text:
Phương pháp nào cho tuyển dụng nhân sự hiệu quả?
Phương pháp nào cho tuyển dụng nhân sự hiệu quả?Ngày nay mỗi nhà tuyển dụng đều có các phương pháp tuyển dụng nhân sự khác nhau tùy vào ngành nghề mà mỗi nhà tuyển dụng yêu cầu ứng viên đáp ứng được vị trí tuyển dụng đó trong Doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên thì dù có phương pháp tuyển dụng như thế nào đi nữa thì người mà nhà tuyển dụng hướng tới là ứng viên của mình.
Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc
Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viênNghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba khái niệm: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với tổ chức chưa cao của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tài
Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tàiTheo Brian Tracy, các chuyên gia nhân sự ước tính rằng một lần tuyển dụng thất bại sẽ làm cho công ty tổn thất một khoảng chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó.
Các kiểu cưng chiều nhân viên tại các công ty
Các kiểu cưng chiều nhân viên tại các công tyMột trong những yếu tố quản trị nhân sự được các chuyên gia quản lý đánh giá là quan trọng và hiệu quả nhất là “cưng chiều” nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, đôi khi độc đáo, để giữ lại những nhân viên tốt nhất.
Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan trọng?
Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan trọng?Ngày nay, việc nói rằng sự Lãnh đạo rất quan trọng đã trở thành điều hiển nhiên. Tất cả chúng ta đều biết và nhiều người từng chứng kiến việc thiếu sự lãnh đạo đã đem lại những tổn thất gì cho tổ chức.
Thứ Ba, 30 tháng 9, 2014
Một nhân viên năng lực là một kho báu của doanh nghiệp
tìm kiếm và phát triển những “nhân tài chưa lộ diện” luôn là một khâu quan trọng trong chiến lược nhân sự của các công ty. Tuy nhiên, bài toán hóc búa đối với bạn là phải phát hiện và đánh giá đúng tiềm năng của đội ngũ nhân viên trong công ty mình. Nếu chỉ dựa vào các báo cáo đánh giá năng lực nhân viên thì bạn vẫn có thể bỏ sót người tài.
Các bản báo cáo đôi lúc khá phiến diện bởi chỉ dựa vào những tiêu chí nặng tính hình thức. Phần lớn các báo cáo không nêu bật được ưu điểm vượt trội hứa hẹn tài năng, sở trường của nhân viên, hay ngược lại, quá chú trọng vào điểm yếu mà không chỉ ra cụ thể những điểm yếu nào có thể khắc phục để giúp nhân viên hoàn thiện hơn. Những báo cáo như thế khiến bạn khó kiểm soát khả năng thật sự của các nhân viên, thậm chí tạo tâm lý bất an về chất lượng của đội ngũ nhân viên, khiến quá trình tuyển dụng - sa thải cứ lặp đi lặp lại, gây lãng phí nhân tài và mất ổn định cho sự phát triển của công ty.
Vậy làm thế nào để bạn có thể phát hiện và nuôi dưỡng những nhân viên có triển vọng trong công ty mình?
- Hãy quan sát để phát hiện những sở trường, năng khiếu của nhân viên trong công ty. Điều đó không có nghĩa là bạn, vốn đã bận rộn với trăm ngàn công việc của một giám đốc điều hành, phải đầu tư thời gian để theo dõi sát sao các nhân viên trong hoạt động thường nhật. Nhưng các nhà quản lý luôn có nhiều cách để thâm nhập thực tế như tham quan các địa điểm làm việc, hội ý với các quản lý cấp duới và các đội nhóm… Quan trọng là bạn nên tranh thủ tăng cường tiếp xúc với nhân viên, nói cho họ biết bạn đánh giá cao những ưu điểm nào để họ có thể bộc lộ hết khả năng của mình. Qua giao tiếp, bạn cũng tạo nên mối quan hệ thân mật, hoà đồng với nhân viên nhiều hơn, tạo cho họ tâm lý tốt khi làm việc trong công ty.
- Nhìn nhận, tiếp cận hành động và ý tưởng của nhân viên bằng con mắt chiến lược của nhà quản lý. Nhà phát minh nổi tiếng Thomas Edison đã từng nhìn vào những sợi chỉ khâu để có được ý tưởng về sợi dây tóc bóng đèn. Vậy bạn cũng nên áp dụng lối tiếp cận sáng tạo, vượt qua những quan điểm và nguyên tắc làm việc không còn hợp thời để liên tưởng đến triển vọng và khả năng đặc biệt của nhân viên. Bạn hãy thâu tóm các đặc thù của một nhà quản lý và gắn với các năng khiếu cụ thể để xem những năng khiếu ấy hội tụ ở cá nhân nào trong số các nhân viên của mình. Nếu một nhân viên phòng hành chính luôn gây ấn tượng cho bạn bằng các bản báo cáo chi tiết, chính xác, bạn nên cân nhắc xem, biết đâu nhân viên hành chính này lại phù hợp cho vị trí quản lý dự án tương lai?
- Cần biết lắng nghe nhân viên của mình. Một sự trớ trêu dễ xảy ra trong việc chọn lọc và cất nhắc nhân tài lên vị trí quản lý là việc bạn không nắm rõ tâm nguyện của người đó, để rồi phân công họ vào một nhiệm vụ mới mà họ không say mê chút nào. Dùng người không đúng chỗ sẽ làm giảm hiệu quả thành công, thậm chí thất bại hoàn toàn! Bạn hãy tiến hành một cuộc trưng cầu ý kiến, hay đúng hơn là thu thập những mong muốn của nhân viên mình. Hãy để tự họ nói lên họ có khả năng nhất trong lĩnh vực nào, họ đánh giá sở trường của mình như thế nào và sẽ cống hiến cho tập thể ra sao. Đồng thời, bạn hãy ghi nhận những góp ý của nhân viên về việc xây dựng và phát triển công ty. Nếu thực hiện kỹ lưỡng khâu này, thật sự mở lòng để lắng nghe những ý kiến tâm huyết ấy, bạn sẽ thu thập được rất nhiều thông tin bổ ích cho việc phát triển công ty, cũng như tìm thấy các nhân tài trong tương lai.
- Khi bạn có linh cảm tốt về một nhân viên nào đó, bạn nên trao đổi, tham khảo ý kiến những nhân viên trực tiếp làm việc với anh ta nhằm củng cố niềm tin của bạn về con người này. Tuy nhiên, bạn cần tiến hành hết sức tế nhị và khéo léo, tránh để các nhân viên biết được dụng ý của bạn. Hơn nữa, bạn cũng nên nhận biết thái độ ganh tỵ nhỏ nhen để chọn lọc và bác bỏ ý đồ phủ nhận năng lực của đồng nghiệp trước cấp quản lý.
- Không nên vội đánh giá nhân viên chỉ vì sai lầm của họ. Trong trường hợp một nhân viên mà bạn ưu ái lại liên tục mắc sai lầm, bạn có thể sẽ cân nhắc và phân vân về năng lực của nhân viên đó. Bạn nên dành thời gian để tra cứu lại hồ sơ, CV, xem bản ghi chép hoặc nhớ lại những ấn tượng đầu tiên của bạn về nhân viên ấy. Trao đổi với quản lý cấp dưới để có biện pháp nâng đỡ nhân viên này nhằm giúp anh ta tránh những sai lầm tiếp theo. Như vậy là bạn đã tạo được niềm tin và cơ hội cho nhân viên để họ hoàn thiện bản thân, tiếp tục thể hiện năng lực và cống hiến tốt hơn cho công ty mình. Nhân tài cũng không thể tránh khỏi sai lầm, nhưng nếu họ có thể đứng dậy sau thất bại của ngày hôm nay, họ sẽ vững chãi hơn trên con đường đi đến với thành công trong tương lai.
- Hãy lấy yếu làm mạnh! Vẫn chỉ là sai lầm của nhân viên, song bạn nên tiếp cận những sai lầm này từ góc độ khác. Với tư duy của một nhà quản lý kinh nghiệm, bạn nghĩ xem, tại sao nhân viên của bạn lại mắc phải lỗi đó? Nó thể hiện đặc điểm nào của nhân viên ấy? Chẳng hạn như một anh chàng trẻ tuổi trong công ty, chỉ trong một ngày đã trình cho bạn bản kế hoạch sản phẩm được sắp xếp lộn xộn và không theo trình tự nào. Tính cẩu thả của anh ta đáng bị nhắc nhở ngay, nhưng phía sau đó có thể chính là kỹ năng nắm bắt và tổng hợp thông tin nhanh đến bất ngờ mà các nhân viên khác không có được.
- Nên tạo cơ hội cho các nhân viên được hoán đổi vị trí cho nhau. Bạn hãy thiết lập một chương trình tập sự ngay trong nội bộ công ty mình. Nhân viên có thể hoán đổi vị trí cho nhau, hoặc dành thời gian theo dõi công việc của nhau trong vòng một hoặc vài ngày. Với lối tiếp cận thú vị này, nhân viên sẽ có cơ hội học hỏi và trao đổi những thông tin hữu ích cho vị trí làm việc của mình. Tuy nhiên, bạn hãy yêu cầu các nhân viên báo cáo nghiêm túc về kết quả, thu hoạch cá nhân sau chương trình thử nghiệm. Bản thu hoạch phải nêu rõ những kinh nghiệm họ đúc kết được từ vị trí mới, kèm theo đó là những ý tưởng đóng góp để xây dựng công việc tốt hơn. Như vậy, bạn có thể phát hiện ra năng lực của nhân viên trong vị trí và vai trò khác nhằm có biện pháp bồi dưỡng, nâng cao giá trị của những nhân viên giỏi thật sự. Quá trình phát triển của một nhân tài có nhiều nét tương đồng với quy trình trồng tỉa: một hạt giống tốt phải được gieo cấy, ươm mầm, chăm sóc mới có thể cho trái ngọt lành. Tương tự, một nhân viên có tiềm năng, nếu được trợ giúp để vượt qua nhiều giai đoạn thử thách và đào thải của môi trường cạnh tranh, mới có thể vươn lên toả sáng. Trên đây chỉ là những gợi ý mang tính chất tham khảo nhằm giúp bạn phát hiện, tiếp cận những nhân tài còn ở dạng tiềm ẩn trong công ty mình. Họ thật sự là kho báu lớn của công ty bạn đấy!
Quantri.Vn
Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém
Câu hỏi luôn khiến các nhà quản lý đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một nhân viên có năng lực bỗng trở nên yếu kém và bộc lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu trả lời chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.
Hãy giả sử rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Nhân viên này không ngừng thể hiện tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ các thành viên khác trong công ty, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn thành công việc theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của nhân viên này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.
Tuy nhiên, gần đây, bỗng dưng các ưu điểm trên biến mất. Nhân viên này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra cáu kỉnh, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia dường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.
Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng nhân viên này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt tình và hiệu suất công việc của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và dường như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?
Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc liên quan đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp nói chuyện với họ.
Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn nói chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị đôi chút cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của nhân viên hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân viên, xem xét lại các nhân tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các ý kiến của bộ phận nhân sự về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản miêu tả công việc của nhân viên để hiểu được chính xác nhân viên đang thực sự làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi nói chuyện với nhân viên. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi bất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng phí thêm thời gian nữa!
Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân viên tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi thảo luận với bạn, nhân viên sẽ không có nơi “ẩn náu an toàn” nào để trở về).
Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân viên. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó nảy sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên nhất trí nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.
Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao tiếp hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc nói chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi nói chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không biểu lộ chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân viên. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn thiện cảm luôn thể hiện trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công việc của nhân viên.
Hãy bắt đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong quá khứ của nhân viên, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của nhân viên cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.
Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự tiếp xúc qua ánh mắt, bạn có thể bắt đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn thẳng thắn và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong quá khứ…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài yếu tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hiện công việc, số lần vắng mặt, hành vi không bình thường….
Hai là bạn có thể nói xa xôi hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm trạng) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giải thích của nhân viên rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có lẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, chứng cứ thu thập được để cho nhân viên thấy “không phải mọi việc đều ổn”.
Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự quyết đoán mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân viên về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể nhân viên không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn liên quan đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân viên thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.
Thông thường, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào bàn bạc về các cách thức giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Giải pháp có thể là những khoá đào tạo bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc thích hợp hơn hay các yêu cầu hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân viên cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại tinh thần. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc tìm kiếm một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân viên giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động tiêu cực mà các sự kiện, vấn đề đã ảnh hưởng đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp nhân viên ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để thảo luận và giúp đỡ nhân viên giải quyết khúc mắc, thì yếu tố then chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công việc trong quá khứ. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có liên quan, là đi đến một giải pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.
Quantri.Vn
Thứ Sáu, 26 tháng 9, 2014
Thứ Năm, 25 tháng 9, 2014
Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng để "Chiêu mộ" nhân tài
Hãy thử tưởng tượng ai đó nói với bạn “Tôi đang làm việc cho Google”. Chắc chắn, bạn sẽ thốt lên đầy ngạc nhiên xen lẫn ngưỡng mộ “Ồ, thế à?” Quả thật, ngày nay được làm việc với những công ty lớn như Google luôn là niềm tự hào của nhiều người. Yếu tố nào đã tạo nên sức hấp dẫn của các nhà tuyển dụng hàng đầu như thế? Câu trả lời nằm ở thương hiệu tuyển dụng nhân sự - nam châm thu hút nhân tài về “đầu quân”.
Thương hiệu chung và thương hiệu riêng
Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có chiến lược xây dựng thương hiệu của mình. Tuy nhiên một số nhà quản trị lại chỉ chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, mà xem nhẹ thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự. Một số doanh nghiệp khác thì chủ trương thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự (thương hiệu riêng) nên độc lập với thương hiệu doanh nghiệp (thương hiệu chung). Đây là những quan niệm sai lầm vì thương hiệu tuyển dụng là một thành phần quan trọng của thương hiệu doanh nghiệp vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp để thu hút nhân tài về “đầu quân”.
Giá trị của thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự
Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.Trước hết, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng. Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chức thì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không phù hợp ứng tuyển vào công ty. Quan trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển dụng hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôn tìm kiếm nơi xứng đáng để “dụng võ”.
Vậy làm thế nào để xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự thật hiệu quả? Dưới đây là một số điều bạn cần lưu ý:
Định vị nhân tài thật rõ ràng
Bạn cần xác định được nhân tài mình muốn thu hút là ai. Hãy tìm hiểu những điều mà họ quan tâm, những mục tiêu, ước mơ và giá trị mà họ đang tìm kiếm ở một nhà tuyển dụng.
Xác định giá trị có thể mang lại cho người lao động
Người lao động thường chỉ muốn làm việc cho những doanh nghiệp có khả năng mang lại cho họ giá trị vật chất hoặc tinh thần nào đó. Trong đó, giá trị tinh thần như niềm tự hào là quan trọng nhất. Chẳng hạn, Google truyền đạt thông điệp rằng mọi nhân viên của họ sẽ được tạo điều kiện tối đa để góp sức vào “đại nghiệp” giúp mọi người trên toàn thế giới truy xuất thông tin miễn phí. Vì vậy, bạn cần xác định những giá trị quan trọng nhất mà doanh nghiệp có thể mang lại cho người lao động. Đây chính là “chất liệu” giúp bạn tạo ra những thông điệp marketing đắt giá để thu hút nhân tài.
Hoạch định chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn
Tất cả các thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự hiện nay đều được xây dựng trong nhiều năm. Muốn hoạch định được chiến lược đúng đắn, nhà quản trị cần có tầm nhìn xa về đường hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, kết nối được giá trị của thương hiệu tuyển dụng với thương hiệu sản phẩm và thương hiệu công ty. Chú ý là bạn cần đặt ra mục tiêu rõ ràng cho từng thời kỳ để việc hoạch định chiến lược thương hiệu thành công.
Khai thác tối đa sức mạnh của phương tiện truyền thông
Với chiến lược xây dựng thương hiệu tuyển dụng trong tay, bạn cần chọn phương tiện truyền thông phù hợp và hiệu quả. Mỗi nhà quản trị có sự lựa chọn khác nhau, nhưng theo các chuyên gia thì bạn nên dùng trang web tuyển dụng của công ty như “vũ khí” chính. Trang web này sẽ truyền tải thông điệp đến ứng viên rằng công ty là nơi thích hợp để họ tạo dựng sự nghiệp. Bạn còn có thể dùng các công cụ hỗ trợ khác như bài viết PR trực tuyến (online) hoặc ngoại tuyến (offline) về công ty hoặc video và hình ảnh giới thiệu về những giá trị và văn hóa của công ty.
Đo lường hiệu quả của việc xây dựng thương hiệu
Trong quá trình xây dựng thương hiệu, bạn cần thường xuyên theo dõi mức độ thành công mình đã đạt được bằng nhiều cách khác nhau. Chẳng hạn, hãy thử đề cập về công ty của bạn tại một buổi tiệc, và để ý xem có bao nhiều người biết và ấn tượng chung của họ về công ty là tiêu cực hay tích cực. Một cách khác là dựa trên chất lượng hồ sơ ứng viên mà bạn nhận được khi đăng thông báo tuyển dụng. Thậm chí, bạn còn có thể đánh giá danh tiếng của công ty dựa trên số nhân viên của mình mà các đối thủ săn đón.
Làm cách nào để tuyển dụng và giữ chân nhân tài luôn là một vấn đề khiến các nhà quản trị doanh nghiệp “đau đầu”. Tuy nhiên, nếu có được một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự thì mọi chuyện sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Vì thế, bạn hãy dành sự đầu tư tương xứng cho việc xây dựng thương hiệu này. Rất có thể một ngày nào đó, nhân viên công ty của bạn cũng sẽ tự hào về nơi họ làm việc giống như Google hiện nay vậy!
(Nguồn Vietnamworks.Vn)
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
1 Hoạch định nguồn nhân lực là gì?
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".
Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?
- Khi nào doanh nghiệp cần họ?
- Họ cần phải có những kỹ năng nào?
- Doanh nghiệp đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạnthường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
2. Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân lực?
Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;
2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực;
3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực;
4 Lập kế hoạch thực hiện;
5 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
Dưới đây, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng bước.
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn:
.Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
.Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
.Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
.Sản xuất ở qui mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:
.Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
.Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
.Thời gian: khi nào thì cần?
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn
Nhân lực hiện có tại doanh nghiệp.
Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau
Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm
Việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn
Và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.
Các chính sách quản lý nguồn nhân lực ( tuyển dụng , đào tạo ,khen thưởng, kỷ luật v.V.)
Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:
Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
Phong cách quản lý.
Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đãvạch ra.
Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
.Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
.Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
.Kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức;
.Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
.Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Khi đánh giá, bạn cần phải:
.Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;
.Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;
.Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.
P5media.Vn
Cách viết một bản mô tả công việc
Làm thế nào để viết một bản mô tả công việc tốt? Một thực tế đáng tiếc trong quản lý nhân sự tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là bản mô tả công việc thường được coi như một bản giao việc, chủ yếu liệt kê các đầu việc một cách sơ sài, dẫn đến bản mô tả công việc chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các lưu ý cần thiết để viết một bản mô tả công việc tốt.
Hiểu đúng về bản mô tả công việc
Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển dụng , đào tạo nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở hướng dẫn để nhân viên thực hiện công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức.
Các nguyên tắc cơ bản trong viết mô tả công việc
1. Mục tiêu công việc
Bản mô tả công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công việc: “vị trí này tồn tại để làm gì cho công ty?”. Đây chính là mục tiêu công việc phù hợp với các chức năng chính yếu mà vị trí này đảm nhận. Ví dụ, đối với vị trí Trưởng phòng nhân sự có chức năng đề xuất chính sách nhân sự, theo dõi và tư vấn thực hiện chính sách thì mục đích có thể là “Bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân lực cho công ty thông qua việc thực hiện các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”
2. Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hiện được từng chức năng này, bản mô tả công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chủ yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.
Nhiệm vụ được mô tả với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Mô tả “làm cái gì” chứ không mô tả “làm như thế nào”.
Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp xếp theo thứ tự quan trọng và trình tự thực hiện, đồng thời nên được diễn tả ngắn gọn và rõ rang. Một số bản mô tả công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không mô tả hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hiện công việc.
Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có mô tả yêu cầu kết quả kỳ vọng tổng thể cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hiện công việc đối với người quản lý cũng như tiêu chí thực hiện công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.
3. Quyền hạn và trách nhiệm
Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hiện các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu trách nhiệm cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn chủ yếu thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các trách nhiệm chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người liên quan tới quá trình thực thi nhiệm vụ.
4. Yêu cầu năng lực
Đây là những yêu cầu về năng lực cần thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là mô tả về năng lực của các cá nhân thực tế tại công ty. Các yêu cầu năng lực cơ bản có thể bao gồm học vấn, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
Như vậy, để viết một bản mô tả công việc tốt sẽ cần nhiều thông tin hơn so với một danh sách các công việc thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản mô tả công việc được xây dựng một cách bài bản chắc chắn sẽ là công cụ đắc lực trong quản lý nhân sự và quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Nguồn: Internet
Bạn vẫn chưa thăng tiến trong sự nghiệp: Nguyên nhân do đâu?
Thăng tiến trong sự nghiệp luôn là khát vọng và mục tiêu lớn của hầu hết các bạn trẻ hiện nay. Để thực hiện được điều này, ngoài việc chuẩn bị một kế hoạch hoàn hảo cho sự nghiệp của mình, các bạn cần phải lưu ý để tránh các lỗi lớn có thể ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến sự nghiệp của bạn.
Dưới đây là danh sách những lỗi mà hầu hết mọi người thường gặp và có thể cản trở sự nghiệp của bạn, hãy cùng điểm qua:
Cẩu thả trong công việc
Cẩu thả nó trở thành cái tính cố hữu của nhiều người, nó thể hiện qua việc cố ý không làm tốt công việc được giao dù nhỏ hay lớn, cái tư tưởng: Làm cho có, làm dối, làm đại, làm ẩu, làm qua loa hay làm không đến nơi đến chốn. Người có tính qua loa đại khái chỉ muốn làm xong việc cho nhanh chứ không tuân thủ theo quy trình và cũng không thật sự cố gắng.
Khi làm việc cẩu thả bạn chỉ gặt hái được những kết quả đáng vứt đi, uổng tiền, phí thì giờ, phí công sức và ảnh hưởng đến sự tin tưởng trong của cấp trên và đồng nghiệp dành cho bạn. Chính vì vậy, khi nhận bất kì công việc gì, bạn phải suy nghĩ một cách thấu đáo và làm thật cẩn thận. Hãy nhớ rằng thành quả cuối cùng sẽ phản ánh đúng tâm huyết của bạn dành cho công việc.
Hay lý do
Nếu bạn là sếp, bạn sẽ nghĩ sao về một nhân viên luôn luôn đi làm muộn và là người đầu tiên ra về ở công ty? Bạn sẽ nghĩ sao nếu có một nhân viên mặc dù có năng lực nhưng luôn gọi điện xin nghỉ vì lý do ốm đau, bận rộn? Bạn luôn kéo dài hạn hoàn thành công việc hay từ chối tham gia vào những dự án mới. Tất nhiên chẳng có vị sếp nào hào phóng thăng cấp cho một nhân viên luôn trốn việc và không có trách nhiệm như vậy cả. Bạn hãy thử xem lại mình, liệu bạn có mắc phải những lỗi này không?
Không nhiệt tình trong công việc
Không ai có thể nói bạn là kẻ trốn việc. Bạn đi làm và ra về đúng giờ. Bạn tuân thủ những nguyên tắc mà cơ quan đề ra. Thật lạ, đây lại chính là những vấn đề của bạn. Vịêc tuân thủ nội quy và thời gian làm việc tại cơ quan chỉ giúp bạn đảm bảo duy trì công việc của mình, nhưng đó không phải là điều kiện đủ cho sự thăng tiến. Bạn hãy thử đi làm sớm hơn và ra về muộn hơn thời gian quy định, đề xuất những ý tưởng sáng tạo, hoàn thành công việc đúng hoặc vượt tiến độ một cách hiệu quả nhất…
Nhiệt tình là một trong những yếu tố quan trọng, nếu không muốn nói là quan trọng hàng đầu cho sự thăng tiến. Hãy nhớ rằng nếu bạn không có những bước tiến xa hơn trong công việc, đừng ngạc nhiên khi sếp của bạn cũng không có những quyết định xa hơn cho con đường công danh của bạn.
Lười biếng
Lười biếng chính là nguồn gốc của sự cẩu thả. Không ai chấp nhận một người vừa lười biếng lại cẩu thả. Khi giao cho nhân viên một nhiệm vụ và yêu cầu hoàn thành nhưng anh ta cứ ỷ i không làm, chỉ thích tối ngày tám chuyện, cà phê, lên mạng… Khi bị hỏi tới, nhắc nhở mới vắt chân lên cổ chạy và làm qua loa cho xong chuyện thì sẽ không bao giờ sếp giờ thêm cho bạn một công việc gì nữa.
Nếu bạn là người thèm muốn sự thành công thì trước tiên phải dẹp bỏ cái tính này. Muốn bỏ cũng không khó lắm. Chỉ cần tập chú ý lắng nghe khi ai giải thích, căn dặn, hay yêu cầu việc gì. Có quyết tâm: “Ta phải cố gắng, ta làm tốt được”. Khi nào có thắc mắc hay chưa hiểu rõ việc gì thì phải làm cho được bằng cách đọc sách, xem tài liệu, yêu cầu giải thích thêm, đặt câu hỏi, nêu thắc mắc với cấp trên và đồng nghiệp.
Mờ nhạt
Đi làm đúng giờ, hết giờ xách túi ra về, cả ngày chỉ ngồi cặm cụi với chiếc máy tính và những công việc đã được sếp lập trình sẵn, nhiệm vụ của bạn chỉ cần hoàn thành hết đống công việc đó và không có thêm ý kiến, sự sáng tạo nào sẽ khiến bạn trở nên mờ nhạt trong mắt người lãnh đạo.
Hãy động não và đưa ra những ý tưởng, sáng kiến mới cho công việc, cho dù đó là những công việc không mới, nhưng một đề xuất mới có thể sẽ đem lại kết quả cao hơn cho công việc đó. Đừng ngại nói lên những ý tưởng của mình với cấp trên, có thể đó là ý kiến chưa hay nhưng nó sẽ tạo cho bạn thói quen trao đổi trực tiếp với sếp và đó cũng là cách mà cấp trên dễ nhớ đến bạn nhất.
Hãy luôn nhớ rằng một ngày nào đó ý tưởng, sáng kiến của bạn sẽ góp phần quan trọng cho sự phát triển của công ty. Đừng chỉ yên lặng và làm theo như một cái máy, hình ảnh của bạn sẽ trở nên mờ nhạt và cơ hội thăng tiến sẽ không đến với bạn.
Trong mỗi chúng ta ai cũng có năng lực, có chí hướng và tham vọng. Vậy hãy nhìn lại và thay đổi những điều chưa tốt để cơ hội thăng tiến đến với bạn. Đừng chây ỳ, lười biếng, lý do, nói nhiều… mà hãy làm nhiều, cận thận, sáng tạo trong công việc sẽ có một ngày công sức ấy sẽ được đền đáp xứng đáng.
Hãy đặt mình vào vị trí nhà tuyển dụng để suy nghĩ và không ngừng hoàn thiện bản thân mình bạn nhé. Chúc thành công .
Nguồn: Careerlink.Vn
Bản tiêu chuẩn công việc
Khái niệm: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó.
Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:
-Trình độ học vấn
-Trình độ chuyên môn
-Các kỹ năng cần thiết cho công việc
-Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.
-Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.
-Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc …
-Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc .
Đôi khi trong thực tế người ta có thể trình bày bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc trong cùng một bản, ví dụ:
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
CHỨC DANH CÔNG VIỆC: TRƯỞNG CA
&Middot;Mục đích của vị trí công việc:Đảm bảo vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động tổ chức sắp xếp dây chuyền sản xuất và các chức năng quản lý với tư cách người giám sát.
&Middot;Nhiệm vụ của vị trí công việc:
1.Chỉ đạo các hoạt động nhân sự trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động nhân sự trong bảo dưỡng.
2.Bảo đảm truyền đạt thông tin và giải thích cho nhân viên về các chính sách nhân sự và sản xuất.
3.Quản lý chương trình bảo dưỡng cần thiết thông qua việc thu thập các yêu cầu bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.
4.Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sản xuất.
5.Thực hiện việc tập huấn và đào tạo chương trình an toàn lao động, nâng cao chuyên môn cho nhân viên cấp dưới.
6.Lên lịch làm việc, phân công người đảm nhiệm cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho nhân viên nghỉ phép.
7.Đảm nhận các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông tin liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong bộ phận mình phụ trách.
8.Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về mức độ dự trữ nguyên vật liệu trong khu vực sản xuất được phụ trách.
9.Đánh giá kết quả công việc hàng kỳ của công nhân viên mà mình phụ trách.
10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc liên quan đến công việc.
&Middot;Yêu cầu thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang
&Middot;Các mối quan hệ báo cáo :
Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân viên kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được phân công dưới quyền mình. Đồng thời phối hợp hoạt động với nhân viên bảo dưỡng cùng ca
&Middot;Yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc:
-Học vấn: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.
-Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.
- Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít nhất 2 năm làm việc trong doanh nghiệp.
&Middot;Các kỹ năng và kiến thức cần có :
1.Hiểu biết về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
2.Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sản xuất.
3.Có khả năng tính toán sơ đẳng.
4.Có kỹ năng giao tiếp và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.
5.Có kỹ năng giám sát nhân viên dưới quyền về thời gian, chất lượng sản phẩm…
Thông tin trong phân tích công việc là khởi đầu cho tuyển dụng nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền lương .
Các phân tích về điều kiện làm việc trong bản mô tả công việc giúp các nhà quản trị cải thiện các điều kiện lao động cho nhân viên nhằm nâng cao năng suất lao động đồng thời bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên.
P5media.Vn
Thu hút người tài mà không làm tăng gánh nặng tài chính
Trả lương cho nhân viên đúng với mức họ đáng được hưởng có thể là một thử thách đối với bất kỳ một công ty nhỏ nào. Bạn nói bạn muốn làm việc với những người giỏi nhất. Nhưng làm thế nào để bạn có thể mời gọi được những người tài giỏi nhất mà vẫn không khiến cho tình hình tài chính của bạn trở nên lao đao?
Hầu hết chủ các công ty nhỏ tìm hiểu nhân viên mong đợi điều gì, thường là trong buổi phỏng vấn, Bill Coleman, Phó ban khen thưởng của Salary.Com cho biết. Đừng đợi nhân viên tương lai của bạn tự định giá cho họ. Với một vài sự điều tra và chuẩn bị, bạn sẽ biết thị trường trả như thế nào và có thể sẵn sàng trả một cách cạnh tranh mà không ảnh hưởng đến ví tiền của bạn.
1. Miêu tả chi tiết công việc
Trước khi quyết định mức lương cho một nhân viên hay một vị trí, bạn cần dành thời gian để gạch ra những trách nhiệm của công việc đó. Điều này có nghĩa viết một bảng miêu tả công việc chi tiết để bạn không bị rơi vào tình trạng đưa cho một nhân viên quản lý với mức lương của một trợ lý. &Ldquo;Các ông chủ nhỏ thường rơi vào tình huống rất buồn cười: Họ đang tìm kiếm một nhân viên nhưng ứng viên lý tưởng là ai đó có thể làm công việc này đồng thời cũng có thể làm một đống các công việc khác”, Coleman nói.
2. Tìm kiếm nguồn dữ liệu thị trường
Một khi bạn đã có một ý tưởng rõ ràng về trách nhiệm mà nhân viên phải đảm nhiệm, bạn nên nghiên cứu xem những doanh nghiệp khác đang trả cho vị trí tương tự như thế là bao nhiêu. Bạn có thể biết được số tiền chính xác thông qua nhiều nguồn tin khác nhau. Điều đặc biệt quan trọng là lần theo dấu vết của thông tin trọng tâm nhất mà bạn tìm thấy. Luôn luôn tìm kiếm những cuộc thăm dò trọng tâm. Ngoại lệ duy nhất là nếu bạn có một công nghệ độc quyền và bạn cần một nhân viên kỹ thuật trong số những người giỏi nhất thế giới. Nếu tương lai của công ty cần có một trong những người giỏi nhất trong đội ngũ của mình, bạn có thể tham khảo mức lương ở cấp quốc gia.
Sau khi đã có những con số thống kê trong tay, hãy so sánh chúng với những gì bạn đang trả cho nhân viên. Nếu bạn trả trong khoảng này, bạn đang đúng. Bạn không cần phải đưa ra một con số ở hàng đầu, đặc biệt nếu bạn không tin là bạn có thể duy trì được nó.
&Ldquo;Trả lương có tính cạnh tranh giống như một chiếc vé để tham gia vào trò chơi,” Fred Lange, chủ tịch HR Architect, công ty tư vấn nguồn nhân lực đặt tại San Anselmo, Calif cho hay. &Ldquo;Nếu bạn ở trong vòng 20% của những gì mà thị trường trả, bạn đang trả một mức lương có tính cạnh tranh. Nếu không, bạn cần xem lại cấu trúc tiền lương của mình”.
3. Tăng mức lương cơ bản
Những phương pháp khen thưởng khác như khích lệ, phần thưởng và phân chia lợi nhuận cũng có thể được sử dụng để lôi kéo và giữ chân nhân viên. Những chương trình này có thể đặc biệt quan trọng đối với các công ty nhỏ-nơi không thể trả mức lương ở hàng cao nhất. Và bạn cần có chìa khoá để sử dụng chúng một cách hiệu quả. Phần thưởng và khích lệ có thể được trả vào cùng thời điểm hàng năm, bất chấp nhân viên có xứng đáng hay không có thể biến thành sự trông chờ nhiều hơn là sự thưởng công. Theo nghĩa này, chúng trở thành một phần thưởng cơ bản nhiều hơn là tính khích lệ. &Ldquo;Lương cơ bản là công cụ dễ nhất, và tất cả mọi người đều hiểu điều đó nhất. Vấn đề là một khi bạn tăng lương cơ bản của một người, về cơ bản bạn có 2 ngày tác động. Ngày mà bạn trả lương cho nhân viên và ngày mà lương vào tài khoản của nhân viên”, Daniel Moynihan, một nhà tư vấn tại Compensation Resources in Upper Saddle River, N.J cho biết.
Điều này có nghĩa bạn cần chắc chắn rằng khoản thưởng thêm phải được trả đúng người xứng đáng. Giữ bảng công việc của nhân viên mà với nó bạn có thể đánh giá năng lực của họ. Hệ thống này sẽ làm cho việc tính lương trở nên rất rõ ràng đối với bạn và cả nhân viên: họ đã làm được bao nhiêu cho công ty thì được hưởng đúng như thế.
4. Đừng bỏ sót những khoản thưởng phi tài chính
Có nhiều cách khác nhau để khen thưởng một nhân viên mà không cần phải trả tiền. Những công ty nhỏ có thể trao cho nhân viên trách nhiệm cao hơn và thăng tiến nhanh hơn. Đối với một số nhân viên, sự gia tăng trách nhiệm có thể cũng giá trị như tăng lương vậy.
Trong những công ty nhỏ, việc tham gia vào những quyết định chiến lược thường đơn giản hơn vì tất cả mọi việc, trong nhiều trường hợp chỉ diễn ra trong một căn phòng. Quyết định quan trọng được đưa ra với sự tham gia của mọi người. Và điều đó là có giá trị, đặc biệt đối với người mới vào bởi đó là điều chứng minh họ được công ty coi trọng.
Một khía cạnh khác để tạo ra lợi thế là sự linh động. Không chỉ nhân viên có thể thăng chức nhanh trong một công ty nhỏ mà họ còn có thể tìm thấy sự cân bằng tốt hơn giữa công việc và cuộc sống bằng cách tạo cho họ điều kiện làm việc tốt nhất, phù hợp tối đa đối với từng nhân viên.
Bạn phải trả một mức lương xứng đáng, bạn có thể biến công ty mình thành một nơi lý tưởng để làm việc bằng cách đảm bảo rằng những cách khen thưởng là theo hướng tích cực, công bằng đối với mọi nhân viên.
Quantri.Vn
Thứ Tư, 24 tháng 9, 2014
Câu hỏi của bà Nguyên được Luật sư Trần Văn Toàn, Văn phòng Luật sư Khánh Hưng – Đoàn Luật sư Hà Nội hướng dẫn như sau:
Theo quy định tại Mục I, Thông tư số 02/2007/TT-BNV ngày 25/5/2007 của Bộ Nội vụ hướng dẫn xếp lương khi nâng ngạch, chuyển ngạch, chuyển loại công chức, viên chức thì phạm vi và đối tượng điều chỉnh của Thông tư này là cán bộ, công chức, viên chức đã được xếp lương theo bảng lương chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ, gồm:
- Các chức danh đã được xếp lương theo bảng lương chuyên môn, nghiệp vụ ngành tòa án, ngành kiểm sát ban hành kèm theo Nghị quyết số 730/2004/NQ-UBTVQH11 ngày 30/9/2004 của Ủy ban Thường vụ Quốc hội về việc phê chuẩn bảng lương chức vụ, bảng phụ cấp chức vụ đối với cán bộ lãnh đạo của Nhà nước; bảng lương chuyên môn, nghiệp vụ ngành tòa án, ngành kiểm sát.
- Cán bộ, công chức đã được xếp lương theo bảng lương chuyên môn nghiệp vụ kiểm toán Nhà nước ban hành kèm theo Nghị quyết số 1003/2006/NQ-UBTVQH11 ngày 3/3/2006 của Ủy ban Thường vụ Quốc hội phê chuẩn bảng lương và phụ cấp chức vụ đối với cán bộ lãnh đạo kiểm toán Nhà nước; bảng lương, phụ cấp, trang phục đối với cán bộ, công chức kiểm toán Nhà nước; chế độ ưu tiên đối với kiểm toán viên Nhà nước.
- Cán bộ, công chức, viên chức đã được xếp lương theo bảng lương chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ ban hành kèm theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang.
Thang, bảng lương tại DNNN
Chế độ tiền lương tại DNNN không áp dụng quy định tại Thông tư 02/2007/TT-BNV nêu trên, mà được áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP của Chính phủ ngày 14/12/2004 quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty nhà nước.
Căn cứ theo Điều 2 Nghị định này thì đối tượng áp dụng là:
- Công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh doanh;
- Thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát;
- Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng (không kể Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng làm việc theo hợp đồng);
- Viên chức chuyên môn, nghiệp vụ; nhân viên thừa hành phục vụ.
Chế độ nâng bậc lương tại DNNN
Theo quy định tại Mục 4, Mục 5 Thông tư 18/2008/TT-BLĐTBXH ngày 16/9/2008 của Bộ Lao động-Thương binh và Xã hội, hằng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, tình hình sản xuất, kinh doanh, sau khi tham khảo ý kiến của Ban chấp hành công đoàn cơ sở, công ty lập kế hoạch và tổ chức nâng bậc lương cho người lao động làm việc trong công ty.
Căn cứ để nâng bậc lương đối với lao động trực tiếp sản xuất, kinh doanh là tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật ứng với công việc đảm nhận, đối với viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên thừa hành, phục vụ là tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ viên chức và thâm niên làm việc trong doanh nghiệp.
Điều kiện được xét nâng bậc lương hàng năm gồm:
- Phải thường xuyên hoàn thành công việc được giao về số lượng, chất lượng ghi trong hợp đồng lao động đã ký kết.
- Không trong thời gian bị thi hành kỷ luật lao động theo quy định của Bộ luật Lao động và nội quy lao động của công ty.
- Đối với viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên thừa hành phục vụ có thời gian giữ bậc lương hiện hưởng tại doanh nghiệp ít nhất 2 năm (đủ 24 tháng) đối với các ngạch có hệ số mức lương khởi điểm (bậc 1) thấp hơn 2,34; có ít nhất 3 năm (đủ 36 tháng) đối với các ngạch có hệ số mức lương khởi điểm (bậc 1) từ 2,34 trở lên quy định tại Nghị định số 205/2004/NĐ-CP.
- Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, kinh doanh đạt kết quả thi nâng bậc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật ứng với công việc đảm nhiệm, nếu thi đạt bậc nào thì xếp lương theo bậc đó.
Việc nâng bậc lương đối với thành viên chuyên trách Hội đồng quản trị, thành viên chuyên trách Hội đồng thành viên (hoặc Chủ tịch công ty), thành viên chuyên trách Hội đồng quản lý, Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Phó Giám đốc và Kế toán trưởng trong công ty nhà nước, công ty TNHH một thành viên do nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ căn cứ vào điều kiện và tiêu chuẩn nâng bậc lương như sau: Có thời gian giữ bậc 1 từ 3 năm trở lên; hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm; không vi phạm chế độ trách nhiệm theo quy định của pháp luật lao động; không trong thời gian bị thi hành kỷ luật.
Trường hợp bà Phạm Thị Hồng Nguyên làm việc tại DNNN, việc xếp lương, nâng bậc lương không áp dụng Thông tư 02/2007/TT-BNV của Bộ Nội vụ, mà được áp dụng theo quy định của Nghị định 205/2004/NĐ-CP của Chính phủ và Mục 4. Mục 5 Thông tư 18/2008/TT-BLĐTBXH của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội.
Luật sư Trần Văn Toàn
VPLS Khánh Hưng – Đoàn Luật sư Hà Nội
Thứ Hai, 22 tháng 9, 2014
Thiếu Thì Đã Sao?
Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân viên, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách Đánh Giá Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã chia sẻ về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.
Từ một bài thơ cổ
Theo Rutherford, mọi sự vật đều có liên hệ đến những sự vật khác. Ví dụ, đời sống có mối liên hệ đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có liên hệ với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một tổ chức đều có liên hệ ít nhiều với lý do mà tổ chức ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:
Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột
Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau
Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm
Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến
Thiếu một thông điệp mà trận chiến bị thua
Thiếu một chiến thắng mà vương triều bị đổ
Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa.
Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự thay đổi nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời gian, tác động đến việc một doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu ví dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản lý cao nhất trong tổ chức, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của tổ chức có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục tiêu chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong tổ chức đều liên hệ với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và cuối cùng thể hiện trong các hoạt động của cá nhân trong tổ chức, theo thời gian thì những công việc ấy sẽ tác động đến việc làm cho các mục tiêu chiến lược của tổ chức có đạt được hay không.
Viết lại thành một bài thơ mới
Rutherford đã từ khái niệm nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một tổ chức và lấy đó làm cơ sở trong đánh giá năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu ví dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một tổ chức sẽ có trách nhiệm quản lý kế hoạch dự án với các mục tiêu dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua ví dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần đánh giá những kỹ năng và kiến thức mà còn cần xem xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.
Việc đánh giá này có liên quan gì với các tiêu chuẩn trong đào tạo nhân viên không? Câu trả lời của ông là khi nhân viên được đào tạo xong và quay về với công việc thì họ không còn được đánh giá theo tiêu chuẩn đào tạo mà sẽ theo kết quả công việc. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong tương lai của nhân viên. Tương tự vậy, khi một ứng viên bên ngoài đến tìm việc thì các yêu cầu về năng lực cho công việc đang tuyển là quan trọng. Do chỉ có thể dựa vào thông tin quá khứ công việc của ứng viên để dự báo thành công tương lai nên việc hiểu rõ bối cảnh, tính chất của các mục tiêu công việc trong phạm vi trách nhiệm ứng viên là rất cần thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục tiêu nơi làm việc, không phải cho đào tạo. Chính vì thế, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:
Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực
Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng
Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất
Thiếu một đơn hàng, làm hợp đồng bị hủy
Thiếu một hợp đồng, làm dự án bị dừng
Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn
Thiếu một chương trình, làm mục tiêu không đạt
Thiếu một mục tiêu, làm chiến lược dở dang
Thiếu một chiến lược, làm doanh nghiệp thất thế
Thiếu sự thành công, và CEO lên đường
Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một kỹ năng.
Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty L&A
Cheklist để có buổi đánh giá nhân viên hoàn hảo
Đánh giá nhân viên là hoạt động được xem là khó khăn nhất của tất cả các CPO trên thế giới. Việc đánh giá không chỉ là áp lực của các giám đốc nhân sự hay trưởng phòng, bộ phận mà ngay cả nhân viên họ cũng rất áp lực, chẳng ai muốn nghe những điều mình chưa làm được trong thời gian qua cả.
Trên thực tế, có bao nhiêu giám đốc có đủ thời gian và sự tỉ mỉ để thu thập tất cả những chứng cứ trong suốt 1 thời gian dài chỉ để chuẩn bị cho đánh giá, thêm vào đó, đầu ra của hoạt động đánh giá không phản ánh đúng yêu cầu công việc hoặc yêu cầu đầu vào chưa chuẩn thì làm sao có thể đánh giá đầu ra?
Mục đích tối cao của đánh giá nhân viên không phải là chỉ trích hay phê bình nhân viên mà là cơ hội để cùng trao đổi nhằm phát triển nhân viên và phát triển tổ chức, là cơ hội để bạn đặt lại trọng tâm bạn muốn cái gì đối với nhân viên mình.
Các bước dưới đây sẽ giúp bạn thực hiện một cuộc đánh giá hoàn hảo, giảm bớt áp lực và có những bước đi cụ thể để đạt được mục tiêu đánh giá.
1. Chuẩn bị và hoạch định cho buổi đánh giá
Càng nhiều sự chuẩn bị nghiêm túc từ đầu đến cuối sẽ cải tiến đáng kể hiệu quả của tiến trình đánh giá. Trên thực tế, các nhà quản lý có thể cảm giác quy trình đánh giá này mất quá nhiều thời gian nhưng một khi bạn đã chuẩn bị và hoạch định tốt cho buổi đánh giá thì công việc đánh giá thực tế của bạn sẽ diễn ra rất nhàn.
Những chuẩn bị của người đánh giá bao gồm:
Xác định mục đích và trách nhiệm công việc của người được đánh giá.
Xác định các chỉ tiêu đã phân công trong kỳ, các chỉ tiêu có thể đo lường được.
Xác định mức độ quan trọng và thứ tự ưu tiên của các mục tiêu.
Xác định tiêu chuẩn đánh giá của từng chỉ tiêu.
Chuẩn bị các bằng chứng và luận chứng.
Trao đổi trước với những người liên quan đến người đánh giá (phương pháp đánh giá 360 độ)
Chuẩn bị các phương án đào tạo và phát triển nếu người được đánh giá chưa đạt yêu cầu.
2. Các bước thực hiện đánh giá:
Trao đổi trước về kế hoạch đánh giá và hẹn thời điểm đánh giá với người được đánh giá
Người được đánh giá tự đánh giá trước công việc của mình qua bảng đánh giá.
Thiết lập nơi trao đổi riêng tư, thoải mái
Nhân viên cho ý kiến về việc đạt được hay chưa đạt được mục tiêu và lý do
Thảo luận và đánh giá đồng ý hay không đồng ý dựa trên quan điểm mục tiêu công việc.
Thống nhất quan điểm. Việc này là khó nhất trong quá trình đánh giá. Quan điểm phải khách quan và dựa vào mục tiêu công việc.
Gợi mở nội dung định hướng và phát triển để nhân viên tự xây dựng kế hoạch phát triển cho chính mình.
Thống nhất các kế hoạch phát triển cho nhân viên.
Xác định mục tiêu cho kỳ đánh giá tới
Thảo luận thật rõ ràng về yêu cầu đối với mục tiêu. Cần thiết cần có xác nhận giữa nhân viên và người quản lý.
3. Phát triển nhân viên và tái theo dõi đánh giá
Chuyển kết quả đánh giá về phòng nhân sự
Chuyển kế hoạch phát triển về bộ phận Đào tạo
Nhận kế hoạch đào tạo chi tiết từ bộ phận Đào tạo
Theo dõi việc triển khai đào tạo và phát triển nhân viên.
Với checklist trên, hy vọng các bạn sẽ không bị thiếu sót và chủ động trong quá trình đánh giá nhân viên đầy khó khăn này.
Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn
Thứ Bảy, 20 tháng 9, 2014
Mặt trái của sếp tôi
Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có lẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn giúp đỡ tôi phát triển, dạy bảo tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng doanh nhân không chỉ trên địa bàn tỉnh, lãnh đạo tỉnh, khách hàng trong tỉnh mà còn trong phạm vi hệ thống, các bạn hàng, đối tác ở nhiều tỉnh, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng phù hợp. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế nhất định.
LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Bắt đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hiện Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hiện hàng loạt những tình huống có thật từ các tổ chức công ty. Chuyên trang hy vọng góp một tiếng nói nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và nhân viên đang nghĩ gì về mình.
Thứ nhất, ông là người nóng tính
Có lẽ chủ đề này khá quen thuộc với những người lãnh đạo có nhiều áp lực trong công việc. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các Ngân hàng đã xuất hiện. Có lẽ đây là nguyên nhân chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, thứ hạng bị ảnh hưởng, chỉ tiêu chưa hoàn thành, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại cuộc họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng quan điểm khi đánh giá sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám bày tỏ quan điểm, ngại không đến gần, sợ ý kiến mình đưa ra không phù hợp với quan điểm của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ bê trễ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh khốc liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng tính thật, nhưng vì hiểu lý do tại sao, áp lực nào nên tôi cũng thông cảm và chia sẻ. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản lý này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm mạnh cũng không phải không khó, thay vì quát mắng nhân viên, ông chỉ cần biến thành cái uy lực thủ lĩnh, nhân viên chúng tôi cũng cảm thấy e ngại và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, gương mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy lực toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.
Thứ hai, phương pháp phê bình chưa khoa học
Tôi nghĩ, có những điều cần kiềm chế không để bộc lộ ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có lẽ, tôi cũng không rơi vào tâm trạng hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng nhân viên.
Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong phân công công việc, không điều hành tổng thể
Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một vài tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban đầu, ông lại phê phòng B làm. Mặc dù tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công việc khẩn dẫn đến nhiều phòng ban đùn đẩy trách nhiệm, phòng A hay phòng B làm đây? Và cuối cùng phải đi đến thoả hiệp thống nhất, nhưng dĩ nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh luận mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.
Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời gian quan tâm đời sống tâm tư tình cảm của nhân viên
Những năm đầu khi đơn vị mới thành lập, quy mô các Phòng ban không lớn, số lượng nhân viên không nhiều thì sếp dành nhiều thời gian hỏi han các Phòng ban, bố trí thời gian ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực khích lệ nhân viên. Nhưng nay, do quy mô các Phòng ban quá lớn, do hoạt động kinh doanh ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và mức độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm tư, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi hoàn cảnh, gia đình nhân viên. Đôi khi, những lời động viên, giải pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều nhân viên, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít nhất là lưu giữ cái tên của mỗi nhân viên rất trân trọng trong tâm trí của mình.
Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh
(Đặc biệt là PR thông qua hoạt động phong trào đoàn thể) làm anh chị em cảm thấy áp lực, thời gian cho chăm sóc gia đình, con cái bị hạn hẹp, nhất là những người phụ nữ như chúng tôi. Có thời gian, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ triền miên về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, dọn dẹp nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …
Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân viên khi trình bày
Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí tuệ, sức sáng tạo, nên kiên nhẫn lắng nghe và khuyến khích, thậm chí những điều nhân viên nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy tự ti, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người sốt ruột, một lần đứng lên trước toàn thể cơ quan, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng trình bày bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do tại sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngại ngần trước Hội nghị.
Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”
Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm nhân viên cảm thấy mệt mỏi và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công việc, nếu nói như vậy có nghĩa là chưa động viên nhân viên làm việc, gây sức ép tâm lý và căng thẳng. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân viên sử dụng nhiều giải pháp, thậm chí giải pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và đương nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, thiếu sót…Thay vào đó, có thể nói, "Anh chị đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể giúp đỡ hay chia sẻ được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…
Thứ tám, thông tin lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời
Sếp ít khi thông báo lịch đi công tác cho cấp Phó (mà thông qua Phòng Tổ chức Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là hồ sơ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (mặc dù trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó đảm nhiệm), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong cơ quan đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà hồ sơ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong phân công phân nhiệm rõ ràng rồi, yêu cầu Phó giám đốc phải thực thi trách nhiệm của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng Tổ chức Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công tác sếp trao đổi với cấp Phó, có lúc sếp lại không.
Thứ chín, tâm trạng hay diễn biến thất thường
Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công việc của tôi thường phải tiếp xúc và xin ý kiến sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao dịch, do tiếp xúc ít (vì địa điểm ở xa trung tâm), hoặc do tính cách e dè, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin ý kiến đều hỏi chị văn thư "Hôm nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo quan điểm của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, anh chị em nếu không trình bày tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với nhân viên nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình trình bày và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm trạng, ai cũng thế thôi, công việc suôn sẻ thì dễ vui vẻ, thân thiện, công việc nhiều, căng thẳng thì sẽ kéo theo tâm trạng căng thẳng. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế cảm xúc nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị hoàn cảnh chi phối.
Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người
Tại sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? Thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hầu hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm mạnh này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần nói chuyện khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hầu hết là đúng, có những điều đánh giá với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tế tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá tự hào về mình. Mặc dù sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động rút lui trước (nay công tác tại cơ quan thanh tra chính đơn vị chúng tôi). Nói chung, mọi sự nhìn nhận qua tiếp xúc một vài lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong cuộc đời một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?
Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã trình bày ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và ngưỡng mộ bởi tài năng và khả năng ảnh hưởng rộng, mỗi tiếng nói của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa đơn vị vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa đơn vị tôi trở thành đơn vị thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao nhiêu trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…
Theo pailema.Edu.Vn
Văn hóa của tổ chức là gì?
Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung.
Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.
Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.
Phạm vi văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức bao gồm các nhận thức và phép ứng xử cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức đó.
Các đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức:
- Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức(trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử, phong cách làm việc...).
- Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng)
- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.
- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.
- Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.
Văn hóa và nhân sự của tổ chức
Văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác nhân sự đặc biệt quan trọng, có liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ chức.
Có thể thấy các tác động đó ngay khi điều động một nhân viên bất kỳ. Khi điều động nhân viên từ bộ phận này qua bộ phận khác, cán bộ nhân sự cũng cần xem xét tính thích hợp với nền văn hóa chung của cộng đồng và tác động khi có nhân viên mới đó hay không. Ngược lại, cũng cần xem xét văn hóa của cộng đồng mới có thích hợp với người mới đến hay không.
Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản lý mới, người ta cũng cần tính đến sự phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhóm cộng đồng mới của người đó.
Trong việc tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức, người ta không chỉ cần tìm người làm việc giỏi mà còn phải cân nhắc việc tuyển mộ những nhân viên đó có phù hợp với văn hóa hiện tại của tổ chức không. Các nhân viên mới sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó, nên nếu không phù hợp, nhân viên đó sẽ rời bỏ tổ chức sớm. Thường thì chiều tác động chủ yếu của văn hóa của tổ chức là từ tổ chức đến cá nhân và chỉ một số ít trường hợp (thường là cán bộ lãnh đạo)mới có ảnh hưởng ngược lại với văn hóa của tổ chức đó.
Các trường hợp xây dựng thành công văn hóa của tổ chức
Tập đoàn FPT được xem như một trong những tổ chức đã xây dựng thành công văn hóa của tổ chức trong nội bộ công ty.
Với nhiều tổ chức khác, văn hóa của tổ chức mới dừng lại ở việc đưa ra các quy tắc ứng xử.
Nhiều tập đoàn quốc tế có nền văn hóa mạnh và đặc sắc đã du nhập văn hóa đó vào Việt Nam trong quá trình kinh doanh.
Theo Wikipedia
Động viên nhân viên theo thuyết nhu cầu của Mashlow
(HR) Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.
Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.
Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.
Bậc thang nhu cầu của MASLOW
Mức cao
- Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
- Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
- Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương).
Mức thấp
- Nhu cầu về an toàn và an ninh
- Nhu cầu về thể chất và sinh lý
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu co bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có co chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lán trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty...
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo co hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiêu người vãn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.
Quantri.Vn
Doanh nghiệp nên chọn người tài hay người trung thành?
Những nhân tài mới sẽ rất khó khăn để được vào làm việc tại tập đoàn lớn. Trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương thức cắt giảm nhân sự để tiết giảm chi phí và vượt qua khủng hoảng. Tuy nhiên, vấn đề sa thải lao động cũng không dễ dàng gì, nhất là trong việc lựa chọn những nhân sự chủ chốt.
Chia sẻ tại ngày Nhân sự Việt Nam 2013 – quản trị nhân sự vượt khủng hoảng hôm 3/11 tại Hà Nội, diễn giả Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược của Tập đoàn FPT, cho biết việc lựa chọn người tài hay trung thành là tùy thuộc vào chiến lược phát triển của công ty.
Chẳng hạn như ở các tập đoàn lớn thì họ thường chọn yếu tố trung thành. Tất nhiên, những người trung thành đã làm việc được một thời gian dài ở công ty thì họ đều phải có chút tài năng chứ không thể chỉ có lòng trung thành. Ông Hòa cũng thừa nhận, những nhân tài mới vào được tập đoàn lớn là rất khó khăn.
Còn với trường hợp các doanh nghiệp muốn đột phá, muốn tìm kiếm những cái mới thì chắc chắn họ phải đặt người tài lên hàng đầu. Ông Hòa lấy ví dụ ở FPT, thời kỳ đầu công ty rất thành công nhờ chính sách đặt cao nhân tài. Khi ấy, ở đâu có nhân tài là FPT đưa về, ngay cả diễn viên điện ảnh cũng đưa về, trăm hoa đua nở để họ tự do phát triển, vậy nên sau đó mới hình thành một FPT đa ngành nghề.
Về vấn đề lựa chọn nhân sự hiện nay, ông Hòa cho rằng FPT đang khá thông minh khi lựa chọn hài hòa giữa hai yếu tố. Dù rằng FPT đã cố gắng thay một số máu mới nhưng không thành công và cuối cùng họ chọn người trung thành. Sự lựa chọn này cũng có lý do bởi FPT không thể đưa ra sự đảo lộn quá bất ngờ, có thể ảnh hưởng tới hàng chục nghìn người.
Tựu chung lại, theo ông Hòa, tuyển người tài hay người trung thành thì quan trọng là phải theo khát vọng và chiến lược phát triển của công ty. Nếu như đó là tập đoàn lớn, ảnh hưởng tới sự phát triển của họ thì buộc phải chọn người trung thành.
Nếu được quyết định chia phần giữa tài năng và trung thành, ông Hòa cho rằng nên để tỷ lệ 60% những người trung thành và 40% chọn người tài. Thậm chí với các doanh nghiệp đặt nặng tính an toàn, bảo thủ thì tỷ lệ cũng nên là 70% - 30%, nếu không sẽ không thể đáp ứng được với yêu cầu phát triển.
Theo cafef.Vn

markdown: [Nhân sự](http://tailieunhansu.com/diendan/f559/mot-vai-li-do-nen-su-dung-tu-van-nhan-su-77734/)bảo hiểm đang được ví như “mùa thu thay lá”- mỗi mùa qua đi lại thấy những chiếc lá mới và cũng có thể là những “chiếc lá cũ” từ “cây” khác bay qua. Thực tế, đề tài nhân sự lúc nào cũng nóng, vì thuyên chuyển, nhảy việc là chuyện muôn thủa ở các ngành, các DN, chứ không chỉ riêng ngành bảo hiểm. Trên thực tế, chỉ có 3 lý do chính dẫn đến việc luân chuyển nhân sự: vì không hợp với môi trường công việc hiện tại, vì thu nhập cao hơn và vì cơ hội thăng tiến. Nhân sự bảo hiểm cũng không nằm ngoài quy luật này, nhưng vì là một thị trường còn khá mới tại Việt Nam, nên nhân sự lành nghề trong ngành bảo hiểm cũng khá hiếm và tất nhiên sự vào cuộc của Generali - một công ty bảo hiểm mới của Ý (và trong năm 2010 có thể sẽ có thêm vài công ty nữa) cũng là một cơ hội mới cho những người muốn thay đổi chỗ ngồi đã quá lâu tại các công ty cũ. Và mỗi sự xuất hiện thêm một “chiến binh” mới trên thị trường bảo hiểm lại khiến lãnh đạo những công ty bảo hiểm khác thêm đau đầu. [đánh giá](http://tailieunhansu.com/diendan/f559/da%CC%81nh-gia%CC%81-nhan-su%CC%A3-dieu-can-thiet-o-moi-chuc-79964/#post101377)về chuyện chuyển dịch nhân sự thì trong cả phi nhân thọ và nhân thọ đều có, bởi vì cách nhanh nhất để bắt đầu khởi sự một công ty bảo hiểm là tuyển nhân sự của công ty khác. Đối với kinh nghiệm đã trải qua những lần chuyển công ty, vị này cho rằng, lương, thưởng là yếu tố quan trọng khiến người lao động ra đi, nhưng đó không phải là yếu tố quyết định.


text:
Môt quyết định rất quan trọng, đánh dấu bước phát triển mới trong quá trình cởi bỏ cơ chế "độc quyền doanh nghiệp", đó là nhận định chung của giới doanh nghiệp CNTT - viễn thông về văn bản số 16/BBCVT-KHTC của Bộ BCVT (ngày 6/1/2004) hướng dẫn triển khai Quyết Định số 217/2003/QĐ-TTg của Thủ Tướng Chính Phủ về quản lý giá cước dịch vụ BCVT. Điểm đáng lưu ý ở văn bản này là quy định về: DN có thị phần khống chế đối với một dịch vụ nào đó (được hiểu là có thị phần doanh thu hoặc lưu lượng lớn hơn 30% tổng doanh thu hoặc tổng lưu lượng đối với loại hình dịch vụ trên địa bàn cung cấp, có thể gây ảnh hưởng trực tiếp đến thị phần của các DN khác), thì mức giá cước sẽ do Bộ BCVT quyết định (trên cơ sở đề xuất của DN). Còn với các DN không nắm thị phần khống chế và kinh doanh các dịch vụ không phải do Bộ BCVT quy định sẽ được tự quyết định giá cước các dịch vụ viễn thông dựa trên cơ sở chi phí sản xuất, quan hệ cung cầu và tương quan hợp lý với giá cước khu vực và thế giới.Điểm đáng hoan nghênh ở văn bản này là việc đã tạo ra môi trường kinh doanh hoàn toàn tự chủ cho các DN, hay nói cách khác là DN hoạt động hoàn toàn theo các quy tắc của cơ chế thị trường. Mặt khác, việc Bộ BCVT sẽ quyết định mức giá cước đối với DN có thị phần dịch vụ khống chế (tiêu biểu là VNPT) cũng làm yên lòng các DN khác về tình trạng "cá lớn nuốt cá bé", cho dù điều đó nhiều khi chỉ mang tính hình thức!Tuy nhiên, điều mà nhiều DN CNTT - viễn thông cỡ vừa và nhỏ, mới tham gia hay đang chuẩn bị tham gia thị trường viễn thông lo ngại là khả năng cạnh tranh không lành mạnh có thể xảy ra giữa họ, như việc bán phá giá các dịch vụ nhằm lôi kéo khách hàng hay nhiều kiểu "tiểu xảo" khác... Khi chúng ta chưa có luật cạnh tranh và chống độc quyền thì rõ ràng sự lo ngại của các DN, đặc biệt là những DN cỡ nhỏ và tham gia vào thị trường sau, là hoàn toàn có cơ sở.Nên chăng, các DN viễn thông vừa và nhỏ cần đoàn kết, tập hợp nhau trong một hiệp hội DN nhằm chia sẻ kinh nghiệm, chung sức xây dựng ngành viễn thông phát triển và thị trường viễn thông lành mạnh, đối phó với sức ép (nếu có) của các đại gia trong và ngoài nước.
Kim Long

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

WARC-Identified-Payload-Type: application/xhtml+xml

Cache-Control: private

Content-Type: text/html; charset=utf-8

Connection: close


text:
Mỗi câu chuyện hạnh phúc đều mang trong mình một dáng vẻ rất riêng. Không ai có thể nói được điều gì, biết trước được điều gì. Trong lòng mình mọi thứ đều có thể xảy ra. Bản thân có cố gắng vì tình yêu đến thế nào nhưng nếu từ một phía thôi thì không đủ.
May mắn trong tình yêu ấy của cô và anh thì cả hai lại có một mối tình ngọt ngào dù nghèo khó nhưng được vun đắp bằng thứ tình cảm không có gì có thể thay thế được. Ngày quen chàng trai ấy cô vẫn chỉ đang là một cô sinh viên. Bố mẹ chẳng buồn cấm cản vì cho rằng cô cũng chỉ yêu dăm bữa rồi thôi. Nhưng không thể ngờ rằng cô con gái độc nhất trót đem lòng yêu chàng trai nghèo.
Ngày đưa anh về ra mắt cả gia đình cô không một ai chấp thuận. Cũng đúng thôi, đều là những người đã đủ trải đời. Họ thấy anh không có tương lai sáng rạng. Cô con gái được bao bọc kĩ lưỡng xinh đẹp nết na lý gì không tìm lấy một chàng trai có gia đình môn đăng hộ đối hơn mà lại cố chấp cưới bằng được gã trai nghèo ấy.
Cô đòi cưới bố mẹ phản đối đến nỗi không nhận con. Nhưng rồi vẫn phải chấp nhận cho con gái cưới. Dĩ nhiên ông bà muốn để xem cô có thể chịu khổ được bao lâu thì quay về. Người bố người mẹ nào cũng muốn tốt cho con mình, dù không muốn con gái mới đi lấy chồng mà lại bỏ chồng nhưng thật lòng bố mẹ cô mong cô ly hôn chồng trở về nhà.
Ngay đêm đầu tiên về làm dâu nhà nghèo cô đã thấm được cái nghèo khổ ấy của gia đình anh. Căn nhà cấp 4 đã xiêu vẹo, ở đó có độc 1 chiếc giường đôi cho bố mẹ anh nằm ngay sát ban thờ tận ngoài cửa. Còn căn phòng được ngăn bằng vải rèm là của vợ chồng cô với chiếc giường đơn đã cũ. Anh nhìn sâu vào mắt cô hỏi:
- Em có hối hận không?
- Anh hỏi gì lạ vậy?
- Trả lời thật lòng với anh đi, em có hối hận vì làm vợ một gã nghèo hèn như anh không?
- Anh lại suy diễn linh tinh rồi. Đừng nói như vậy, em thương anh thật lòng. Em cũng có niềm tin ở anh nữa. Chúng ta sẽ xây dựng cơ ngơi bằng đôi bàn tay của mình, em đặt niềm tin ở anh.
- Cảm ơn em, anh thật may mắn khi cưới được người con gái như em về làm vợ.
Cô ôm lấy chồng mình hạnh phúc. Có nghèo khó cũng được, nhưng chỉ cần ở bên cạnh nhau, cùng nhau cố gắng cô tin rằng sẽ có lúc cô với chồng có được hạnh phúc và có cuộc sống khá hơn bây giờ.
Ngày nào người chồng ấy cũng cố gắng. Anh làm nhiều việc, chăm chỉ hơn người ta rồi cố gắng hơn người khác. Nhận thấy anh rất có ý chí cầu tiến nên được sếp trọng dụng cứ thế ngày càng có cơ hội phát triển hơn. Thế rồi sau gần 7 năm anh cũng có được vị trí vững chắc trong công việc của mình.
Khi ấy vợ chồng cô đã có hai đứa con nhỏ. Cuộc sống ngày càng khấm khá hơn. 10 năm sau ngày cưới, anh đón cô về căn biệt thự chính tay anh thiết kế, chính tay anh đến tận nơi giám sát tặng vợ làm quà kỉ niệm ngày cưới. Cô chỉ biết hạnh phúc ôm chầm lấy anh. Người con gái thành phố như cô từng có đêm tân hôn nhớ suốt đời trên chiếc giường đơn cũ với chồng mình. Nhưng với sự tin tưởng người đàn ông ấy, tình yêu ấy cô vợ phố không bỏ chồng quê và cuộc sống 10 năm sau cô được hưởng là điều hoàn toàn xứng đáng.

markdown:
Mỗi câu chuyện hạnh phúc đều mang trong mình một dáng vẻ rất riêng. Không ai có thể nói được điều gì, biết trước được điều gì. Trong lòng mình mọi thứ đều có thể xảy ra. Bản thân có cố gắng vì
[tình yêu](http://www.phunuvagiadinh.vn/phu-nu-tinh-yeu-221) đến thế nào nhưng nếu từ một phía thôi thì không đủ.
May mắn trong tình yêu ấy của cô và anh thì cả hai lại có một mối tình ngọt ngào dù nghèo khó nhưng được vun đắp bằng thứ tình cảm không có gì có thể thay thế được. Ngày quen chàng trai ấy cô vẫn chỉ đang là một cô sinh viên. Bố mẹ chẳng buồn cấm cản vì cho rằng cô cũng chỉ yêu dăm bữa rồi thôi. Nhưng không thể ngờ rằng cô con gái độc nhất trót đem lòng yêu chàng trai nghèo.
Ngày đưa anh về ra mắt cả
[gia đình](http://www.phunuvagiadinh.vn/) cô không một ai chấp thuận. Cũng đúng thôi, đều là những người đã đủ trải đời. Họ thấy anh không có tương lai sáng rạng. Cô con gái được bao bọc kĩ lưỡng xinh đẹp nết na lý gì không tìm lấy một chàng trai có gia đình môn đăng hộ đối hơn mà lại cố chấp cưới bằng được gã trai nghèo ấy.
Cô đòi cưới bố mẹ phản đối đến nỗi không nhận con. Nhưng rồi vẫn phải chấp nhận cho con gái cưới. Dĩ nhiên ông bà muốn để xem cô có thể chịu khổ được bao lâu thì quay về. Người bố người mẹ nào cũng muốn tốt cho con mình, dù không muốn con gái mới đi lấy chồng mà lại bỏ chồng nhưng thật lòng bố mẹ cô mong cô ly hôn chồng trở về nhà.
Ngay đêm đầu tiên về làm dâu nhà nghèo cô đã thấm được cái nghèo khổ ấy của gia đình anh. Căn nhà cấp 4 đã xiêu vẹo, ở đó có độc 1 chiếc giường đôi cho bố mẹ anh nằm ngay sát ban thờ tận ngoài cửa. Còn căn phòng được ngăn bằng vải rèm là của
[vợ chồng](http://www.phunuvagiadinh.vn/chuyen-vo-chong-35) cô với chiếc giường đơn đã cũ. Anh nhìn sâu vào mắt cô hỏi: ![Đêm tân hôn trên chiếc giường đơn cũ nhưng cô vợ phố không bỏ chồng quê và cuộc sống 10 năm sau cô được hưởng ảnh 1 Đêm tân hôn trên chiếc giường đơn cũ nhưng cô vợ phố không bỏ chồng quê và cuộc sống 10 năm sau cô được hưởng ảnh 1](http://phunusuckhoe.vn/uploads/cuoc-song-giau-co_1.jpg)
- Em có hối hận không?
- Anh hỏi gì lạ vậy?
- Trả lời thật lòng với anh đi, em có hối hận vì làm vợ một gã nghèo hèn như anh không?
- Anh lại suy diễn linh tinh rồi. Đừng nói như vậy, em thương anh thật lòng. Em cũng có niềm tin ở anh nữa. Chúng ta sẽ xây dựng cơ ngơi bằng đôi bàn tay của mình, em đặt niềm tin ở anh.
- Cảm ơn em, anh thật may mắn khi cưới được người con gái như em về làm vợ.
Cô ôm lấy chồng mình hạnh phúc. Có nghèo khó cũng được, nhưng chỉ cần ở bên cạnh nhau, cùng nhau cố gắng cô tin rằng sẽ có lúc cô với chồng có được hạnh phúc và có cuộc sống khá hơn bây giờ.
Ngày nào người chồng ấy cũng cố gắng. Anh làm nhiều việc, chăm chỉ hơn người ta rồi cố gắng hơn người khác. Nhận thấy anh rất có ý chí cầu tiến nên được sếp trọng dụng cứ thế ngày càng có cơ hội phát triển hơn. Thế rồi sau gần 7 năm anh cũng có được vị trí vững chắc trong công việc của mình.
Khi ấy vợ chồng cô đã có hai đứa con nhỏ. Cuộc sống ngày càng khấm khá hơn. 10 năm sau ngày cưới, anh đón cô về căn biệt thự chính tay anh thiết kế, chính tay anh đến tận nơi giám sát tặng vợ làm quà kỉ niệm ngày cưới. Cô chỉ biết hạnh phúc ôm chầm lấy anh. Người con gái thành phố như cô từng có đêm tân hôn nhớ suốt đời trên chiếc giường đơn cũ với chồng mình. Nhưng với sự tin tưởng người đàn ông ấy, tình yêu ấy cô vợ phố không bỏ chồng quê và cuộc sống 10 năm sau cô được hưởng là điều hoàn toàn xứng đáng.
[XEM TIẾP](/yeu-hon-nhan-6/7-cau-noi-doi-khong-chop-mat-cua-dan-ong-gai-gu-trang-hoa-256296) [XEM TIẾP](/yeu-hon-nhan-6/dung-doi-minh-nua-vo-chong-the-nay-thi-da-den-luc-duong-ai-nay-di-roi-256113) [XEM TIẾP](/tam-su-gia-dinh-38/hay-de-chiec-giuong-la-noi-yeu-nhau-chu-khong-phai-la-noi-boi-bac-256111)

WARC-Identified-Payload-Type: text/html


text:
Sâm củ khô Hàn Quốc được lựa chọn từ những củ sâm tươi 6 năm tuổi tốt nhất, được sấy khô và đóng hộp theo tiêu chuẩn chất lượng cao. Hồng sâm khô hộp thiếc bọc hộp gỗ thông sang trọng.
Xuất xứ:
Tổng Công ty Sâm Daedong của Chính phủ Hàn Quốc trực tiếp điều hành và kiểm soát chất lượng từ khi gieo trồng đến khi thu hoạch và chế biến.
- Chống mệt mỏi và lão hóa xương ngoài ra với tính chất và công dụng của hồng sâm giúp tăng cường bồi bổ sức khỏe, kéo dài tuổi thọ và trí lực, tăng khả năng làm việc, giúp đầu óc minh mẫn, sảng khóai, nâng cao hiệu quả năng lực làm việc, cải thiện tình trạng mất ngủ, tăng khả năng ghi nhớ và năng lực phân tích, Bồi bổ toàn diện, tăng cường sinh lực, chống lão hóa, tiểu đường, giảm cholesterol, phòng chống ung thư, điều hòa huyết áp, chống xơ cứng động mạch, chống stress, tăng sức đề kháng, tốt cho gan thận và tăng khả năng miễn nhiễm .
- Bồi bổ sức khỏe toàn diện, tăng cường sức đề kháng của cơ thể, điều hòa quá trình trao đổi chất, giải độc tốt.
- Tăng cường chức năng gan, thận, tiền liệt tuyến.
- Lợi tiểu, bổ máu, tuần hoàn máu.
- Điều trị xuất huyết, chảy máu, cân bằng và ổn định huyết áp.
- Bồi bổ thần kinh, chống mệt mỏi, kém ngủ, giảm stress.
- Điều hòa đường ruột, dạ dày.
- Tăng khả năng chống nhiễm trùng của người bị tiểu đường & HIV.
- Chống lão hóa, tăng khả năng sinh lý
- Chống xơ cứng động mạch và tăng khả năng miễn nhiễm
- Có thể cắt lát, ngậm, nhai cả nuốt cả bã, hãm với nước sôi, chưng mật ong, hầm với gà….Trẻ em và phụ nữ có thai không nên dùng!
- Hấp cách thủy, cắt nhỏ từng viên cỡ đầu ngón tay, nhai vào mỗi buổi sáng.
- Có thể ngâm những viên này với rượu hoặc mật ong nguyên chất sẽ mềm và dễ ăn hơn. Mật ong sau khi ngâm với hồng sâm thì dùng để uống với trà lipton vừa ngon vừa bổ dưỡng. Ngày dùng 2-3 lần, mỗi lần từ 3- 6 g trước bữa ăn.
Nếu hộp hồng sâm nguyên củ sau khi khui mà không sử dụng hết thì bảo quản trong ngăn mát của tủ lạnh bao lâu cũng được.

markdown:
|
|![]()
|
|![]()
|
|
|
|Home
|
|
Khuyến mãi:
MUA 2H=2700K
Giá: 1,400,000VND
![]()
|
|
|
|
|
|
## HỒNG SÂM CỦ KHÔ 150G 10CỦ TO
## Hồng Sâm củ khô 150g Daedong
|
|![]()
|
|
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
![]()
|
|![]()

Server: LiteSpeed

Pragma: no-cache

Accept-Ranges: bytes

Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate, post-check=0, pre-check=0

Vary: Accept-Encoding

Content-Type: text/html; charset=UTF-8


text:
Trang chủ
Bản tin
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Tại chức
Liên thông
Sau ĐH
Bằng 2
THPT
Điểm chuẩn ĐH
Đề thi - Đáp án
Thi cử - Tuyển sinh
Đào tạo - dạy nghề
Hướng nghiệp - Chọn nghề
Điểm chuẩn
Hỏi - Trả lời
Kinh nghiệm học & ôn thi
TP.Hà Nội
TP.HCM
Miền Bắc
Miền Trung
Miền Nam
Quân đội - Công an
TP. Hà Nội
TP.HCM
Miền Bắc
Miền Trung
Miền Nam
Đào tạo Sư phạm
TP. Hà Nội
TP. HCM
Miền Bắc
Miền Trung
Miền Nam
Khu vực Hà Nội
Khu vực TP. HCM
Các khu vực khác
Đại học từ xa
Khu vực Hà Nội
Khu vực TP. HCM
Khu vực phía Bắc
Khu vực phía Nam
Khu vực Hà Nội
Khu vực TP.HCM
Các khu vực khác
Các trường phía Bắc
Các trường phía Nam
Thành phố Hà Nội
Thành phố Hồ Chí Minh
Điểm chuẩn ĐH
Thủ tục - Hồ sơ tuyển sinh
Quy chế đào tạo-tuyển sinh
Danh mục ngành nghề
Chương trình đào tạo
Tuyển sinh theo ngành học
Tìm hiểu ngành nghề
Những điều cần biết
Hướng dẫn hồ sơ
Đề án tuyển sinh riêng
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
CĐ nghề
TC nghề
SC nghề
Trình độ Đại học
Bằng 2 »
Các trường phía Nam
Tin cùng chuyên mục
ĐH Cần Thơ tuyển sinh đào tạo đại học bằng thứ 2 năm 2018
ĐH Kinh tế - Luật tuyển sinh đào tạo VB2 đợt 1 năm 2018
ĐH GTVT – CS2 tuyển sinh Văn bằng 2 ĐH chính quy năm 2016
Bản quyền 2008 - 2018 @ Thongtintuyensinh.vn
Trang chủ
Giới thiệu
Chính sách bảo mật
Liên hệ
Về đầu trang
Close [X]


text:
Tìm kiếm
Nếu được bảo quản
đúng cách, hành có thể tươi trong vòng từ 3 đến 5 tháng. Sau đây là một
số bí quyết giúp bạn giữ hành tươi lâu.
Hành
không phải là loại thực phẩm khó bảo quản. Đối với những củ hành còn
nguyên, bạn không cần giữ lạnh hoặc để đông mà chỉ cần để ở nơi khô mát
và thoáng khí trong phòng bếp. Trình tự bảo quản hành ở nhiệt độ bình
thường được thực hiện theo các bước sau:
1. Chọn những củ khô và cứng, không có những đốm mềm hoặc bị hõm ở phần cuống.
2. Loại bỏ lớp vỏ thừa bên ngoài bằng cách chà xát chúng giữa hai lòng bàn tay.
3.
Cho hành vào túi lưới, túi giấy hoặc rổ… Phải đảm bảo độ thông hơi để
giữ cho hành luôn được thông thóang, khô ráo. Không dùng túi nhựa hoặc
hộp kín để bảo quản hành vì chúng sẽ ngăn sự lưu thông không khí, khiến
hành nhanh bị thối.
4.
Đặt rổ hoặc túi đựng hành ở nơi tối và mát. Nhiệt độ lý tưởng nhất để
giữ cho hành tươi lâu là từ 5 – 15 độ C. Tuyệt đối không nên để hành ở
những nơi có nhiệt độ thấp hơn 5 độ C hoặc cao hơn 20 độ C.
5. Kiểm tra túi, rổ đựng hành mỗi tuần một lần, bỏ đi những củ có dấu hiệu bị thối, mềm hoặc thay đổi màu sắc.
Khi
đã lột vỏ hoặc đã được thái nhỏ, hành nên được giữ lạnh để tươi lâu
hơn. Nếu chỉ cần dùng một phần nhỏ lượng hành đã lột vỏ hoặc thái để
nấu,bạn có thể giữ phần hành thừa còn lại bằng cách bọc chúng bằng màng
thực phẩm hoặc túi nhựa có khóa kéo trước khi cho vào tủ lạnh. Với cách
này, bạn có thể giữ được độ tươi cho hành trong vòng từ 2 đến 3 ngày.
Tuy
nhiên, cách tốt nhất là bạn nên dùng hộp hoặc lọ có nắp kín, cho phần
hành thừa vào. Điều này giúp cho mùi hành không ám vào các thực phẩm
khác có trong tủ lạnh.
Khi chọn mua hành, nên lưu ý:
- Không mua những củ hành đã mọc mầm vì chúng không thể tươi lâu trong một thời gian dài.
- Ngoài ra, cũng không nên chọn những củ hành đậm mùi vì điều này chứng tỏ chúng đã bị thâm hoặc thối bên dưới lớp vỏ.
- Những củ hành tốt nhất phải có lớp vỏ khô và dễ bong để có thể lột bỏ dễ dàng, nếu muốn giữ cho hành tươi trong thời gian dài.
- Tránh sử dụng túi nhựa để bảo quản hành vì sẽ làm củ hành mọc mầm.

markdown:
![](templates/danit_tpl/images/path.png)
|Top 10 sản phẩm|
|
|
|02
||03
||04
||05
||06
||07
||08
||09
||10
|
|All-In-One New/Featured/TopTen/Random Products Module|
|
|
![]()
|Người viết: Thuc Duong|
|21/08/2011|
|
|Hành là loại gia vị được sử dụng rất phổ
biến trong chế biến món ăn của người Việt. Cùng với tỏi, gừng... hành
thường được các bà nội trợ mua với số lượng nhiều và dự trữ trong bếp.
Nếu được bảo quản đúng cách, hành có thể tươi trong vòng từ 3 đến 5 tháng. Sau đây là một số bí quyết giúp bạn giữ hành tươi lâu.
Hành không phải là loại thực phẩm khó bảo quản. Đối với những củ hành còn nguyên, bạn không cần giữ lạnh hoặc để đông mà chỉ cần để ở nơi khô mát và thoáng khí trong phòng bếp. Trình tự bảo quản hành ở nhiệt độ bình thường được thực hiện theo các bước sau:
1. Chọn những củ khô và cứng, không có những đốm mềm hoặc bị hõm ở phần cuống.
2. Loại bỏ lớp vỏ thừa bên ngoài bằng cách chà xát chúng giữa hai lòng bàn tay.
3. Cho hành vào túi lưới, túi giấy hoặc rổ… Phải đảm bảo độ thông hơi để giữ cho hành luôn được thông thóang, khô ráo. Không dùng túi nhựa hoặc hộp kín để bảo quản hành vì chúng sẽ ngăn sự lưu thông không khí, khiến hành nhanh bị thối.
4. Đặt rổ hoặc túi đựng hành ở nơi tối và mát. Nhiệt độ lý tưởng nhất để giữ cho hành tươi lâu là từ 5 – 15 độ C. Tuyệt đối không nên để hành ở những nơi có nhiệt độ thấp hơn 5 độ C hoặc cao hơn 20 độ C.
5. Kiểm tra túi, rổ đựng hành mỗi tuần một lần, bỏ đi những củ có dấu hiệu bị thối, mềm hoặc thay đổi màu sắc.
Khi đã lột vỏ hoặc đã được thái nhỏ, hành nên được giữ lạnh để tươi lâu hơn. Nếu chỉ cần dùng một phần nhỏ lượng hành đã lột vỏ hoặc thái để nấu,bạn có thể giữ phần hành thừa còn lại bằng cách bọc chúng bằng màng thực phẩm hoặc túi nhựa có khóa kéo trước khi cho vào tủ lạnh. Với cách này, bạn có thể giữ được độ tươi cho hành trong vòng từ 2 đến 3 ngày.
Tuy nhiên, cách tốt nhất là bạn nên dùng hộp hoặc lọ có nắp kín, cho phần hành thừa vào. Điều này giúp cho mùi hành không ám vào các thực phẩm khác có trong tủ lạnh.
Khi chọn mua hành, nên lưu ý:
- Không mua những củ hành đã mọc mầm vì chúng không thể tươi lâu trong một thời gian dài.
- Ngoài ra, cũng không nên chọn những củ hành đậm mùi vì điều này chứng tỏ chúng đã bị thâm hoặc thối bên dưới lớp vỏ.
- Những củ hành tốt nhất phải có lớp vỏ khô và dễ bong để có thể lột bỏ dễ dàng, nếu muốn giữ cho hành tươi trong thời gian dài.
- Tránh sử dụng túi nhựa để bảo quản hành vì sẽ làm củ hành mọc mầm.
|
|[Tiếp >](http://www.thucduong.com.vn/index.php?option=com_content&task=view&id=3466)
|
|

Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate,post-check=0, pre-check=0

Content-Type: text/html

X-Powered-By: ASP.NET - BizMaC Hosting

X-Powered-By-Plesk: PleskWin


text:
Dịch vụ thay mặt kính cảm ứng BLACKBERRY Z10 chính hãng, uy tín, chuyên nghiệp tại Hà Nội.
◆ Thay mặt kính cảm ứng BLACKBERRY Z10 nhanh chóng
◆ Quý khách không tốn nhiều thời gian chờ đợi
◆ MIỄN PHÍ dán màn hình và kiểm tra vệ sinh máy
◆ Hỗ trợ tư vấn khách hàng cách sử dụng điện thoại khoa học, hợp lý
HOTLINE: 046.671.3456 - 0948.122.666
Truesmart là một trong những trung tâm sửa chữa điện thoại uy tín, chúng tôi có đội ngũ kỹ thuật viên dày dạn kinh nghiệm, hệ thống máy móc hiện đại, chất lượng phục vụ tốt nhất. Quý khách sẽ không phải lo lắng về giá cả vì Truesmart luôn đưa ra chi phí cạnh tranh nhất, linh kiện luôn luôn chính hãng, không sử dụng linh kiện kém chất lượng. Chế độ bảo hành dài hạn lên tới 12 tháng.
Với nhiều năm trong lĩnh vực sửa chữa điện thoại, Truesmart tự tin xử lý được tất cả các lỗi hiện có trên các dòng điện thoại đang được lưu hành. Hiện tại vẫn có rất nhiều khách hàng đến với Truesmart để khắc phục tình trạng nứt vỡ màn hình. Truesmart với hệ thống máy móc hiện đại, kỹ thuật viên có chuyên môn cao, đảm bảo về chất lượng màn hình chính hãng, sau khi thay thế quý khách có thể tự kiểm tra chất lượng mặt kính, đảm bảo không dính bụi, không có tình trạng ố vàng hay lỗi cảm ứng.
Rất nhiều khách hàng đến với Truesmart khi mặt kính điện thoại bị nứt vỡ với nhu cầu thay mặt kính cảm ứng BLACKBERRY Z10. Tuy nhiên kỹ thuật viên của Truesmart đưa ra lời khuyên hữu ích đến khách hàng, việc nứt vỡ mặt kính nhưng không bị ảnh hưởng đến màn hình cảm ứng thì khách hàng chỉ cần thay thế mặt kính mới là chiếc điện thoại sẽ trở lại như ban đầu.
Trường hợp điện thoại bị nứt vỡ mặt kính nếu để lâu dài thì những vụn kính vỡ gây ảnh hưởng đến màn cảm ứng phía sau, làm lỗi cảm ứng, liệt cảm ứng… Lúc này quý khách chắc chắn sẽ phải thay cả màn hình với chi phí cao hơn hẳn việc thay mặt kính.
Truesmart luôn luôn đưa ra mức giá cạnh tranh nhất, chính sách bảo hành tốt nhất đến khách hàng. Trên hết chúng tôi cam kết về chất lượng linh kiện luôn luôn là chính hãng. Quý khách có thể liên hệ với Truesmart để được tư vấn một cách tốt nhất.
Truesmat có nhiều cơ sở để quý khách lựa chọn thích hợp
Truesmart đưa ra quy trình chuẩn mực khi quý khách đến thay mặt kính cảm ứng BLACKBERRY Z10. Khách sẽ luôn luôn được yên tâm nhất khi giao chiếc điện thoại quý giá cho chúng tôi.
B1: Nhân viên đón tiếp khách hàng, tiếp nhận và kiểm tra mặt kính cảm ứng BLACKBERRY Z10 .
B2: Kỹ thuật viên trực tiếp kiểm tra tình trạng máy, tư vấn và báo giá khách hàng, sau khi thống nhất sẽ tiến hành việc thay mặt kính cảm ứng BLACKBERRY Z10 cho khách hàng. Khách hàng ký nhận lên các linh kiện để có được sự yên tâm nhất.
B3: Điện thoại của quý khách sẽ được đưa vào phòng riêng phục vụ việc thay mặt kính, màn hình cho quý khách
B4: Sau khi thay thế, quý khách sẽ kiểm tra lại điện thoại, check màn hình, cảm ứng
B5: Viết phiếu thanh toán, bảo hành cho khách hàng.
Cám ơn quý khách đã quan tâm tới dịch vụ thay mặt kính cảm ứng BLACKBERRY Z10 của chúng tôi.
TrueSmart