diện tích 89m căn góc, cc CT4 văn khê
Đang xem » Bán Chung cư Văn Khê CT4 diện tích 89m căn góc, cc CT4 văn khê
1. Bất động sản
|
2. Việc làm
|
3. Xe cộ
|
4. Máy tính- Máy văn phòng
|
5. Điện tử- điện máy
|
6. Thời trang- Mỹ phẩm
|
7. Đồ chơi, Thú- Cây cảnh
|
8. Mặt hàng khác
|
9. Vật tư thiết bị chuyên
|
10. Dịch vụ
|
11. Học hành
|
12. Đối tác - Cộng đồng
Quảng cáo
|
Liên hệ
|
Sơ đồ Website
|
Quy chế họat động
|
Chính sách bảo mật
|
Giải quyết tranh chấp
© 2017
BachHoa24.com
- Cty TNHH Hệ Thống Phần Mềm Hữu Hiệu.
MST: 0307247568, ngày cấp: 17/02/2009, nơi cấp: Sở Kế Họach và Đầu Tư Tp. HCM.
Trụ sở: 85 Trần Thái Tông, P.15, Q.Tân Bình, Tp. HCM. Tel: 08-6678-1085. Hotline: 0908-191095.
BachHoa24.com không bán sản phẩm trực tiếp, chỉ chuyển tải thông tin hộ người đăng tin.
Xem qui định sử dụng

Set-Cookie: cookie_detector=proei_cookie_value; expires=Fri, 24-Mar-2017 18:08:20 GMT; path=/; domain=bachhoa24.com

Cache-Control: public


markdown:
|
|
Tp. Hồ Chí Minh 20/06/2012
![]()
| 185,000,000 đ
|
/ nền
Bình Dương »
H. Bến Cát
12/05/2012 |
|
Đất Bình Dương – sổ đỏ thổ cư 100% - Thuộc Khu hành chính – Dân cư đông - Thuận lợi đầu tư buôn bán Nhiều vị trí đẹp với giá rẻ chỉ 1, 2 triệu/ m2, .. .
| Xem từ
|1 đến 15 (của 4516 Rao vặt) | 1
|
![]()
|Xem thêm|
|
|
|
|
|
© 2017
|
MST: 0307247568, ngày cấp: 17/02/2009, nơi cấp: Sở Kế Họach và Đầu Tư Tp. HCM.
Trụ sở: 85 Trần Thái Tông, P.15, Q.Tân Bình, Tp. HCM. Tel: 08-6678-1085. Hotline: 0908-191095.
BachHoa24.com không bán sản phẩm trực tiếp, chỉ chuyển tải thông tin hộ người đăng tin.

Set-Cookie: cookie_detector=proei_cookie_value; expires=Fri, 24-Mar-2017 17:43:43 GMT; path=/; domain=bachhoa24.com


markdown:
|
|
Tp. Hà Nội »
Q. Thanh Xuân
18/01/2013
![]()
Tp. Hồ Chí Minh »
Q. 7
21/12/2012 |
|
MS Co. , Ltd – nhà phân phối độc quyền gạch nhựa MS GALAXY DECO TILE. Công ty chúng tôi chuyên phân phối, thi công, hoàn thiện công trình sàn gạch .. .
| Xem từ
|1 đến 15 (của 2238 Rao vặt) | 1
|
![]()
|Xem thêm|
|
|
|
|
|
© 2017
|
MST: 0307247568, ngày cấp: 17/02/2009, nơi cấp: Sở Kế Họach và Đầu Tư Tp. HCM.
Trụ sở: 85 Trần Thái Tông, P.15, Q.Tân Bình, Tp. HCM. Tel: 08-6678-1085. Hotline: 0908-191095.
BachHoa24.com không bán sản phẩm trực tiếp, chỉ chuyển tải thông tin hộ người đăng tin.

Set-Cookie: cookie_detector=proei_cookie_value; expires=Fri, 24-Mar-2017 18:25:10 GMT; path=/; domain=bachhoa24.com


markdown:
|
|
| 7,000,000 đ
|
/ Tháng
Tp. Hồ Chí Minh 20/06/2016
![]()
| 6,000,000 đ
|
/ Tháng
Tp. Hồ Chí Minh 14/06/2016 |
|
Tuyển Gấp 5 nhân viên lễ tân hoặc kế toán làm việc tại văn phòng không yêu cầu kinh nghiệm: - 7 nhân viên tư vấn hỗ trợ khách hàng lương 7-8 triệu / .. .
| Xem từ
|1 đến 15 (của 9559 Rao vặt) | 1
|
![]()
|Xem thêm|
|
|
|
|
|
© 2017
|
MST: 0307247568, ngày cấp: 17/02/2009, nơi cấp: Sở Kế Họach và Đầu Tư Tp. HCM.
Trụ sở: 85 Trần Thái Tông, P.15, Q.Tân Bình, Tp. HCM. Tel: 08-6678-1085. Hotline: 0908-191095.
BachHoa24.com không bán sản phẩm trực tiếp, chỉ chuyển tải thông tin hộ người đăng tin.

Set-Cookie: cookie_detector=proei_cookie_value; expires=Fri, 24-Mar-2017 19:03:52 GMT; path=/; domain=bachhoa24.com


markdown:
# Совершенствование системы менеджмента (149398)
[Посмотреть архив целиком](/filearray/file-info-159226.html)
**Глава вторая** **: “Процесс принятия управленческих решений”**
**Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений**
Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.
Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.
Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.
В менеджменте решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.
В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.
*Первый принцип *–
это принцип
организационного
соответствия.
Форма организации
должна быть
приспособлена
к бесперебойному
осуществлению
связей, что
облегчает как
процесс принятия
решений, так
и контроль за
их выполнением.
Нельзя не учитывать
и того факта,
что полномочия
и ответственность
все больше
переходят "из
рук в руки".
Только возлагая
на менеджеров
ответственность
за результаты
их решений
можно подготовить
лучшие руководящие
кадры. *Второй принцип *:
политика, стратегия
и цели должны
быть настолько
четко сформулированы,
чтобы они позволяли
принимать
решения общего
характера,
касающихся
новых видов
деятельности,
выходящей за
пределы сегодняшних
потребностей. *Третий принцип*
требует иметь
достаточное
количество
надежных данных
об изменяющейся
обстановке,
необходимых
для поддержания
эффективных
связей между
менеджерами
высшего уровня
и более низкими
уровнями
функционирующих
подразделений
организации.
Чрезвычайно
важно производить
отбор имеющихся
данных таким
образом, чтобы
менеджеры
высшего уровня
имели в своем
распоряжении
только те факты,
которые им
действительно
нужны, и не были
перегружены
не относящимся
к делу фактическим
материалом. *Четвертый принцип*
предусматривает
гибкость, без
которой могут
остаться
неиспользованными
бесчисленные
возможности.
При идеальных
условиях (наличие
точных критериев,
ясных целей
и полной информации)
потребность
в менеджерах,
принимающих
решения, была
бы невелика.
ЭВМ смогла бы
ответить на
любой вопрос.
К сожалению
мы живем далеко
не в идеальном
мире и постоянно
существует
потребность
в квалифицированных
менеджерах,
определяющих
оптимальные
направления
действий организации.
По своей природе
перечисленные
принципы являются
универсальными
и их необходимо
придерживаться
в управленческой
и предпринимательской
деятельности.
Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что менеджеры обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.
Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Наиболее распространенный тип решений – это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.
Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий.
На
*первой стадии*
главная задача
состоит в правильной
постановке
цели решения.
Любой процесс
принятия решения
должен начинаться
с осознания
необходимости
его принятия.
Важно, прежде
всего, задаться
вопросом о
самом выборе,
который предстоит
сделать. Такие
вопросы способствуют
выполнению
трех задач:
показать связь
решения с
необходимостью
сделать выбор;
задают направление
в поиске альтернатив;
исключают
альтернативы,
лежащие за
пределами
поставленной
цели.
Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:
1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.
2. Почему это решение необходимо?
3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возникает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа.
*Вторая стадия*
связана с
установлением
критериев
решения. Так
как о решениях
судят прежде
всего по полученным
результатам,
то с их рассмотрения
разумно и начать
процесс выбора.
Эти результаты
именуются
"критериями
решения" и
представляют
собой основу
фактически
осуществляемого
выбора. Менеджерам
важно четко
представлять,
чего они хотят
достичь. Ключевой
вопрос в данном
случае таков:
"Какие факторы
следует учитывать,
делая выбор?"
Этот вопрос
порождает ряд
факторов, которые
должны быть
учтены при
выборе решения.
В ситуации
группового
принятия решения
постановка
такого вопроса
предполагает,
что лица, на
деятельность
которых должно
повлиять данное
решение, будут
иметь возможность
высказать
свои предположения,
требования.
На
*третьей стадии *менеджер
проводит разделение
критериев по
принципу их
важности для
организации.
Критерии имеют
различное
значение. Например,
одни критерии
представляют
собой обязательные
ограничения,
тогда как другие
просто фиксируют
желательные
характеристики.
чтобы принять
достаточно
эффективное
решение, следует
разделить
критерии на
жесткие ограничения
и желательные
характеристики,
без которых
можно было бы
и обойтись.
Затем важно
проранжировать
критерии, отнесенные
к категории
желательных.
В принятии
управленческих
решений, конечно,
неизбежны и
компромиссы.
Например,
предпочтете
ли вы более
быстрой поставке
более низкую
цену? Готовы
ли вы пожертвовать
скоростью
ремонта ради
лучшего качества
обслуживания?
На
*четвертой стадии *осуществляется
выработка
альтернатив.
При обсуждении
стандартных
решений это
не составляет
проблемы. Например,
при сравнении
различных мест
расположения
нового пункта
питания. При
рассмотрении
других типов
решений, особенно
новаторских,
этот шаг более
сложный.
*Пятая стадия *выделяется
для сравнения
выработанных
на предыдущей
стадии альтернатив.
Квалифицированное
принятие решений
требует выработки
ряда альтернатив,
сравнивая их
и выбора наилучшей.
Иногда все
варианты решения
выглядят хорошими
и ни одно не
кажется преимущественным.
Поэтому, чтобы
сделать выбор,
менеджер нуждается
в определенных
средствах для
сравнения
альтернатив.
Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: "Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанять временных рабочих". Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: "Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли она быть эффективно сделана на стороне?", "Когда работа будет закончена?" и др.
Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.
На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг – аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.
Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.
Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным
На
*шестой стадии*
определяется
риск, которому
может быть
подвергнута
фирма в случае
выбора конкретной
альтернативы.
В предпринимательской
деятельности
выявление риска
может варьировать
от сложного
вероятного
анализа в моделях
исследования
операций до
чисто интуитивных
догадок, которые
можно представить
вопросами типа:
"Как вы думаете,
что они (покупатели
или же производители-конкуренты)
предпримут,
когда мы объявим
о повышении
цен?" нас интересует
рабочий инструмент
менеджеров,
которым можно
пользоваться
быстро и эффективно
и который не
требует сложного
математического
аппарата.
чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Подчеркнем важность рассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.
Вот некоторые случаи риска. Если, например, строительство здания не будет завершено вовремя, то придется задержать открытие парикмахерской. Или другой пример. Если в студгородке спрос летом упадет, то может сократится товарная выручка. Эти виды риска характеризуют некоторые типичные побочные эффекты, которые следует учитывать в предпринимательском деле.
На
*седьмой стадии *разрабатывающий
решение делает
оценку риска.
Знать о существовании
риска важно,
но недостаточно.
Необходимо
определить
его значимость.
При оценке
риска учитываются
такие факторы,
как вероятность
и серьезность.
При помощи
фактора вероятности
формируется
суждение о том,
что то или иное
событие действительно
произойдет.
Фактор серьезности
позволяет
сформировать
суждение о
степени влияния
события на
ситуацию, если
оно произойдет.
На
*восьмой стадии*
принимается
решение. Количественные
показатели
степени риска
помогают принять
обоснованное
решение. Ведь
эти данные
позволяют
сравнивать
показатели
эффективности
альтернатив.
Следует отметить,
что показатели
степени риска
прямо не связаны
между собой,
пока нет такой
формулы, которая
позволила бы
их сравнить.
Поэтому следует
поставить
вопрос: "Стоит
ли дополнительная
эффективность,
которую можно
получить, того
риска, на который
я иду?" Обычно
менеджеры не
стремятся
минимизировать
риск, а идут на
риск приемлемый
и контролируемый.
Делая выбор,
менеджер анализирует,
взвешивает
целый ряд суждений.
Очень важно
эти суждения
четко рассортировать.
Ведь решение,
которое нужно
принять, основывается
на определенной
сумме оценочных
суждений. Однако
встречаются
в практике
предпринимательства
и неоднозначные
(двойные) решения,
которые именуются
*бинарными.*
В бинарном
решении представлены
две диаметрально
противоположные
альтернативы.
Обычно это
конкурирующие
альтернативы,
которые вынуждают
делать выбор
"да/нет", "или/или".
Например, открывать
еще одну мастерскую
или нет. Эти
решения отличаются
высокой степенью
неопределенности.
Краткий характер
альтернатив
заставляет
тех, кто принимает
решение, занимать
полярно противоположные
позиции, что
зачастую парализует
выбор. Бинарное
решение отражает
неестественное
положение
вещей. Эта
неестественность
вызывается
ограничениями,
накладываемыми
на выбор. Ограничения
типа "да или
нет", "делать
или не делать"
резко сужают
возможности
выбора. Поэтому
очень не многие
решения следует
представлять
в таком виде.
Большинство
бинарных ситуаций
возникает в
результате
того, что не
проводится
серьезный и
углубленный
анализ проблемы.
К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:
1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.
2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.
3. нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать "да" или "нет", культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.
4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых менеджер, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.
При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.
Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновационного процесса.
В
случаях, когда
ни одна из известных
альтернатив
не представляется
подходящей,
можно использовать
метод
*оптимизации критериев.*
Главная идея
данного метода
состоит в
предположении,
что комбинирование
лучших черт
известных
альтернатив
может привести
к более эффективному
решению. Эта
процедура
применяется
для того, чтобы
помочь принять
решение в ситуациях,
где традиционные
методы выработки
альтернатив
не дают или же
не могут дать
приемлемых
результатов. *Первый шаг *в
применении
метода оптимизации
критериев –
это составление
полного перечня
желаемых конечных
результатов,
то есть критериев.
Поскольку
альтернатив
пока нет и оценивать
нечего, их называют
"критериями
для конструирования".
*Критерии для конструирования альтернатив*
создают стимулы
и задают направления
для творческого
выдвижения
идей.
На
*втором шаге *берется
по очереди
каждый критерий
и конструируются
"идеальные"
решения по
достижению
конечного
желаемого
результата.
В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи).
Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.
*Следующий шаг *–
это сравнение
каждой из оптимальных
идей на предмет
их взаимной
поддержки. Они
могут оказаться
естественными
комбинациями,
которые взаимно
усиливают,
дополняют друг
друга. Такие
комбинации-элементы
должны немедленно
связываться
и использоваться
в качестве
основы для
будущей окончательной
альтернативы.
Конечным результатом
всей этой работы
должна стать
такая комбинация
идей, которая
превратилась
бы в эффективную
новаторскую
"синергическую
альтернативу".
*Синергической альтернативой *называется
такая комбинация
идей, совокупный
эффект которой
превышает
простую сумму
эффектов этих
идей, взятых
в отдельности.
Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.
Приведем пример использования метода оптимизации критериев. Скажем, крупный заказ некоего клиента потребовал разработки новой программы обучения мастеров для вновь открываемого завода. Цель решения – разработать программу подготовки 20 новых мастеров для завода, который будет открыт в ближайшие полгода.
Критерии конструирования: время обучения – 4 месяца; время обучения – 20 дней; расходы на обучение – 1 тыс. грн. на одного мастера; добиться качества руководства в среднем звене на уровне действующего завода; новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем месте и т.д. Теперь каждый критерий берется так, как если бы он был единственным фактором выбора, и ставится следующий вопрос: "Как может выглядеть идея, максимально отвечающая данному критерию?"
Некоторые из возможных ответов приведены в таблице.
**Данные для определения оптимальных критериев**
|
||
|
|
|
Время обучения – 2 мес.
Время обучения – 10 дней
Расходы на обучение – 1 тыс. грн. на одного мастера
Добиваться качества руководства в среднем звене на уровне действующего завода
Новые мастера должны уметь организовать обучение на рабочем месте
|
|
Обучение вообще не нужно, использовать работающих мастеров
Для сокращения времени теоретических занятий использовать методы программированного обучения
Повысить отдачу обучения, совместив его с практической деятельностью
Попытаться получить госсубсидию на обучение. Во время обучения использовать бракованные детали с целью экономии средств, использовать в качестве преподавателей собственные кадры
Перевести несколько работающих мастеров на новый завод
Организовать месячную стажировку новых мастеров на старом заводе
Перевести инструкторов на должности мастеров на 6 месяцев
Варианты решений в колонке "идеи" представляют собой выработанные предложения, на основе каждого из критериев в отдельности. Выдвинутые предложения не сразу подвергаются оценке или обсуждению. Следующий шаг состоит в преобразовании этих весьма произвольно выработанных идей в единую конструкцию, которая вбирает преимущества каждой из них.
В нашем примере несколько идей оказались реально неосуществимыми и их необходимо отбросить. В частности, программированное обучение отвергается на том основании, что за два месяца его наладить невозможно. Другие же идеи были проанализированы на предмет взаимной совместимости и поддержки. В результате появилась возможность создать такой вариант решения, который включал бы многие из выдвинутых идей в согласованную программу обучения мастеров. В нашем примере окончательное решение состоит из последовательности мероприятий: перевод на шесть месяцев штатного инструктора на должность линейного мастера на новом заводе с конкретным заданием организовать обучение на рабочем месте; перевод 8 мастеров с действующего завода на новый завод с целью обеспечения приемлемого уровня руководства. Эти мастера ознакомлены с методами обучения и будут подготавливать недостающих новых мастеров на средства, полученные от государственной программы профессионального обучения.
Можно сделать вывод, что метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства.
Таким образом, при использовании причинно-следственного анализа при принятии управленческих решений особое внимание следует обратить на такие положения.
Несмотря на очевидность различий понятий "симптомы", "причины", "следствия", в практике управленческой деятельности довольно часто они подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению и тиражированию.
Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад" от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему – означает уже начать ее решение.
Эволюция форм принимаемых решений в сфере предпринимательской деятельности обнаруживает тенденцию усиления роли инновационного решения, являющегося реакцией менеджеров на ситуацию, когда требуется принять решение в условиях отсутствия приемлемых альтернатив, или когда они должны вырабатывать новые и более эффективные пути разрешения проблемы или достижения поставленной цели. В условиях перехода от централизовано управляемой экономики к смешанной данная тенденция приобретает черты закономерности.
Важным предметом внимания менеджеров в условиях формирующегося рынка в Украине является коммерческий риск и проблема управления им. Здесь заслуживает внимание в первую очередь несколько моментов. Во-первых, риск в условиях рынка всегда персонифицирован. Во-вторых, наличие фактора риска является своеобразным стимулом для предпринимателей экономить средства и ресурсы, вынуждая фирмы сверхтщательно анализировать вложения капитала, закупать ресурсы, нанимать высококвалифицированную рабочую силу. В-третьих, риск как неотъемлемая черта предпринимательства должен принимать лишь после тщательных расчетов и анализа.
Бинарное решение всегда необходимо оценивать с учетом его природы. А именно, оно есть результат неквалифицированного руководства и высокой степени неопределенности или же оно есть результат тщательной аналитической выработки управленческого решения, в процессе чего устраняется неопределенность.
Метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства.
**2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений.**
В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.
Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.
Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.
В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.
В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).
Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.
Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.
Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.
Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.
Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.
Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.
Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.
Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.
Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой – руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.
Ясное , логически стройное, по возможности математическая постановка задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и , что самое важное, не нужной.
Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.
Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.
Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)
Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.
Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение – более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое , но содержащее какие-либо погрешности.
Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика.
Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений ,определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.
В современных условиях хозяйствования у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.
**3. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.**
При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
*Личностные оценки руководителя.*
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований , посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл Компьютер". Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.
Пример:
*Система ценностей фирмы "Эппл"* *Эмпатия по отношению к потребителям *(пользователям).
Мы предлагаем
изделия высшего
качества, которые
удовлетворяют
реальные потребности
и представляют
ценность длительного
пользования...
Мы искренне
заинтересованы
в разрешении
затруднений
потребителя
и не идем на
компромисс
с нашей этикой
ради прибыли. *Достижение целей (агрессивность).*
Мы ставим
агрессивные
цели и заставляем
себя добиваться
их осуществления.
Мы признаем,
что живем в
уникальное
время, считая
наши изделия
средством
изменения
труда и жизни
людей. Это –
приключение,
и мы участвуем
в нем вместе. *Позитивный социальный вклад.*
Как корпоративный
гражданин
фирма стремится
быть экономическим,
интеллектуальным
и социальным
активом в тех
сообществах,
в которых мы
работаем. Но
в первую очередь
мы надеемся
сделать этот
мир местом
более удобным
для жизни. Мы
создаем изделия,
которые расширяют
возможности
человека,
освобождают
людей от тяжелой
нудной работы,
и помогает им
добиваться
большего, чем
они могли бы
сделать в одиночку. *Индивидуальные достижения.*
Мы рассчитываем
на увлеченность
и достижения
каждого на
более высоком
уровне, чем по
отрасли в целом.
Только таким
путем мы получим
прибыль, необходимую
нам для достижения
других корпоративных
целей. *Дух коллективизма.*
Работа в командах
важна для успеха
фирмы "Эппл",
поскольку она
неподъемна
для любого
отдельно взятого
человека. Мы
приветствуем
взаимодействие
работников
с руководителями
любого уровня,
обмен идеями
и предложениями
ради повышения
эффективности
фирмы и качества
жизни. Мы поддерживаем
друг друга и
вместе радуемся
победам и
вознаграждениям. *Качество (совершенство).*
Мы заботимся
о том, что производим.
В изделия фирмы
"Эппл" мы закладываем
качество, рабочие
характеристики
и ценность
такого уровня,
который обеспечивает
нам уважение
и преданность
потребителей. *Вознаграждения.*
Мы признаем
вклад каждого
человека, высокие
результаты
деятельности.
Мы признаем
также, что
вознаграждения
должны быть
моральными
и денежными
одновременно,
и стремимся
создать атмосферу,
в которой каждый
сможет почувствовать
ощущение приключения
и радости, работая
для фирмы "Эппл". *Хорошее управление. *Отношение
менеджеров
к своим работникам
имеет первостепенное
значение. Работники
должны иметь
основания
доверять мотивам
и честности
своих начальников.
Руководство
отвечает за
создание
продуктивной
среды, в которой
расцветают
ценности фирмы
"Эппл".
Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения.
*Среда принятия решения.* *определенности, риска или неопределенности.*
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно
немногие
организационные
и персональные
решения принимаются
в условиях
определенности.
Однако они
имеют место
и зачастую
элементы более
крупных решений
можно рассматривать
как определенные.
Авторы и исследователи
экономико-математических
методов называют
ситуации с
наличием
определенности
*детерминистскими.*
РИСК.
К решениям,
принимаемым
в условиях
*риска*,
относятся
такие, результаты
которых не
являются
определенными,
но *вероятность*
каждого результата
известна. Вероятность
определяется
как степень
возможности
свершения
данного события
и изменяется
от 0 до 1. Сумма
вероятностей
всех альтернатив
должна быть
равна единице.
В условиях
определенности
существует
лишь одна
альтернатива.
Наиболее
желательный
способ определения
вероятности
– объективность.
Вероятность
*объективна*,
когда ее можно
определить
математическими
методами или
путем статистического
анализа накопленного
опыта. Пример
объективной
вероятности
заключается
в том, например,
что монета
ложится вверх
"решкой" в 50%
случаев. Другой
пример – прогнозирование
уровня смертности
населения
компаниями,
занимающимися
страхованием
жизни. Поскольку
все население
служит базой
эксперимента
(опыта), страховые
актуарии могут
с высокой точностью
предсказать,
какой процент
людей определенного
возраста умрет
в этом, следующем
и т.д. годах. По
этим данным
они определяют,
сколько страховых
взносов они
должны получить,
чтобы оплатить
заявления о
выплате страхового
вознаграждения
и тем не менее
иметь прибыль.
Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма "Рэдио Корпорейшн оф Америка" потеряла 500 млн. долл. Вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма "Зенит Корпорейшн", зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма "Сони" после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.
Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, в том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал "Космополитен" в противовес "Тайм".
Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.
Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.
Во
многих случаях
организация
не располагает
достаточной
информацией
для объективной
оценки вероятности,
однако, опыт
руководства
подсказывает,
что именно
может скорее
всего случится
с высокой
достоверностью.
В такой ситуации
руководитель
может использовать
суждение о
возможности
свершения
альтернатив
с той или иной
*субъективной*
или *предполагаемой вероятностью.*
Ставки на скачках,
которые делаются
до начала забегов,
– пример определения
предполагаемой
вероятности.
Люди располагают
информацией
и опытом – они
знают, как выступала
лошадь в других
соревнованиях
– но этого
недостаточно
для установления
объективной
вероятности.
Решение компании о том – страховать или нет свой парк автомобилей – хороший пример решения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что аварии будут, а если будут – то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долларов. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс. долл. В действительности аварий может случится меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс. долл., независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условиях определенности.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решение министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает – как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.
Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме "Дюпон" для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл показывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившиеся подождать оказались в выигрыше. Фирма "Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг" разработала процесс цветного копирования в 1961 г.; а фирма "Ксерокс" первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма "Беркли Фото" и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.
*Информационные ограничения.*
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.
Выгода
и издержки по
большей части
субъективно
оцениваются
руководителем,
что, в особенности,
относится к
оценке руководителем
стоимости
собственного
времени и ожидаемых
в результате
принятия решения
улучшений.
В
ы
г
о
д
а
### Расходы на информацию Расходы Расходы
#### Вариант А Вариант В Вариант С
Рисунок 1. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.
На рис.1 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту "А" выгода от каждой дополнительной единицы и информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию предельного дохода и предельных издержек в экономических науках.) В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.
По варианту "В" расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис. За нею руководству не следует стремится к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.
По варианту "С" выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации – обязательно лучше.
*Поведенческие ограничения.*
Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы – это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
*Негативные последствия.*
Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В тоже время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и , возможно, снизится производительность.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
* Взаимозависимость решений.*
В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит – покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом – на отделах сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.
### Случайные файлы
|Файл|

Set-Cookie: dle_hash=deleted; expires=Thu, 01-Jan-1970 00:00:01 GMT; Max-Age=0; path=/; httponly

Content-Type: text/html; charset=windows-1251


markdown:
Thứ năm, 23/02/2017
Quảng cáo
|
Liên hệ
|
RSS
Trang chủ
Sự kiện
Nhân vật
Hồ sơ
Đối thoại
Muôn màu
Video
Tìm
Trang chủ
\
Video
Tìm kiếm video
AFF Suzuki Cup
Cúp châu Âu
Việt Nam
Anh
Tây Ban Nha
Đức
Pháp
Italia
World Cup
Euro
Quốc tế
Clip sưu tầm
John Terry “cân nhắc” giải nghệ sớm vì bơi
Video
10:35 - 03/08/2016
Khắc Chiến
Sau trận thua Real tại giải giao hữu quốc tế các CLB (ICC) các cầu thủ Chelsea đã có buổi thư giãn bên một bể bơi hạng sang. Cụ thể là các cầu thủ đã có cuộc thi bơi tự do (không chuyên) cự ly 50m. Tại đây John Terry đã phát hiện ra mình ngoài tài năng về bóng đá còn có năng khiếu về bơi lội khi anh đã về nhất chặng. Cứ đà này John Terry nhiều khả năng giải nghệ sớm, tập trung cho bơi lội tham dự Olympic 2020 cũng nên.
Chế độ xem lớn
Ý KIẾN BẠN ĐỌC
Bình luận
Ý kiến của bạn sẽ được biên tập trước khi đăng. Xin vui lòng gõ tiếng Việt có dấu
tối thiểu 10 chữ
tiếng Việt có dấu
không chứa liên kết
Gửi bình luận
×
Close
Thông tin thêm
Tên của bạn
Email
Đóng
Xác nhận
Video khác
Vòng 5 cup FA
Wolves 0-2 Chelsea
06:00 | 19/02/2017
Vòng 5 FA Cup
Millwall 1-0 Leicester
01:30 | 19/02/2017
Vòng 23 La Liga
Real Madrid 2-0 Espanyol
01:20 | 19/02/2017
Lượt đi vòng 1/8 Champions League
Bayern Munich 5-1 Arsenal
05:42 | 16/02/2017
Lượt đi vòng 1/8 Champions League
Real Madrid 3-1 Napoli
05:38 | 16/02/2017
Lượt đi vòng 1/8 Champions League
PSG 4-0 Barcelona
05:12 | 15/02/2017
Lượt đi vòng 1/8 Champions League
Benfica 1-0 Dortmund
05:10 | 15/02/2017
Vòng 24 Serie A
Cagliari 0-2 Juventus
06:10 | 13/02/2017
Vòng 22 La Liga
Atletico Madrid 3-2 Celta Vigo
06:00 | 13/02/2017
Vòng 22 La Liga
Las Palmas 0-1 Sevilla
05:40 | 13/02/2017
Vòng 24 Serie A
Inter Milan 2-0 Empoli
23:34 | 12/02/2017
Vòng 22 La Liga
Alaves 0-6 Barcelona
00:40 | 12/02/2017
Bán kết cúp nhà Vua
Barcelona 1-1 Atletico Madrid
05:00 | 08/02/2017
Vòng 23 Serie A
Juventus 1-0 Inter Milan
05:00 | 06/02/2017
Vòng 23 Serie A
AC Milan 0-1 Sampdoria
21:00 | 05/02/2017
Vòng 23 Serie A
Bologna 1-7 Napoli
07:10 | 05/02/2017
Xem theo ngày
Trước
1
2
3
4
5
Sau

Cache-Control: private


markdown:
![ Nguyễn Văn Toàn](http://buiphan.net/styles/qduy/xenforo/avatars/avatar_male_l.png)
- Hoạt động cuối:
- 4/2/15
- Tham gia ngày:
- 4/2/15
- Bài viết:
- 0
- Được thích:
- 0
- Điểm:
[0](members/nguyen-van-toan.21700/trophies)
- Giới tính:
- Nam
- Sinh nhật:
- 17/8/59 (Tuổi: 57)
### Chia sẻ trang này
# Nguyễn Văn Toàn
Thành viên, Nam, 57
- Nguyễn Văn Toàn được nhìn thấy lần cuối:
- 4/2/15
-
- Đang tải...
- Đang tải...
-
### Giới thiệu
- Giới tính:
- Nam
- Sinh nhật:
- 17/8/59 (Tuổi: 57)
### Tương tác
- Đang tải...

Server: LiteSpeed


markdown:
## Không chỉ phái đẹp mà rất nhiều nam giới cũng đau đầu vì mụn trứng cá và băn khoăn tìm
**cách trị mụn trứng cá cho nam**. Vậy bạn đã làm gì khi gặp phải tình trạng này?
## Bạn có thể loại bỏ mụn trứng cá cho mình bằng nhiều cách. Và 1 trong những
**cách trị mụn trứng cá cho nam** khá hiệu quả là trị mụn bằng các mặt nạ dưỡng da sau:
**Trị mụn từ quả mướp đắng**
Trị mụn từ loại quả này khá đơn giản. bạn có thể làm như sau:
Trị mụn từ quả mướp đắng
- Quả mướp đắng rửa thật sạch
- Thái mướp đắng thành lát mỏng
- Giã nhuyễn rồi vắt lấy nước,
- Thoa nước mướp đắng lên các nốt mụn hằng ngày vào buổi tối trước khi đi ngủ.
- Để khoảng 20 phút rồi rửa sạch lại da với nước lạnh. Áp dụng cách làm này đều đặn trong thời gian dài bạn sẽ thấy hiệu quả tuyệt vời.
[Cách trị mụn trứng cá](http://cachtrimuntrungca.org) cho nam từ lá mướp non
Có thể trị mụn trứng cá từ lá mướp non
Lá mướp non có tác dụng làm đẹp hiệu quả mà không phải ai cũng biết và tận dụng nó. Một trong những công dụng làm đẹp của lá mướp non chính là trị mụn trứng cá.
Bạn có thể trị mụn trứng cá từ lá mướp non với các làm sau:
- Lá mướp non rửa sạch, để ráo rồi giã vắt lấy nước cốt.
- Rửa sạch mặt bằng nước hoa hồng hoặc sữa rửa mặt.
- Bôi nước cốt lá mướp non lên vùng da có mụn.
- Để khoảng 30 phút và rửa lại mặt với nước lạnh.
Không nên sờ nặn mụn để tránh bị nhiễm trùng
Với cách trị mụn trên, bạn nên thực hiện vào buổi tối trước khi đi ngủ trong 1 khoảng 2 tháng để đánh bay mụn trứng cá. Nếu bạn là người bận rộn thì cũng nên cố gắng thực hiện 2 đến 3 lần/ tuần để có hiệu quả cao.
Bên cạnh việc thực hiện các
**cách trị mụn trứng cá cho nam** như trên, bạn cần lưu ý là không nên sờ nặn các mụn để tránh bị nhiễm trùng. Đồng thời, bạn cần chú ý ăn nhiều rau xanh và uống nhiều nước để loại bỏ chất cặn bã trong cơ thể – 1 trong những nguyên nhân gây mụn trứng cá.

Server: Apache/2.2.27 (CentOS)


markdown:
|Giấc Mơ Tuổi Teen|
|Chào mừng bạn đến với diễn đàn "Giấc mơ tuổi teen" cùng chia sẽ , giao lưu , thảo luận ...... Bạn hãy đăng nhập để tham gia diễn đàn ...|
Giấc Mơ Tuổi Teen
![]()
Admin:
Chúc các bạn trong diễn đàn Giacmotuoiteen.cow.vn một năm mới an khang thịnh vượng vạn sự như ý => thành viên GMTT --- Admin: ĐT:01286660682 : Chúc toàn thể lớp a10 có được một cái tết thật an lành --- bohoapk: Chúc tất cả mọi người trong Forum ăn tết vui vẻ, bước sang năm mới gặp nhiều may mắn trong học tập và công việc ^^!--- HATAKE † KAKASHI: 2K Vô Đối ^_^ --- 01683503879 lovely_peves
![]()
![]()
Admin Tạo
|Quảng cáo|
![]()
|Âm Nhạc|
February 2017
![]()
![]()
|Tìm kiếm|
|Keywords|
|Social bookmarking|
![]()
|Top posters|
HATAKE † KAKASHI
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()

X-XSS-Protection: 1; mode=block

Cache-Control: post-check=0, pre-check=0

X-Content-Type-Options: nosniff

Vary: User-Agent

P3P: CP="IDC DSP COR ADM DEVi TAIi PSA PSD IVAi IVDi CONi HIS OUR IND CNT"


markdown: Champlain College News: Bag It on Friday Night at Champlain

Server: GSE


markdown:
-
[Đang bảo trì toàn forum, AE báo lỗi & yêu cầu hỗ trợ tại đây !!!](http://choimobile.vn/threads/69828)
Hiện tại BQT đang tiến hành nâng cấp bảo trì toàn forum ChoiMobile, anh em trong quá trình sử dụng nếu gặp bất cứu lỗi gì vui lòng báo lỗi hoặc yều cầu hỗ trợ tại topic này !!! Cảm ơn anh em, chúc anh em nghỉ tết vui vẻ mạnh khỏe
-
[Hướng Dẫn Sử Dụng Diễn Đàn](http://choimobile.vn/threads/25)
- Phương châm hoạt động của diễn đàn?
- Đối với anh em mới lập nick cần chú ý gì?
- Đối với anh em tìm ROM cần chú ý gì?
- Dành cho anh em vọc vạch, mod ROM?
-
**ANH EM CHÚ Ý CHỈ SỬ DỤNG CÁC HOST SAU ĐỂ UPLOAD/DOWNLOAD FILE !**
[bán iphone 5 cũ màu đen 32gb máy như mới giá 5tr7](threads/ban-iphone-5-cu-mau-den-32gb-may-nhu-moi-gia-5tr7.42536/)
Thảo luận trong '
[Bán điện thoại](forums/ban-dien-thoai.59/)' bắt đầu bởi [hoangnhoknguyen](members/hoangnhoknguyen.102773/), [16 Tháng 1 2015](threads/ban-iphone-5-cu-mau-den-32gb-may-nhu-moi-gia-5tr7.42536/).

Set-Cookie: xf_brsa_count=1; expires=Thu, 22-Feb-2018 18:32:21 GMT; Max-Age=31535999; path=/


markdown:
用户名
密码
邮箱登录
2010年10月20日 星期一
首页
综合信息
工作动态
文件通知
环境统计
业务管理
质量管理
会议信息
地方信息
空气质量预报
环境监测
监测法规
监测技术
监测培训
监测报告
监测仪器
监测网络
应急监测
验收监测受理
党群工作
党务公开
党风廉政建设
工会园地
青年论坛
妇女之声
群众路线邮箱
共产党员网
当前位置：
中国环境监测总站
>
监测仪器
>
标准规范
标准规范
2008-05-22 11:32:17
HJ/T 175-2005 酸雨自动监测仪技术要求及检测方法
2008-05-22 11:24:13
HJ/T 48-1999烟尘采样器技术条件
2008-05-22 11:22:04
HJ/T 47-1999烟气采样器技术条件
2008-05-22 11:19:59
HJ/T 46-1999 定电位电解法二氧化硫测定仪技术条件
2008-05-22 11:17:43
HJ/T 93-2003 PM10采样器技术要求及检测方法
2008-05-22 10:57:55
HJ/T 374-2007 总悬浮颗粒物采样器技术要求及检测方法
2008-05-22 10:31:08
HJ/T 376-2007 24小时恒温自动连续环境空气采样器技术要求及检测方法
2008-04-28 14:23:33
HJ/T 96-2003 pH水质自动分析仪技术要求
2008-04-28 14:21:51
HJ/T 101-2003 氨氮水质自动分析仪技术要求
2008-04-28 14:19:36
HJ/T 97-2003 电导率水质自动分析仪技术要求
2008-04-28 14:17:05
HJ/T 100-2003 高锰酸盐指数水质自动分析仪技术要求
2008-04-28 14:13:17
HJ/T 377-2007 环境保护产品技术要求 化学需氧量(CODcr)水质在
2008-04-28 14:05:31
HJ/T 99-2003 溶解氧（DO）水质自动分析仪技术要求
2008-04-28 14:01:58
HJ/T 353-2007 水污染源在线监测系统安装技术规范（试行）
2008-04-28 13:54:16
HJ/T 356-2007 水污染源在线监测系统数据有效性判别技术规范
2008-04-28 13:44:12
HJ/T 354-2007 水污染源在线监测系统验收技术规范（试行）
2008-04-28 13:35:28
HJ/T 355-2007 水污染源在线监测系统运行与考核技术规范（试行）
2008-04-28 11:40:41
HJ/T 372-2007 水质自动采样器技术要求及检测方法
2008-04-28 11:31:52
HJ/T 98-2003 浊度水质自动分析仪技术要求
2008-04-28 11:26:08
HJ/T 191-2005 紫外（UV）吸收水质自动在线监测仪技术要求
2008-04-28 11:21:32
HJ/T 102-2003 总氮水质自动分析仪技术要求
2008-04-28 11:17:35
HJ/T 103-2003 总磷水质自动分析仪技术要求
2008-04-28 10:15:03
HJ/T 104-2003 总有机碳（TOC）水质自动分析仪技术要求
共23条
共1页
第1页
每页30条
焦点新闻
总站召开党委中心组（扩大）学习会议
总站开展“三严三实”第三次专题学习研讨
挖掘数据质控问题 提升数据质量水平
监测总站召开“转型发展回头看”讨论会 ...
总站质量管理室PM2.5比对场建成并投入使用
2013年第一期环境监测质量管理培训班在...
关于举办2013年生态环境监测技术培训班...
关于举办2013年第一期水质自动监测技术...
关于举办2013年第二期环境空气质量监测...
中央国家机关工委常务副书记杨衍银在总...
更多>>
图片新闻
中国环境监测总站...
中国环境监测总站...
全国环境保护工作...
陈吉宁就大气污染...
站长致辞
|
法律声明
|
网站地图
|
联系我们
主办单位：中国环境监测总站 地址：北京市朝阳区安外大羊坊8号（乙） 邮编：100012 联系电话：010-84943000 E-mail:
webmaster@cnemc.cn
Copyright@ 2010 CNEMC 京ICP 备05007617号