text:
Hàng năm, trên thế giới có hàng nghìn cuốn sách viết về đề tài kinh doanh. Tuy nhiên, con số sách bán chạy và được bạn đọc đánh giá cao thì vẫn chỉ giới hạn ở mức rất khiêm tốn. “Good to Great” (Từ Tốt đến Vĩ đại) là một trong những cuốn sách hiếm hoi được độc giả khắp nơi trên thế giới ca tụng. Người ta tìm đọc nó để có thể trả lời câu hỏi: "Làm thế nào để những công ty tốt, công ty bình thường, hay ngay cả công ty đang trong tình trạng tồi tệ cũng có thể đạt đến mức vĩ đại trường tồn?” Nhân dịp Nhà xuất bản Trẻ vừa cho ra mắt bản dịch tiếng Việt “Good to Great”, Business World Portal xin trân trọng gửi tới độc giả bài viết giới thiệu về cuốn sách này, trước khi bắt đầu khởi đăng một vài chương trong đó.
“Chúng ta không có những trường học vĩ đại, chính vì chúng ta đã có trường học tốt. Chúng ta không có những chính quyền vĩ đại, chính vì chúng ta đã có những chính quyền tốt. Rất ít người sống một cuộc đời vĩ đại, chủ yếu vì người ta chấp nhận một cuộc sống tốt. Đa số các công ty không bao giờ trở thành vĩ đại chính là vì đa số đã trở nên khá tốt. Và đây chính là một vấn đề lớn của các công ty”. Trích từ Good to Great – Jim Collins
Chúng ta thường quen nghĩ rằng, cái tốt nhất là kẻ thù của điều tốt. Tuy nhiên, trong suốt năm năm trời nghiên cứu hàng loạt công ty hàng đầu trên thế giới, Jim Collins - chuyên gia nghiên cứu đồng thời là giáo sư giảng dạy môn quản trị kinh doanh đã chứng minh được rằng, “tốt là kẻ thù của sự vĩ đại”. Ông đã chứng minh cho mọi người thấy vì sao nhiều công ty trong suốt bề dày lịch sử của mình chỉ đạt và dừng lại ở mức tốt, trong khi các công ty khác lại đạt được những chỉ số “vĩ đại”, nghĩa là trở thành những công ty “vĩ đại”.
Ví dụ, các công ty như Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Motorola, Wal-Mart hay Procter & Gamble, theo phân loại của Jim Collins thì chỉ được xếp vào vị trí “tốt”. Mức tổng doanh thu trung bình của các công ty này trong vòng 15 năm cao hơn chỉ số trên thị trường là 2,5 lần. Còn các công ty nằm trong số “vĩ đại” như Walgreens với bề dày lịch sử trên 40 năm thì chẳng có điều gì đặc biệt lắm, nhưng kể từ năm 1975, cổ phiếu của công ty này đã bất ngờ tăng vọt cho đến thời điểm này. Từ năm 1975 cho đến năm 2000, nguồn vốn đầu tư vào Walgreens đã mang lại mức doanh thu cao hơn 2 lần so với nguồn vốn đổ vào Intel, cao hơn 5 lần so với nguồn vốn đổ vào General Electric, và cao hơn 8 lần so với nguồn vốn đầu tư vào Coca-Cola.
Vậy làm thế nào mà các công ty như Walgreens – hầu như không có điểm gì đặc biệt so với các đối thủ trên thương trường, lại có thể trở thành một đơn vị vượt trội bằng đội ngũ chuyên gia quản trị cùng hệ thống quản lý tốt nhất trên thế giới? Việc tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi này đã thôi thúc Jim Collins bắt tay vào tìm tòi, nghiên cứu. Ông đã đúc rút ra một công thức bao gồm nhiều nguyên tắc mà nếu biết thực hiện theo những nguyên tắc đó, doanh nghiệp bạn sẽ có khả năng trở thành một trong những công ty vĩ đại.
Collins cùng các cộng sự của mình đã đưa ra hai danh sách bao gồm 11 công ty vĩ đại và 11 công ty tốt để so sánh. Họ cũng đã nghiên cứu khoảng 6.000 bài báo về các công ty này và phân tích khoảng hơn 2.000 trang phỏng vấn.
Kết luận mà Collins và các cộng sự đưa ra có lẽ đã gây ngạc nhiên cho chính họ cũng như nhiều người khác. Đó là, kết quả vĩ đại không có gì liên quan đến việc tuyển chọn hay săn tìm những siêu sao quản trị nổi tiếng. Cứ 10 trong 11 công ty vĩ đại thì các tổng giám đốc của họ chính là những người được chọn ra từ đội ngũ nhân viên bình thường. Hệ thống khen thưởng cho các cấp lãnh đạo trong các công ty này cũng không hề có sự khác biệt gì so với các công ty khác trên thương trường.
Những điều này cũng không phân biệt được các công ty tốt với công ty vĩ đại. Điều gây ngạc nhiên chính là ở chỗ, các công ty đang thực hiện cuộc hành trình từ tốt đến vĩ đại thường dành ít sự quan tâm đối với sự thay đổi trong quản lý hay sự động viên khuyến khích nhân viên.
Tại các công ty vĩ đại, người ta không nghĩ ra các chức vụ to tát, không tổ chức mừng kỷ niệm ngày thành lập công ty và cũng không lập kế hoạch tái tổ chức cơ cấu. Những vị quản lý hàng đầu của các công ty này không đi nghỉ mát ở những resort nổi tiếng xa hoa mà thường thư giãn ở những ngôi nhà nghỉ ngoại ô khiêm tốn. Họ ít ngồi trong văn phòng đầy đủ tiện nghi mà thích được xuống công xưởng với công nhân trong tiếng máy, tiếng động cơ ồn ào với mùi dầu mỡ.
Jim Collins đã chỉ ra rằng, nguyên nhân thành công của các công ty vĩ đại thường là những điều mà mọi người ít để ý đến ngay từ ban đầu.
Sự khiêm tốn cộng với ý chí
Khác với các vị lãnh đạo của các công ty “tốt” - những người thường có tính cách mạnh và ít khi rời mắt khỏi tờ báo hay tạp chí, những người lãnh đạo tạo ra sự cải tổ vĩ đại lại thường là những người khiêm tốn. Họ là những người bình tĩnh, điềm đạm, và trong con người họ có sự tổng hòa giữa tính khiêm tốn và ý chí kiên định. Họ bắt tay vào việc không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng mục tiêu chung cho doanh nghiệp – tạo dựng một công ty vĩ đại. Điều này không có nghĩa là họ đánh mất sự háo thắng. Họ háo thắng, nhưng sự háo thắng đó hướng đến công ty mà họ đang quản lý chứ không phải vì mục tiêu của cá nhân họ.
Collins xếp những người lãnh đạo này ở cấp độ 5, ví dụ như Darwin Smitt – Giám đốc hãng Kimberly-Clark. Đó là một người đàn ông có tính cách khá mềm, người luôn cho rằng, Ban giám đốc công ty đã có chút nhầm lẫn khi chọn lựa ông vào vị trí giám đốc. Tuy nhiên, ông đã trụ vững ở vị trí này suốt 20 năm, đã tạo ra nhiều thay đổi ngọan mục cho công ty này và biến Kimberly-Clark thành một tên tuổi hàng đầu thế giới về sản xuất hàng tiêu dùng, vượt qua cả Procter & Gamble về chủng loại sản phẩm.
Smitt thích đứng cạnh các nhân viên thợ sửa chữa, thợ điện của mình và cùng họ trao đổi công việc, trao đổi quan điểm, đôi khi còn bắt tay vào cùng làm việc với họ. Ông thích nghỉ ngơi cùng gia đình tại trang trại của mình ở nông thôn thay vì đến những khu biệt thự tiện nghi xa xỉ theo tiêu chuẩn của công ty cung cấp. Tuy nhiên, sự khiêm tốn của ông luôn đi kèm với chí hướng vạch sẵn và sự cương quyết. Một lần, ông bị đứt lìa một ngón tay tại nơi làm việc. Vậy nhưng, sáng hôm sau, ông đã có mặt đúng giờ tại văn phòng mình. Sau khi nhậm chức Giám đốc công ty, Smitt đã phải tiếp nhận một quyết định mang tính sống còn trong lịch sử của Kimberly-Clark: bán lại nhà máy liên hợp sản xuất giấy xelulo đang trong tình trạng lay lắt, cầm cự. Số tiền thu được, ông đầu tư vào các nhãn hàng đang có tiềm năng lúc bấy giờ là Huggies và Kleenex.
Những người lãnh đạo của các công ty “tốt” thường hay bận bịu với những vinh quang cá nhân và thường không thể tạo dựng nền tảnh cho sự thành công của doanh nghiệp sau khi mãn nhiệm. Họ thường chọn lựa những người kế thừa yếu kém hoặc góp phần đẩy nhanh tiến độ suy yếu cho công ty.
Ví dụ, vị lãnh đạo tài năng và quả cảm của hãng Rubbermaid – Stanley Gold đã đạt được nhiều thành tích vĩ đại trên cương vị của mình. Ông là người khắt khe, nghiêm khắc và vị kỷ. Trong một bài phát biểu của mình, danh từ “tôi” được ông sử dụng tới 44 lần. Dưới sự lãnh đạo của ông, công ty đã nhanh chóng ăn nên làm ra với mức lợi nhuận luôn trong chiều hướng tăng trưởng. Tuy nhiên, sau khi Stanley Gold mãn nhiệm, Rubbermaid tụt dốc một cách nhanh chóng. Mặc dù Stanley đã lựa chọn được người kế nhiệm nhưng vị tân lãnh đạo này cũng chỉ trụ được một năm rồi lại khăn gói ra đi, để lại sau lưng cả một công ty trong tình trạng leo lắt như ngọn đèn trước gió và một đội ngũ nhân viên yếu kém.
Chọn đúng người đúng việc
Nghe thì có vẻ là nghịch lý, nhưng những vị lãnh đạo của các công ty vĩ đại thường bắt đầu công việc “cải tổ” của mình không phải bằng việc lập chiến lược công ty hay các chương trình hành động trong tương lai mà bằng việc tuyển chọn đúng người đúng việc.
Ví dụ, Dik Culi, giám đốc công ty Wells-Fargo thập niên 1970, thay vì lập chiến lược công ty thì lại bắt tay vào chương trình “thay máu” trong công ty. Ông tuyển chọn những siêu sao vĩ đại mà đôi khi còn không hiểu sẽ bổ nhiệm những siêu sao này vào vị trí nào. Và kết quả mà Dik thu được là mức doanh thu của công ty đã tăng ba lần so với chỉ số thị trường.
Bank of America cũng đã áp dụng chiến lược “Tướng yếu, quân mạnh”. Ý nghĩa của việc này là: tốt hơn hết, công ty hãy tuyển chọn các top manager yếu, vì như vậy thì các nhân viên tiềm năng trong công ty mới có mục tiêu để mà phấn đấu nhằm thay thế các vị tướng yếu kia. Các vị tướng “bất tài” của Bank of America chờ đợi những anh “lính trơn” đến thế chỗ mình, cứ như thế, Ngân hàng này tạo ra một sự ganh đua trong đội ngũ nhân sự của mình và gặt hái được nhiều thành công trong kinh doanh.
Lòng dũng cảm và niềm tin
Admiral Jim đã từng bị bắt làm tù binh trong chiến tranh Việt Nam. Sau khi được trả tự do, ông từng nói rằng lúc nào ông cũng tin vào khả năng mình được thả. Trong khi đó, những người lạc quan nhất - những người từng nghĩ rằng họ được trả tự do ngay sau lễ Nô en, lại không chịu đựng nổi cú sốc khi biết rằng điều này không xảy ra, và cuối cùng đã chết vì tuyệt vọng.
Pitney Bowes và Addressograph là hai công ty cạnh tranh nhau trên thị trường cung cấp máy móc dành cho văn phòng. Trước năm 1973, cả hai hãng đều có cùng mức doanh thu, mức lợi nhuận, số lượng nhân viên cũng như giá trị cổ phiếu. Nhưng sau đó thì cả hai công ty đều đi theo những hướng khác nhau. Giám đốc điều hành
Addressograph – Roy Ash muốn biến công ty này thành một hãng hàng đầu thế giới như kiểu như Xerox, IBM hay Kodak. Nhưng Ash đã không ngờ tới một điều rằng, kế hoạch này đã nhanh chóng bị sụp đổ. Trong thời gian này, ở Pitney Bowes, vào đầu mỗi cuộc họp, ban Giám đốc thường dành ra 15 phút để thảo luận về các thành tích đã đạt được, sau đó họ dành cả hai giờ đồng hồ liền để thảo luận về những vấn đề “gây khó chịu” cho mọi người và có thể còn gây cản trở sự phát triển của công ty. Kết quả là, năm 2000, Pitney Bowes có 30 nghìn nhân viên với doanh thu 4 tỷ đô la Mỹ, còn Addressograph chỉ có 670 nhân viên với doanh thu chỉ vỏn vẹn 100 triệu đô la.
Lãnh đạo là người phải có tầm nhìn, nhưng họ cũng phải biết tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở cho mọi người, nơi tất cả nhân viên có thể trao đổi công việc một cách thẳng thắn và tích cực. Có sự khác nhau rất lớn giữa khả năng đưa ra ý kliến và khả năng lắng nghe. Lãnh đạo của các công ty vĩ đại hiểu rất rõ sự khác biệt này và biết tạo ra môi trường làm việc thân thiện để các nhân viên của họ có thể lắng nghe nhau. Collins cho rằng, một công ty vĩ đại là nơi mà mọi người không chăm chăm “bới lông tìm vết” để tìm ra kẻ nào gây lỗi mỗi khi phải giải quyết một vấn đề nào đó mà tất cả họ nêu ra vấn đề, cùng lắng nghe nhau để tìm ra cách giải quyết tốt nhất.
Nhím và cáo
Theo quan điểm của Jim Collins, mọi người được chia thành 2 nhóm “nhím” và “cáo”. Cáo thì “tham lam” và muốn đạt được nhiều mục tiêu cùng một lúc đồng thời nhìn thế giới xung quanh theo cách phức tạp và không thống nhất. Những người thuộc nhóm “Nhím” thì ngược lại, nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản hơn. Với họ, những gì không nằm trong khái niệm của họ, sẽ chẳng có ý nghĩa gì. Họ nhìn thấy bản chất của vấn đề và không quan tâm đến những thứ còn lại. Trong các công ty vĩ đại đều có những con người thuộc nhóm “Nhím”. Họ biết câu trả lời cho ba câu hỏi chính. Thứ nhất, công ty có thể trở nên tốt nhất thế giới ở điểm nào? Thứ hai, làm thế nào để xác định được việc kinh doanh của công ty là có lợi nhuận hay không? Và cuối cùng là những con người thuộc nhóm “Nhím” trong các công ty vĩ đại thường cố gắng hết sức mình cho những họat động/lĩnh vực mà họ đam mê. Đương nhiên là họ cũng biết cách “truyền lửa”sang cho các cộng sự của mình để cùng đạt được mục tiêu chung.
Năm 1974, lãnh đạo Abbott Laboratories hiểu ra rằng, công ty này không trở thành công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp dược phẩm được, và họ tìm cách để đạt được mục tiêu này. Họ bắt đầu nghiên cứu sản phẩm bảo vệ sức khỏe (thực phẩm cho bệnh viện và các thiết bị chẩn đoán bệnh). Và Abbott Laboratories đã thực sự trở thành đơn vị dẫn đầu trên thị trường về lĩnh vực này.
Nói tóm lại, Collins đã đưa ra 7 nguyên tắc xây dựng một công ty vĩ đại.
1. Hãy cố gắng để trở thành một vị lãnh đạo cấp độ 5
Người lãnh đạo ở cấp độ này bắt tay vào công cuộc kinh doanh không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng việc đạt được mục tiêu chung cho công ty – tạo dựng một công ty vĩ đại.
2. Hành động theo nguyên tắc: đầu tiên là “ai” …sau đó là “cái gì”
Nghĩa là bất cứ một cuộc cải tổ nào cũng nên được bắt đầu bằng việc tuyển chọn nhân sự để tìm ra đúng người đúng việc và loại bỏ những cá nhân không cần thiết.
3. Hãy biết nhìn thẳng vào sự thật trần trụi, nhưng đừng đánh mất niềm tin vào sự thành công
4. Hãy luôn duy trì khái niệm con nhím
Những người thuộc nhóm “Nhím” nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản, theo một khái niệm đơn giản và thống nhất, xuyên suốt mọi hoạt động của mình.
5. Tạo dựng môi trường văn hóa công ty với kỷ luật cao
Quan trọng là phải biết tuyển chọn đúng người đúng việc với trách nhiệm và kỷ luật cao. Bạn không cần phải mất thì giờ kiểm soát những người như vậy. Điều này giúp bạn tiết kiệm thời gian và công sức để làm những công việc quan trọng hơn.
6. Hãy xem các công nghệ mới như là bàn đạp để phát triển kinh doanh chứ không nên trông chờ vào nó
Các công ty vĩ đại thường là những đơn vị tiên phong trong việc áp dụng các công nghệ mới và tiên tiến. Tuy nhiên, họ biết cách chọn lựa công nghệ phù hợp và không quá phụ thuộc hay kỳ vọng vào những công nghệ mới đó.
7. Hãy chia sẻ với các cộng sự của mình kể cả những kết quả khiêm tốn nhất
Quá trình chuyển đổi từ “tốt” đến “vĩ đại” là một con đường dài và cam go. Nó giống với việc bạn đang cầm lái một con tàu nặng nề. Ban đầu, con tàu ì ạch chuyển động, nhưng rồi cũng đến lúc con tàu rẽ sóng đi băng băng. Đó là khi tất cả mọi cố gắng và năng lượng bạn bỏ ra sẽ mang lại kết quả tốt đẹp. Và hãy để cho cộng sự của bạn nhìn thấy những nỗ lực nhỏ ấy đã đơm hoa kết trái thế nào.
Thông tin xuất bản:
Từ Tốt Đến Vĩ Đại
Tác giả: Jim Collins. - Dịch giả: Trần Thị Ngân Tuyến.
Nhà xuất bản: Nxb Trẻ
Số trang: 444 - Bìa mềm
Giá bìa: 71.000 VNĐ
“Chúng ta không có những trường học vĩ đại, chính vì chúng ta đã có trường học tốt. Chúng ta không có những chính quyền vĩ đại, chính vì chúng ta đã có những chính quyền tốt. Rất ít người sống một cuộc đời vĩ đại, chủ yếu vì người ta chấp nhận một cuộc sống tốt. Đa số các công ty không bao giờ trở thành vĩ đại chính là vì đa số đã trở nên khá tốt. Và đây chính là một vấn đề lớn của các công ty”. Trích từ Good to Great – Jim Collins
Chúng ta thường quen nghĩ rằng, cái tốt nhất là kẻ thù của điều tốt. Tuy nhiên, trong suốt năm năm trời nghiên cứu hàng loạt công ty hàng đầu trên thế giới, Jim Collins - chuyên gia nghiên cứu đồng thời là giáo sư giảng dạy môn quản trị kinh doanh đã chứng minh được rằng, “tốt là kẻ thù của sự vĩ đại”. Ông đã chứng minh cho mọi người thấy vì sao nhiều công ty trong suốt bề dày lịch sử của mình chỉ đạt và dừng lại ở mức tốt, trong khi các công ty khác lại đạt được những chỉ số “vĩ đại”, nghĩa là trở thành những công ty “vĩ đại”.
Ví dụ, các công ty như Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Motorola, Wal-Mart hay Procter & Gamble, theo phân loại của Jim Collins thì chỉ được xếp vào vị trí “tốt”. Mức tổng doanh thu trung bình của các công ty này trong vòng 15 năm cao hơn chỉ số trên thị trường là 2,5 lần. Còn các công ty nằm trong số “vĩ đại” như Walgreens với bề dày lịch sử trên 40 năm thì chẳng có điều gì đặc biệt lắm, nhưng kể từ năm 1975, cổ phiếu của công ty này đã bất ngờ tăng vọt cho đến thời điểm này. Từ năm 1975 cho đến năm 2000, nguồn vốn đầu tư vào Walgreens đã mang lại mức doanh thu cao hơn 2 lần so với nguồn vốn đổ vào Intel, cao hơn 5 lần so với nguồn vốn đổ vào General Electric, và cao hơn 8 lần so với nguồn vốn đầu tư vào Coca-Cola.
Vậy làm thế nào mà các công ty như Walgreens – hầu như không có điểm gì đặc biệt so với các đối thủ trên thương trường, lại có thể trở thành một đơn vị vượt trội bằng đội ngũ chuyên gia quản trị cùng hệ thống quản lý tốt nhất trên thế giới? Việc tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi này đã thôi thúc Jim Collins bắt tay vào tìm tòi, nghiên cứu. Ông đã đúc rút ra một công thức bao gồm nhiều nguyên tắc mà nếu biết thực hiện theo những nguyên tắc đó, doanh nghiệp bạn sẽ có khả năng trở thành một trong những công ty vĩ đại.
Collins cùng các cộng sự của mình đã đưa ra hai danh sách bao gồm 11 công ty vĩ đại và 11 công ty tốt để so sánh. Họ cũng đã nghiên cứu khoảng 6.000 bài báo về các công ty này và phân tích khoảng hơn 2.000 trang phỏng vấn.
Kết luận mà Collins và các cộng sự đưa ra có lẽ đã gây ngạc nhiên cho chính họ cũng như nhiều người khác. Đó là, kết quả vĩ đại không có gì liên quan đến việc tuyển chọn hay săn tìm những siêu sao quản trị nổi tiếng. Cứ 10 trong 11 công ty vĩ đại thì các tổng giám đốc của họ chính là những người được chọn ra từ đội ngũ nhân viên bình thường. Hệ thống khen thưởng cho các cấp lãnh đạo trong các công ty này cũng không hề có sự khác biệt gì so với các công ty khác trên thương trường.
Những điều này cũng không phân biệt được các công ty tốt với công ty vĩ đại. Điều gây ngạc nhiên chính là ở chỗ, các công ty đang thực hiện cuộc hành trình từ tốt đến vĩ đại thường dành ít sự quan tâm đối với sự thay đổi trong quản lý hay sự động viên khuyến khích nhân viên.
Tại các công ty vĩ đại, người ta không nghĩ ra các chức vụ to tát, không tổ chức mừng kỷ niệm ngày thành lập công ty và cũng không lập kế hoạch tái tổ chức cơ cấu. Những vị quản lý hàng đầu của các công ty này không đi nghỉ mát ở những resort nổi tiếng xa hoa mà thường thư giãn ở những ngôi nhà nghỉ ngoại ô khiêm tốn. Họ ít ngồi trong văn phòng đầy đủ tiện nghi mà thích được xuống công xưởng với công nhân trong tiếng máy, tiếng động cơ ồn ào với mùi dầu mỡ.
Jim Collins đã chỉ ra rằng, nguyên nhân thành công của các công ty vĩ đại thường là những điều mà mọi người ít để ý đến ngay từ ban đầu.
Sự khiêm tốn cộng với ý chí
Khác với các vị lãnh đạo của các công ty “tốt” - những người thường có tính cách mạnh và ít khi rời mắt khỏi tờ báo hay tạp chí, những người lãnh đạo tạo ra sự cải tổ vĩ đại lại thường là những người khiêm tốn. Họ là những người bình tĩnh, điềm đạm, và trong con người họ có sự tổng hòa giữa tính khiêm tốn và ý chí kiên định. Họ bắt tay vào việc không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng mục tiêu chung cho doanh nghiệp – tạo dựng một công ty vĩ đại. Điều này không có nghĩa là họ đánh mất sự háo thắng. Họ háo thắng, nhưng sự háo thắng đó hướng đến công ty mà họ đang quản lý chứ không phải vì mục tiêu của cá nhân họ.
Collins xếp những người lãnh đạo này ở cấp độ 5, ví dụ như Darwin Smitt – Giám đốc hãng Kimberly-Clark. Đó là một người đàn ông có tính cách khá mềm, người luôn cho rằng, Ban giám đốc công ty đã có chút nhầm lẫn khi chọn lựa ông vào vị trí giám đốc. Tuy nhiên, ông đã trụ vững ở vị trí này suốt 20 năm, đã tạo ra nhiều thay đổi ngọan mục cho công ty này và biến Kimberly-Clark thành một tên tuổi hàng đầu thế giới về sản xuất hàng tiêu dùng, vượt qua cả Procter & Gamble về chủng loại sản phẩm.
Smitt thích đứng cạnh các nhân viên thợ sửa chữa, thợ điện của mình và cùng họ trao đổi công việc, trao đổi quan điểm, đôi khi còn bắt tay vào cùng làm việc với họ. Ông thích nghỉ ngơi cùng gia đình tại trang trại của mình ở nông thôn thay vì đến những khu biệt thự tiện nghi xa xỉ theo tiêu chuẩn của công ty cung cấp. Tuy nhiên, sự khiêm tốn của ông luôn đi kèm với chí hướng vạch sẵn và sự cương quyết. Một lần, ông bị đứt lìa một ngón tay tại nơi làm việc. Vậy nhưng, sáng hôm sau, ông đã có mặt đúng giờ tại văn phòng mình. Sau khi nhậm chức Giám đốc công ty, Smitt đã phải tiếp nhận một quyết định mang tính sống còn trong lịch sử của Kimberly-Clark: bán lại nhà máy liên hợp sản xuất giấy xelulo đang trong tình trạng lay lắt, cầm cự. Số tiền thu được, ông đầu tư vào các nhãn hàng đang có tiềm năng lúc bấy giờ là Huggies và Kleenex.
Những người lãnh đạo của các công ty “tốt” thường hay bận bịu với những vinh quang cá nhân và thường không thể tạo dựng nền tảnh cho sự thành công của doanh nghiệp sau khi mãn nhiệm. Họ thường chọn lựa những người kế thừa yếu kém hoặc góp phần đẩy nhanh tiến độ suy yếu cho công ty.
Ví dụ, vị lãnh đạo tài năng và quả cảm của hãng Rubbermaid – Stanley Gold đã đạt được nhiều thành tích vĩ đại trên cương vị của mình. Ông là người khắt khe, nghiêm khắc và vị kỷ. Trong một bài phát biểu của mình, danh từ “tôi” được ông sử dụng tới 44 lần. Dưới sự lãnh đạo của ông, công ty đã nhanh chóng ăn nên làm ra với mức lợi nhuận luôn trong chiều hướng tăng trưởng. Tuy nhiên, sau khi Stanley Gold mãn nhiệm, Rubbermaid tụt dốc một cách nhanh chóng. Mặc dù Stanley đã lựa chọn được người kế nhiệm nhưng vị tân lãnh đạo này cũng chỉ trụ được một năm rồi lại khăn gói ra đi, để lại sau lưng cả một công ty trong tình trạng leo lắt như ngọn đèn trước gió và một đội ngũ nhân viên yếu kém.
Chọn đúng người đúng việc
Nghe thì có vẻ là nghịch lý, nhưng những vị lãnh đạo của các công ty vĩ đại thường bắt đầu công việc “cải tổ” của mình không phải bằng việc lập chiến lược công ty hay các chương trình hành động trong tương lai mà bằng việc tuyển chọn đúng người đúng việc.
Ví dụ, Dik Culi, giám đốc công ty Wells-Fargo thập niên 1970, thay vì lập chiến lược công ty thì lại bắt tay vào chương trình “thay máu” trong công ty. Ông tuyển chọn những siêu sao vĩ đại mà đôi khi còn không hiểu sẽ bổ nhiệm những siêu sao này vào vị trí nào. Và kết quả mà Dik thu được là mức doanh thu của công ty đã tăng ba lần so với chỉ số thị trường.
Bank of America cũng đã áp dụng chiến lược “Tướng yếu, quân mạnh”. Ý nghĩa của việc này là: tốt hơn hết, công ty hãy tuyển chọn các top manager yếu, vì như vậy thì các nhân viên tiềm năng trong công ty mới có mục tiêu để mà phấn đấu nhằm thay thế các vị tướng yếu kia. Các vị tướng “bất tài” của Bank of America chờ đợi những anh “lính trơn” đến thế chỗ mình, cứ như thế, Ngân hàng này tạo ra một sự ganh đua trong đội ngũ nhân sự của mình và gặt hái được nhiều thành công trong kinh doanh.
Lòng dũng cảm và niềm tin
Admiral Jim đã từng bị bắt làm tù binh trong chiến tranh Việt Nam. Sau khi được trả tự do, ông từng nói rằng lúc nào ông cũng tin vào khả năng mình được thả. Trong khi đó, những người lạc quan nhất - những người từng nghĩ rằng họ được trả tự do ngay sau lễ Nô en, lại không chịu đựng nổi cú sốc khi biết rằng điều này không xảy ra, và cuối cùng đã chết vì tuyệt vọng.
Pitney Bowes và Addressograph là hai công ty cạnh tranh nhau trên thị trường cung cấp máy móc dành cho văn phòng. Trước năm 1973, cả hai hãng đều có cùng mức doanh thu, mức lợi nhuận, số lượng nhân viên cũng như giá trị cổ phiếu. Nhưng sau đó thì cả hai công ty đều đi theo những hướng khác nhau. Giám đốc điều hành
Addressograph – Roy Ash muốn biến công ty này thành một hãng hàng đầu thế giới như kiểu như Xerox, IBM hay Kodak. Nhưng Ash đã không ngờ tới một điều rằng, kế hoạch này đã nhanh chóng bị sụp đổ. Trong thời gian này, ở Pitney Bowes, vào đầu mỗi cuộc họp, ban Giám đốc thường dành ra 15 phút để thảo luận về các thành tích đã đạt được, sau đó họ dành cả hai giờ đồng hồ liền để thảo luận về những vấn đề “gây khó chịu” cho mọi người và có thể còn gây cản trở sự phát triển của công ty. Kết quả là, năm 2000, Pitney Bowes có 30 nghìn nhân viên với doanh thu 4 tỷ đô la Mỹ, còn Addressograph chỉ có 670 nhân viên với doanh thu chỉ vỏn vẹn 100 triệu đô la.
Lãnh đạo là người phải có tầm nhìn, nhưng họ cũng phải biết tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở cho mọi người, nơi tất cả nhân viên có thể trao đổi công việc một cách thẳng thắn và tích cực. Có sự khác nhau rất lớn giữa khả năng đưa ra ý kliến và khả năng lắng nghe. Lãnh đạo của các công ty vĩ đại hiểu rất rõ sự khác biệt này và biết tạo ra môi trường làm việc thân thiện để các nhân viên của họ có thể lắng nghe nhau. Collins cho rằng, một công ty vĩ đại là nơi mà mọi người không chăm chăm “bới lông tìm vết” để tìm ra kẻ nào gây lỗi mỗi khi phải giải quyết một vấn đề nào đó mà tất cả họ nêu ra vấn đề, cùng lắng nghe nhau để tìm ra cách giải quyết tốt nhất.
Nhím và cáo
Theo quan điểm của Jim Collins, mọi người được chia thành 2 nhóm “nhím” và “cáo”. Cáo thì “tham lam” và muốn đạt được nhiều mục tiêu cùng một lúc đồng thời nhìn thế giới xung quanh theo cách phức tạp và không thống nhất. Những người thuộc nhóm “Nhím” thì ngược lại, nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản hơn. Với họ, những gì không nằm trong khái niệm của họ, sẽ chẳng có ý nghĩa gì. Họ nhìn thấy bản chất của vấn đề và không quan tâm đến những thứ còn lại. Trong các công ty vĩ đại đều có những con người thuộc nhóm “Nhím”. Họ biết câu trả lời cho ba câu hỏi chính. Thứ nhất, công ty có thể trở nên tốt nhất thế giới ở điểm nào? Thứ hai, làm thế nào để xác định được việc kinh doanh của công ty là có lợi nhuận hay không? Và cuối cùng là những con người thuộc nhóm “Nhím” trong các công ty vĩ đại thường cố gắng hết sức mình cho những họat động/lĩnh vực mà họ đam mê. Đương nhiên là họ cũng biết cách “truyền lửa”sang cho các cộng sự của mình để cùng đạt được mục tiêu chung.
Năm 1974, lãnh đạo Abbott Laboratories hiểu ra rằng, công ty này không trở thành công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp dược phẩm được, và họ tìm cách để đạt được mục tiêu này. Họ bắt đầu nghiên cứu sản phẩm bảo vệ sức khỏe (thực phẩm cho bệnh viện và các thiết bị chẩn đoán bệnh). Và Abbott Laboratories đã thực sự trở thành đơn vị dẫn đầu trên thị trường về lĩnh vực này.
Nói tóm lại, Collins đã đưa ra 7 nguyên tắc xây dựng một công ty vĩ đại.
1. Hãy cố gắng để trở thành một vị lãnh đạo cấp độ 5
Người lãnh đạo ở cấp độ này bắt tay vào công cuộc kinh doanh không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng việc đạt được mục tiêu chung cho công ty – tạo dựng một công ty vĩ đại.
2. Hành động theo nguyên tắc: đầu tiên là “ai” …sau đó là “cái gì”
Nghĩa là bất cứ một cuộc cải tổ nào cũng nên được bắt đầu bằng việc tuyển chọn nhân sự để tìm ra đúng người đúng việc và loại bỏ những cá nhân không cần thiết.
3. Hãy biết nhìn thẳng vào sự thật trần trụi, nhưng đừng đánh mất niềm tin vào sự thành công
4. Hãy luôn duy trì khái niệm con nhím
Những người thuộc nhóm “Nhím” nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản, theo một khái niệm đơn giản và thống nhất, xuyên suốt mọi hoạt động của mình.
5. Tạo dựng môi trường văn hóa công ty với kỷ luật cao
Quan trọng là phải biết tuyển chọn đúng người đúng việc với trách nhiệm và kỷ luật cao. Bạn không cần phải mất thì giờ kiểm soát những người như vậy. Điều này giúp bạn tiết kiệm thời gian và công sức để làm những công việc quan trọng hơn.
6. Hãy xem các công nghệ mới như là bàn đạp để phát triển kinh doanh chứ không nên trông chờ vào nó
Các công ty vĩ đại thường là những đơn vị tiên phong trong việc áp dụng các công nghệ mới và tiên tiến. Tuy nhiên, họ biết cách chọn lựa công nghệ phù hợp và không quá phụ thuộc hay kỳ vọng vào những công nghệ mới đó.
7. Hãy chia sẻ với các cộng sự của mình kể cả những kết quả khiêm tốn nhất
Quá trình chuyển đổi từ “tốt” đến “vĩ đại” là một con đường dài và cam go. Nó giống với việc bạn đang cầm lái một con tàu nặng nề. Ban đầu, con tàu ì ạch chuyển động, nhưng rồi cũng đến lúc con tàu rẽ sóng đi băng băng. Đó là khi tất cả mọi cố gắng và năng lượng bạn bỏ ra sẽ mang lại kết quả tốt đẹp. Và hãy để cho cộng sự của bạn nhìn thấy những nỗ lực nhỏ ấy đã đơm hoa kết trái thế nào.
Thông tin xuất bản:
Từ Tốt Đến Vĩ Đại
Tác giả: Jim Collins. - Dịch giả: Trần Thị Ngân Tuyến.
Nhà xuất bản: Nxb Trẻ
Số trang: 444 - Bìa mềm
Giá bìa: 71.000 VNĐ
Post a Comment

markdown:
Hàng năm, trên thế giới có hàng nghìn cuốn sách viết về đề tài kinh doanh. Tuy nhiên, con số sách bán chạy và được bạn đọc đánh giá cao thì vẫn chỉ giới hạn ở mức rất khiêm tốn. “Good to Great” (Từ Tốt đến Vĩ đại) là một trong những cuốn sách hiếm hoi được độc giả khắp nơi trên thế giới ca tụng. Người ta tìm đọc nó để có thể trả lời câu hỏi: "Làm thế nào để những công ty tốt, công ty bình thường, hay ngay cả công ty đang trong tình trạng tồi tệ cũng có thể đạt đến mức vĩ đại trường tồn?” Nhân dịp Nhà xuất bản Trẻ vừa cho ra mắt bản dịch tiếng Việt “Good to Great”, Business World Portal xin trân trọng gửi tới độc giả bài viết giới thiệu về cuốn sách này, trước khi bắt đầu khởi đăng một vài chương trong đó.
“Chúng ta không có những trường học vĩ đại, chính vì chúng ta đã có trường học tốt. Chúng ta không có những chính quyền vĩ đại, chính vì chúng ta đã có những chính quyền tốt. Rất ít người sống một cuộc đời vĩ đại, chủ yếu vì người ta chấp nhận một cuộc sống tốt. Đa số các công ty không bao giờ trở thành vĩ đại chính là vì đa số đã trở nên khá tốt. Và đây chính là một vấn đề lớn của các công ty”. Trích từ Good to Great – Jim Collins
Chúng ta thường quen nghĩ rằng, cái tốt nhất là kẻ thù của điều tốt. Tuy nhiên, trong suốt năm năm trời nghiên cứu hàng loạt công ty hàng đầu trên thế giới, Jim Collins - chuyên gia nghiên cứu đồng thời là giáo sư giảng dạy môn quản trị kinh doanh đã chứng minh được rằng, “tốt là kẻ thù của sự vĩ đại”. Ông đã chứng minh cho mọi người thấy vì sao nhiều công ty trong suốt bề dày lịch sử của mình chỉ đạt và dừng lại ở mức tốt, trong khi các công ty khác lại đạt được những chỉ số “vĩ đại”, nghĩa là trở thành những công ty “vĩ đại”.
Ví dụ, các công ty như Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Motorola, Wal-Mart hay Procter & Gamble, theo phân loại của Jim Collins thì chỉ được xếp vào vị trí “tốt”. Mức tổng doanh thu trung bình của các công ty này trong vòng 15 năm cao hơn chỉ số trên thị trường là 2,5 lần. Còn các công ty nằm trong số “vĩ đại” như Walgreens với bề dày lịch sử trên 40 năm thì chẳng có điều gì đặc biệt lắm, nhưng kể từ năm 1975, cổ phiếu của công ty này đã bất ngờ tăng vọt cho đến thời điểm này. Từ năm 1975 cho đến năm 2000, nguồn vốn đầu tư vào Walgreens đã mang lại mức doanh thu cao hơn 2 lần so với nguồn vốn đổ vào Intel, cao hơn 5 lần so với nguồn vốn đổ vào General Electric, và cao hơn 8 lần so với nguồn vốn đầu tư vào Coca-Cola.
Vậy làm thế nào mà các công ty như Walgreens – hầu như không có điểm gì đặc biệt so với các đối thủ trên thương trường, lại có thể trở thành một đơn vị vượt trội bằng đội ngũ chuyên gia quản trị cùng hệ thống quản lý tốt nhất trên thế giới? Việc tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi này đã thôi thúc Jim Collins bắt tay vào tìm tòi, nghiên cứu. Ông đã đúc rút ra một công thức bao gồm nhiều nguyên tắc mà nếu biết thực hiện theo những nguyên tắc đó, doanh nghiệp bạn sẽ có khả năng trở thành một trong những công ty vĩ đại.
Collins cùng các cộng sự của mình đã đưa ra hai danh sách bao gồm 11 công ty vĩ đại và 11 công ty tốt để so sánh. Họ cũng đã nghiên cứu khoảng 6.000 bài báo về các công ty này và phân tích khoảng hơn 2.000 trang phỏng vấn.
Kết luận mà Collins và các cộng sự đưa ra có lẽ đã gây ngạc nhiên cho chính họ cũng như nhiều người khác. Đó là, kết quả vĩ đại không có gì liên quan đến việc tuyển chọn hay săn tìm những siêu sao quản trị nổi tiếng. Cứ 10 trong 11 công ty vĩ đại thì các tổng giám đốc của họ chính là những người được chọn ra từ đội ngũ nhân viên bình thường. Hệ thống khen thưởng cho các cấp lãnh đạo trong các công ty này cũng không hề có sự khác biệt gì so với các công ty khác trên thương trường.
Những điều này cũng không phân biệt được các công ty tốt với công ty vĩ đại. Điều gây ngạc nhiên chính là ở chỗ, các công ty đang thực hiện cuộc hành trình từ tốt đến vĩ đại thường dành ít sự quan tâm đối với sự thay đổi trong quản lý hay sự động viên khuyến khích nhân viên.
Tại các công ty vĩ đại, người ta không nghĩ ra các chức vụ to tát, không tổ chức mừng kỷ niệm ngày thành lập công ty và cũng không lập kế hoạch tái tổ chức cơ cấu. Những vị quản lý hàng đầu của các công ty này không đi nghỉ mát ở những resort nổi tiếng xa hoa mà thường thư giãn ở những ngôi nhà nghỉ ngoại ô khiêm tốn. Họ ít ngồi trong văn phòng đầy đủ tiện nghi mà thích được xuống công xưởng với công nhân trong tiếng máy, tiếng động cơ ồn ào với mùi dầu mỡ.
Jim Collins đã chỉ ra rằng, nguyên nhân thành công của các công ty vĩ đại thường là những điều mà mọi người ít để ý đến ngay từ ban đầu.
Sự khiêm tốn cộng với ý chí
Khác với các vị lãnh đạo của các công ty “tốt” - những người thường có tính cách mạnh và ít khi rời mắt khỏi tờ báo hay tạp chí, những người lãnh đạo tạo ra sự cải tổ vĩ đại lại thường là những người khiêm tốn. Họ là những người bình tĩnh, điềm đạm, và trong con người họ có sự tổng hòa giữa tính khiêm tốn và ý chí kiên định. Họ bắt tay vào việc không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng mục tiêu chung cho doanh nghiệp – tạo dựng một công ty vĩ đại. Điều này không có nghĩa là họ đánh mất sự háo thắng. Họ háo thắng, nhưng sự háo thắng đó hướng đến công ty mà họ đang quản lý chứ không phải vì mục tiêu của cá nhân họ.
Collins xếp những người lãnh đạo này ở cấp độ 5, ví dụ như Darwin Smitt – Giám đốc hãng Kimberly-Clark. Đó là một người đàn ông có tính cách khá mềm, người luôn cho rằng, Ban giám đốc công ty đã có chút nhầm lẫn khi chọn lựa ông vào vị trí giám đốc. Tuy nhiên, ông đã trụ vững ở vị trí này suốt 20 năm, đã tạo ra nhiều thay đổi ngọan mục cho công ty này và biến Kimberly-Clark thành một tên tuổi hàng đầu thế giới về sản xuất hàng tiêu dùng, vượt qua cả Procter & Gamble về chủng loại sản phẩm.
Smitt thích đứng cạnh các nhân viên thợ sửa chữa, thợ điện của mình và cùng họ trao đổi công việc, trao đổi quan điểm, đôi khi còn bắt tay vào cùng làm việc với họ. Ông thích nghỉ ngơi cùng gia đình tại trang trại của mình ở nông thôn thay vì đến những khu biệt thự tiện nghi xa xỉ theo tiêu chuẩn của công ty cung cấp. Tuy nhiên, sự khiêm tốn của ông luôn đi kèm với chí hướng vạch sẵn và sự cương quyết. Một lần, ông bị đứt lìa một ngón tay tại nơi làm việc. Vậy nhưng, sáng hôm sau, ông đã có mặt đúng giờ tại văn phòng mình. Sau khi nhậm chức Giám đốc công ty, Smitt đã phải tiếp nhận một quyết định mang tính sống còn trong lịch sử của Kimberly-Clark: bán lại nhà máy liên hợp sản xuất giấy xelulo đang trong tình trạng lay lắt, cầm cự. Số tiền thu được, ông đầu tư vào các nhãn hàng đang có tiềm năng lúc bấy giờ là Huggies và Kleenex.
Những người lãnh đạo của các công ty “tốt” thường hay bận bịu với những vinh quang cá nhân và thường không thể tạo dựng nền tảnh cho sự thành công của doanh nghiệp sau khi mãn nhiệm. Họ thường chọn lựa những người kế thừa yếu kém hoặc góp phần đẩy nhanh tiến độ suy yếu cho công ty.
Ví dụ, vị lãnh đạo tài năng và quả cảm của hãng Rubbermaid – Stanley Gold đã đạt được nhiều thành tích vĩ đại trên cương vị của mình. Ông là người khắt khe, nghiêm khắc và vị kỷ. Trong một bài phát biểu của mình, danh từ “tôi” được ông sử dụng tới 44 lần. Dưới sự lãnh đạo của ông, công ty đã nhanh chóng ăn nên làm ra với mức lợi nhuận luôn trong chiều hướng tăng trưởng. Tuy nhiên, sau khi Stanley Gold mãn nhiệm, Rubbermaid tụt dốc một cách nhanh chóng. Mặc dù Stanley đã lựa chọn được người kế nhiệm nhưng vị tân lãnh đạo này cũng chỉ trụ được một năm rồi lại khăn gói ra đi, để lại sau lưng cả một công ty trong tình trạng leo lắt như ngọn đèn trước gió và một đội ngũ nhân viên yếu kém.
Chọn đúng người đúng việc
Nghe thì có vẻ là nghịch lý, nhưng những vị lãnh đạo của các công ty vĩ đại thường bắt đầu công việc “cải tổ” của mình không phải bằng việc lập chiến lược công ty hay các chương trình hành động trong tương lai mà bằng việc tuyển chọn đúng người đúng việc.
Ví dụ, Dik Culi, giám đốc công ty Wells-Fargo thập niên 1970, thay vì lập chiến lược công ty thì lại bắt tay vào chương trình “thay máu” trong công ty. Ông tuyển chọn những siêu sao vĩ đại mà đôi khi còn không hiểu sẽ bổ nhiệm những siêu sao này vào vị trí nào. Và kết quả mà Dik thu được là mức doanh thu của công ty đã tăng ba lần so với chỉ số thị trường.
Bank of America cũng đã áp dụng chiến lược “Tướng yếu, quân mạnh”. Ý nghĩa của việc này là: tốt hơn hết, công ty hãy tuyển chọn các top manager yếu, vì như vậy thì các nhân viên tiềm năng trong công ty mới có mục tiêu để mà phấn đấu nhằm thay thế các vị tướng yếu kia. Các vị tướng “bất tài” của Bank of America chờ đợi những anh “lính trơn” đến thế chỗ mình, cứ như thế, Ngân hàng này tạo ra một sự ganh đua trong đội ngũ nhân sự của mình và gặt hái được nhiều thành công trong kinh doanh.
Lòng dũng cảm và niềm tin
Admiral Jim đã từng bị bắt làm tù binh trong chiến tranh Việt Nam. Sau khi được trả tự do, ông từng nói rằng lúc nào ông cũng tin vào khả năng mình được thả. Trong khi đó, những người lạc quan nhất - những người từng nghĩ rằng họ được trả tự do ngay sau lễ Nô en, lại không chịu đựng nổi cú sốc khi biết rằng điều này không xảy ra, và cuối cùng đã chết vì tuyệt vọng.
Pitney Bowes và Addressograph là hai công ty cạnh tranh nhau trên thị trường cung cấp máy móc dành cho văn phòng. Trước năm 1973, cả hai hãng đều có cùng mức doanh thu, mức lợi nhuận, số lượng nhân viên cũng như giá trị cổ phiếu. Nhưng sau đó thì cả hai công ty đều đi theo những hướng khác nhau. Giám đốc điều hành
Addressograph – Roy Ash muốn biến công ty này thành một hãng hàng đầu thế giới như kiểu như Xerox, IBM hay Kodak. Nhưng Ash đã không ngờ tới một điều rằng, kế hoạch này đã nhanh chóng bị sụp đổ. Trong thời gian này, ở Pitney Bowes, vào đầu mỗi cuộc họp, ban Giám đốc thường dành ra 15 phút để thảo luận về các thành tích đã đạt được, sau đó họ dành cả hai giờ đồng hồ liền để thảo luận về những vấn đề “gây khó chịu” cho mọi người và có thể còn gây cản trở sự phát triển của công ty. Kết quả là, năm 2000, Pitney Bowes có 30 nghìn nhân viên với doanh thu 4 tỷ đô la Mỹ, còn Addressograph chỉ có 670 nhân viên với doanh thu chỉ vỏn vẹn 100 triệu đô la.
Lãnh đạo là người phải có tầm nhìn, nhưng họ cũng phải biết tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở cho mọi người, nơi tất cả nhân viên có thể trao đổi công việc một cách thẳng thắn và tích cực. Có sự khác nhau rất lớn giữa khả năng đưa ra ý kliến và khả năng lắng nghe. Lãnh đạo của các công ty vĩ đại hiểu rất rõ sự khác biệt này và biết tạo ra môi trường làm việc thân thiện để các nhân viên của họ có thể lắng nghe nhau. Collins cho rằng, một công ty vĩ đại là nơi mà mọi người không chăm chăm “bới lông tìm vết” để tìm ra kẻ nào gây lỗi mỗi khi phải giải quyết một vấn đề nào đó mà tất cả họ nêu ra vấn đề, cùng lắng nghe nhau để tìm ra cách giải quyết tốt nhất.
Nhím và cáo
Theo quan điểm của Jim Collins, mọi người được chia thành 2 nhóm “nhím” và “cáo”. Cáo thì “tham lam” và muốn đạt được nhiều mục tiêu cùng một lúc đồng thời nhìn thế giới xung quanh theo cách phức tạp và không thống nhất. Những người thuộc nhóm “Nhím” thì ngược lại, nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản hơn. Với họ, những gì không nằm trong khái niệm của họ, sẽ chẳng có ý nghĩa gì. Họ nhìn thấy bản chất của vấn đề và không quan tâm đến những thứ còn lại. Trong các công ty vĩ đại đều có những con người thuộc nhóm “Nhím”. Họ biết câu trả lời cho ba câu hỏi chính. Thứ nhất, công ty có thể trở nên tốt nhất thế giới ở điểm nào? Thứ hai, làm thế nào để xác định được việc kinh doanh của công ty là có lợi nhuận hay không? Và cuối cùng là những con người thuộc nhóm “Nhím” trong các công ty vĩ đại thường cố gắng hết sức mình cho những họat động/lĩnh vực mà họ đam mê. Đương nhiên là họ cũng biết cách “truyền lửa”sang cho các cộng sự của mình để cùng đạt được mục tiêu chung.
Năm 1974, lãnh đạo Abbott Laboratories hiểu ra rằng, công ty này không trở thành công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp dược phẩm được, và họ tìm cách để đạt được mục tiêu này. Họ bắt đầu nghiên cứu sản phẩm bảo vệ sức khỏe (thực phẩm cho bệnh viện và các thiết bị chẩn đoán bệnh). Và Abbott Laboratories đã thực sự trở thành đơn vị dẫn đầu trên thị trường về lĩnh vực này.
Nói tóm lại, Collins đã đưa ra 7 nguyên tắc xây dựng một công ty vĩ đại.
1. Hãy cố gắng để trở thành một vị lãnh đạo cấp độ 5
Người lãnh đạo ở cấp độ này bắt tay vào công cuộc kinh doanh không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng việc đạt được mục tiêu chung cho công ty – tạo dựng một công ty vĩ đại.
2. Hành động theo nguyên tắc: đầu tiên là “ai” …sau đó là “cái gì”
Nghĩa là bất cứ một cuộc cải tổ nào cũng nên được bắt đầu bằng việc tuyển chọn nhân sự để tìm ra đúng người đúng việc và loại bỏ những cá nhân không cần thiết.
3. Hãy biết nhìn thẳng vào sự thật trần trụi, nhưng đừng đánh mất niềm tin vào sự thành công
4. Hãy luôn duy trì khái niệm con nhím
Những người thuộc nhóm “Nhím” nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản, theo một khái niệm đơn giản và thống nhất, xuyên suốt mọi hoạt động của mình.
5. Tạo dựng môi trường văn hóa công ty với kỷ luật cao
Quan trọng là phải biết tuyển chọn đúng người đúng việc với trách nhiệm và kỷ luật cao. Bạn không cần phải mất thì giờ kiểm soát những người như vậy. Điều này giúp bạn tiết kiệm thời gian và công sức để làm những công việc quan trọng hơn.
6. Hãy xem các công nghệ mới như là bàn đạp để phát triển kinh doanh chứ không nên trông chờ vào nó
Các công ty vĩ đại thường là những đơn vị tiên phong trong việc áp dụng các công nghệ mới và tiên tiến. Tuy nhiên, họ biết cách chọn lựa công nghệ phù hợp và không quá phụ thuộc hay kỳ vọng vào những công nghệ mới đó.
7. Hãy chia sẻ với các cộng sự của mình kể cả những kết quả khiêm tốn nhất
Quá trình chuyển đổi từ “tốt” đến “vĩ đại” là một con đường dài và cam go. Nó giống với việc bạn đang cầm lái một con tàu nặng nề. Ban đầu, con tàu ì ạch chuyển động, nhưng rồi cũng đến lúc con tàu rẽ sóng đi băng băng. Đó là khi tất cả mọi cố gắng và năng lượng bạn bỏ ra sẽ mang lại kết quả tốt đẹp. Và hãy để cho cộng sự của bạn nhìn thấy những nỗ lực nhỏ ấy đã đơm hoa kết trái thế nào.
Thông tin xuất bản:
Từ Tốt Đến Vĩ Đại
Tác giả: Jim Collins. - Dịch giả: Trần Thị Ngân Tuyến.
Nhà xuất bản: Nxb Trẻ
Số trang: 444 - Bìa mềm
Giá bìa: 71.000 VNĐ
![](http://farm5.static.flickr.com/4052/4436687013_b74563e6d1_o.jpg)
![](http://farm5.static.flickr.com/4052/4436687013_b74563e6d1_o.jpg)
“Chúng ta không có những trường học vĩ đại, chính vì chúng ta đã có trường học tốt. Chúng ta không có những chính quyền vĩ đại, chính vì chúng ta đã có những chính quyền tốt. Rất ít người sống một cuộc đời vĩ đại, chủ yếu vì người ta chấp nhận một cuộc sống tốt. Đa số các công ty không bao giờ trở thành vĩ đại chính là vì đa số đã trở nên khá tốt. Và đây chính là một vấn đề lớn của các công ty”. Trích từ Good to Great – Jim Collins
Chúng ta thường quen nghĩ rằng, cái tốt nhất là kẻ thù của điều tốt. Tuy nhiên, trong suốt năm năm trời nghiên cứu hàng loạt công ty hàng đầu trên thế giới, Jim Collins - chuyên gia nghiên cứu đồng thời là giáo sư giảng dạy môn quản trị kinh doanh đã chứng minh được rằng, “tốt là kẻ thù của sự vĩ đại”. Ông đã chứng minh cho mọi người thấy vì sao nhiều công ty trong suốt bề dày lịch sử của mình chỉ đạt và dừng lại ở mức tốt, trong khi các công ty khác lại đạt được những chỉ số “vĩ đại”, nghĩa là trở thành những công ty “vĩ đại”.
Ví dụ, các công ty như Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Motorola, Wal-Mart hay Procter & Gamble, theo phân loại của Jim Collins thì chỉ được xếp vào vị trí “tốt”. Mức tổng doanh thu trung bình của các công ty này trong vòng 15 năm cao hơn chỉ số trên thị trường là 2,5 lần. Còn các công ty nằm trong số “vĩ đại” như Walgreens với bề dày lịch sử trên 40 năm thì chẳng có điều gì đặc biệt lắm, nhưng kể từ năm 1975, cổ phiếu của công ty này đã bất ngờ tăng vọt cho đến thời điểm này. Từ năm 1975 cho đến năm 2000, nguồn vốn đầu tư vào Walgreens đã mang lại mức doanh thu cao hơn 2 lần so với nguồn vốn đổ vào Intel, cao hơn 5 lần so với nguồn vốn đổ vào General Electric, và cao hơn 8 lần so với nguồn vốn đầu tư vào Coca-Cola.
Vậy làm thế nào mà các công ty như Walgreens – hầu như không có điểm gì đặc biệt so với các đối thủ trên thương trường, lại có thể trở thành một đơn vị vượt trội bằng đội ngũ chuyên gia quản trị cùng hệ thống quản lý tốt nhất trên thế giới? Việc tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi này đã thôi thúc Jim Collins bắt tay vào tìm tòi, nghiên cứu. Ông đã đúc rút ra một công thức bao gồm nhiều nguyên tắc mà nếu biết thực hiện theo những nguyên tắc đó, doanh nghiệp bạn sẽ có khả năng trở thành một trong những công ty vĩ đại.
Collins cùng các cộng sự của mình đã đưa ra hai danh sách bao gồm 11 công ty vĩ đại và 11 công ty tốt để so sánh. Họ cũng đã nghiên cứu khoảng 6.000 bài báo về các công ty này và phân tích khoảng hơn 2.000 trang phỏng vấn.
Kết luận mà Collins và các cộng sự đưa ra có lẽ đã gây ngạc nhiên cho chính họ cũng như nhiều người khác. Đó là, kết quả vĩ đại không có gì liên quan đến việc tuyển chọn hay săn tìm những siêu sao quản trị nổi tiếng. Cứ 10 trong 11 công ty vĩ đại thì các tổng giám đốc của họ chính là những người được chọn ra từ đội ngũ nhân viên bình thường. Hệ thống khen thưởng cho các cấp lãnh đạo trong các công ty này cũng không hề có sự khác biệt gì so với các công ty khác trên thương trường.
Những điều này cũng không phân biệt được các công ty tốt với công ty vĩ đại. Điều gây ngạc nhiên chính là ở chỗ, các công ty đang thực hiện cuộc hành trình từ tốt đến vĩ đại thường dành ít sự quan tâm đối với sự thay đổi trong quản lý hay sự động viên khuyến khích nhân viên.
Tại các công ty vĩ đại, người ta không nghĩ ra các chức vụ to tát, không tổ chức mừng kỷ niệm ngày thành lập công ty và cũng không lập kế hoạch tái tổ chức cơ cấu. Những vị quản lý hàng đầu của các công ty này không đi nghỉ mát ở những resort nổi tiếng xa hoa mà thường thư giãn ở những ngôi nhà nghỉ ngoại ô khiêm tốn. Họ ít ngồi trong văn phòng đầy đủ tiện nghi mà thích được xuống công xưởng với công nhân trong tiếng máy, tiếng động cơ ồn ào với mùi dầu mỡ.
Jim Collins đã chỉ ra rằng, nguyên nhân thành công của các công ty vĩ đại thường là những điều mà mọi người ít để ý đến ngay từ ban đầu.
Sự khiêm tốn cộng với ý chí
Khác với các vị lãnh đạo của các công ty “tốt” - những người thường có tính cách mạnh và ít khi rời mắt khỏi tờ báo hay tạp chí, những người lãnh đạo tạo ra sự cải tổ vĩ đại lại thường là những người khiêm tốn. Họ là những người bình tĩnh, điềm đạm, và trong con người họ có sự tổng hòa giữa tính khiêm tốn và ý chí kiên định. Họ bắt tay vào việc không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng mục tiêu chung cho doanh nghiệp – tạo dựng một công ty vĩ đại. Điều này không có nghĩa là họ đánh mất sự háo thắng. Họ háo thắng, nhưng sự háo thắng đó hướng đến công ty mà họ đang quản lý chứ không phải vì mục tiêu của cá nhân họ.
Collins xếp những người lãnh đạo này ở cấp độ 5, ví dụ như Darwin Smitt – Giám đốc hãng Kimberly-Clark. Đó là một người đàn ông có tính cách khá mềm, người luôn cho rằng, Ban giám đốc công ty đã có chút nhầm lẫn khi chọn lựa ông vào vị trí giám đốc. Tuy nhiên, ông đã trụ vững ở vị trí này suốt 20 năm, đã tạo ra nhiều thay đổi ngọan mục cho công ty này và biến Kimberly-Clark thành một tên tuổi hàng đầu thế giới về sản xuất hàng tiêu dùng, vượt qua cả Procter & Gamble về chủng loại sản phẩm.
Smitt thích đứng cạnh các nhân viên thợ sửa chữa, thợ điện của mình và cùng họ trao đổi công việc, trao đổi quan điểm, đôi khi còn bắt tay vào cùng làm việc với họ. Ông thích nghỉ ngơi cùng gia đình tại trang trại của mình ở nông thôn thay vì đến những khu biệt thự tiện nghi xa xỉ theo tiêu chuẩn của công ty cung cấp. Tuy nhiên, sự khiêm tốn của ông luôn đi kèm với chí hướng vạch sẵn và sự cương quyết. Một lần, ông bị đứt lìa một ngón tay tại nơi làm việc. Vậy nhưng, sáng hôm sau, ông đã có mặt đúng giờ tại văn phòng mình. Sau khi nhậm chức Giám đốc công ty, Smitt đã phải tiếp nhận một quyết định mang tính sống còn trong lịch sử của Kimberly-Clark: bán lại nhà máy liên hợp sản xuất giấy xelulo đang trong tình trạng lay lắt, cầm cự. Số tiền thu được, ông đầu tư vào các nhãn hàng đang có tiềm năng lúc bấy giờ là Huggies và Kleenex.
Những người lãnh đạo của các công ty “tốt” thường hay bận bịu với những vinh quang cá nhân và thường không thể tạo dựng nền tảnh cho sự thành công của doanh nghiệp sau khi mãn nhiệm. Họ thường chọn lựa những người kế thừa yếu kém hoặc góp phần đẩy nhanh tiến độ suy yếu cho công ty.
Ví dụ, vị lãnh đạo tài năng và quả cảm của hãng Rubbermaid – Stanley Gold đã đạt được nhiều thành tích vĩ đại trên cương vị của mình. Ông là người khắt khe, nghiêm khắc và vị kỷ. Trong một bài phát biểu của mình, danh từ “tôi” được ông sử dụng tới 44 lần. Dưới sự lãnh đạo của ông, công ty đã nhanh chóng ăn nên làm ra với mức lợi nhuận luôn trong chiều hướng tăng trưởng. Tuy nhiên, sau khi Stanley Gold mãn nhiệm, Rubbermaid tụt dốc một cách nhanh chóng. Mặc dù Stanley đã lựa chọn được người kế nhiệm nhưng vị tân lãnh đạo này cũng chỉ trụ được một năm rồi lại khăn gói ra đi, để lại sau lưng cả một công ty trong tình trạng leo lắt như ngọn đèn trước gió và một đội ngũ nhân viên yếu kém.
Chọn đúng người đúng việc
Nghe thì có vẻ là nghịch lý, nhưng những vị lãnh đạo của các công ty vĩ đại thường bắt đầu công việc “cải tổ” của mình không phải bằng việc lập chiến lược công ty hay các chương trình hành động trong tương lai mà bằng việc tuyển chọn đúng người đúng việc.
Ví dụ, Dik Culi, giám đốc công ty Wells-Fargo thập niên 1970, thay vì lập chiến lược công ty thì lại bắt tay vào chương trình “thay máu” trong công ty. Ông tuyển chọn những siêu sao vĩ đại mà đôi khi còn không hiểu sẽ bổ nhiệm những siêu sao này vào vị trí nào. Và kết quả mà Dik thu được là mức doanh thu của công ty đã tăng ba lần so với chỉ số thị trường.
Bank of America cũng đã áp dụng chiến lược “Tướng yếu, quân mạnh”. Ý nghĩa của việc này là: tốt hơn hết, công ty hãy tuyển chọn các top manager yếu, vì như vậy thì các nhân viên tiềm năng trong công ty mới có mục tiêu để mà phấn đấu nhằm thay thế các vị tướng yếu kia. Các vị tướng “bất tài” của Bank of America chờ đợi những anh “lính trơn” đến thế chỗ mình, cứ như thế, Ngân hàng này tạo ra một sự ganh đua trong đội ngũ nhân sự của mình và gặt hái được nhiều thành công trong kinh doanh.
Lòng dũng cảm và niềm tin
Admiral Jim đã từng bị bắt làm tù binh trong chiến tranh Việt Nam. Sau khi được trả tự do, ông từng nói rằng lúc nào ông cũng tin vào khả năng mình được thả. Trong khi đó, những người lạc quan nhất - những người từng nghĩ rằng họ được trả tự do ngay sau lễ Nô en, lại không chịu đựng nổi cú sốc khi biết rằng điều này không xảy ra, và cuối cùng đã chết vì tuyệt vọng.
Pitney Bowes và Addressograph là hai công ty cạnh tranh nhau trên thị trường cung cấp máy móc dành cho văn phòng. Trước năm 1973, cả hai hãng đều có cùng mức doanh thu, mức lợi nhuận, số lượng nhân viên cũng như giá trị cổ phiếu. Nhưng sau đó thì cả hai công ty đều đi theo những hướng khác nhau. Giám đốc điều hành
Addressograph – Roy Ash muốn biến công ty này thành một hãng hàng đầu thế giới như kiểu như Xerox, IBM hay Kodak. Nhưng Ash đã không ngờ tới một điều rằng, kế hoạch này đã nhanh chóng bị sụp đổ. Trong thời gian này, ở Pitney Bowes, vào đầu mỗi cuộc họp, ban Giám đốc thường dành ra 15 phút để thảo luận về các thành tích đã đạt được, sau đó họ dành cả hai giờ đồng hồ liền để thảo luận về những vấn đề “gây khó chịu” cho mọi người và có thể còn gây cản trở sự phát triển của công ty. Kết quả là, năm 2000, Pitney Bowes có 30 nghìn nhân viên với doanh thu 4 tỷ đô la Mỹ, còn Addressograph chỉ có 670 nhân viên với doanh thu chỉ vỏn vẹn 100 triệu đô la.
Lãnh đạo là người phải có tầm nhìn, nhưng họ cũng phải biết tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở cho mọi người, nơi tất cả nhân viên có thể trao đổi công việc một cách thẳng thắn và tích cực. Có sự khác nhau rất lớn giữa khả năng đưa ra ý kliến và khả năng lắng nghe. Lãnh đạo của các công ty vĩ đại hiểu rất rõ sự khác biệt này và biết tạo ra môi trường làm việc thân thiện để các nhân viên của họ có thể lắng nghe nhau. Collins cho rằng, một công ty vĩ đại là nơi mà mọi người không chăm chăm “bới lông tìm vết” để tìm ra kẻ nào gây lỗi mỗi khi phải giải quyết một vấn đề nào đó mà tất cả họ nêu ra vấn đề, cùng lắng nghe nhau để tìm ra cách giải quyết tốt nhất.
Nhím và cáo
Theo quan điểm của Jim Collins, mọi người được chia thành 2 nhóm “nhím” và “cáo”. Cáo thì “tham lam” và muốn đạt được nhiều mục tiêu cùng một lúc đồng thời nhìn thế giới xung quanh theo cách phức tạp và không thống nhất. Những người thuộc nhóm “Nhím” thì ngược lại, nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản hơn. Với họ, những gì không nằm trong khái niệm của họ, sẽ chẳng có ý nghĩa gì. Họ nhìn thấy bản chất của vấn đề và không quan tâm đến những thứ còn lại. Trong các công ty vĩ đại đều có những con người thuộc nhóm “Nhím”. Họ biết câu trả lời cho ba câu hỏi chính. Thứ nhất, công ty có thể trở nên tốt nhất thế giới ở điểm nào? Thứ hai, làm thế nào để xác định được việc kinh doanh của công ty là có lợi nhuận hay không? Và cuối cùng là những con người thuộc nhóm “Nhím” trong các công ty vĩ đại thường cố gắng hết sức mình cho những họat động/lĩnh vực mà họ đam mê. Đương nhiên là họ cũng biết cách “truyền lửa”sang cho các cộng sự của mình để cùng đạt được mục tiêu chung.
Năm 1974, lãnh đạo Abbott Laboratories hiểu ra rằng, công ty này không trở thành công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp dược phẩm được, và họ tìm cách để đạt được mục tiêu này. Họ bắt đầu nghiên cứu sản phẩm bảo vệ sức khỏe (thực phẩm cho bệnh viện và các thiết bị chẩn đoán bệnh). Và Abbott Laboratories đã thực sự trở thành đơn vị dẫn đầu trên thị trường về lĩnh vực này.
Nói tóm lại, Collins đã đưa ra 7 nguyên tắc xây dựng một công ty vĩ đại.
1. Hãy cố gắng để trở thành một vị lãnh đạo cấp độ 5
Người lãnh đạo ở cấp độ này bắt tay vào công cuộc kinh doanh không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng việc đạt được mục tiêu chung cho công ty – tạo dựng một công ty vĩ đại.
2. Hành động theo nguyên tắc: đầu tiên là “ai” …sau đó là “cái gì”
Nghĩa là bất cứ một cuộc cải tổ nào cũng nên được bắt đầu bằng việc tuyển chọn nhân sự để tìm ra đúng người đúng việc và loại bỏ những cá nhân không cần thiết.
3. Hãy biết nhìn thẳng vào sự thật trần trụi, nhưng đừng đánh mất niềm tin vào sự thành công
4. Hãy luôn duy trì khái niệm con nhím
Những người thuộc nhóm “Nhím” nhìn thế giới xung quanh theo cách đơn giản, theo một khái niệm đơn giản và thống nhất, xuyên suốt mọi hoạt động của mình.
5. Tạo dựng môi trường văn hóa công ty với kỷ luật cao
Quan trọng là phải biết tuyển chọn đúng người đúng việc với trách nhiệm và kỷ luật cao. Bạn không cần phải mất thì giờ kiểm soát những người như vậy. Điều này giúp bạn tiết kiệm thời gian và công sức để làm những công việc quan trọng hơn.
6. Hãy xem các công nghệ mới như là bàn đạp để phát triển kinh doanh chứ không nên trông chờ vào nó
Các công ty vĩ đại thường là những đơn vị tiên phong trong việc áp dụng các công nghệ mới và tiên tiến. Tuy nhiên, họ biết cách chọn lựa công nghệ phù hợp và không quá phụ thuộc hay kỳ vọng vào những công nghệ mới đó.
7. Hãy chia sẻ với các cộng sự của mình kể cả những kết quả khiêm tốn nhất
Quá trình chuyển đổi từ “tốt” đến “vĩ đại” là một con đường dài và cam go. Nó giống với việc bạn đang cầm lái một con tàu nặng nề. Ban đầu, con tàu ì ạch chuyển động, nhưng rồi cũng đến lúc con tàu rẽ sóng đi băng băng. Đó là khi tất cả mọi cố gắng và năng lượng bạn bỏ ra sẽ mang lại kết quả tốt đẹp. Và hãy để cho cộng sự của bạn nhìn thấy những nỗ lực nhỏ ấy đã đơm hoa kết trái thế nào.
Thông tin xuất bản:
Từ Tốt Đến Vĩ Đại
Tác giả: Jim Collins. - Dịch giả: Trần Thị Ngân Tuyến.
Nhà xuất bản: Nxb Trẻ
Số trang: 444 - Bìa mềm
Giá bìa: 71.000 VNĐ
## Post a Comment

Server: GSE


text:
Đây là diễn đàn khoa học dành cho các nhà khoa học trẻ trên toàn quốc nhằm đưa ra những ý tưởng, giải pháp, công trình nghiên cứu khoa học cơ bản và ứng dụng, đồng thời thể hiện sự hợp tác, liên kết của giới trẻ.
Hội nghị đã nhận được 200 công trình khoa học chuyên sâu thuộc các lĩnh vực như hóa học, vật lý, sinh học, môi trường và phát triển bền vững… ở các trường đại học và viện nghiên cứu lớn trên phạm vi cả nước như Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Cần Thơ, Viện Kỹ thuật Hóa học, Viện Tài nguyên và môi trường biển Hải Phòng…
Phát biểu tại Hội nghị, GS. TS. Nguyễn Văn Nội, Hiệu trưởng Trường Đại học Khoa học Tự nhiên, Đại học Quốc gia Hà Nội cho biết, trải qua ba lần tổ chức, Hội nghị đã nhận được sự ủng hộ và hưởng ứng tích cực từ các nhà khoa học trẻ với hơn 500 công trình khoa học trong nhiều lĩnh vực đến từ khắp mọi miền của tổ quốc.
Theo GS.TS. Nguyễn Văn Nội, Hội nghị không chỉ có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng giảng dạy, nghiên cứu khoa học và chuyển gia công nghệ giữa cán bộ trẻ ở các trường đại học và các đơn vị nghiên cứu trên toàn quốc mà còn là cơ hội để các nhà khoa học trẻ xích lại gần nhau, hình thành những nhóm nghiên cứu liên ngành, liên trường, đồng thời đánh giá cao một số công trình có khả năng ứng dụng trong thực tế như “Công nghệ biogas để xử lý phụ phẩm chế biến rau quả và thu hồi năng lượng tái tạo ở Việt Nam”, “Khả năng lưu trữ carbon của cỏ biển Việt Nam”…
Cũng tại Hội nghị, các nhà khoa học đầu ngành, các nhà quản lý đã quan tâm, định hướng và mong muốn các nhà khoa học trẻ tiếp nối có sự say mê, sáng tạo trong nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ mới, Việt Nam sẽ đạt được những thành tựu to lớn trong công cuộc ứng phó với biến đổi khí hậu toàn cầu.
Chia sẻ tại Hội nghị, TS. Trương Đức Trí, Phó Cục trưởng Cục Biến đổi khí hậu, Bộ Tài nguyên và Môi trường đã nêu bật nguyên nhân, tác động và các giải pháp ứng phó với biến đổi khí hậu cũng như những đóng góp trong nghiên cứu khoa học của các nhà khoa học trẻ. Đồng thời gợi mở hướng nghiên cứu tiếp theo, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam là một trong số ít các quốc gia trên thế giới bị tổn thương nặng nề do biến đổi khí hậu gây ra. Chẳng hạn như: Nghiên cứu các giải pháp thay thế các loại cây trồng ở khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long nhằm thích ứng với độ mặn tăng cao hay ở vùng cực Nam Trung Bộ nhằm thích ứng với hạn hán gia tăng; Nghiên cứu, phát triển các chất có khả năng hấp thu khí nhà kính, từ đó thí điểm áp dụng cho một số lĩnh vực có mức phải thải cao như công nghiệp, giao thông, nông nghiệp; Nghiên cứu các dạng năng lượng mới, xăng sinh học, nhiên liệu sạch, công nghệ sử dụng năng lượng tiết kiệm, hiểu quả…
TS. Trương Đức Trí cũng nhấn mạnh, để có những kết quả tốt và mang tính ứng dụng cao trong thực tế, bên cạnh sự chủ động, sáng tạo và nỗ lực vượt bậc của các nhà khoa học trẻ, rất cần có sự quan tâm, đầu tư thích đáng về công nghệ, thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ nghiên cứu cũng như hoàn thiện các cơ chế, chính sách nhằm thu hút các nhà khoa học trẻ, để ngày càng có nhiều sáng kiến, ý tưởng, giải pháp, công trình nghiên cứu khoa học có giá trị cao, góp phần ứng phó hiệu quả với các tác động bất lợi của biến đổi khí hậu, bảo vệ mái nhà chung của chúng ta.
BBT (Nguồn: Cổng TTĐT Bộ TN&MT)
Ý kiến bạn đọc
Những tin mới hơn
Những tin cũ hơn

markdown:
Đây là diễn đàn khoa học dành cho các nhà khoa học trẻ trên toàn quốc nhằm đưa ra những ý tưởng, giải pháp, công trình nghiên cứu khoa học cơ bản và ứng dụng, đồng thời thể hiện sự hợp tác, liên kết của giới trẻ.
Hội nghị đã nhận được 200 công trình khoa học chuyên sâu thuộc các lĩnh vực như hóa học, vật lý, sinh học, môi trường và phát triển bền vững… ở các trường đại học và viện nghiên cứu lớn trên phạm vi cả nước như Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Cần Thơ, Viện Kỹ thuật Hóa học, Viện Tài nguyên và môi trường biển Hải Phòng…
Phát biểu tại Hội nghị, GS. TS. Nguyễn Văn Nội, Hiệu trưởng Trường Đại học Khoa học Tự nhiên, Đại học Quốc gia Hà Nội cho biết, trải qua ba lần tổ chức, Hội nghị đã nhận được sự ủng hộ và hưởng ứng tích cực từ các nhà khoa học trẻ với hơn 500 công trình khoa học trong nhiều lĩnh vực đến từ khắp mọi miền của tổ quốc.
Theo GS.TS. Nguyễn Văn Nội, Hội nghị không chỉ có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng giảng dạy, nghiên cứu khoa học và chuyển gia công nghệ giữa cán bộ trẻ ở các trường đại học và các đơn vị nghiên cứu trên toàn quốc mà còn là cơ hội để các nhà khoa học trẻ xích lại gần nhau, hình thành những nhóm nghiên cứu liên ngành, liên trường, đồng thời đánh giá cao một số công trình có khả năng ứng dụng trong thực tế như “Công nghệ biogas để xử lý phụ phẩm chế biến rau quả và thu hồi năng lượng tái tạo ở Việt Nam”, “Khả năng lưu trữ carbon của cỏ biển Việt Nam”…
Cũng tại Hội nghị, các nhà khoa học đầu ngành, các nhà quản lý đã quan tâm, định hướng và mong muốn các nhà khoa học trẻ tiếp nối có sự say mê, sáng tạo trong nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ mới, Việt Nam sẽ đạt được những thành tựu to lớn trong công cuộc ứng phó với biến đổi khí hậu toàn cầu.
Chia sẻ tại Hội nghị, TS. Trương Đức Trí, Phó Cục trưởng Cục Biến đổi khí hậu, Bộ Tài nguyên và Môi trường đã nêu bật nguyên nhân, tác động và các giải pháp ứng phó với biến đổi khí hậu cũng như những đóng góp trong nghiên cứu khoa học của các nhà khoa học trẻ. Đồng thời gợi mở hướng nghiên cứu tiếp theo, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam là một trong số ít các quốc gia trên thế giới bị tổn thương nặng nề do biến đổi khí hậu gây ra. Chẳng hạn như: Nghiên cứu các giải pháp thay thế các loại cây trồng ở khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long nhằm thích ứng với độ mặn tăng cao hay ở vùng cực Nam Trung Bộ nhằm thích ứng với hạn hán gia tăng; Nghiên cứu, phát triển các chất có khả năng hấp thu khí nhà kính, từ đó thí điểm áp dụng cho một số lĩnh vực có mức phải thải cao như công nghiệp, giao thông, nông nghiệp; Nghiên cứu các dạng năng lượng mới, xăng sinh học, nhiên liệu sạch, công nghệ sử dụng năng lượng tiết kiệm, hiểu quả…
TS. Trương Đức Trí cũng nhấn mạnh, để có những kết quả tốt và mang tính ứng dụng cao trong thực tế, bên cạnh sự chủ động, sáng tạo và nỗ lực vượt bậc của các nhà khoa học trẻ, rất cần có sự quan tâm, đầu tư thích đáng về công nghệ, thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ nghiên cứu cũng như hoàn thiện các cơ chế, chính sách nhằm thu hút các nhà khoa học trẻ, để ngày càng có nhiều sáng kiến, ý tưởng, giải pháp, công trình nghiên cứu khoa học có giá trị cao, góp phần ứng phó hiệu quả với các tác động bất lợi của biến đổi khí hậu, bảo vệ mái nhà chung của chúng ta.
*BBT (Nguồn: Cổng TTĐT Bộ TN&MT)*
**Những tin mới hơn** **Những tin cũ hơn**

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

WARC-Truncated: length

WARC-Identified-Payload-Type: application/xhtml+xml

X-Content-Type-Options: nosniff

Connection: close

Pragma: no-cache

X-Frame-Options: SAMEORIGIN

Cache-Control: no-cache, pre-check=0, post-check=0

Set-Cookie: nv4c_u4c4W_nvvithemever=deleted; expires=Thu, 01-Jan-1970 00:00:01 GMT; Max-Age=0; path=/; domain=.stnmt.kontum.gov.vn; httponly

Vary: Accept-Encoding

X-XSS-Protection: 1; mode=block

Content-Language: vi

Content-Type: text/html; charset=utf-8


text:
1. Tại sao phải sử dụng ống đồng đúng tiêu chuẩn?
Nếu điều hòa khi lắp đặt sử dụng ống đồng sai tiêu chuẩn sẽ gặp một vài sự cố sau:
- Không làm lạnh, nóng được, chạy sai hiệu suất… Mỗi dòng điều hòa khác nhau cần được lắp ống đồng đúng tiêu chuẩn, tránh thấp nhất các điểm nối, co ống làm lưu lượng gas bị thay đổi.
- Với các dòng gas R410A, nếu độ dày ống quá nhỏ cộng thêm việc sử dụng ống bé rất dễ nứt ống, rò rỉ gas. Nguyên nhân chính là do áp suất gas R410A lớn.
Khi mua điều hòa người tiêu dùng không quan tâm nhiều tới việc lắp đặt điều hòa như thế nào, vật tư đi kèm điều hòa là gì, chất lượng các loại vật tư lắp đặt điều hòa đó ra sao …để an toàn trong quá trình sử dụng. Máy chất lượng cao, nhưng cách lắp đặt đặc biệt vật tư lắp đặt không đạt tiêu chuẩn sẽ ảnh hưởng tới sự thoải mái trong quá trình sử dụng cũng như độ bền của máy.
Đối với loại máy treo tường thông thường sẽ sử dụng các loại vật tư như sau :
- 2 Ống đồng + 2 bảo ôn (Tốt nhất nên sử dụng 2 bảo ôn sẽ đảm bảo máy chạy tốt hơn)
- Dây điện đấu nối và đấu nguồn (loại 2x2.5mm và 2x1.5mm)
- Giá đỡ dàn nóng treo tường (hoặc giá đỡ kiểu ngồi nếu đặt dưới ban công)
- Ống nước thải (ống cứng PVC hoặc ống mềm tùy vào địa hình của từng gia đình hay văn phòng)
- Atomat 1 pha
- Vật tư phụ (Bu lông, ốc vít, băng cuốn bảo ôn, băng dính trong, băng dính điện, ...)
2. Tiêu chuẩn sử dụng ống đồng
Theo các chuyên gia điều hòa tại các hãng lớn như Daikin, Panasonic, National… có một vài tiêu chuẩn cụ thể sau:
- Điều hòa công suất 9000-12000 BTU : sử dụng hai loại ống có đường kính 6 và 10 mm. Đối với điều hòa thường (sử dụng gas R22) độ dày ống đồng tiêu chuẩn cho phép từ 0.51-0.61 mm.
- Điều hòa công suất 18000 BTU : sử dụng hai loại ống có đường kính 10 và 12 mm. Độ dày ống tương tự như trên.
- Với dòng điều hòa sử dụng gas R410A độ dày tiêu chuẩn ống đồng tối thiểu cho phép là 0.61 mm.
3. Cách chọn lựa vật tư ống đồng – hay còn gọi là ống dẫn Gas
Các khoản vật tư lắp đặt điều hòa này sẽ dao động theo số lượng sử dụng và tùy thuộc vào vị trí lắp đặt điều hòa của gia đình bạn. Trong các loại vật tư, thì ống đồng là vật tư quan trọng nhất cũng như chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị phần vật tư lắp đặt, xấp xỉ khoảng 50%.
Ống đồng dẫn gas là một bộ phận không thể thiếu khi lap dat dieu hoa. Ống đồng giúp lưu thông gas từ mặt lạnh về cục nóng và ngược lại.
Khi lắp đặt, thao tác với ống đồng thường có nhiều những mối nối giắc co, mối hàn. Yêu cầu kỹ thuật đặt ra là tại các mối nối không được rò rỉ gas (90% nguyên nhân rò rỉ gas là do các mối nối).
Mặt khác sau quá trình tháo lắp, thường khách hàng sử dụng lại ống đồng cũ tuy nhiên chúng tôi khuyến nghị chỉ nên sử dụng lại ống ở các máy được lắp đặt trong thời gian 2 năm trở lại để đảm bảo yêu cầu kỹ thuật đường ống.
Giá tham khảo cho mỗi mét đường ống là : 160.000 đồng với điều hòa 9000 – 12000 BTU và 180.000 đồng với điều hòa 18000 BTU. (Giá trên đã bao gồm bảo ôn)
Trên thị trường không phải vật tư lắp đặt điều hòa nào cũng đảm bảo chất lượng và đúng tiêu chuẩn của nhà sản xuất, mà các bạn hãy chọn những đơn vị luôn cung cấp những dịch vụ lắp đặt tốt nhất với vật tư chất lượng và độ bền cao.
Các bạn đừng ham rẻ mà chọn cho mình các loại vật tư lắp đặt điều hòa kém chất lượng vì “tiền nào của ấy”. Dẫn đến tình trạng giảm tuổi thọ của điều hòa, khiến cho điều hòa hoạt động không tốt như mong muốn trong quá trình hoạt động.
Trong quá trình lap dat dieu hoa bắt buộc phải sử dụng loại ống đồng đúng tiêu chuẩn kĩ thuật cho từng máy, đúng công suất. Vì nếu lắp sai qui trình kĩ thuật như vậy sẽ gây ra ép block làm giảm tuổi thọ của điều hòa và khi bị sự cố thì khi gọi trung tâm bảo hành của hãng xuống thì họ sẽ từ chối bảo hành cho máy bạn. Chúng ta nên chọn ống đồng có nguồn gốc từ Malaysia không lên chọn ống đồng có nguồn gốc từ Trung Quốc.
Trên đây là 1 số thông tin về ống đồng tiêu chuẩn khi lắp đạt điều hòa để các bạn tham khảo. Hi vọng sẽ giúp các bạn hiểu hơn về việc sử dụng vật tư khi lắp đặt điều hòa.
Liên hệ:
Số KD 01: 0906.021.616
Số KD 02: 0985.021.616

markdown:
1. Tại sao phải sử dụng ống đồng đúng tiêu chuẩn?
Nếu điều hòa khi lắp đặt sử dụng ống đồng sai tiêu chuẩn sẽ gặp một vài sự cố sau:
- Không làm lạnh, nóng được, chạy sai hiệu suất… Mỗi dòng điều hòa khác nhau cần được lắp ống đồng đúng tiêu chuẩn, tránh thấp nhất các điểm nối, co ống làm lưu lượng gas bị thay đổi.
- Với các dòng gas R410A, nếu độ dày ống quá nhỏ cộng thêm việc sử dụng ống bé rất dễ nứt ống, rò rỉ gas. Nguyên nhân chính là do áp suất gas R410A lớn.
Khi mua điều hòa người tiêu dùng không quan tâm nhiều tới việc lắp đặt điều hòa như thế nào, vật tư đi kèm điều hòa là gì, chất lượng các loại vật tư lắp đặt điều hòa đó ra sao …để an toàn trong quá trình sử dụng. Máy chất lượng cao, nhưng cách lắp đặt đặc biệt vật tư lắp đặt không đạt tiêu chuẩn sẽ ảnh hưởng tới sự thoải mái trong quá trình sử dụng cũng như độ bền của máy.
Đối với loại máy treo tường thông thường sẽ sử dụng các loại vật tư như sau :
- 2 Ống đồng + 2 bảo ôn (Tốt nhất nên sử dụng 2 bảo ôn sẽ đảm bảo máy chạy tốt hơn)
- Dây điện đấu nối và đấu nguồn (loại 2x2.5mm và 2x1.5mm)
- Giá đỡ dàn nóng treo tường (hoặc giá đỡ kiểu ngồi nếu đặt dưới ban công)
- Ống nước thải (ống cứng PVC hoặc ống mềm tùy vào địa hình của từng gia đình hay văn phòng)
- Atomat 1 pha
- Vật tư phụ (Bu lông, ốc vít, băng cuốn bảo ôn, băng dính trong, băng dính điện, ...)
2. Tiêu chuẩn sử dụng ống đồng
Theo các chuyên gia điều hòa tại các hãng lớn như Daikin, Panasonic, National… có một vài tiêu chuẩn cụ thể sau:
- Điều hòa công suất 9000-12000 BTU : sử dụng hai loại ống có đường kính 6 và 10 mm. Đối với điều hòa thường (sử dụng gas R22) độ dày ống đồng tiêu chuẩn cho phép từ 0.51-0.61 mm.
- Điều hòa công suất 18000 BTU : sử dụng hai loại ống có đường kính 10 và 12 mm. Độ dày ống tương tự như trên.
- Với dòng điều hòa sử dụng gas R410A độ dày tiêu chuẩn ống đồng tối thiểu cho phép là 0.61 mm.
3. Cách chọn lựa vật tư ống đồng – hay còn gọi là ống dẫn Gas
Các khoản vật tư lắp đặt điều hòa này sẽ dao động theo số lượng sử dụng và tùy thuộc vào vị trí lắp đặt điều hòa của gia đình bạn. Trong các loại vật tư, thì ống đồng là vật tư quan trọng nhất cũng như chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị phần vật tư lắp đặt, xấp xỉ khoảng 50%.
Ống đồng dẫn gas là một bộ phận không thể thiếu khi lap dat dieu hoa. Ống đồng giúp lưu thông gas từ mặt lạnh về cục nóng và ngược lại.
Khi lắp đặt, thao tác với ống đồng thường có nhiều những mối nối giắc co, mối hàn. Yêu cầu kỹ thuật đặt ra là tại các mối nối không được rò rỉ gas (90% nguyên nhân rò rỉ gas là do các mối nối).
Mặt khác sau quá trình tháo lắp, thường khách hàng sử dụng lại ống đồng cũ tuy nhiên chúng tôi khuyến nghị chỉ nên sử dụng lại ống ở các máy được lắp đặt trong thời gian 2 năm trở lại để đảm bảo yêu cầu kỹ thuật đường ống.
Giá tham khảo cho mỗi mét đường ống là : 160.000 đồng với điều hòa 9000 – 12000 BTU và 180.000 đồng với điều hòa 18000 BTU. (Giá trên đã bao gồm bảo ôn)
Trên thị trường không phải vật tư lắp đặt điều hòa nào cũng đảm bảo chất lượng và đúng tiêu chuẩn của nhà sản xuất, mà các bạn hãy chọn những đơn vị luôn cung cấp những dịch vụ lắp đặt tốt nhất với vật tư chất lượng và độ bền cao.
Các bạn đừng ham rẻ mà chọn cho mình các loại vật tư lắp đặt điều hòa kém chất lượng vì “tiền nào của ấy”. Dẫn đến tình trạng giảm tuổi thọ của điều hòa, khiến cho điều hòa hoạt động không tốt như mong muốn trong quá trình hoạt động.
Trong quá trình lap dat dieu hoa bắt buộc phải sử dụng loại ống đồng đúng tiêu chuẩn kĩ thuật cho từng máy, đúng công suất. Vì nếu lắp sai qui trình kĩ thuật như vậy sẽ gây ra ép block làm giảm tuổi thọ của điều hòa và khi bị sự cố thì khi gọi trung tâm bảo hành của hãng xuống thì họ sẽ từ chối bảo hành cho máy bạn. Chúng ta nên chọn ống đồng có nguồn gốc từ Malaysia không lên chọn ống đồng có nguồn gốc từ Trung Quốc.
Trên đây là 1 số thông tin về ống đồng tiêu chuẩn khi lắp đạt điều hòa để các bạn tham khảo. Hi vọng sẽ giúp các bạn hiểu hơn về việc sử dụng vật tư khi lắp đặt điều hòa.
Liên hệ:
**Số KD 01: 0906.021.616** **Số KD 02: 0985.021.616**

Server: Apache/2.4.10 (Unix) OpenSSL/1.0.1e-fips mod_bwlimited/1.4

Content-Type: text/html


text:
Kim So RI (Sui) 1st Vietnamese Fansite
Trang Chính
Calendar
Trợ giúp
Tìm kiếm
Tìm kiếm
Display results as :
Số bài
Chủ đề
Advanced Search
Thành viên
Nhóm
Đăng ký
Đăng Nhập
News & Announcements
Gallery & Others
Top posters
linky_crom96
(45)
mia
(39)
Zeni
(10)
Ryn.GK
(8)
Heo Kon
(3)
jenneyho
(3)
minzy
(1)
Khoai Spring
(1)
Bài Viết Mới
[GAME] Bạn đã biết tên mình có ý nghĩa gì chưa ♥.♥
[AFF] BoyfriendHappiness xin liên kết
Bomivn xin đổi code
[MV][Vietsub]Don't Play Around CHIHCI
Đóng góp avatars và signs cho SuIVN
[AFF]Bomivn xin liên kết
[FANCAM] [12.05.11] CHI CHI tại 2011 Seoul Success Awards
[CAPS][24.09.11] Siu @ MTV The Show
[News][9.9.11]Lee Hwijae đã xấu đi trên Sponge với Ji-U CHICHI và cho biết phản ứng của cô thật dễ thương
[News][10.07.11]Hạt tiêu Cheongyang đã làm Ji-U CHI CHI chảy mồ hôi
[News][19022011]Nhóm nhạc nữ mới CHI CHI tổ chức showcase trước khi debut, mong rằng có thể vượt qua SNSD
[Various]chichi
[PICs][11.08.11] CHI CHI biểu diễn tại Jamsil
[Digital Single] CHI CHI - 장난치지마(Don’t Play Around)
[VID]Korean Audition - Don't Play Around (장난치지마)
[MV][vietsub]MV Longer-CHICHI
[CAPS][08.03.11] MTV 'The Show'
[ICON] CHICHI
[NEWS][31.07.2011]Nữ diễn viên Ayumi đóng MV "Longer" của CHICHI giống Lee Miyeon
[NEWS][16.4.2011]CHICHI diễn chung cùng một sân khấu với Hong Soo Ah
Khoai Spring
minzy
linky_crom96
Ryn.GK
Ryn.GK
Ryn.GK
mia
mia
linky_crom96
linky_crom96
mia
linky_crom96
linky_crom96
mia
mia
linky_crom96
linky_crom96
mia
linky_crom96
linky_crom96
Kim So RI 1st Vietnamese Fansite
::
♥ SUI Viet Nam ♥
::
Staff Register - Tuyển nhân sự
Share
|
Tuyển Pr-Team
Tác giả
Thông điệp
mia
Admin
Tổng số bài gửi
:
39
SUI-Won
:
24085
Reputation
:
0
Join date
:
03/10/2011
Age
:
21
Tiêu đề: Tuyển Pr-Team
Fri Oct 07, 2011 12:49 pm
Mọi người đăng kí theo mẫu sau:
Trích dẫn :
Nick 4r:
Tên:
D.O.B:
Kinh Nghiệm:
- Đi liên kết SuiVN với các 4r khác
- Đặc quyền của PRTeam là được đổi title màu như các staff và sẽ có màu nick riêng.
Tuyển Pr-Team
Trang
1
trong tổng số
1
trang
Similar topics
Similar topics
»
[18042011][News + Pics] Ảnh cưới tuyệt đẹp của TVXQ
»
[25052011][new]Sự trở lại tuyệt vời của Super Junior
»
[11112010][News]“Melon Music Awards 2010 ” mở đợt bình chọn trực tuyến đầu tiên
»
[08112010][News] SNSD trông rất tuyệt với mọi bộ trang phục
»
[08042011][News]Nhóm nhạc và thành viên nhóm nhạc nào có giọng hát chuyên nghiệp nhất và tệ hại nhất??
Permissions in this forum:
Bạn
không có quyền
trả lời bài viết
Kim So RI 1st Vietnamese Fansite
::
♥ SUI Viet Nam ♥
::
Staff Register - Tuyển nhân sự
Kim So RI 1st Vietnamese Fansite
::
♥ SUI Viet Nam ♥
::
Staff Register - Tuyển nhân sự
Chuyển đến
:
Chọn Diễn Đàn
|
|--♥ SUI Viet Nam ♥
| |--Announcements - Thông báo
| |--Exchange Link - Liên kết
| |--Staff Register - Tuyển nhân sự
| |--FAQ - Thắc mắc, hỏi đáp, góp ý
|
|--♥ SUI's Maknae Land ♥
| |--News
| |--Daily life
| |--Photos
| |--Videos
| |--Coupling
| |--Lyrics
|
|--♥ SuiVN Media ♥
| |--♫ Vietsub MVs/Perfs ♫
| |--Album | Single
| |--Dowload zone
|
|--♥ CHI CHI's Members ♥
| |--Nara (나라)
| |--Peach (피치)
| |--Semi (세미)
| |--Ji-U (지유)
| |--A-zi (아지)
| |--Boreum (보름)
|
|--♥ Member's Land ♥
| |--Discussions - Thảo luận
| |--Spazz House
| |--Fan Fics
| |--Arts and Crafts
| |--Talent Show
| |--Shopping
|
|--Basket
|--Thùng Rác
Free forum
|
©
phpBB
|
Free forum support
|
Liên hệ
|
Report an abuse
|
www.sosblogs.com

P3P: CP="IDC DSP COR ADM DEVi TAIi PSA PSD IVAi IVDi CONi HIS OUR IND CNT"

Cache-Control: no-cache

Vary: User-Agent


text:
Ý kiến bạn đọc
1. Vị trí - chức năng: Điều 1. Phòng Tài chính Kế hoạch huyện Cư Jút là cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Cư Jút có chức năng tham mưu, giúp UBND huyện thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về lĩnh vực tài chính, tài sản, quản lý Nhà nước về kế hoạch và đầu tư; đăng ký kinh doanh; tổng...
Chúng tôi trên mạng xã hội

markdown:
1. Vị trí - chức năng: Điều 1. Phòng Tài chính Kế hoạch huyện Cư Jút là cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Cư Jút có chức năng tham mưu, giúp UBND huyện thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về lĩnh vực tài chính, tài sản, quản lý Nhà nước về kế hoạch và đầu tư; đăng ký kinh doanh; tổng...
## Chúng tôi trên mạng xã hội

Server: Apache/2.4.10 (Debian)

Cache-Control: max-age=0, no-cache, no-store, must-revalidate

Set-Cookie: nv4c_f05G2_nvvithemever=deleted; expires=Thu, 01-Jan-1970 00:00:01 GMT; Max-Age=0; path=/; domain=.taichinhcujut.daknong.gov.vn; httponly

Content-Type: text/html; charset=UTF-8