markdown:
# 6 động lực chính để giữ nhân viên
Chia sẻ: Ma Chan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15
lượt xem 64
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100705/youghurt_suadaunanh/80x100/quan_tri_nhan_su_3881.jpg)
##
6 động lực chính để giữ nhân viên
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Để giải quyết hầu hết các vấn đề về giữ nhân viên tương đối dễ dàng và ít tốn kém. Nghiên cứu, như hồ sơ lưu trong tài liệu. Đầu tiên, hãy phá vỡ mọi quy tắc của Marcus Buckingham và Curt Coffman, cho thấy hầu hết người lao động bỏ việc không phải vì tiền.
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: 6 động lực chính để giữ nhân viên
- 6 động lực chính giữ chân nhân viên Để giải quyết hầu hết các vấn đề về giữ nhân viên tương đối dễ dàng và ít tốn kém. Nghiên cứu, như hồ sơ lưu trong tài liệu Đầu tiên, hãy phá vỡ mọi quy tắc của Marcus Buckingham và Curt Coffman, cho thấy hầu hết người lao động bỏ việc không phải vì tiền. Thật ra, các giám đốc thích nghe nguyên nhân là chuyện tiền nong hơn, bởi vì bản thân họ và công ty sẽ tránh bị chỉ trích. Nhân viên lại quá thường nói rằng họ ra đi vì lý do tài chính nhằm được lời giới thiệu tích cực từ người sử dụng lao động cũ bởi họ cảm thấy dù cho nói sự thật cũng có rất ít khả năng thay đổi được tình hình. Nếu bạn xem xét nguyên nhân thật sự của tình trạng thay đồi nhân sự, thông qua các cuộc phỏng vấn khi thôi việc và so sánh sự khác nhau giữa mức lương hiện tại của nhân viên muốn ra đi và mức lương đề nghị, bạn sẽ thấy thường người ta bỏ việc không phải vì tiền. Thật ra, các giám đốc là người chịu trách nhiệm trên 75% nguyên nhân khiến nhân viên thôi việc. Những động lực ở nơi làm việc chịu sự tác động của các giám đốc này - thiếu nó sẽ khiến nhân viên quyết định nghỉ việc – được tôi gọi là "Big Six." Sáu động lực chính (Big six) 1. Trao đổi hai chiều chân thật và thường xuyên giữa người lao động và người sử dụng lao động, kể cả thảo luận mang tính xây dựng những vấn đề liên quan đến nơi làm việc. 2. Công việc thử thách và hứng thú. Đảm bảo mỗi nhân viên đều có kế hoạch thử thách và định kỳ yêu cầu họ đánh giá mức độ hứng thú trong công việc. 3. Liên tục có cơ hội học hỏi và trưởng thành. Đảm bảo các giám đốc đều được tưởng thưởng nhờ phát triển và nhân viên, sự phát triển của cá nhân người lao động cũng được ghi nhận. 4. Công nhận và tưởng thưởng cho năng lực làm việc. 5. Kiểm soát công việc ở một mức độ nào đó. 6. Cung cấp cho nhân viên báo cáo định kỳ về tác động của những dự án của họ đối với doanh nghiệp, nhờ đó họ biết được công việc của mình tạo nên sự khác biệt. Nhân tố thứ Bảy Một lập luận xuất sắc là tại nhiều công ty các trưởng phòng có ảnh hưởng đáng kể đến mức lương của nhân viên. Đúng là lương bổng có liên hệ mật thiết với Big Six đến nỗi tước mầt quyền kiểm soát lương bổng khỏi tay các trưởng phòng sẽ làm họ giảm khả năng giữ nhân tài. Bằng cách cho nhân viên biết trưởng phòng có quyền kiểm soát lương bổng của họ, bạn buộc các trưởng phòng phải thảo luận mức lương với từng nhân viên. Sau khi trưởng phòng vượt qua lý do “khả năng hạn chế” về các vấn đề lương bổng, các cuộc trò chuyện cá nhân khác về những vấn đế thuộc về Big Six sẽ dễ dàng hơn. Biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra Ngay cả khi mức lương mới cao hơn đáng kể, bạn thường sẽ nhận thấy phương pháp quản lý tồi có thể khiến nhân viên phải tìm kiếm công việc khác, và chỉ có sau khi tìm kiếm họ mới nhận thấy họ sẽ nhận được nhiều tiền và đối xử tốt hơn nếu bỏ đi. Một giải pháp cho tình trạng thôi việc này khá là đơn giản. Bắt đầu bằng cách cho ứng viên biết họ có thể mong đợi trưởng phòng, và giúp trưởng phòng cải thiện Sáu Động lực chính.
- Nếu bạn phát hiện nhân viên bỏ đi để nhận công việc tốt hơn, phòng nhân sự cần cung cấp cho trưởng phòng công cụ cần thiết để biến công việc hiện tại của nhân viên trở thành công việc tốt hơn. Bắt đầu biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra bằng cách làm theo các bước đơn giản sau: Bước 1: Cho các trưởng phòng biết họ có trách nhiệm đảm bảo nhân viên được hài lòng và nhận được Big Six. Bắt các trưởng phòng chịu trách nhiệm đối với Big Six và công bố rộng rãi những thành công và thất bại trong phương pháp giữ nhân viên bằng cách phân phối các tiêu chuẩn đo lường trong khắp công ty. Bước 2: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai hệ thống đo lường định kỳ để biết được liệu các trưởng phòng có đáp ứng đầy đủ Big Six hay không. Sau đó, gắn một phần lương bổng của họ vào thành công của việc đáp ứng Big Six và tỉ lệ thay đổi công viêc thấp trong số nhân viên giỏi. Bước 3: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai những công cụ cho phép trưởng phòng dễ dàng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên cũng như khả năng đáp ứng Big Six. Bước 4: Đào tạo nhân viên của mình mong đợi có được Big Six – không có trường hợp ngoại lệ hoặc viện cớ này nọ. Theo Monster. 10 chữ C giúp gắn kết nhân viên Một nghiên cứu đã đưa ra một kết quả rất đáng ngạc nhiên, rằng chỉ 17-29% số nhân viên được hỏi cảm thấy gắn kết với công việc. Điều đó có nghĩa là nếu bạn ở trong một đội bóng đá, chỉ 2-3 cầu thủ trong nhóm cam kết 100% với thành công của đội. Một đội bóng như vậy thật khó có thể giành chiến thắng. Vậy các nhà lãnh đạo có thể gắn kết đầu óc, trái tim và bàn tay của nhân viên như thế nào? Bí quyết "10 chữ C" sau đây sẽ giúp họ. 1. Liên hệ (Connect): Các nhà lãnh đạo phải thể hiện rằng họ đánh giá cao nhân viên. Gắn kết nhân viên là một sự phản ánh trực tiếp về việc nhân viên cảm thấy thế nào về mối quan hệ của họ với cấp trên. 2. Nghề nghiệp (Career): Lãnh đạo phải mang lại công việc có tính thử thách và có ý nghĩa cùng với cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Hầu hết mọi người muốn làm những điều mới trong công việc của họ. Ví dụ, tổ chức có mang lại sự luân phiên công việc cho các tài năng hàng đầu hay không? Tổ chức có các mục tiêu dài hạn không? 3. Rõ ràng (Clarity): Các nhà lãnh đạo phải truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng. Thành công trong cuộc sống và trong công việc được xác định bằng việc các cá nhân đó rõ ràng về mục tiêu và những điều họ muốn giành được như thế nào. Nói ngắn gọn, nhân viên cần hiểu mục tiêu của tổ chức là gì, tại sao chúng quan trọng và các mục tiêu có thể đạt được tốt nhất bằng cách nào. 4. Truyền đạt (Convey): Các nhà lãnh đạo làm rõ mong đợi của họ với nhân viên và mang lại phản hồi về chức năng của họ trong tổ chức. 5. Chúc mừng (Congratulate): Các nhà lãnh đạo xuất sắc thừa nhận thành tích và nỗ lực
- của nhân viên và họ làm như vậy nhiều lần. 6. Đóng góp (Contribute): Mọi người muốn biết họ có ý nghĩa như thế nào với tổ chức, và các nhà lãnh đạo giỏi giúp mọi người nhìn thấy và cảm thấy họ đang đóng góp vào thành công và tương lai của tổ chức. 7. Kiểm soát (Control): Nhân viên đánh giá cao sự tự chủ trong cách tiến hành công việc và các nhà lãnh đạo có thể tạo cơ hội cho nhân viên thực hành sự kiểm soát này. Cảm giác tham gia vào việc gì đó và có được cơ hội để tham gia vào việc ra quyết định thường làm giảm căng thẳng, nó cũng tạo ra sự tin cậy và thứ văn hoá tổ chức mà mọi người muốn làm chủ vấn đề và giải pháp của họ. 8. Sự cộng tác (Collaborate): Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi nhân viên làm việc trong nhóm, tin cậy và hợp tác với các thành viên nhóm, họ thường làm việc xuất sắc hơn các cá nhân và các nhóm mà không có quan hệ tốt. Các nhà lãnh đạo vĩ đại là những người xây dựng nhóm, họ tạo ra một môi trường nâng cao sự tin cậy và hợp tác. 9. Sự tín nhiệm (Credibility): Các nhà lãnh đạo nên cố gắng duy trì danh tiếng của tổ chức và chứng tỏ các tiêu chuẩn đạo đức cao. 10. Tự tin (Confidence): Các nhà lãnh đạo giỏi tạo ra sự tự tin trong tổ chức bằng việc trở thành mẫu hình cho các tiêu chuẩn đạo đức và làm việc. Theo Lanhdao. Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó. Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động như: “Công ty X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham”… Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc” trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài. Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu công ty trên thương trường.
- Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực. Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty. Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “cốt lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó. Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển. Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu. Bốn yếu tố thu phục và giữ chân nhân tài Một nghiên cứu mới cho thấy có bốn yếu tố chính có thể giữ chân nhân tài tại các thị trường mới nổi. Đó là những yếu tố nào? Công ty của bạn đã làm gì để giữ chân các nhân viên xuất sắc nhất của mình? Nhu cầu nhân sự: Cuộc chiến “săn đầu người” Với các hoạt động kinh tế đang mở rộng từng ngày từng giờ tại các thị trường mới nổi, mức lãi gộp ở những thị trường này thường xuyên dao động trong khoảng 40% - trong khi đó con số này ở các nước phương Tây hay Nhật Bản chỉ là 2% đến 5%. Có lẽ nhiều người sẽ thấy đôi chút ngạc nhiên khi biết rằng rất nhiều các công ty gắn chặt tương lai của họ với sự tăng trưởng, phát triển của những nước như Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc (hiện nay mọi người vẫn biết đến bốn siêu cường quốc này như một nhóm nước gọi tắt là BRIC) và các quốc gia đang phát triển khác. Các tập đoàn có trụ sở ở khắp nơi trên toàn cầu đang tỏ ra luống cuống khi phải tham gia vào một cuộc cạnh tranh với những người (mà thường là lần đầu tiên họ giáp mặt) có vô số sự lựa chọn với những kì vọng cao. Không phải chỉ những tập đoàn sừng sỏ dày dạn
- kinh nghiệm hoạt động trên toàn cầu mới bị trượt dốc khi đứng trước cùng một vấn đề: Nhu cầu nhân sự. Chẳng hạn, có người từng khẳng định rằng: Ngân hàng Standard Chatered (SCB) – mà mọi tài sản thừa kế của họ bắt nguồn từ những năm 50 của thế kỷ 19 tại Ấn Độ, Hồng Kông, và Singapore – có thể dễ dàng dẫn đầu trong cuộc chạy đua săn kiếm người tài tại lục địa châu Á này. Tuy nhiên, mới chỉ một vài năm trước đây, chi nhánh của SCB tại Trung Quốc dường như không thể nào tìm lấy nổi một người đảm nhiệm chức vụ quản lý để dẫn dắt những hoạt động của nhà băng trong lĩnh vực bán lẻ. Trong một bài nói chuyện của mình, ngài Hemant Mishr – người đứng đầu giám sát các hoạt động ngân hàng toàn cầu – cho biết: Những người này cũng như các thế hệ đi trước họ đều chưa nhận biết được gì nhiều ngoài sự đói nghèo với những cơ hội ít ỏi. Nhưng chúng tôi vẫn kì vọng vào sự kiên nhẫn của họ, coi họ như những chiến binh trung thành, biết vượt lên phía trước từng bước một. Và hiện giờ chính là thời điểm để biến mọi thứ thành hiện thực. Đây là thời đại của chính họ. Chúng tôi đã dành nhiều năm trời học cách quản lý nhân tài và việc phát triển khả năng lãnh đạo, nhưng cuộc chiến tranh giành, săn lùng nhân tài như hiện nay thì dường như chúng tôi chưa từng chứng kiến. Gần đây, một dự án nghiên cứu kéo dài trong tám tháng cũng vừa được hoàn tất, trong đó chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn hàng tá các nhà điều hành và thu thập số liệu từ trên 20 tập đoàn toàn cầu khác nhau. Những nhân viên làm việc trong môi trường ở các nước đang phát triển thường không quen với việc nghĩ về tương lai thông qua những mối quan hệ, những xu hướng ngày càng lan rộng. Và hiện nay, họ đang nhìn ra thế giới rộng mở với nhiều điều hơn chỉ là việc kiếm sống. Họ đặc biệt chú ý tới danh tiếng chẳng hạn, đơn giản bởi một sự gắn kết đáng mơ ước có thể dẫn tới những tiến bộ của cá nhân mỗi người – đặc biệt là khi danh tiếng đó gắn chặt với một tập thể lãnh đạo có sức truyền cảm hứng, một tập thể luôn thách thức nhân viên khiến họ phải liên tục nâng cao bản thân mình tới một vị trí như những nhà lãnh đạo thực thụ, và cũng là chất keo gắn kết họ cùng chung tay xây dựng một công ty có thể hoạt động trong bối cảnh toàn cầu hóa. Sẽ không mấy ngạc nhiên khi cơ hội đồng nghĩa với việc khoảng cách khác biệt giữa những nước đang phát triển và những nước phát triển ngày càng thu hẹp lại: Công việc với nhiều thách thức, những nhiệm vụ được phân công đầy căng thẳng, việc đào tạo và phát triển diễn ra liên tục, và tất nhiên, mức lương thưởng cũng rất cạnh tranh. Tuy nhiên, ở những thị trường mới nổi, khi nói tới cơ hội, phải ngầm bao hàm cả cơ hội thăng tiến tới những vị trị cao hơn. Nhưng thực tế cũng cho thấy: những nhân viên tiềm năng nhất lại thường không quá tập trung vào việc leo lên nấc thang danh vọng, họ tỏ ra hài lòng với những bước tiến vững chắc, miễn là kĩ năng và kinh nghiệm tích lũy được sẽ thích ứng với sự phát triện tại thị trường của họ. Về mục đích, những ứng viên tuyển dụng tại các thị trường mới nổi thường đánh giá cao
- một công ty với mô hình kinh doanh thường xuyên đổi mới, ở nơi đó họ có thể phần nào đánh giá nền kinh thế thế giới cũng như nền kinh tế nước họ. Họ cũng tỏ ra bị lôi cuốn bởi một sứ mệnh, trong đó tập trung hướng vào sự giúp đỡ những kẻ kém may mắn – mà rất nhiều người trong số họ có lẽ cùng từng trực tiếp trải qua sự nghèo đói – cũng như hướng tới các giá trị của tinh thần đoàn kết toàn cầu. Soi rọi trên khía cạnh văn hóa của một doanh nghiệp, từ đây có thể thấy được những nét khác biệt rõ nét nhất giữa những nước phát triển và đang phát triển. Trước hết, sự khác biệt đó thể hiện qua triển vọng danh tiếng mà hướng tới. Tiếp nữa, những nhân viên cần phải được tặng thưởng vì những công lao xứng đáng; một nhân viên tiềm năng cao từ Brazil hay Dubai cần có niềm tin rằng ban điều hành của họ dù là ở Trung Quốc hay Anh Quốc đi chăng nữa đều phải là những người có trình độ. Thứ ba, mặc dầu nhân viên có thể muốn được biết tới hay được vinh danh vì những thành quả cá nhân, thì họ cũng muốn chia sẻ thành quá đó với những người trong nhóm làm việc của mình. Cuối cùng, đặc trưng văn hóa thể hiện rõ nét nhất ở tư tưởng: phải lấy nhân tài làm trung tâm, có nghĩa rằng phải làm cho mọi người đều nhận thức được tầm quan trọng của mình với từng thành công của công ty. Khi nghiên cứu kĩ hơn các bài phỏng vấn, chúng tôi có thể thấy được sự phối hợp nhịp nhàng giữa bốn nhân tố này ra sao. Cả bốn nhân tố đều đóng một vai trò nhất định trên tất cả các khía cạnh của quá trình quản lý nhân tài, tuy nhiên mỗi một nhân tố thì có những ảnh hưởng tới việc tuyển dụng hay gắn bó với công ty theo các cách khác nhau. Những lời hứa hẹn đều tạo ra và duy trì ảnh hưởng tới bất kì một cuộc truy tìm nhân tài nào, tuy nhiên, sự đa dạng về mức độ gay gắt của cuộc cạnh tranh tại khối các nước đang phát triển mạnh như BRIC hay một vài nền kinh tế khác sẽ khiến cho đòi hỏi phải khác biệt hóa cần kíp hơn lúc nào hết. Hầu hết, các công ty cứ tiếp tục tin rằng một mức lương cao, một tên tuổi danh tiếng là đủ để đáp ứng những nhu cầu của họ; dù vậy, một công ty trên sân nhà – nếu tạo ra những cơ hội xác thực, và đưa ra những điều kiện làm việc trong một môi trường văn hóa đáng mơ ước – thì họ vẫn cứ trở thành người thắng cuộc trước các đối thủ là những đa quốc gia mời gọi bằng mức lương hấp dẫn hơn. Theo, Tuần Việt Nam Đào tạo nhân viên thế nào cho hiệu quả???
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một đề tài nóng trên bàn các cấp quản trị cao nhất của các công ty. Chuyện đào tạo nhân viên đã trở thành một công việc đương nhiên phải làm như bán hàng, sản xuất và tiếp thị ..., là một lẽ tự nhiên như hít thở để mà sống vậy. Tuy nhiên, xung quanh việc đào tạo thời gian qua phần lớn lại là những câu chuyện về sự thất bại. Đa số những người có liên quan đều bày tỏ sự thất vọng với kết quả của đào tạo. Ngân sách đào tạo bị đắn đo, thu hẹp lại. Nhiều công ty không có ngân sách đào tạo, chỉ khi nào có khóa học tốt thì mới xem xét phê duyệt kinh phí riêng. Có những công ty bỏ luôn việc đào tạo hàng năm trời không ngó ngàng tới. Tại sao đào tạo không hiệu quả? Lý do có lẽ bởi quá trình đào tạo nhân viên hiện nay ở các doanh nghiệp là một quá trình diễn ra hết sức tự nhiên chủ nghĩa: • thấy yếu thì có nhu cầu đào tạo • muốn đi học thì tìm chỗ nào có dạy cái mình muốn học thì tham gia hoặc mời về giảng dạy • khi học: nếu thày giảng hấp dẫn và có nhiều kiến thức mới lạ thì hào hứng và say mê; ngược lại thì bỏ bê, buồn chán. • học xong: ??? Sự thất bại của quá trình này là ở chỗ: • Nhu cầu học được nhận thức một cách chủ quan và cảm tính từ ý muốn của người học hoặc của người quản lý, chứ chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu công việc một cách đầy đủ và có hệ thống. Thấy doanh số thấp thì bắt nhân viên đi học kỹ năng bán hàng, mà không biết rằng doanh số thấp có thể còn do khách hàng không hài lòng ở sự mất vệ sinh của cửa hàng; hoặc việc nhân viên đối xử không tốt với khách hàng có thể còn do người quản lý cửa hàng chưa rành cách quản lý nên tạo ra những áp lực không đáng có cho nhân viên của mình... • Sự thất bại thứ hai là ở định hướng đào tạo: người học chỉ nhắm đến việc thu lượm được những kiến thức mới mà không có định hướng cụ thể, rõ ràng là sẽ phải áp dụng kiến thức đó vào giải quyết công việc và vấn đề nào đó của mình. Người bỏ tiền cho nhân viên đi học thì cũng chỉ hy vọng chung chung rằng với những kiến thức thu lượm được, nhân viên của mình sẽ cải thiện được kết quả và hiệu quả công việc, mà không đặt ra được mục tiêu cụ thể sau khóa học, việc thực hiện công việc của nhân viên phải được thể hiện như thế nào. Mặt khác, do phân tích nhu cầu đào tạo không đầy đủ và hệ thống, người ta không thấy hết những nguyên nhân có liên quan đến vấn đề để giải quyết cho đồng bộ (ví dụ, bên cạnh đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên cửa hàng thì phải chấn chỉnh việc quản lý bằng cách đưa ra hệ thống xếp ca làm việc cho công bằng, chỉ tiêu công việc rõ ràng cho từng nhân viên, qua đó làm giảm áp lực cho người quản lý, đánh giá
- được kết quả của nhân viên để đãi ngộ, thưởng phạt...), do vậy, kết quả đạt được từ đào tạo không những không phát huy được mà còn bị mai một. • Sự thất bại thứ ba là ở phương pháp đào tạo: cả người học và người dạy quá chú trọng kiến thức một cách đơn thuần, không quan tâm đúng mức đến việc áp dụng để có kết quả thực tế. Người ta cũng thích những ông thày có nhiều kinh nghiệm thực tế, nhưng chỉ là để nói cho hay, đưa ra nhiều ví dụ cho dễ tiếp thu, đỡ căng thẳng và buồn ngủ, chứ để học hỏi và áp dụng thì cũng chẳng được bao nhiêu. Nói cho công bằng, nhiều học viên, nhà quản lý và giảng viên cũng mong muốn những kiến thức từ các lớp đào tạo sẽ đi được vào thực tiễn, nhưng kết quả phần nhiều là không như mong đợi. Nhiều lớp đào tạo vẫn là thuyết giảng, thày giảng, trò nghe; một số trường hợp có đưa thêm vào việc thảo luận tình huống, làm bài tập, nhưng cũng chỉ nhằm làm cho giờ học đỡ căng thẳng, buồn chán. Mục đích chính vẫn là nhồi kiến thức chứ chưa mang lại kỹ năng, chưa kích hoạt cho hành động. Công nghệ đào tạo Điều đầu tiên phải nói tới là phải thay đổi cách hiểu và cách thực thi việc đào tạo của doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp và mô hình đào tạo khác nhau liên quan đến vấn đề này, nhưng chung qui lại đều có một điểm chung là có sự khác biệt giữa đào tạo tại doanh nghiệp với việc giáo dục và phổ biến tri thức ở các cơ sở của ngành giáo dục. Đào tạo tại doanh nghiệp nhắm đến những mục tiêu cụ thể hơn, đòi hỏi kết quả đào tạo phải được chuyển hóa thành năng lực của nhân viên và kết quả công việc. Do vậy, quá trình đào tạo tại doanh nghiệp phải được quản trị và thực thi theo một phương thức khác. Đó là một công nghệ gồm những công đoạn như sau: Phân tích nhu cầu đào tạo Phân tích nhu cầu đào tạo phải đánh giá được thực trạng năng lực và kết quả công việc của nhân viên so với những mục tiêu cụ thể được đặt ra cho họ. Từ đó, phải phân tích một cách hệ thống để tìm ra những nhân tố tác động tới kết quả công việc của nhân viên, xác định mối liên hệ giữa các nhân tố đó với nhau và mối liên hệ giữa từng nhân tố với kết quả công việc. Kết quả của việc phân tích nhu cầu đào tạo là phải chỉ ra được người nhân viên cần phải được đào tạo những gì, mục tiêu nào việc đào tạo phải đạt tới, và những công việc khác phải làm là gì để phát huy một cách tốt nhất những kết quả mà đào tạo đã mang lại. Thiết kế đào tạo Thiết kế đào tạo là một thuật ngữ xa lạ ở Việt Nam. Đơn giản là vì trước đây, người ta coi đào tạo chỉ là một hành động nhằm trang bị và cập nhật kiến thức. Mục tiêu đào tạo đặt ra thường là rất chung chung: hiểu biết cái này cái nọ. Nhưng đào tạo chẳng có thi đầu vào, đầu ra. Ai học cũng được cấp chứng chỉ. Khi về làm không được việc thì đổ thừa tại thày dạy lý thuyết, thày thì nói rằng nhân viên không biết áp dụng hoặc tại doanh nghiệp không biết xài.
- Để tránh tình trạng mập mờ, kém hiệu quả thì mục tiêu đào tạo phải hết sức cụ thể và rõ ràng, ngay từ khi phân tích nhu cầu. Thiết kế đào tạo là lập kế hoạch, lập trình sẵn cho quá trình đào tạo, sao cho khi thực hiện đầy đủ chương trình, kế hoạch đó thì kết quả đạt được phải thỏa mãn mục tiêu đã đặt ra. Mục tiêu đó có thể là năng lực, là kỹ năng... được thể hiện ra bằng công việc cụ thể. Thiết kế đào tạo không phải chỉ đưa ra dàn ý cho các nội dung, các tài liệu tham khảo để nhằm cung cấp tri thức đơn thuần. Tất cả các mục tiêu đào tạo đều được diễn giải ra thành các kết quả (learning points) về tri thức, kỹ năng, hoặc công việc cụ thể. Để đạt tới kết quả đó, một lộ trình sẽ được đặt ra cho toàn khoá học và cho từng phần học: nghe những gì, xem/đọc những gì, trả lời những câu hỏi nào, thảo luận gì, thực hành gì... kể cả cách thức nghe, xem, trả lời câu hỏi và thực hành cũng phải được hoạch định. Học viên và giảng viên, người hướng dẫn... phải thực hiện theo vai đã hoạch định cho mình trong lộ trình đó, cũng y như thực hiện bất cứ một công việc kinh doanh thường nhật nào. Với một thiết kế khoa học và chặt chẽ, các công cụ đầy đủ, thực thi đúng, kết quả đào tạo đương nhiên là được đảm bảo; cho dù không phải học viên nào cũng xuất sắc, nhưng sự thay đổi trong nhận thức, thái độ, kỹ năng và kết quả công việc (dù ít hay nhiều) là điều được ghi nhận trong thực tế. Thực hiện đào tạo Diễn nôm ra thì công việc này có nghĩa là người đi học lên lớp học, người đi dạy lên lớp và giảng bài. Tuy vậy, chuyện học và giảng ở đây cũng không đơn giản là chuyện nói và nghe cho hết nội dung, mà điều trọng yếu là phải đạt được các kết quả, các mục tiêu đã đặt ra cho khoá đào tạo và cho từng phần học. Ở đây, nếu chỉ dựa vào tài năng cá nhân, năng khiếu ăn nói hay kinh nghiệm của người thầy thì kết quả sẽ rất hạn chế. Trong một khoá đào tạo, điều quan trọng nhất không phải là những gì học viên được nghe, mà là những gì họ được trải nghiệm và sẽ có khả năng thực hiện. Học viên không chỉ nghe, mà còn phải thử, phải tập dượt, phải thể hiện và phải tìm cách ứng dụng những gì họ đã học hỏi được. Hoạt động đào tạo do vậy không phải chỉ là việc giảng bài, mà là một loạt những hoạt động đa dạng: giảng và nghe, thảo luận, chơi, thử nghiệm... nhằm đạt được những năng lực và công việc được qui định trong các kết quả và mục tiêu của từng khoá học Do vậy, người thực hiện đào tạo, hay còn gọi là giảng viên theo cách hiểu truyền thống, không chỉ cần có tri thức chuyên môn về nội dung mà mình đảm nhận và năng lực ăn nói, mà còn cần có khả năng thực hiện các hoạt động đào tạo theo thiết kế đã được lập trình một cách liên hoàn với nhau, để giúp học viên đạt các kết quả và mục tiêu đã hoạch định. Người thực hiện đào tạo phải nắm vững các nội dung được đào tạo, hiểu rõ quá trình đào tạo và nắm vững thiết kế đào tạo.
- Đánh giá kết quả đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo thường được thực hiện một cách hời hợt, bởi quan niệm cho rằng đào tạo chỉ là chuyển giao tri thức. Mà tri thức thì khó đo. Các mục tiêu đào tạo cũng thường được hoạch định quá chung, nên việc đo lường cũng khó thực hiện và thường là không có ý nghĩa. Thực ra, việc đánh giá kết quả đào tạo có những ý nghĩa rất thực tiễn. Đánh giá kết quả đào tạo cho ra những thông tin để đánh giá toàn bộ quá trình đào tạo, để khắc phục các sai sót và cải tiến. Mặt khác, đánh giá dựa trên những mục tiêu cụ thể và gắn với các kết quả, các mục tiêu đào tạo thì sẽ tạo ra động lực tốt cho việc học hỏi và ứng dụng, cải thiện hiệu quả công việc. Nội dung đánh giá có thể bao gồm: • Việc phân tích nhu cầu đào tạo: có chính xác không, tại sao? • Thiết kế đào tạo có phù hợp không, tại sao? • Thực hiện đào tạo có tốt không, có đúng theo thiết kế không, tại sao? • Kết quả đào tạo: năng lực, kỹ năng và kết quả công việc có tốt không, tại sao? Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng đồng thời xem xét cả việc thực hiện các cải tiến khác có liên quan đã được chỉ ra trong quá trình phân tích nhu cầu đào tạo, để đánh giá chính xác hơn quá trình đào tạo. Theo CRM VietNam Bí quyết của siêu sao quản trị nhân sự Sự nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nhân sự mà tập đoàn General Electric có được phần lớn hàm ơn một người: William J. Conaty - một “siêu sao” HR với những kỹ năng siêu phàm trong việc nuôi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý và các nhân viên tài năng ở mọi cấp độ khác nhau. Với trên 40 năm làm việc tại GE, trong đó có 13 năm ở vị trí giám đốc nhân sự, Conaty đã định hình nên một hình thái mới và hiện đại hơn cho hoạt động HR. “Ông thật đặc biệt”, cựu giám đốc điều hành GE Jack Welch, cho biết, “Ông có một một niềm tin lớn với mọi nhân viên trên mọi vị trí. Mọi người trong công ty đều rất tôn trọng Conaty”. Conaty đã từng phụ trách nhiều phòng ban với những nhiệm vụ quan trọng tại GE, liên quan tới việc hoạch định chính sách, quản trị nhân viên,…. Ông luôn chú trọng tới việc nuôi dưỡng các tài năng, tập trung không ngừng vào các kế hoạch phát triển năng lực lãnh đạo. Ngoài ra, Conaty còn là giữ vai trò là người trợ giúp quan trọng trong thời gian chuyển tiếp thế hệ lãnh đạo của GE từ Jack Welch sang Jeffrey R. Immelt vào năm 2001. Không dừng lại ở đó, Conaty là một trong những nhân vật góp phần xây dựng nên một hình ảnh nhà lãnh đạo mới trên toàn cầu với những cá tính hiện đại như giàu trí tưởng tượng và biết quy tụ lòng người...
- Ở tuổi 61, Conaty đang lên kế hoạch nghỉ hưu, song ông vẫn không dừng chia sẻ kinh nghiệm và bí quyết thành công của mình cho các nhà lãnh đạo trẻ ngày nay. Dám tạo ra sự khác biệt Theo quan điểm của Conaty, việc thường xuyên đánh giá và phân loại nhân viên sẽ tạo ra sức sống trong công việc cũng như nuôi dưỡng và phát triển những tài năng thực thụ. Các nhân viên phải luôn luôn được đánh giá, phân loại, khen thưởng hay kỷ luật trên cơ sở những hành động của họ trong công ty. Conaty luôn nhấn mạnh rằng chính sự khác biệt mới tạo ra thành công cho GE. Việc đánh giá các đồng nghiệp cũng như bị các đồng nghiệp khác đánh giá để cải thiện hiệu quả công việc sẽ tạo ra cảm giác hồi hộp và đòi hỏi những kỹ năng nhất định. “Chúng tôi muốn tạo ra cảm giác lo lắng, hồi hộp trong tổ chức”, Conaty cho biết, “Là một nhà quản trị nhân sự, bạn cần biết rõ ai là người đang làm việc tồi nhất trong tập thể để đưa ra một vài đề xuất nào đó thích hợp nhất đối với họ”. Không ngừng học hỏi và sáng tạo Các nhà lãnh đạo phải không ngừng nỗ lực tìm kiếm các giải pháp cải thiện hiệu suất công việc, cả cho họ lẫn các nhân viên dưới quyền. “Một trong những lý do khiến không ít nhà lãnh đạo tại GE thất bại là do ngừng học tập”, Conaty cho biết, “Kinh doanh tăng trưởng, trách nhiệm nhiều lên, trong khi đó thì mọi người không vẫn giậm chân tại chỗ”. Sự không ngừng học tập được đề cao đến nỗi những khoá đào tạo tại GE được xem như một phần thưởng tuyệt vời cho các nhân viên. Việc được chỉ định tới Crotonville, trung tâm đào tạo các nhà lãnh đạo hàng đầu tại Mỹ với diện tích trên 53 mẫu vuông, là một dấu hiệu cho thấy ai đó sẽ được bổ nhiệm vào vị trí cao hơn. “Crotonville là một trong những công cụ giá trị nhất mà chúng tôi có”, Conaty nói. Những chương trình đào tạo mở rộng của GE đã kích thích tinh thần làm việc của các nhân viên cũng như của nhà quản lý. Hơn thế nữa, GE sử dụng Crotonville và các trung tâm đào tạo khác trên toàn thế giới như một phương thức để nhận biết các khách hàng và những đối tác kinh doanh giá trị. Đừng là người bạn của sếp Theo Conaty, các nhà quản trị HR thường mắc phải sai lầm khi đặt trọng tâm quá lớn vào các CEO. Điều đó sẽ ảnh hưởng xấu tới vai trò của một người luôn đứng về phía các nhân viên. “Nếu ngày càng gần gũi hơn với các CEO, thì có nghĩa bạn đang tiến gần hơn đến sự thất bại. Nhà quản trị HR như bạn sẽ bị trói buộc trong vòng tay của CEO và hầu hết các nhân viên trong công ty sẽ nghĩ rằng bạn không còn đáng tin cậy và không thể là một người bạn tâm tình”, Conaty nói.
- Tại GE, Conaty luôn cố gắng tránh rủi ro bằng việc giữ một khoảng cách nhất định với CEO Immelt. Trong khi đó, ông luôn chủ tâm đẩy mạnh các mối giao tiếp với những đồng nghiệp tại các bộ phận khác nhau. Conaty biết rõ việc mình đang làm. “Tôi cần có sự độc lập. Tôi cần sự tin cậy của nhân viên”, Conaty nói. Có thể được thay thế dễ dàng Các nhà lãnh đạo tài năng luôn tìm kiếm và đào tạo người “kế vị” cũng tài năng. Trong khi đó, một nhà lãnh đạo tầm tầm lại luôn lo lắng những người tài sẽ “lập đổ” mình. “Sẽ thất bại nếu một nhà quản trị nhân sự không muốn thừa nhận rằng có ai đó xung quanh có thể hoàn thành tốt công việc mà họ hiện đang làm. Khi đó, công ty sẽ phải nhìn lại các nhà quản lý khi họ ‘giết chết’ hai hay ba người kế vị có năng lực”, Conaty cho biết. Tại GE, các nhà lãnh đạo được đánh giá trên cơ sở những điểm mạnh của các nhân viên dưới quyền họ và được trao thưởng vì đã đào tạo, hướng dẫn mọi người trong tập đoàn hiệu quả. Conaty luôn tự hào vì người kế vị của mình là người đã giúp đỡ ông rất nhiều trong việc quản trị nhân sự tại GE. Đánh giá chính xác tài năng Tại bất kỳ công ty nào, luôn có khuynh hướng thiên vị một số nhân viên nào đó. Điều này có thể dẫn đến thất bại. Conaty đã nheo mày khi nhớ lại vụ thâu tóm hãng dược phẩm Borg-Warner năm 1988. “Chúng tôi xác định rằng đội ngũ bán hàng của họ không được tốt và tràn đầy sinh lực như các nhân viên của GE”, ông cho biết. Và thế là các công việc quản lý hàng đầu được giao cho các nhân viên của GE, tập thể quản lý cũ của Borg- Warner bị thu hẹp. “Kết quả là GE đánh mất phần lớn đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm tại Borg-Warner và mất cả nhiều đối tác kinh doanh nữa”. Giờ đây, GE rất cẩn trọng khi đánh giá các tài năng trước khi họ gia nhập hàng ngũ nhân viên trong công ty. Đây là một công việc rất quan trọng. “Đối với vụ Borg-Warner, chúng tôi nhận thấy đáng lẽ phải cần tới quá nửa số nhân viên cũ của hãng dược phẩm này trong vòng vài năm nữa. Rút kinh nghiệm từ Borg-Warner, trong một vài vụ sáp nhập gần đây, GE luôn đưa ra những điều khoản đặc biệt khiến các nhân viên cảm thấy họ được chào đón, cả trên phương diện tài chính lẫn tình cảm.”. Giúp mọi người thực hiện tốt công việc của riêng họ Theo Conaty, công việc của ông đối với các CEO là dọn dẹp bớt mọi thứ trên bàn làm việc của họ chứ không phải đặt thêm nhiều thứ khác lên bàn. Ram Charan, một nhà tư vấn quản lý từng có nhiều năm làm việc với các CEO của GE cho biết Conaty có một nhãn quan tốt trong việc phát hiện ra gốc rễ vấn đề và giúp các CEO loại bỏ những gì không cần thiết. Trong một số trường hợp, GE còn cho phép các nhân viên của mình làm việc theo hoàn cảnh riêng của họ. Conaty nhớ lại việc Sharon R. Daley, một nhà quản trị HR cấp cao của
- GE, đã khước từ sự thăng tiến trong công việc để có thời gian dành cho con cái. GE vẫn giữ bà làm việc ở vị trí một nhân viên bán thời gian cho đến khi bà sẵn sàng đón nhận những thách thức mới. Giờ đây, Sharon là một trong những nhà quản trị tài năng nhất tại GE. Conaty luôn vạch ra các giới hạn. “Chúng tôi vẫn thận trọng xem xét vấn đề làm việc tại nhà, đặc biệt là vào ngày thứ Sáu cho các nhân viên”, ông nói”, “Chính sách này đang ngày một cởi mở và linh hoạt hơn bởi chúng tôi thấy rõ những kết quả mà nó đem lại”. Luôn đảm bảo sự đơn giản Hầu hết các công ty đều yêu cầu sự đơn giản, có trọng tâm. “Bạn không thể xê dịch hơn 325.000 con người bằng những thông điệp mâu thuẫn cùng hàng nghìn những sáng kiến khác nhau”, Conaty cho biết. Các nhà lãnh đạo thành công được là nhờ tính nhất quán và xuyên suốt đối với rất ít các thông điệp cốt lõi. Những người xuất sắc nhất không bao giờ bị lạc hướng khi sức ép về thời gian ngày một lớn. “Tôi cho rằng có khoảng 70% các nhà lãnh đạo ngày nay giải quyết các khó khăn rất tốt, chỉ có khoảng 30% là rơi vào trạng thái bị động”, Conaty nói, “Nếu không có sự dẻo dai cùng khả năng hài hước vui nhộn, bạn không thể là một nhà quản trị nhân sự thành công. Ai cũng có lúc mắc sai lầm. Nhưng đó cũng là lúc mà họ sẽ trưởng thành hơn”. Với Conaty, một công ty dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu, thị trường tiềm năng đến đâu cũng không thể thành công mỹ mãn nếu không xây dựng được một hệ thống quản trị nhân sự hiệu quả. Chính công việc HR sẽ tạo ra bộ mặt, bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng, u ám trong công ty. HR là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn, bao gồm nhiều vấn đề về tâm-sinh lý, xã hội, đạo đức,… Đây là một công việc khoa học nhưng đồng thời cũng mang tính chất nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người, Conaty nhận định. (Theo Bwportal) Lãnh đạo trong thời khủng hoảng Trong những ngày tháng kinh doanh rơi vào khủng hoảng, các nhân viên trong công ty đều có một tâm trạng hết sức bất an. Mọi người cảm thấy sợ hãi, cáu giận, chán nản, hay thậm chí tính chuyện ra đi. Trong khi không ai biết khi nào khủng hoảng kết thúc, thì những cảm xúc ngoài tầm kiểm soát của các nhân viên chắc chắn sẽ tác động lớn tới công ty. Vậy các nhà lãnh đạo phải hành động như thế nào trong hoàn cảnh này? Không có hai nhân viên nào phản ứng trước khủng hoảng giống nhau. Một vài người có thể cảm thấy không chịu tác động, một số người khác có thể có những hành vi bất bình thường và thậm chí có cả những người hành động một cách thái quá. Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong thời gian khủng hoảng. Những gì họ
- đối xử với nhân viên ngày hôm nay sẽ có tác động mạnh mẽ vào ngày mai. Các nhà lãnh đạo cần một chiến lược giúp đỡ công ty và dẫn dắt các nhân viên vượt qua khủng hoảng. Trong khủng hoảng, có một phương thức 10 bước hiệu quả, được sắp xếp theo thứ tự chữ cái đầu tiên của TAKE CHARGE (Nhận trách nhiệm) - để quản lý, động viên và dẫn dắt các nhân viên đi qua quãng thời gian khó khăn này: T – Target: Nhìn thẳng vào nỗi lo sợ. Nếu nhà lãnh đạo có những hành động thích hợp và biết cách động viên nhân viên sẽ giữ được chân và củng cố lòng trung thành của họ khi kinh doanh trở lại bình thường. Mọi người thường có nhiều cảm giác khác nhau khi xảy ra khủng hoảng, bắt đầu với những lo ngại về sự an toàn công việc, cuộc sống gia đình, và tiếp theo sẽ là an toàn tài chính. Các nhà lãnh đạo nên có một kế hoạch để giải toả từng nỗi lo ngại này theo thứ tự mức độ quan trọng. A – Accept: Chấp nhận sự thật rằng năng xuất và hiệu quả công việc sẽ sụt giảm. Mọi người phản ứng rất khác nhau khi khủng hoảng xảy ra. Chắc bạn sẽ thấy tinh thần làm việc sụt giảm, khó tập trung vào công việc, xin nghỉ một thời gian hay vắng mặt không có lý do. Tất cả đều là những phản ứng hết sức tự nhiên. Bạn cần trò chuyện nhiều hơn với các nhân viên, đặc biệt là các vấn đề liên quan tới khủng hoảng. Trò chuyện với các nhân viên càng nhiều bao nhiêu, công ty càng nhanh chóng thoát khỏi khủng hoảng bấy nhiêu. K – Keep: Giao tiếp luôn cởi mở. Thông tin có một sức mạnh to lớn. Đây là một nguồn sinh lực mạnh mẽ. Nhà lãnh đạo cần gặp gỡ các nhân viên ở mọi cấp độ để phát hiện ra những nỗi lo ngại, cũng như tạo ra động lực thúc đẩy cho họ làm việc. Hãy tổ chức các cuộc họp để giúp đỡ mọi người đương đầu với khủng hoảng. Hãy thường xuyên cập nhập trang web và tạo ra một nơi để mọi người có thể xem hay nghe những tin tức mới nhất từ công sở. E – Educate: Đào tạo các nhà quản lý và giám sát. Các nhà giám sát tiền tuyến và các nhà quản lý bậc trung chính là xương sống của công ty và là những nhân tố có tác động cơ bản nhất. Việc đào tạo nên bao gồm cách thức nhận ra và giảm stress; cách thức chỉ dẫn các nhân viên tới sự trợ giúp chuyên môn nếu cần thiết. C – Calm: Bình tĩnh, tự tin và nhất quán với phong cách lãnh đạo. Đừng đánh giá thấp tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo. Việc thể hiện tình cảm quan tâm, lo lắng cho dù là nhỏ nhất cũng sẽ có tác dụng to lớn. Các nhà lãnh đạo nên chú trọng đến điều này. H – Help: Giúp đỡ những ai thực sự cần đầu tiên. Tốt nhất nhà lãnh đạo không nên tự mình nhận định về tình cảm của mọi người như thế nào trong thời gian khủng hoảng. Hãy liên lạc với họ để tìm hiểu. Mội vài cá nhân có thể cần tới sự trợ giúp trong thời gian xảy ra khủng hoảng. Vậy hãy đảm bảo để họ hiểu được khi khó khăn cần phải tiếp cận Chương trình trợ giúp nhân viên (Employee assistance program - EAP) ra sao. Những nhân viên nào gặp khó khăn nhất cần được giúp đỡ trước tiên. A – Allow: Cho phép mọi người bộc lộ hết tình cảm. Mọi người với những tình cảm khác nhau sẽ bộc lộ chúng theo những cách thức khác nhau. Nhà lãnh đạo cần cho phép họ thể hiện hết những gì bên trong bản thân, cho dù có thể là những tình cảm tiêu cực. Một vài công ty có những quy định như thế nào là tinh thần lành mạnh dành cho các nhân viên. R – Restrict: Hạn chế những hành vi tiêu cực. Không quan trọng nhà lãnh đạo cảm thấy như thế nào về khủng hoảng, nhưng họ phải vạch ra được một ranh giới nhất định nhằm ngăn ngừa sự lạm dụng, quấy rối và trút cơn cáu giận lên những người khác trong công
- ty. Nhà lãnh đạo cần tuyên bố rõ ràng rằng các hành vi tiêu cực sẽ không được khoan dung và sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật cao nhất. G – Get: Để mọi người lấy lại khả năng kiểm soát bản thân. Khủng hoảng rõ ràng có tác động rất lớn đến tâm lý của các nhân viên. Nó huỷ hoại những cảm giác yên bình và dường như lấy mất đi của các nhân viên khả năng kiểm soát cuộc sống. Vai trò của nhà lãnh đạo là giúp đỡ các nhân viên lấy lại được sự kiểm soát cuộc sống – công việc để khích lệ họ tiến lên phía trước, hướng tới một động cơ có thể giúp họ tạo ra nhiều khác biệt. Vì vậy, việc hướng nhân viên tới những hành động thích hợp sẽ đưa lại cho họ khả năng kiểm soát bản thân và có tinh thần tiến lên. E – Expect: Lường trước và lên kế kế hoạch cho những khả năng tiếp theo. Hy vọng của tất cả mọi người là khủng hoảng sẽ chấm dứt nhanh với những tổn thất tối thiểu cho bản thân họ cũng như cho công ty. Nhà lãnh đạo cần lên kế hoạch về những gì công ty sẽ thực hiện nhằm bù đắp tổn thất cho các nhân viên do khủng hoảng gây ra. Hãy quyết định những khoản trợ cấp cụ thế. Hãy lên kế hoạch xử lý khủng hoảng và kế hoạch này phải được cập nhập thường xuyên. Nhìn chung, hãy chuẩn bị tất cả những gì cho một chiến dịch lâu dài. Và 9 lời khuyên giao tiếp lãnh đạo trong khủng hoảng: - Hãy nói sự thực, một cách thẳng thắn và tự tin. Đừng mập mờ hay lừa dối. - Luôn sẵn sàng. Lập sẵn một kế hoạch trong tay. Đợi cho đến khi khủng hoảng nổ ra - Hãy hành động đúng với con người mình. Hãy diễn giải cụ thể trách nhiệm của công ty. - Hãy hành động nhanh chóng. - Đừng bao giờ nói “miễn bình luận”. Hãy nói với mọi người rằng bạn chưa có câu trả lời. - Phản hồi mau lẹ với giới truyền thông để giảm thiểu rủi ro đánh giá không đúng về bản chất vấn đề. - Đừng trốn tránh giới truyền thông. Tận dụng cơ hội này để truyền tải câu truyện của bạn thông qua báo chí hay truyền hình. - Nếu sai, hãy nói xin lỗi. Hãy nói với mọi người về những gì công ty sẽ làm để cải thiện tình hình. - Mọi người sẽ bỏ qua cho sai lầm của công ty và của nhà lãnh đạo, nhưng sẽ không bỏ qua sự thiếu trách nhiệm hay thiếu quan tâm của bạn. Thực hiện đúng 9 lời khuyên và 10 bước đi trên không chỉ là những hành động thích hợp mà còn là hành động thông minh. Các nhân viên trong công ty sẽ nhớ mãi nhà lãnh đạo đã đối xử với mình ra sao trong quãng thời gian khó khăn này. Nếu nhà lãnh đạo muốn công ty là một nơi mà những con người tốt nhất và tài năng nhất muốn được làm việc trong tương lai, hãy hết sức cẩn thận với những hành động khi khủng hoảng kinh doanh xảy ra. Theo Cẩm nang doanh nghiệp
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
70 p |
1006 |
532
-
Khơi nguồn cảm hứng làm việc cho nhân viên
5 p |
232 |
144
-
Những yếu tố tạo nên động cơ làm việc cho nhân viên
5 p |
197 |
109
-
Tăng cường động lực làm việc cho nhân viên
5 p |
186 |
100
-
CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN QUẢN LÝ BẬC TRUNG & BẬC CAO
5 p |
206 |
95
-
Nhân viên cần được tạo động lực từ lãnh đạo
5 p |
157 |
94
-
Những yếu tố tạo nên động cơ làm việc cho nhân viên
6 p |
125 |
52
-
MỘT SỐ YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN QUẢN LÝ BẬC TRUNG & BẬC CAO
7 p |
110 |
46
-
Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên
4 p |
107 |
41
-
Làm gì để "giữ chân" nhân viên?
3 p |
96 |
32
-
Làm thế nào để giúp nhân viên lấy lại cảm giác hứng thú với công việc
5 p |
88 |
27
-
Những cách đặc biệt động viên nhân viên
6 p |
81 |
24
-
6 động lực khiến nhân viên…“xả thân” vì công việc
3 p |
44 |
10
-
Cách truyền lửa cho nhân viên
6 p |
72 |
9
-
Để đánh giá chính xác năng lực nhân viên
4 p |
28 |
6
-
Cách giữ chân nhân viên trong thời kỳ khủng hoảng
5 p |
51 |
4
-
Phương pháp dung hòa giữa các thế hệ nhân viên
4 p |
16 |
2

Set-Cookie: TLDEVNamespace=1bv16g51e3k07aont083bn8i40; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly

Server: Apache/2.2.31 (CentOS)


markdown:
# Bài tập học C++
Chia sẻ: Nguyen Truong Giang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:13
lượt xem 214
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100126/tinhyeuchuanoi/80x100/167267_357.jpg)
##
Bài tập học C++
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Bài tập được viết trên C++
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Bài tập học C++
- Bài 1: # include < conio.h > # include < stdio.h > # include < iostream.h > # include < math.h > # difine M_PI 3,14 class Point{ private: int x,y; int Mau; public: Point( ){ x = 0; y = 0; Mau = 0; } Point( int x1, int y1, int Mau1 ){ x = x1; y = y1; Mau = Mau1; } void Nhap( ){ cout > x >> y ; cout > Mau ; } void Xuat( ){ cout
- Circle( int x1, int y1, int r1 ){ x = x1; y = y1; r = r1; } void Nhap( ){ cout > x >> y ; cout r ; } void Xuat( ){ cout
- } Thisinh( char * ht1, int Ngay1, int Thang1, int Nam1, int td1 ){ strcpy ( Ht, ht1) ; Ngay = Ngay1; Thang = Thang1; Nam = Nam1; Td = td1; } char *GetHt( ) { return Ht ;} int GetNgay( ) { return Ngay ;} int GetThang( ) { return Thang ;} int GetNam( ) { return Nam ;} void Nhap( ){ cout Ngay >> Thang >> Nam ; cout > Td ; } void Xuat( ){ cout
- int Ngay, Thang, Nam ; public: Date( ){ Ngay = 0; Thang = 0; Nam = 0; } Date( int Ngay1, int Thang1, int Nam1){ Ngay = Ngay1; Thang = Thang1; Nam = Nam1; } int GetNgay( ) { return Ngay ;} int GetThang( ) { return Thang ;} int GetNam( ) { return Nam ;} void Nhap( ){ cout > Ngay >> Thang >> Nam ; } void Xuat( ){ cout
- cout Ngay >> Thang >> Nam ; cout Hsl ; } void Xuat( ){ cout
- friend istream &operator >> ( istream & is, Dathuc &d ) ; }; Dathuc :: Dathuc( ){ n = -1; } Dathuc :: Dathuc( fload a1, int n1 ){ n =n1; for (int i = 0; i < n; i++) a[ i] = a1[ i] ; } Dathuc Dathuc :: operator - ( ) { Dathuc d1; d1.n = n ; for (int i = 0; i < n; i++) d1.a[ i] = - a[ i] ; return d1; } Dathuc Dathuc :: operator - ( Dathuc d ) { Dathuc d1; int max, min, i ; if( n < d.n ){ min = n ; max = d.n ; } else{ min = d.n ; max = n ; } d1.n = max ; for (int i = 0; i < min ; i++ ) d1.a[ i] = a[ i] + d.a[ i]; if( n > d.n ){ for ( i = min + 1; i > ( istream & is, Dathuc &d ){ cout > d.n ; 6
- cout (ostream & os, Dathuc &d ){ os
- friend istream &operator >> ( istream & is, PS &p ) ; friend ostream &operator = y) x %=y; else{ x += y; y = x- y; x - =y } } } } void PS :: ToiGian(){ if( T == 0) M = 1; else{ if ( M < 0){ T = - T; M = - M; } int u = USCLN( abs( T), M) ; T= T/ u; M= M/ u; } } PS PS :: operator +( ) { return PS( T, M) ; } PS PS :: operator -( ) { return PS( -T, M) ; } PS PS :: operator +( PS b ) { return PS( T*b.M + b.T *M, M * b.M) ; } PS PS :: operator - ( PS b ) { return PS( T*b.M - b.T *M, M * b.M) ; } PS PS :: operator * ( PS b ) { 8
- return PS( T*b.T, M * b.M) ; } PS PS :: operator / ( PS b ) { return PS( T*b.M, M * b.T) ; } istream &operator >> ( istream & is, PS &p ){ cout > a.T ; do { cout > a.M ; } while ( ! a.M) ; a.Toigian() ; return is ; } ostream &operator >> ( ostream & os, PS &p ){ os
- Nam = 0; strcpy ( Gioi, “ Nam”) ; } Nhanvien( char * ht1, int Ngay1, int Thang1, int Nam1, char * gioi1){ strcpy ( Ht, ht1) ; Ngay = Ngay1; Thang = Thang1; Nam = Nam1; strcpy ( Gioi, gioi1) ; } void Nhap( ){ cout Ngay >> Thang >> Nam ; cout
- cin.get( Monday, 20); } void Xuat( ){ cout
- } fload operator * ( Vector v){ fload t = 0; if( this -> n == v.n) for( int i = 0; i< v.n; i ++) t = t + this -> x[ i] * v. x[ i] ; return t ; } friend istream &operator >> ( istream & is, Vector &v ){ cout > v.n ; for (int i = 0; i < v.n; i++){ cout > (ostream & os, Vector &v ){ os
- 13
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
GIÁO TRÌNH BÀI TẬP KỸ THUẬT LẬP TRÌNH - NGÔN NGỮ C (TRẦN MINH THÁI)
152 p |
1121 |
647
-
Bài tập ngôn ngữ lập trình C (Phần 1)
0 p |
992 |
510
-
Bài tập học môn Lập trình C++
96 p |
742 |
335
-
Bài tập ngôn ngữ lập trình C (Phần2)
0 p |
471 |
322
-
Bài tập kỹ thuật lập trình C
152 p |
565 |
295
-
Bài tập ngôn ngữ lập trình C (Phần3)
0 p |
415 |
281
-
Bài tập học về C++
79 p |
397 |
237
-
Hướng dẫn làm bài tập Project hay Đồ án môn học
2 p |
870 |
235
-
Bài tập kỹ thuật lập trình C++ Part 1
12 p |
499 |
206
-
Môn học Lập trình C trên Windows Bài tập thực hành
7 p |
648 |
176
-
Bài tập thực hành môn thiết kế lập trình C
7 p |
262 |
131
-
Lý thuyết và bài tập ngôn ngữ lập trình C++
268 p |
230 |
105
-
ĐỀ CƯƠNG BÀI TẬP C++
45 p |
155 |
53
-
Tổng hợp bài tập c-c++ cơ bản
1 p |
128 |
44
-
Bài tập thực hành về C # - Bài 3,4,5
37 p |
153 |
36
-
Bài giảng Bài tập trắc nghiệm Tin học đại cương: Ngôn ngữ lập trình C - DDH Công nghệ thông tin
21 p |
105 |
19
-
Bài tập lập trình C có lời giải
196 p |
22 |
16

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

Set-Cookie: TLDEVNamespace=bsu4vv836hkbn5p202ktj8s5p1; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly

Connection: close

Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate, post-check=0, pre-check=0

Pragma: no-cache

Vary: Accept-Encoding

Content-Type: text/html; charset=UTF-8


markdown:
# Cut-Paired tips Photoshop part 2
Chia sẻ: Asdsadasd 1231qwdq | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:18
30
lượt xem 5
download
lượt xem 5
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100908/linhcuuhoa/80x100/pts_cat_ghep_1__9235.jpg)
##
Cut-Paired tips Photoshop part 2
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
bạn lại chọn tiếp kênh Blue: Hình đã được tự động thu nhỏ về 800x600 pixel. Click vào đây để xem kích thước thật của hình là 83 dung lượng 103KB. B4:Chúng ta sẽ bắt đầu với tóc của cô gái,bạn Duplicate channel Blue lên thành channel Blue copy: Hình đã được tự động thu nhỏ về 800x600 pixel. Click vào đây để xem kích thước thật của hình là 83 dung lượng 107KB.
Chủ đề:
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Set-Cookie: TLDEVNamespace=6tid95lc1do8l1or4b1ej7kgd0; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Đo lực và ứng suất, chương 8
Chia sẻ: Nguyen Van Dau | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7
lượt xem 7
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100820/kentit/80x100/chuong_8_1485.jpg)
##
Đo lực và ứng suất, chương 8
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Sau khi tính toán thiết kế và lựa chọn các linh kiện phù hợp trong mạch đo, nhóm sinh viên thực hiện tiến hành thi công. 1. Các bước thi công : Gia công mạch in: đây là bước đầu tiên trong phần thi công, mạch in được thi công với sự trợ giúp của phần mềm Eagle, để đơn giản và bớt cồng kềnh nhóm sinh viên thực hiện mạch in 2 lớp. Sau khi có mạch in ta tiến hành lắp ráp. Do trong mạch sử dụng IC và để tiện lợi trong việc sửa chữa khi có...
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Set-Cookie: TLDEVNamespace=qconb0d2u4bed5tarahsmall95; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Luận văn “Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng XHCN ở nước ta - Thực trạng và một số giải pháp cơ bản”
Chia sẻ: Nguyễn Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:33
lượt xem 95
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100806/tieutaydoc/80x100/kc177_0404.jpg)
##
Luận văn “Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng XHCN ở nước ta - Thực trạng và một số giải pháp cơ bản”
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Tham khảo luận văn - đề án 'luận văn “nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng xhcn ở nước ta - thực trạng và một số giải pháp cơ bản”', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Luận văn “Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng XHCN ở nước ta - Thực trạng và một số giải pháp cơ bản”
- z Luận văn Đề tài “Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng XHCN ở nước ta - Thực trạng và một số giải pháp cơ bản”
- PHẦN MỞ ĐẦU Trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội, loài người không ngừng tìm kiếm những mô hình thể chế kinh tế thích hợp đề đạt hiệu quả kinh tế - xã hội cao. Một trong những mô hình thể chế kinh tế như thế là mô hình kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Kinh tế thị trường là nấc thang phát triển cao hơn kinh tế hàng hoá, khi mà các yếu tố “đầu vào” và “đầu ra” của sản xuất đều được thực hiện thông qua thị trường. Sự phát triển của sản xuất hàng hoá làm cho phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc, chuyên môn hoá, hiệp tác hoá ngày càng tăng, mối liên hệ giữa các ngành, các vùng ngày càng chặt chẽ. Hơn nữa, những nhà sản xuất kinh doanh muốn chiếm được ưu thế trên thị trường phải năng động, nhạy bén, không ngừng cải tiến kỹ thuật và hoịp lý hoá sản xuất. Từ đó làm tăng năng suất lao động xã hội, thúc đẩy lực lượng sản xuất phát triển. Phát triển sản xuất hàng hoá với quy mô lớn sẽ thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung sản xuất, mở rộng giao lưu kinh tế ở trong nước và nước ngoài, hội nhập nền kinh tế thế giới. Việt Nam đang trong thời kỳ quá độ lên CNXH bỏ qua giai đoạn phát triển tư bản chủ nghĩa nên cơ sở vật chất kỹ thuật còn yếu kém, lạc hậu, khả năng cạnh tranh hạn chế. Trong khi đó, thị trường thế giới và khu vực đã được phân chia bởi hầu hết các nhà sản xuất và phân phối lớn. Ngay cả thị trường nội địa cùng chịu sự phân chia này. Xuất phát từ nhu cầu thực tế của đời sống kinh tế xã hội, để ổn định kinh tế trong nước và hội nhập quốc tế ta phải xây dựng một nền kinh tế mới, một nền kinh tế nhiều thành phần, đa dạng hoá các hình thức sở hữu. Phát triển kinh tế thị trường có vai trò rất quan trọng, đối với nước ta muốn chuyển từ sản xuất nhỏ lên sản xuất lớn xã hội chủ nghĩa thì phải phát triển kinh tế thị trường là một tất yếu khách quan. Qua đây em xin chọn đề tài: “Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng XHCN ở nước ta - Thực trạng và một số giải pháp cơ bản” 1
- Do trình độ và hiểu biết còn nhiều chế nên trong quá trình làm đề án không thể tránh khỏi thiết sót. Em rất mong được sự chỉ bảo của các thầy. Em xin chân thành cám ơn thầy giáo đã hướng dẫn em hoàn thành tiểu luận này. I/ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN KINH TẾ HÀNG HOÁ NHIỀU THÀNH PHẦN TRONG THỜI KỲ QUÁ ĐỘ LÊN CNXH NÓI CHUNG. 1. Lý luận của chủ nghĩa Mac- Lênin về sự phát sinh phát triển của sản xuất hàng hoá. 1.1. Sự ra đời của sản xuất hàng hoá. * Quá trình chuyển từ sản xuất tự cung tự cấp lên sản xuất hàng hoá sản xuất tự cung tự cấp là kiểu tổ chức kinh tế đầu tiên mà loài người sử dụng để giải quyết vấn đề để sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai. Sản xuất tư cung tự cấp là kiểu tổ chức sản xuất mà trong đó sản phẩm của người lao động làm ra được dùng để thoả mãn nhu cầu tiêu dùng của nội bộ từng hộ gia đình, từng công xã hay từng cá nhân riêng lẻ. Sản xuất tự cung tự cấp còn được gọi là sản xuất tự cấp tự túc hoặc kinh tế tự nhiên. Đây là kiểu tổ chức sản xuất khép kín nên nó thường gắn với sự bảo thủ, trì trệ, nhu cầu thấp, kỹ thuật thô sơ lạc hậu. Nền kinh tế tự nhiên tồn tại ở các giai đoạn phát triển thấp của xã hội (công xã nguyên thủy, nô lệ, phong kiến). Ở Việt Nam hiện nay, kinh tế tự nhiên vẫn còn tồn tại ở vùng sâu, vùng xa, vùng núi phía Bắc, Tây Nguyên, đồng bào dân tộc thiểu số. Tuy nhiên, khi lực lượng sản xuất phát triển cao, phân công lao động được mở rộng thì dần dần xuất hiện trao đổi hàng hoá. Khi trao đổi hàng hoá trở thành mục đích thường xuyên của sản xuất thì sản xuất hàng hoá ra đời. * Sản xuất hàng hoá. Sản xuất hàng hoá là một kiểu tổ chức kinh tế mà ở đó sản phẩm được sản xuất ra để bán trên thị trường. Trong kiểu tổ chức kinh tế này, toàn bộ quá trình sản xuất phân phối - trao đổi - tiêu dùng; sản xuất ra cái gì, như thế nào và cho ai đều thông qua việc mua bán, thông qua hệ thống thị trường và do thị trường quyết định. Cơ sở kinh tế - xã hội của sự ra đời và tồn tại của sản xuất hàng hoá là phân công lao động xã hội và sự tách biệt về kinh tế giữa người sản xuất này 2
- và người sản xuất khác do các quan hệ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất quy định. Phân công lao động xã hội là việc phân chia người sản xuất vào các ngành nghề khác nhau của xã hội. Hoặc nói cách khác đó là chuyên môn hoá sản xuất. Do phân công lao động, xã hội nên mỗi người chỉ sản xuất một hay một vài sản phẩm nhất định. Song, nhu cầu sản xuất và tiêu dùng của mọi người đều cần có nhiều loại sản phẩm. Vì vậy họ đòi hỏi phải có mối liên hệ trao đổi sản phẩm cho nhau, phụ thuộc vào nhau. Trong lịch sử đã diễn ra 3 cuộc phân công lớn: + Ngành chăn nuôi tách khỏi ngành trồng trọt. + Ngành thủ công tách ra khỏi ngành nông nghiệp. + Dẫn tới xuất hiện ngành thương nghiệp. Phân công lao động xã hội là điều kiện của sản xuất hàng hoá. Điều kiện thứ hai của sản xuất hàng hoá là sự tách biệt về kinh tế giữa những người sản xuất do các quan hệ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất quy định. Dựa vào điều kiện này mà người chủ tư liệu sản xuất có quyền quyết định việc sử dụng tư liệu sản xuất vànhững sản phẩm do họ sản xuất ra. Như vậy quan hệ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất đã chia rẽ người sản xuất, làm họ tách biệt nhau về mặt kinh tế. Trong điều kiện đó người sản xuất này muốn sử dụng sản phẩm của người sản xuất khác thì phải trao đổi sản phẩm lao động cho nhau. Sản phẩm lao động trở thành hàng hoá. Khi sản phẩm lao động trở thành hàng hoá thì người sản xuất trở thành người sản hàng hoá, lao động của người sản xuất hàng hoá vừa có tính chất xã hội, vừa có tính chất tư nhân, cá biệt. Tính chất xã hội của lao động sản xuất hàng hoá thể hiện ở chỗ do phân công lao động xã hội nên sản phẩm lao động của người này trở nên cần thiết cho người khác cần cho xã hội. Còn tính chất tư nhân cá biệt thể hiện ở chỗ sản xuất ra cái gì, bằng công cụ nào, phân phối cho ai là công việc cá nhân của chủ sở hữu về tư liệu sản xuất, do họ định đoạt. Tính chất xã hội của lao động sản xuất hàng hoá chỉ 3
- được thừa nhận khi họ tìm được người mua trên thị trường và bán được hàng hoá do họ sản xuất ra. Vì vậy, lao động của người sản xuất hàng hoá bao hàm sự thống nhất giữa hai mặt đối lập là tính chất xã hội và tính chất cá nhân, cá biệt của lao động. Mâu thuẫn giữa tính chất xã hội và tính chất tư nhân, cá biệt của lao động sản xuất hàng hoá là mâu thuẫn cơ bản của sản xuất hàng hoá. Đối với mỗi hàng hoá mâu thuẫn đó được giải quyết trên thị trường. Đồng thời nó được tái tạo thường xuyên với tư cách là mâu thuẫn của nền kinh tế hàng hoá nói chung. Chính mâu thuẫn này là cơ sở của khủng hoảng kinh tế sản xuất thừa. Sản xuất hàng hoá ra đời và phát triển là một quá trình lịch sử lâu dài. Đầu tiên là sản xuất hàng hoá giản đơn dựa trên kỹ thuật thủ công và lạc hậu. Nhưng khi lực lượng sản xuất phát triển cao hơn, sản xuất hàng hoá giản đơn chuyển thành sản xuất hàng hoá quy mô lớn. Quá trình chuyển biến này diễn ra trong thời kỳ quá độ từ xã hội phong kiến sang xã hội tư bản. * Thị trường và cơ chế thị trường. Ngày nay sản xuất hàng hoá là kiểu tổ chức kinh tế - xã hội phổ biến để phát triển kinh tế của một quốc gia. Sản xuất hàng hoá luôn gắn chặt với thị trường. Vậy thị trường là gì? Thị trường là một lĩnh vực trao đổi hàng hoá mà trong đó các chủ thể kinh tế thường cạnh tranh với nhau để xác định giá cả và số lượng hàng hoá làm ra. Thị trường thường được gắn với một địa điểm nhất định như chợ, cửa hàng, văn phòng giao dịch... thị trường hoạt động dựa trên nguyên tắc hoàn toàn tự do: thuận mua vừa bán. Hàng hoá bán trên thị trường chia làm hai loại tương ứng với hai loại thị trường: Thị trường đầu vào của sản xuất bao gồm máy móc, thiết bị, nguyên liệu, sức lao động... Thị trường đầu ra bao gồm: lương thực, thực phẩm và những mặt hàng tiêu dùng thiết yếu. 4
- Cơ chế thị trường là một hình thức tổ chức kinh tế trong đó các vấn đề kinh tế được giải quyết thông qua thị trường (mua bán và trao đổi hàng hoá), cơ chế thị trường hoàn toàn đối lập với nền kinh tế tự nhiên. Trong cơ chế thị trường người sản xuất và người tiêu dùng thường tác động lẫn nhau để giải quyết 3 vấn đề trung tâm của một tổ chức kinh tế: sản xuất ra cái gì, sản xuất như thế nào và sản xuất cho ai. Trong thị trường có 3 yếu tố chính: hàng hoá, tiền tệ, người mua bán. Động lực hoạt động của con người trong cơ chế thị trường là lợi nhuận, nó bị chi phối bởi một số quy luật như: quy luật giá trị, quy luật cung cầu, quy luật lưu thông tiền tệ. * Ưu thế của sản xuất hàng hoá. Thứ nhất, sự phát triển của sản xuất hàng hoá làm cho phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc, chuyên môn hoá, hiệp tác hoá ngày càng tăng,mối liên hệ giữa các ngành, các vùng ngày càng chặt chẽ. Từ đó, nó xoá bỏ tính tự cấp tự túc, bảo thủ trì trệ của nền kinh tế, đẩy mạnh quá trình xã hội hoá sản xuất và lao động. Thứ hai, tính cách biệt kinh tế đòi hỏi người sản xuất hàng hoá phải năng động trong sản xuất, kinh doanh để sản xuất và tiêu thụ hàng hoá. Muốn vậy, họ phải ra sức cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, nâng cao chất lượng, cải tiến quy cách, mẫu mã hàng hoá, tổ chức tốt quá trình tiêu thụ... Từ đó làm tăng năng suất lao động xã hội, thúc đẩy lực lượng sản xuất phát triển. Thứ ba, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, với quy mô ngày càng lớn làm cho hiệu quả kinh tế đối với xã hội ngày càng cao và ưu thế của nó so với sản xuất nhỏ ngày càng tăng lên về quy mô, trình độ kỹ thuật và khả năng thoả mãn nhu cầu sản xuất hàng hoá quy mô lớn góp phần thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung sản xuất, mở rộng giao lưu kinh tế ở trong nước và nước ngoài, hội nhập với nền kinh tế thế giới. Với những tác dụng kể trên, hiện nay trên thế giới có rất nhiều nước (trong đó có Việt Nam) đã và đang tập trung cho việc phát triển kinh tế hàng hoá. 1.2. Hàng hoá. Hàng hoá là một vật phẩm có thể thoả mãn nhu cầu nào đó của con người và được và được sản xuất ra để bán. 5
- Hàng hoá có hai thuộc tính là giá trị và giá trị sử dụng. Trong đó giá trị sử dụng là thuộc tính tự nhiên, còn giá trị là thuộc tính xã hội của hàng hoá. Hai thuộc tính này là hai mặt đối lặp cùng tồn tại trong hàng hoá. Cũng từ hai thuộc tính ấy mà lao động sản xuất hàng hoá mang tính hai mặt: lao động cụ thể và lao động trừu tượng. * Giá trị và giá trị sử dụng. Giá trị sử dụng là những công dụng khác nhau của vật phẩm do thuộc tính tự nhiên của nó mang lại. Giá trị tự sử dụng của vật phẩm được thể hiện ra khi ta mang tiêu dùng chúng. Khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày càng phát triển dần dần người ta tìm thấy thêm được nhiều thuộc tính có ích. Giá trị sử dụng của hàng hoá rất phong phú, vừa thoả mãn nhu cầu về vật chất, của thoả mãn nhu cầu về mặt tinh thần. Nó là một phạm trù vĩnh viễn nhưng trong nền kinh tế hàng hoá giá trị sử dụng đồng thời là vật mang tính giá trị trao đổi. Giá trị hàng hoá là một phạm trù rất trừu tượng vì nó là thuộc tính xã hội của hàng hoá và muốn hiểu được giá trị hàng hoá ta phải xuất phát từ việc nghiên giá trị trao đổi. Giá trị trao đổi là quan hệ tỷ lệ về lượng mà một giá trị tự sử dụng này trao đổi với một giá trị tự sử dụng khác. Ví dụ như 1 Rìu= 20 kg thóc Hai hàng hoá có còng dụng khác nhau mà được đem ra trao đổi với nhau là do chúng có một thuộc tính chung duy nhất, chúng đều là sản phẩm của lao động của con người. Việc trao đổi hàng hoá chính là việc trao đổi lao động của người sản xuất hàng hoá được kết tinh trong hàng hoá. Thông qua trao đổi chúng ta phát hiện ra thuộc tính thứ hai của hàng hoá, đó là giá trị. Vậy thực thể của giá trị hàng hoá là lao động của người sản xuất kết tinh trong hàng hoá. * Tính hai mặt của lao động sản xuất hàng hoá. 6
- Lao động cụ thể: là lao động được tiến hành dưới một hình thức nhất định, có mục đích, phương pháp hoạt động, đối tượng và kết quả riêng biệt. Mỗi loại lao động cụ thể tạo ra một giá trị sử dụng nhất định có bao nhiêu loại sản phẩm hàng hoá thì có bấy nhiêu loại lao động cụ thể khác nhau. Các loại lao động đó hợp thành hệ thống phân công lao động ở từng quốc gia. Xã hội càng phát triển thì phân công lao động càng cao, lao động cụ thể là phạm trù vĩnh viễn nó tạo ra giá trị sử dụng cho hàng hoá. Lao động trừu tượng: Đó là sự hao phí lao động nói chung của người sản xuất hàng hoá (hao phí sức thần kinh và sức cơ bắp). Khi có những lao động nào sản xuất ra hàng hoá thì mới quy thành lao động trừu tượng. Không phải có hai thứ lao động cùng kết tinh trong hàng hoá mà là lao động sản xuất hàng hoá mang tính hai mặt. * Thời gian lao động xã hội cần thiết. Thời gian lao động xã cần thiết là thời gian cần thiết để sản xuất ra hàng hoá trong những điều kiện sản xuất trung bình xã hội với một trình độ thành thạo trung bình, cường độ lao động trung bình của người sản xuất. Thông thường thời gian lao động xã hội cần thiết để sản xuất ra một hàng hoá có xu hướng nghiêng về thời gian lao động cá biệt của những người sản xuất mà họ cung cấp phân bón một loại hàng hoá nào đó trên thị trường. Hai nhân tố ảnh hưởng đến thời gian lao động cần thiết là năng suất lao động và cương độ lao động. Năng suất lao động là năng lực sản xuất của người lao động hay sức sản xuất của lao động. Luồng giá trị của hàng hoá thay đổi tỷ lệ nghịch với năng suất lao động xã hội. Cường độ lao động: Là mức độ tiêu hao về lao động trong một đơn vị thời gian. Nó cho biết mức độ khẩn trương của lao động. * Lao động giản đơn và lao động phức tạp. 7
- Lao động giản đơn là sự tiêu hao sứclực giản đơn mà bất kỳ một người bình thường nào, không cần biết đến tài nghệ đặc biệt đều có thể tiến hành được để làm ra hàng hoá. Lao động phức tạp là loại lao động phải đòi hỏi đào tạo tỷ mỉ, công phu và có sự khéo léo, tài nghệ, phải có sự tích luỹ lao động. Trong cùng một đơn vị thời gian, lao động phức tạp sáng tạo ra nhiều giá trị hơn lao động giản đơn. Vì vậy ta cần lao động phức tạp là bội số của lao động giản đơn. Lượng giá trị của hàng hoá được đo bằng thời gian lao động xã hội cần thiết. 1.3. Kinh tế hàng hoá. Kinh tế hàng hoá là kiểu tổ chức kinh tế xã hội mà trong đó hình thái phổ biến của sản xuất hàng hoá là sản xuất ra sản phẩm để bán để trao đổi trên thị trường. Kinh tế hàng hoá đối lập với kinh tế tự nhiên và kinh tế chỉ huy. Khi sản xuất hàng hoá, lượng sản phẩm hàng hoá lưu thông trên thị trường ngày càng dồi dào, phong phú, thị trường được mở rộng, khái niệm thị trường được hiểu ngày đầy đủ hơn. Đó là lĩnh vực trao đổi hàng hoá thông qua tiền tệ làm môi giới. ở đây người mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau để xác định giá cả và số lượng hàng hoá lưu thông trên thị trường. Để phát triển kinh tế hàng hoá ở nước ta, cần đẩy mạnh và chú trọng phát triển các loại thị trường. Quá trình chuyển đổi ở nước ta cần phải từng bước hình thành thị trường thống nhất và thông suốt cả nước. Từng bước hình thành và mở rộng đồng bộ thị trường hàng tiêu dùng, tư liệu sanả xuất, dịch vụ, thị trường vốn là tiền tệ... Cần phải mở rộng giao lưu hàng hoá, phát triển thị trường trong nước, chú trọng nông thôn, miền núi, xoá bỏ triệt để mọi hình thức chia cắt thị trường theo địa giới hành chính. Đồng thời gắn thị trường trong nước với thị trường quốc tế, giải quyết mối quan hệ giữa tiêu dùng trong nước và xuất khẩu; có chính sách khuyến khích sanả xuất nội địa để phát triển mạnh mẽ thị trường nước ta, hội nhập với thị trường khu vực và thế giới. Ở nước ta, kinh tế hàng hoá mà Đảng chủ trương xây dựng và phát triển trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hội là “nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa, vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước”. 8
- 2. Những ưu điểm của kinh tế hàng hoá. So với kinh tế tự nhiên, một loại hình kinh tế còn in đậm dấu vết ở nước ta, kinh tế hàng hoá có những ưu thế s au. Một là, thúc đẩy quá trình xã hội hoá sản xuất nhanh chóng, làm cho sự phân công lao động, chuyên môn hoá sản xuất càng sâu sắc, hình thành các mối liên hệ kinh tế và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp và người sản xuất, tạo tiền đề cho sự hợp tác lao động ngày càng chặt chẽ. Hai là, thúc đẩy sự phát triển của lực lượng sản xuất, buộc người sản xuất phải năng động, luôn cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm, nâng cao nâng suất lao động, cải tiến chất lượng và hình thức mẫu mã cho phù hợp với nhu cầu xã hội... Kết quả là thúc đẩy lực lượng sản xuất phát triển, gắn sản xuất với thị trường. Ba là, thúc đẩy quá trình tích tụ và tập chung sản xuất. Mở rộng giao lưu kinh tế trong nước và hội nhập thế giới. Có tác dụng lớn trong việc tuyển chọn các doanh nghiệp và cac cá nhân quản lý kinh doanh giỏi. Bốn là, giải phóng các mối quan hệ kinh tế ra khỏi sự trói buộc của nền sản xuất khép kín đã từng kìm hãm sự phát triển của lực lượng sản xuất, tạo những điều kiện cần thiết cho việc tổ chức và quản lý một nền kinh tế phát triển ở trình độ cao thực hiện dưới hình thức quan hệ hàng hoá tiền tệ. Cơ chế thị trường tự điều tiết kinh tế rất linh hoạt, mềm dẻo, uyển chuyển. Tạo môi trường kinh doanh và gia tăng động lực phát triển kinh tế xã hội mà thành tựu đạt được là đưa nước ta ra khỏi thời kỳ khủng khoảng và suy thoái kéo dài. Tuy nhiên, kinh tế hàng hoá, kinh tế thị trường cũng có những khuyết tật của nó. trên thị trường chưa đựng tính tự phát, chứa đựng nhiều yếu tố bất ổn, mất cân đối. Vì chạy theo lợi nhuận, các nhà sản xuất kinh doanh có thể gây nhiều hậu quả sấu, môi trường bị huỷ hoại, tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, phá sản, thất nghiệp, phân hoá xã cao, lợi ích công cộng bị coi nhẹ, các vấn đề công bằng xã hội không được bảo đảm, tệ nạn xã hội tăng v.v... Vì vậy, để phát huy ưu thế, khắc phục những khuyết tật của nó, cần phải tăng cường sự quản lý của Nhà nước. 3. Sự tồn tại khách quan của kinh tế hàng hoá trong thời kỳ quá độ 9
- Kinh tế hàng hoá ra đời và tồn tại trong nhiều hình thái kinh tế xã hội, gắn với hai điều kiện tiền đề: Sự phân công lao động xã hội và các hình thức sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất và sản phẩm lao động. ở nước ta hiện nay, những điều kiện chug của kinh tế hàng hoá vẫn còn nên sự tồn tại của kinh tế hàng hoá là một tất yếu khách quan. Một là, phân công lao động xã hội với tư cách là cơ sở kinh tế của sản xuất hàng hoá chẳng những không mất đi, trái lại ngày càng phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, xoá bỏ tính tự cấp tự túc, đẩy nhanh công nghiệp hoá hiện đại hoá. Ở nước ta hiện nay ngày càng có nhiều ngành nghề mới ra đời sống phát triển. Bên cạnh đó các nghề cổ truyền có tiếng không chỉ trong nước mà cả trên thế giới trước đây bị cơ chế thị trường cũ làm mai một nay đang dần được khôi phục và phát triển. Trong nội bộ từng khu vực, từng ngành, địa phương, phân công lao động ngày càng chi tiết hơn. Điều đó chứng tỏ tính phong phú đa dạng và chất lượng cao hơn của sản phẩm lao động đưa ra trên thị trường. Sự chuyên môn hoá, hợp tác đã vượt qua phạm vi quốc gia trở thành phân công lao động trên phạm vi quốc tế. Hai là, ở nước ta đang tồn tại nhiều thành phần kinh tế, trình độ xã hội hoá giữa các ngành, các đơn vị sản xuất kinh doanh trong cùng một thành phần kinh tế vẫn chưa đều nhau. Do vậy việc hạch toán kinh doanh, phân phối và trao đổi sản phẩm lao động tất yếu phải thông qua hình thái hàng hoá - tiền tệ để thực hiện mối quan hệ kinh tế, đảm bảo lợi ích kinh tế giữa các tổ chức kinh tế thuộc các thành phần với nhau. Nếu xuất phát từ ý muốn chủ quan mà thu hẹp hay cản trở quá trình tiền tệ hoá các mối quan hệ kinh tế trong giai đoạn lịch sử hiện nay bằng các hình thức khác nhau sẽ kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế nước ta. Do vậy các thành phần kinh tế trong cơ chế thị trường đều phải tiến hành sản xuất hàng hoá, góp phần làm dân chủ hoá nền kinh tế, khai thác thế mạnh của thị trường. Phát triển kinh tế hàng hoá còn là điều kiện để thúc đẩy sự phát triển của các ngành khác, cơ sở hạ tầng và các dịch vụ kèm theo như: quảng cáo, tư vấn, ngân hàng... 10
- Phát triển kinh tế hàng hoá sẽ khuyến khích được việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới nhằm tăng năng suất lao động, tăng số lượng, chủng loại và chất lượng hàng hoá dịch vụ, thúc đẩy tập trung sản xuất, mở rộng giao lưu kinh tế giữa các vùng trong nước và với quốc tế. Đối với nước ta hiện nay, muốn chuyển từ nền kinh tế còn kém phát triển nên sản xuất lớn XHCN thì không còn con đường nào khác là phải phát triển kinh tế thị trường. Bởi vì phát triển kinh tế thị trường được coi là chiếc đòn xeo để xây dựng CNXH, là phương tiện để xã hội hoá nền sản xuất. II/ TÍNH TẤT YẾU KHÁCH QUAN PHẢI PHÁT TRIỂN KINH TẾ HÀNG HOÁ NHIỀU THÀNH PHẦN Ở VIỆT NAM. 1. Phát triển kinh tế hàng hoá do yêu cầu của sự phát triển lực lượng sản xuất. Thực chất là việc chuyển từ sản xuất nhỏ lên sản xuất lớn. Xuất phát từ quy luật chung phổ biến - mối quan hệ biện chứng giữa lực lượng sản xuất (LLSX) và quan hệ sản xuất (QHSX). Thật vậy mỗi thành phần kinh tế bao giờ cũng thích ứng với một tính chất và trình độ nhất định của LLSX, theo đó lực lượng sản xuất là nội dung và luôn có vai trò quyết định với QHSX và đồng thời với thành phần kinh tế. Ở nước ta hiện nay, do tính đa dạng về trình độ của LLSX nên về hình thức QHSX và thành phần kinh tế được đa dạng hoá là tất yếu. Vì vậy, khi xác định các thành phần kinh tế cần phải xem xét đến tính chất và trình độ LLSX và tất nhiên phải xem xét trong trạng thái động Một trong những tư tưởng xuyên suốt do hội nghị lần thứ tư ban chấp hành trung ương (khoá VIII) nhằm cụ thể hoá và thực hiện thành công những mục tiêu kinh tế xã hội mà đại hội VIII của Đảng đề ra ra là “Ưu tiên phát triển lực lượng sản xuất đi đôi với xây dựng quan hệ sản xuất phù hợp theo định hướng XHCN” Đây là bước phát triển mới trong tư duy lý luận của Đảng ta. Nó bắt nguồn từ việctất yếu phải giải phóng mọi năng lực sản xuất, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế bằng phát triển nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Theo định hướng XHCN. Xét từ quan hệ biện chứng giữa lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất, thì lực lượng sản xuất luôn là yếu tố động nhất, quyết định đối với sự phát triển của sản xuất xã hội. 11
- Chính vì vậy, để đạt được mục tiêu cơ bản trở thành nước công nghiệp vào năm 2020 Đảng đã xác định công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước bằng cách ưu tiên phát triển lực lượng sản xuất, thực chất là việc chuyển từ sản xuất nhỏ lên sản xuất lớn. 2. Phát triển kinh tế hàng hoá do ở Việt Nam tồn tại nền kinh tế nhiều thành phần. Cơ sở khách quan của sự tồn tại nhiều thành phần đó là do còn nhiều hình thức sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất. Đại hội Đảng VIII khẳng định, các thành phần kinh tế tồn tại khách quan tương ứng với tính chất và trình độ phát triển của lực lượng sản xuất, trong giai đoạn lịch sử hiện nay, đó là kinh tế Nhà nước, kinh tế hợp tác, kinh tế cá thể, kinh tế tư bản chủ nghĩa và kinh tế tư bản Nhà nước. Nếu kinh tế nhiều thành phần trong sự vận động của cơ chế thị trường nước ta là nguồn lực tổng hợp to lớn để đưa nền kinh tế vượt khỏi tình trạng thấp kém, đưa nền kinh tế hàng hoá phát triển cả trong điều kiện ngân sách hạn hẹp. Để có những chính sách và chiến lược phát triển thích hợp cho từng thời kỳ ta phải tìm hiểu rõ các thành phần kinh tế đang tồn atại hiện nay. Thứ nhất, thành phần kinh tế Nhà nước (TPKTNN) là những đơn vị tổ chức trực tiếp sản xuất kinh doanh hoặc phục vụ sản xuất, kinh doanh mà toàn bộ nguồn lực thuộc sở hữu Nhà nước, hoặc phần của toàn Nhà nước chiểm tỷ lệ khống chế. Kinh tế Nhà nước (KTNN) bao gồm các doanh nghiệp Nhà nước (DNNN) các tài sản thuộc sở hữu Nhà nước, các ngành kinh tế thuộc sở hữu Nhà nước. Các doanh nghiệp Nhà nước là bộ phận quan trọng cơ bản nhất của kinh tế Nhà nước. Các doanh nghiệp này trực tiếp sản xuất ra của cải vật chất cho xã hội. Chẳng hạn như nhà máy thuỷ điện Hoà Bình công ty gang thép Thái Nguyên v.v... Các ngành kinh tế thuộc sở hữu Nhà nước cung cấp hàng hoá hay dịch vụ cho xã hội. Bao gồm hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông, bưu điện, hệ thống ngân hàng tài chính, bảo hiểm (ngân hàng công thương Việt Nam, ngân hàng 12
- đầu tư và phát triển, kho bạc....). Các xí nghiệp liên doanh trong đó vốn Nhà nước chiếm tỷ lệ khống chế (51%). Nhưng lực lượng vật chất thuộc sở hữu Nhà nước bao gồm: đất đai, tài nguyên, ngân hàng, tài chính, dự trữ quốc gia... Các doanh nghiệp ở nướcta được hình thành qua ba con đường: - Nhà nước đầu tư vốn để xây dựng mới hoàn thành ngay từ đâu - Nhà nước cấp vốn để liên doanh với các ngành khác. - Nhà nước tiến hành việc đòi nợ, quốc hữu hoá các xí nghiệp tư bản tư nhân. Ngoài ra với bản chất Nhà nước XHCN, Nhà nước xác định đất đai tài nguyên thiên nhiên, tài chính, ngân hàng... do Nhà nước nắm giữ, chi phối để điều tiết, định hướng sự phát triển kinh tế xã hội. KTNN thuộc sở hữu Nhà nước, sản xuât kinh doanh theo nguyên tắc hạch toán kinh tế, thực hiện phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Theo chủ trương của Đảng ta, KTNN cần tập trung vào những ngành, lĩnh vực trọng yếu như kết cấu hạ tầng kinh tế xã hội, hệ thống tài chính, Ngân hàng, những cơ sở như giải quyết kinh doanh, thương mại, dịch vụ quan trọng, những cơ sở kinh tế phục vụ an ninh quốc phòng và vấn đề xã hội, để đảm bảo cân đối lớn, chủ yếu của nền kinh tế và thực hiện vai trò chủ đạo của nền kinh tế thị trường. Tiếp tục đổi mới và phát triển KTNN để đảm bảo những mục tiêu kinh tế xã hội. Trước hết cần hoàn thiện chế độ chính sách, luật pháp đảm bảo doanh nghiệp Nhà nước thật sự là một đơn vị sản xuất hàng hoá có tư cách pháp nhân. Phân định dứt khoát quyền sở hữu Nhà nước với quyền đại diện chủ sở hữu Nhà nước; quyền sở hữu Nhà nước với quyền sở dụng, quản lý v.v... Thứ hai, thành phần kinh tế hợp tác là sự liên kết kinh tế tự nguyện của chủ thể kinh tế với các hình thức đa dạng, linh hoạt, phù hợp với nhu cầu, khả năng và lợi ích của các bên tham gia, có thể dẫn tới hoặc không dẫn tới pháp nhân. Hình thức tồn tại của kinh tế hợp tác là: Hợp tác xã nông nghiệp, hợp tác xã tiểu thủ công nghiệp hợp tác xã mua bán, hợp tác xã tín dụng. 13
- Các hợp tác xã được hình thành với các quy mô và góc độ khác nhau, tuỳ vào sự phát triển của lực lượng sản xuất. ở đây người lao động được tự do trong việc tham gia và rút lui khỏi hợp tác xã. Trong những năm đổi mới, kinh tế hợp tác xã có những biến đổi cơ bản: hộ nông dân được coi là đơn vị kinh tế tự chủ, ruộng đất được giao sử dụng lâu dài. Thực tế xuất hiện những hình thức hợp tác xã giản đơn, từng khâu như hợp tác xã cổ phần, hợp tác xã dịch vụ đầu vào, đầu ra phục vụ cho kinh tế hộ gia đình, và kinh tế trang trại phát triển. Thứ ba, thành phần kinh tế tư bản Nhà nước (TPKTTBNN) là sản phẩm của sự can thiệp của Nhà nước vào hoạt động của các tổ chức, đơn vị kinh tế tư bản trong và ngoài nước. Thành phần kinh tế tư bản nhà nước bao gồm tất cả các hình thức hợp tác, liên doanh sản xuất kinh doanh giữa kinh tế Nhà nước và kinh tế tư bản trong và ngoài nước, nhằm sử dụng, khai thác phát huy thế mạnh của mỗi bên tham gia, đặt dưới sự kiểm soát giúp đỡ của Nhà nước. Thành phần kinh tế tư bản nhà nước có vai trò quan trọng trong việc huy động vốn, kỹ thuật công nghệ, kinh nghiệm tổ chức quản lý của các Nhà nước tư bản. Lenin chỉ rõ “trong một nước tiểu nông... phải đi xuyên qua chủ nghĩa tư bản Nhà nước, tiến lên CNXH”. Nhà nước cần đa dạng hoá các hình thức liên doanh liên kết với các tổ chức và công ty tư bản nước ngoài, nâng dần tỷ lệ đầu tư của phía Việt Nam. Đồng thời áp dụng nhiều phương thức góp vốn kinh doanh giữa nhà nước với các nhà kinh doanh tư nhân trong nước dưới nhiều hình thức công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, nhằm tạo thế và lực mới cho các doanh nghiệp trong nước phát triển, tăng sức cạnh tranh và hợp tác bên ngoài. Thứ tư, thành phần kinh tế cá thể (TPKTCT): là thành phần kinh tế hoạt động sản xuất kinh doanh dựa vào kinh nghiệm của bản thân là chính. Kinh tế cá thể, tiểu chủ của nông dân, thợ thủ công, những người buôn bán, dịch vụ cá thể. Sở hữu của thành phần kinh tế này là sở hữu tư nhân, sản xuất kinh doanh phân tán, manh mún, trình độ kỹ thuật công nghệ thủ công, mục đích kinh doanh chủ yếu nuôi sống mình, còn tiểu chủ, bản thân vừa lao động trực tiếp vừa thuê một số công nhân. Thế mạnh của TPKTCT là phát huy nhanh, có hiệu quả, tiền vốn, sức lao động, tay nghề, sản phẩm truyền 14
- thống. Vì thế nó có vai trò quan trọng trong nền kinh tế, có khả năng đóng góp phát triển kinh tế xã hội. Do các ưu thế của nó, nhà nước và các thành phần kinh tế khác không thể không tạo điều kiện giúp đỡ, hướng dẫn thành phần kinh tế cá thể, tiểu chủ về vốn, kỹ thuật... để nó từng bước tham gia kinh tế hợp tác một cách tự nguyện hoặc làm “vệ sinh” cho các doanh nghiệp của nền kinh tế. Thành phần kinh tế thứ năm và cũng là thành phần kinh tế cuối cùng. Thành phần kinh tế tư bản tư nhân (TPKTTBTN): là các đơn vị kinh tế mà vốn do một hoặc một số nhà tư bản trong và ngoài nước đầu tư để sản xuất kinh doanh dịch vụ. Kinh tế tư bản tư nhân tổ chức dưới hình thức doanh nghiệp, tư nhân, doanh nghiệp cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn... Từ năm 1991, sau khi có luật doanh nghiệp tư nhân ở nước ta, kinh tế tư bản tư nhân phát triển mạnh và đóng góp nhất định vào phát triển kinh tế - xã hội. Cần khẳng định nhất quán chủ trương phát triển kinh tế tư bản tư nhân, bình đẳng với các thành phần kinh tế khác khuyến khích tư bản tư nhân đầu tư vào sản xuất, bảo vệ quyền sở hữu và lợi ích hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi và củng cố lòng tin cho các nhà đầu tư phát triển. Tuy nhiên cần lưu ý rằng, mỗi thành phần kinh tế đồng thời vừa tồn tại độc lập tương đối vừa tác động qua lại lẫn nhau, vừa hợp tác cạnh tranh với nhau, vừa thống nhất, vừa mâu thuẫn trong một chỉnh thể kinh tế xã hội. Không nên hiểu mỗi thành phần kinh tế như những bộ phận tách rời, những lực lượng tự trị và theo đó cơ cấu kinh tế nhiều thành phần là sự hợp nhất cơ học của các bộ phận đó. Trong quá trình phát triển kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường, một vấn đề có tính nguyên tắc cần phải nắm vững, đó là kinh tế Nhà nước phải giữ vai trò chủ đạo và cùng với kinh tế hợp tác dần dần trở thành nền tảng của nền kinh tế. Nếu thành phần kinh tế nhà nước đủ mạnh và đóng được vai trò chủ đạo thì sẽ lôi kéo được các thành phần kinh tế khác theo định hướng XHCN. Nếu ngược lại, sẽ không loại trừ khả năng thành phần kinh tế tư bản chủ nghĩa sẽ lớn mạnh hơn và kéo nền kinh tế quốc dân theo định hướng TBCN. Cần phải luôn nhớ rằng thành phần TBCN đã, 15
- đang, và sẽ còn có sự hậu thuẫn quốc tế rất mạnh. Nhất là trong tình hình hiện nay, các thế lực chống đối XHCN đang tìm cách làm cho kinh tế tư nhân TBCN ở nước ta thắng thế. Ta phải phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần để sản xuất phát triển liên tục, không bị gián đoạn, tạo sự cạnh tranhh giữa các thành phần kinh tế trong cơ chế thị trường. 3. Phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần do đòi hỏi nâng cao đời sống nhân dân. Việt Nam đi lên từ một nước phong kiến thuộc địa lạc hậu, tiếp theo đó là chiến tranh kéo dài. Khi kết thúc chiến tranh, thống nhất đất nước Việt Nam có thời gian nhìn lại mình thì đã tụt hậu về kinh tế quá xa so với thế giới. Sự hỗ trợ to lớn của các nước XHCN là hậu thuẫn mạnh mẽ cho cuộc kháng chiến nhưng ở t hời kỳ hoà bình xây dựng, hỗ trợ đó hầu như không có hiệu quả, thể hiện ở tình trạng lạc hậu về kỹ thuật so với các nước tư bản phát triển, ở cơ cấu kinh tế bất hợp lý, ở trình độ và kinh nghiệm quản lý theo kiểu nền kinh tế kế hoạch tập trung... Cùng với sự sụp đổ của hệ thống XHCN ở Đông Âu, Việt Nam đứng bên bờ của khủng hoảng kinh tế xã hội. Thu nhập bình quân đầu người được đánh giá vào nhóm các nước nghéo nhất thế giới. 16
- So sánh một số chỉ tiêu kinh tế xã hội giữa Việt Nam và các nước ASEAN năm 1993. Chỉ tiêu Việt Indonêxi Malaixi Philipin Xingap Thái Lan Nam a a o GDP bình quân đầu 170 730 3.160 830 19.310 2.040 người USD - Phương pháp Atlas GDP bình quân đầu 1.040 3.140 8.630 2.660 20.470 6.390 người USD - Phương pháp PPP Chỉ số HDI 0,514 0,568 0.794 0.621 0.836 0.798 Vị trí HDI trong 176 116 105 57 99 43 54 nước HDI - chỉ số phát triển con người. Trước đây, việc thực hiện chính sách và cơ chế quản lý kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp khiến cho sự phân hoá giàu nghèo giữa các vùng, giữa thành thị và nông thôn, giữa các tầng lớp dân cư tăng nhanh, đời sống một bộ phận nhân dân, nhất là ở một số vùng căn cứ cách mạng và kháng chiến cũ, đồng bào dân tộc, còn quá khó khăn vất vả. Chất lượng giáo dục đào tạo, y tế ở nhiều nơi rất thấp. Người nghèo không đủ tiền để chữa bệnh và cho con em đi học. Trong khi đó nguồn tài chính từ ngân sách và các nguồn lực khác có thể huy động được cho yêu cầu phúc lợi xã hội vừa hạn chế vừa chưa được sử dụng có hiệu quả. Tình trạng ùn tắc giao thông, ô nhiễm môi trường sinh thái, huỷ hoại tài nguyên ngày càng tăng. Văn hoá phẩm độc hại lan tràn, tệ nạn xã hội phát triển, trật tự an toàn xã hội còn nhiều phức tạp. Xuất phát từ nhu cầu thực tế của đời sống xã hội, để ổn định kinh tế trong nước và hội nhập quốc tế ta phải xây dựng một nền kinh tế mở, một nền kinh tế nhiều thành phần, đa dạng hoá các hình thức sở hữu. Sự thành công của nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN không chỉ biểu hiện ở tốc độ tăng trưởng cao, mà còn ở chỗ mức sống thực tế của mọi tầng lớp dân cư đều được nâng lên, y tế, giáo dục đều phát triển, khoảng cách giữa giàu nghèo được thu hẹp, đạo đức, truyền thống bản sắc văn hoá dân tộc được giữ vững, môi trường được bảo vệ. 17
- III. THỰC TRẠNG VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP ĐỂ PHÁT TRIỂN KINH TẾ HÀNG HOÁ Ở VIỆT NAM. 1. Nội dung của phát triển kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng XHCN ở Việt Nam. Kinh tế hàng hoá là một kiểu tổ chức kinh tế xã hội mà trong đó hình thái phổ biến của sản xuất là sản xuất ra sản phẩm là để bán, để trao đổi trên thị trường. Nội dung của phát triển kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng XHCN ở Việt Nam là: Phát triển nền kinh tế hàng hoá dựa trên cơ sở nền kinh tế nhiều thành phần. Nền kinh tế nước ta đang trong quá trình chuyển biến từ kinh tế kém phát triển, mang nặng tính tự cấp tự túc và quản lý theo cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế hàng hoá vận hành theo cơ chế thị trường. Đại hội Đảng VII đã khẳng định, các thành phần kinh tế đang tồn tại khách quan tương ứng với tính chất và trình độ sản xuất. Trong giai đoạn lịch sử hiện nay, đó là: Kinh tế Nhà nước; Kinh tế hợp tác; Kinh tế cá thể; Kinh tế tư bản tư nhân; Kinh tế tư bản nhà nước. Nền kinh tế nhiều thành phần vừa phản ánh tính đa dạng phong phú trong việc đáp ứng nhu cầu xã hôị vừa phản ánh tính chất phức tạp trong việc quản lý theo định hướng XHCN. Do đó, việc “Phát triển kinh tế hàng hoá nhiều thành phần phải đi đôi với việc tăng cường quản lý của nhà nước về kinh tế xã hội. Để hạn chế và khắc phục những hậu quả của mặt trái của kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường mang lại, giữ cho công cuộc đổi mới đúng hướng và phát huy bản chất tốt đẹp của CNXH Nhà nước phải thực hiẹen tốt vai trò quản lý kinh tế - xã hội bằng luật pháp, kế hoạch, chính sách, thông tin, tuyên truyền, giáo dục và các công cụ khác. Nhận thức tính chất nhiều thành phần của kinh tế là một tất yếu khách quan, từ đó có thái độ đúng đắn trong việc khuyến khích sự phát triển của chúng theo nguyên tắc tự nhiên của kinh tế, phục vụ cho sự nghiệp đi lên CNXH ở nước ta. 18
- Sự tồn tại của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, cũng có nghĩa là còn có các quy luật kinh tế khác nhau hoạt động. Sự vận động và phát triển của các thành phần kinh tế trong giai đoạn này chịu sự chi phối trực tiếp của các quy luật thị trường. Thông qua hoạt động của các quy luật thị trường mà nó đào thải những mặt, yếu tố bất hợp lý, thúc đẩy nhanh quá trình xã hội hoá sản xuất. 2. Phát triển kinh tế hàng hoá theo hướng mở rộng quan hệ kinh tế với nước ngoài. Sự ra đời và phát triển của kinh tế hàng hoá đã làm phá vỡ các mối quan hệ kinh tế truyền thống của nền kinh tế khép kín, kém phát triển, bảo thủ, trì trệ. Đặc biệt đến giai đoạn tư bản chủ nghĩa sự phát triển của kinh tế hàng hoá đã làm cho thị trường dân tộc hoạt động gắn bó với thị trường thế giới. Việc mở rộng quan hệ hợp tác với nước ngoài là tất yếu vì sản xuát và trao đổi hàng hoá tất yếu vượt qua phạm vi quốc gia, mang tính chất quốc tế, đồng thời đó cũng là tất yếu sự phát triển nhu cầu. Biệt lập trong sự phát triển kinh tế dẫn đến đói nghèo. Do đó mở rộng quan hệ kinh tế với nước ngoài dưới nhiều dạng khác nhau đối với nước ta như là một tất yếu trong sự phát triển, khi trình độ khoa học kỹ thuật của thế giới cho phép đáp ứng nhu cầu cả về sản xuất lần tiêu dùng. Thông qua mở rộng quan hệ kinh tế với nước ngoài để biến nguồn lực bên ngoài thành nguồn lực bên trong. Điều đó tạo điều kiện cho quá trình phát triển rút gắn ở nước ta. Mở rộng quan hệ kinh tế với nước bằng nhiều hình thức như tăng cường hoạt động ngoại thương, hợp tác, liên doanh, liên kết đề thu hút vốn đầu tư cho nước ta. Gia nhập vào các tổ chức kinh tế thế giới và khu vực. Tranh thủ nắm bắt những, những mặt hàng mũi nhọn có tương lai, gắn với công nghệ mới, tiến tới có khả năng cạnh tranh trên thị trường thế giới., nhanh chóng đưa nền kinh tế nước ta hội nhập vào nhịp điệu của nền kinh tế thế giới. Việc “mở cửa” về kinh tế phải đảm bảo nguyên tắc bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau, đảm bảo chủ quyền và cũng có lợi. 19
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Tiểu luận triết học Quy luật quan hệ sản xuất phù hợp với trình độ phát triển của lực lượng sản xuất và vận dụng trong quá trình xây dựng nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần ở Việt Nam"
26 p |
670 |
286
-
Luận văn: Nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo định hướng XHCN ở nước ta - Thực trạng và một số giải pháp cơ bản
32 p |
301 |
161
-
Tiểu luận triết học - CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN KINH TẾ HÀNG HÓA NHIỀU THÀNH PHẦN TRONG THỜ
18 p |
448 |
146
-
Khóa luận tốt nghiệp Văn hóa du lịch: Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Hồng Nhật
67 p |
99 |
53
-
Tiểu luận "Vấn đề phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng XHCN".
18 p |
146 |
49
-
Tiểu luận: Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng XHCN ở nước ta - Thực trạng và một số giải pháp cơ bản
33 p |
123 |
38
-
Đề tài " quá trình xây dựng nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần ở Việt Nam hiện nay "
31 p |
96 |
37
-
Luận văn "Thực trạng và một số giải pháp để phát triển khu vực kinh tế tư bản tư nhân"
2 p |
86 |
35
-
Tiểu luận: Phát triển kinh tế hàng hoá nhiều thành phần
29 p |
82 |
27
-
Luận văn: Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao trình độ học vấn và giảm mức sinh ở Thanh Hoá
72 p |
113 |
25
-
Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng XHCN ở nước ta - Thực trạng và một số giải pháp cơ bản
32 p |
50 |
20
-
Đề tài “Mâu thuẫn biên chứng trong quá trình xây dựng nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần ở Việt Nam”
19 p |
79 |
18
-
Tiểu luận KTCT: "Thực trạng và một số giải pháp để phát triển khu vực kinh tế tư bản tư nhân"
50 p |
53 |
13
-
Tiểu luận: Thực trạng và một số giải pháp để phát triển khu vực kinh tế tư bản tư nhân
53 p |
35 |
9
-
Nền Kinh tế thị trường định hướng XHCN ở nước ta hiện nay
21 p |
38 |
9
-
Tiểu luận KTCT: Nền kinh tế hàng hoá nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
32 p |
41 |
8
-
Phát triển kinh tế hàng hoá nhiều thành phần
32 p |
34 |
3

Set-Cookie: TLDEVNamespace=ut9njhg2rrmpnk8e24ve4gqv56; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# MẪU GIẤY ỦY QUYỀN CHO NHÂN VIÊN GIAO NHẬN CHỨNG TỪ
Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:2
269
lượt xem 26
download
lượt xem 26
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2011/20110605/kisytrang/80x100/03_lk_tv_7837.jpg)
##
MẪU GIẤY ỦY QUYỀN CHO NHÂN VIÊN GIAO NHẬN CHỨNG TỪ
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Tài liệu tham khảo các biểu mẫu ban hành kèm theo Quy chế Thành viên của Trung tâm Lưu ký Chứng khoán – Quyết định số 28/QĐ-VSD ngày 22 tháng 4 năm 2011 của Trung tâm lưu ký chứng khoán Việt Nam, Mẫu 03/LK-TV
Chủ đề:
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Set-Cookie: TLDEVNamespace=i0s88gfbqldmq60ptd2983okg5; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Tài chính doanh nghiệp ( Bài tập)_ Chapter 6
Chia sẻ: Truong An | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16
505
lượt xem 216
download
lượt xem 216
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2009/20091112/truongan/80x100/chapter_6_solutions_v4_1765.jpg)
##
Tài chính doanh nghiệp ( Bài tập)_ Chapter 6
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Tài liệu bài tập thưc hành môn Tài chính doanh nghiệp_ Chapter 6
Chủ đề:
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Set-Cookie: TLDEVNamespace=9j6is0e1jpd6f0tpa5vngk84d0; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Toeic test 2009 part 5
Chia sẻ: Tran Phuong Anh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0
85
lượt xem 39
download
lượt xem 39
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100702/kathy201/80x100/2009_05c_toeic_test_9903.jpg)
##
Toeic test 2009 part 5
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Tham khảo tài liệu 'toeic test 2009 part 5', ngoại ngữ, toefl - ielts - toeic phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Chủ đề:
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Set-Cookie: TLDEVNamespace=4rhnmht0euffc8aonf75tlh7k4; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly