markdown:
# Liêu trai chí dị - Phần 82
Chia sẻ: Tran Xuan Tam | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:7
lượt xem 7
download
![](http://image1.tailieu.vn/document/thumbnail/2010/20100717/tranxuantam/80x100/lieu_trai_chi_di_phan_82_0984.jpg)
##
Liêu trai chí dị - Phần 82
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static1.tailieu.vn/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Một người học trò đi vào thi ở Kim Lăng, đường qua huyện Túc Thiên, gặp ba ông đồ cùng nói chuyện rất khoáng đạt hơn chúng , bụng lấy làm thích lắm, mua rượu thết uống rồi cùng vui vẻ bày tỏ họ tên với nhau. Một người là Giới Thu Hành, một người là Thường Phong Lâm, một người là Ma Tông Từ. Rượu uống rất vui, trời tối lúc nào không biết. Giới nói: “Lê địa chủ chưa có gì, mà đã được hậu đãi như thế thực không yên. Vậy chỗ nhà tranh không xa đây,...
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Liêu trai chí dị - Phần 82
- Phần 82 Ba Ông Tiên Một người học trò đi vào thi ở Kim Lăng, đường qua huyện Túc Thiên, gặp ba ông đồ cùng nói chuyện rất khoáng đạt hơn chúng , bụng lấy làm thích lắm, mua rượu thết uống rồi cùng vui vẻ bày tỏ họ tên với nhau. Một người là Giới Thu Hành, một người là Thường Phong Lâm, một người là Ma Tông Từ. Rượu uống rất vui, trời tối lúc nào không biết. Giới nói: “Lê địa chủ chưa có gì, mà đã được hậu đãi như thế thực không yên. Vậy chỗ nhà tranh không xa đây, xin tiện mời được quá bộ tạm nghỉ”. Thường và Ma đứng dậy lôi áo gọi đầy tớ cùng nhau mời cùng đi. Đến chỗ núi phía bắc làng, chợt thấy có nhà cửa, có dòng nước chảy quanh, phong cảnh thực đáng yêu. Vào rồi thấy trong nhà sạch sẽ, gọi đầy tớ đốt đèn lại sai cho đứa đi hầu được yên nghỉ. Ma nói: “Từ trước ta vẫn chơi với nhau bằng văn chương, nay ngày thi đã đến nơi, không nên bỏ uổng phí đêm tối, xin gnhĩ bốn đầu bài, cho ai nấy tự bói chọn lấy một, văn làm xong hãy cùng uống rượu:” Chúng đều theo, mỗi người viết một đầu bài, viết để ra trên kỷ, ai nhặt được bài nào, đến chỗ làm riêng nghĩ ngồi làm. Chưa hết canh hai, mọi người đều xong cả bản ráp, rồi cùng đưa lẫn cho nhau xem. Ông đồ đọc ba bài làm rất là khen hay, chép bản thảo mà cất đi. Chủ nhân đem rượu ra kính khách, chén lớn uống ngụm to, đều say cả. Khách đứng dậy xin thôi, chủ nhân bèn đưa khách đến một chỗ mà ngủ. Trong lúc say không cởi giày nữa, mặc cả áo ngủ liền, tỉnh dậy thấy mặc trời đã lên cao, nhìn bốn xung quanh không có nhà cửa gì chỉ hai thầy trò nằm với nhau chổ hang núi. Sợ quá gọi đầy tớ dậy nốt, thấy ở cạnh có một cái động, như nước rót chảy ra, tự ngờ hay là mê chăng. Nhìn vào trong bọc, thời ba bài băn làm cũng còn cả. Xuống núi hỏi những người ở gần đó, mới biết chỗ ấy gọi là động ba vị tiên, vì trong động có ba con cua, rắn và ễnh ương rất thiêng, thời thường vẫn ngồi chơi người ta trông thấy cả. Sau rồi ông đồ vào trường thi, được ba bài đều trúng cả với ba bài tiên làm cho, thành thử được đỗ đầu. Đại Bợm Gia nhân nhà quan ngự sử nọ đang thơ thẩn đứng ở chợ. Một người áo mũ tốt đẹp ra dáng tới gần bắt chuyện, dần dà hỏi đến họ tên, quan chức chủ nhân. Anh gia nhân cứ thực thà mà nói hết. Người ấy nói mình là họ Vương, là chân trong cho một quý chủ nọ. Chuyện trò đã dần dần cởi mở, anh ta nói bâng quơ: - Thời buổi này con đường làm quan thực là quanh quẩn nhiều bề. Muốn thăng quan tiến chức thì phải nương tựa vào cửa một vị quý nào đấy. Ông chủ tôn quý nhà ta nhờ ở ai? Anh gia nhân cười, nói không rõ. Vương bảo:
- - Như thế đúng như người ta thường nói: Tiếc phí nhỏ mà quên họa lớn đây! - Nhưng biết nương tựa cửa nào cho được?- Anh gia nhân hỏi lại. - Công chú lấy lễ đãi người lại có thể nhón tay che chở. Qua thị lang tôi cũng tiến thân qua bậc thềm tôi tớ ấy. Nếu ông chủ anh không tiếc nghìn vàng trong việc ra mắt công chúa thì việc tiến thân cũng không khó lắm đâu. Anh gia nhân cả mừng, hỏi địa chỉ người ấy. Người ấy chỉ nhà cửa, còn có ý trách: - Cùng ngõ, qua lại hàng ngày mà chưa biết hay sao? Gia nhân hí hửng về nhà báo ngay với quan ngự sư. Quan Ngự mừng không xiết kể, lập tức sai bày tiệc, cử người đi mời Vương, Vương hớn hở đến ngay. Trong khi ăn uống hắn kể tỉ mỉ tính tình công chúa ra sao, lại bàn soạn kỹ lưỡng đường đi nước bước mọi sự lặt vặt như thế nào, lại còn nói rằng: Nếu chẳng phải tình ngõ xóm thân cận thì cứ phải biện cho hắn một trăm đồng tiền thưởng chứ hắn không chịu làm thân trâu ngựa không công. Quan Ngự Sử càng tỏ ý hàm ơn, chịu nghĩa hắn. Trước khi về hắn hẹn: - Xin ngài cứ chuẩn bị lễ vật. Gặp dịp tôi sẽ bẩm ngay với công chúa, sớm chiều là tôi báo tin cho tôn ông. Vài ngày sau anh ta đến, cưỡi một con ngựa cực đẹp, bảo quan Ngự: - Xin ngài mau chóng chỉnh tề khăn áo vào hầu. Công chúa bận nhiều việc lắm, người đến ra mắt nối nhau tự sáng bảnh đến chiều hôm. Nay may được một khoảng trống, phải đi ngay kẻo lỡ thì không còn dịp nào nữa. Quan Ngự lật đật đem vàng ròng lụa là tốt đi theo ngay. Quanh co hơn mười dặm mới tới phủ đệ công chúa, xuống ngựa đứng chờ. Vương đem lễ vật vào trước, lúc lâu ra dõng dạc nói lớn: - Công chúa triệu ngay quan Ngự mỗ vào. Mấy người nối nhau xướng lời tuyên triệu. Quan ngự sử lật đật vào phủ. Ngồi cao cao giữa nội điện là một nữ nhân, dung mạo như tiên, trang phục rực rỡ. Bọn thị nữ mặc áo gấm dàn hàng la liệt. Quan Ngự Sử phủ phục làm lễ bái kiến rất mực cung kính. Công chúa truyền lệnh cho ngồi dưới thềm, ban trà bằng chén vàng và phủ dụ những lời ngon ngọt.
- Qua ngự kính cẩn xin lui. Trong nội điện lại truyền ban cho mũ lông điêu, bít tất bằng đoạn. Về đến nhà quan Ngự cứ ca ngợi công đức Vương mãi. Lại sai người cầm danh thiếp đến tạ ơn. Nhưng nhà cửa Vương đã vắng tanh vắng ngắt. Quan Ngự đồ rằng anh ta đi hầu Chúa chưa về. Ba ngày liền vẫn không gặp. Quan Ngự lại sai người đến hỏi ở cửa bà Chúa. Thì ở đây cũng kín cổng cao tường. Hỏi người xung quanh, họ đều nói đây không có bà chúa nào cả. Trước đây ít lâu chỉ có mấy người đến thuê tạm nhà ở, nay đã đi đâu từ ba ngày nay rồi. Sai nhân về nói lại. Cả chủ lẫn tớ chỉ còn tức uất lên thôi. II Viên phó tướng mỗ, mang tiền vào kinh đô để cầu đường thăng quan tiến chức, nhưng khỗ nỗi chưa tìm được chỗ đỡ đầu. Một hôm có một người mặc áo cừu, cưỡi ngựa béo đến chơi, tự nói anh ruột mình là người hầu cận với thiên tử. Trà nước xong, tướng quân ngõ lời nhờ và. Anh ta nói: - Trước mắt ở xứ ấy còn khuyết một tướng quân. Nếu ngài không ngại tốn thì tôi sẽ dặn anh tôi gợi khéo trước mặt thánh chúa. Việc ấy mà xong thì kẻ có thế lực mấy mà tranh được. Viên phó tướng còn ngần ngại: - Tôi e đường đột, không ăn thua gì. Người ấy lại nói: - Đã định làm thì chớ nên trù trừ. Tôi chẳng qua chỉ muốn bòn chút ít ở ông anh, còn đối với tướng quân thì tơ hào tôi không đòi hỏi. Bây giờ ta chỉ cần định số tiền bạc là bao nhiêu, viết giấy làm tin, đợi khi nào ngài được thiên tử triệu kiến rồi mới phải chồng tiền. Nếu không xong thì tiền của ngài còn đó chứ ai móc mất của ngài đâu. Viên phó tướng hởi dạ, bằng lòng. Ngày hôm sau, người ấy đến để dẫn ông Mỗ đi gặp người anh. Người anh xưng họ Điền, hách dịch như bậc hầu gia, nhìn ông Mỗ mốt cách đặc biệt ngạo mạn, không lấy gì làm hợp lễ lắm. Người em đưa tờ giao kèo cho ông Mỗ, bảo:
- - Tôi vừa bàn với ông anh, việc này không đủ vạn bạc không được, xin ngài ký xuống dưới này. Ông Mỗ làm theo, Điền anh còn nói: - Lòng dạ người ta khó lường, chỉ ngại việc xong rồi lại lật lọng. Điền em cười mà rằng: - Anh quá lo xa. Đã có thể cho rồi há không thể đoạt lại hay sao? Vả lại các bậc văn võ trong triều có người tình nguyện nộp tiền mà không được. Bước đường tiến thân sau này của tướng quân đây còn xa rộng lắm. Xin anh đứng để ý đến điều đó. Ông Mỗ cũng thề thốt hết điều rồi mới đi. Điền em đưa tiễn dặn: - Ba bữa nữa, xin trả lời ngài. Mới hai ngày, trời vừa sẩm tối, có mấy người chạy đến phi báo: - Thánh thượng đang ngồi đợi. Ông Mỗ cả kinh vội tất tả vào chầu. Thiên tử ngồi ở trên điện, quân nanh vuốt xúm quanh. Ông Mỗ phủ phục làm lễ bái kiến xong, hoàng thượng cho phép ngồi, hỏi thăm ân cần rồi nghoảnh bảo tả hữu: - Trẫm nghe danh Mỗ vũ dũng phi thường, nay được thấy mặt, quả đúng là bậc chân tướng quân. Rồi phán truyền cho ông Mỗ: - Xứ ấy là đất hiểm yếu, nay ủy thác cho khanh, khanh chớ phụ ý trẫm, hãy đợi sắc phong chính thức. Ông Mỗ bái tạ ơn mưa móc rồi lui ra. Lập tức đã có anh chàng mặc áo cừu cưỡi ngựa béo trước đây, đi theo đến nơi trọ, cứ đúng như giao kèo nhận tiền. Rồi sau đó, ông Mỗ cứ nằm khểnh đợi sắc phong, hàng ngày đã úp mở khoe khoang với bạn bè. Qua mấy bữa, ông ta dò hỏi mới biết chân tướng quân khuyết trước đây, đã có người được bổ rồi. Ông ta nổi cơn thịnh nộ, thốc thẳng tới bộ binh chất vấn: - Mỗ đây đã nhận được lệnh của Hoàng đế, sao các ngài lại trao cho người khác? Quan Tư Mã lấy làm lạ. Ông Mỗ kể lại những điều đã mắt thấy tai nghe, khi vào bái mệnh thánh chúa mơ mơ hồ hồ đến phân nửa như cảnh trong mộng. Quan Tư Mã nổi giận bắt đưa xuống quan Đình úy xét xử.Lúc ấy ông mỗ mới cung tên họ người dẫn tiến, tra xét lại thì trong triều không có ai như thế.
- Ông Mỗ lại tổn phí bạc vạn nữa để chạy chọt may phúc mà chỉ bị cách chức đuổi về. La thay! Hạng võ biền tuy mu mơ song lẽ nào chốn triều đình lại có thế đóng gỉa được sao? Như người ta thường nói: Loại trộm bậc thầy không cần đến dao thuổng khoét vách đào nghạch! III Lý sinh người Gia Tường, rất giỏi đàn kìm. Tình cờ ra xứ đông, Sinh mua rẻ được một cây đàn , kìm loại cổ do thợ thổ đào được. Lau chùi đi, thấy thân đàn có ánh sáng lạ; so dây gảy thứ nhất thì tiếng kêu trong và vang lạ thường. Sinh mừng quá như bắt được châu ngọc quý liền cất đàn luôn vào túi gấm, giấu biệt vào trong buồng kín, người thân thích mấy cũng không cho xem. Quan huyện họ Trình vừa mới về nhận chức, đưa danh thiếp đến thăm Lý. Lý là người ít giao du song vì là lần đầu tiên nên nhận tiếp. Vài ngày sau ông ta mời đến uống rượu, cứ nài nẵng mãi cho nên Lý phải đến. Trình là người phong nhã khác đời, nghĩ luận sâu rộng cho nên Lý cũng ưa. Hôm sau Lý gửi mời lại, chuyện trò vui vẻ, ý hợp tâm đầu, từ đó sớm ngắm hoa đêm thưởng nguyệt, không mấy khi không có nhau. Cứ thế được hơn năm, một hôm Lý tình cờ vào công thự Trình thấy có một cái túi gấm trong đựng đàn kìm đặt trên ghế, Lý tiện tay mở xem. Trình hỏi có am hiểu thứ này không? Lý trả lời không sành lắm nhưng thường ngày cũng thích. Trình xuýt xoa: - Mối tri giao chẳng phải mới một ngày, sao lại không thể cho thưởng thức tài nghệ tuyệt vời? Rồi vội vã đốt lò hương trầm, xin Lý dạo chơi vài khúc. Lý vâng theo, Trình khen: - Thật là tay đàn tuyệt vời! Tôi cũn xin hiến chút tài mọn, mong đừng cười. Nói rồi gảy khúc Ngự Phong, thanh âm lạnh lẽo đến gai người, thực là tuyệt trần đời, Lý phục sát đất xin tôn làm thầy. Từ đó hai người trở thành bạn tri âm, tình thân càng gắn bó. Cứ như thế được hơn năm nữa, Trình truyền lại cho Lý hết mọi ngón đàn. Song mỗ khi Trình đến nhà, Lý chỉ đem cây đàn thường ra chơi, chưa từng đưa dùng cây đàn quý. Tối đó khi đã say ngà ngà, Trình nói: - Tôi mới soạn được một bản đàn, không biết anh có thích nghe không? Rồi ông ta gảy khúc Tương Phi vừa soạn ấy, tiếng đàn sao mà ai oán sầu thương. Lý khen hết lời. Trình bảo: - Chỉ tiếc không có cây đàn tốt. Nếu không thì âm điệu còn hay hơn gấp bội.
- Lý hởn hở: - Tôi có một cây đàn khác hẳn đàn thường. Nay đã gặp tri âm sao dám giữ kín mãi. Nói đoạn, mở hòm xách túi đàn bằng gấm ra. Trình mở ra, lấy vạt áo lau bụi, đặt đàn lên ghế chơi lại khúc nhạc vừa soạn, tiếng trong tiếng đục theo điệu, chơi hay quá làm mê mẩn cả tâm thần người nghe. Lý vừa nghe mà tay bất giác cứ đánh nhịp theo. Đàn dứt, Lý nói: - Vẻ chi một chút tài mọn mà phụ cả cây đàn quý. Nên chi để tiện nội tấu một khúc thì cũng có thể lọt tai bậc tri âm được vài ba tiếng. Lý kinh ngạc: - Ôi bậc khuê các bên bác cũng tin diệu đến thế ư? Trình cười: - Những ngón vừa rồi là do tiện nội truyền cho cả. - Tiếc rằng trong chốn buồng khuê tiểu sinh chưa kịp được nghe. - Bọn ta chơi bời với nhau hai mà như một, có gì cần phải giới hạn tránh né. Ngày mai xin cho mang cay đàn này đi, tôi có thể khiến để bác được thưởng thức qua bức rèm the. Lý bằng lòng, hôm sau xách đàn sang nhà Trình. Trình sai sửa soạn cỗ bàn để cùng vui chén, rồi mang đàn vào trong nhà, lát sau lại ra ngồi vào bàn. Sau màn thấp thoáng bóng giai nhân, mùi hương lan tỏa ngào ngạt ra ngoài. Tiếng đàn nổi lên thánh thót không hiểu là khúc gì, chỉ thấy thổn thức cả con tim, rung động cả xương cốt, hồn như bay, phách như lạc. Tiếng đàn ngưng, Lý liếc mắt qua rèm thấy một tuyệt thế giai nhân khoảng ngoài hai chục tuổi xuân xanh. Trình rót rượu vào chén lớn chuốc cho Lý. Trong rèm tiếng đàn đổi thành tiếng ngâm bài phú Nhân tình, cả thần hồn thần xác đều rung động, ngả nghiêng nâng chén quá say, rời mâm lên tiếng xin lại cây đàn. Trình can: - Anh say rồi sợ ngã. Ngày mai xin lại mời đến để tiện nội trổ hết tài nghệ. Lý chịu phép trở về. Mai đến thì chốn công thất vắng tanh, chỉ có người lệ già coi cổng. Hỏi thăm Trình, người lệ già cho biết: Canh năm quan huyện đã đưa hết gia quyến đi, không biết về việc gì, chỉ hẹn ba ngày quay lại. Đến hẹn, Lý lại tới ngóng trông tối mịt vẫn không thấy âm hao. Các nhân viên trong
- viện đều ngờ, bẩm lên quan trên rồi phá cửa vào nhà. Nhà trống hoang chỉ còn lại có bàn ghế giường chiếu. Quan trên cũng không rõ ra sao. Lý mất cây đàn quý, bỏ ăn quên ngủ. Hỏi thăm các nhà trong khoảng vài nghìn dặm thì được biết: Trình sinh ở đất Sở ba năm trước đây vì quyên tiền mà được nhận chức ở Gia Tường. Bằng vào tên họ, que hương thì đất Sở không có người ấy. Hoặc có người nói chỉ có một đạo sĩ họ Trình, giỏi đàn kìm lại nghe đâu biết thuật luyện đàn, ba năm trước đây bỗng đi đâu mất không thấy về, Lý ngờ đúng là người ấy. Lại so sánh tuổi tác hình dung thì quả đúng không sai. Lúc ấy mới biết, đạo sĩ quyên tiền làm quan đều là vì cây đàn quý; kết bạn hơn một năm không nói gì đến âm luật rồi dần dần đưa đàn ra, rồi dạy đánh đàn, rồi lại mê hoặc bằng người đẹp; dần dà như thế ba năm lấy được đàn là băng đi tuốt. Cách lừa bịp trong thiên hạ thì vô kể nhưng như đạo sĩ thì là một tay phong nhã trong làng bợm.
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Ebook Liêu Trai Chí Dị trọn bộ - NXB Văn học (Phần 2)
706 p |
106 |
47
-
Liêu trai chí dị - phần 4
11 p |
147 |
43
-
Ebook Liêu Trai Chí Dị trọn bộ - NXB Văn học (Phần 1)
548 p |
80 |
40
-
Liêu trai chí dị - phần 6
6 p |
114 |
39
-
Liêu trai chí dị - phần 11
7 p |
102 |
29
-
Liêu trai chí dị - Phần 23
5 p |
106 |
29
-
Liêu trai chí dị - Phần 22
6 p |
91 |
23
-
Liêu trai chí dị - Phần 36
5 p |
84 |
20
-
Liêu trai chí dị - Phần 27
9 p |
77 |
20
-
Liêu trai chí dị - Phần 24
13 p |
67 |
20
-
Liêu trai chí dị - Phần 43
6 p |
107 |
19
-
Liêu trai chí dị - Phần 76
7 p |
99 |
19
-
Liêu trai chí dị - Phần 33
7 p |
62 |
17
-
Liêu trai chí dị - Phần 38
5 p |
74 |
17
-
Ebook Liêu trai chí dị (trọn bộ): Phần 2 - Bồ Tùng Linh
574 p |
36 |
14
-
Liêu trai chí dị - Phần 49
9 p |
63 |
13
-
Ebook Liêu trai chí dị (trọn bộ): Phần 1 - Bồ Tùng Linh
680 p |
48 |
13

Set-Cookie: TLDEVNamespace=ui30qpkk5sa648uk1gc612dvo4; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Mẫu bản kê khai điều kiện sản xuất, sơ chế, chế biến rau, quả, chè an toàn
Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:1
138
lượt xem 20
download
lượt xem 20
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100802/meomaythongminh/80x100/49b_ban_ke_khai_phu_luc_5_qd99_bnn__9335.jpg)
##
Mẫu bản kê khai điều kiện sản xuất, sơ chế, chế biến rau, quả, chè an toàn
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Tài liệu tham khảo Mẫu bản kê khai điều kiện sản xuất, sơ chế, chế biến rau, quả, chè an toàn (Ban hành kèm theo Quyết định số 99 /2008/QĐ-BNN ngày 15 tháng 10 năm 2008 của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn)
Chủ đề:
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

WARC-Identified-Payload-Type: application/xhtml+xml

Server: Apache/2.2.31 (CentOS)

Connection: close

Pragma: no-cache

Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate, post-check=0, pre-check=0

Set-Cookie: TLDEVNamespace=0lq2ftah9mtcn48gkln5kfuof4; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly

Vary: Accept-Encoding

Content-Type: text/html; charset=UTF-8


markdown:
# Nghị định số 219-HĐBT
Chia sẻ: Son Pham | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:2
50
lượt xem 4
download
lượt xem 4
download
![](http://image1.tailieu.vn/document/thumbnail/2009/20091124/lawbmhc5/80x100/1268.jpg)
##
Nghị định số 219-HĐBT
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static1.tailieu.vn/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Nghị định số 219-HĐBT về việc chuyển giao công tác đăng ký hộ tịch từ Bộ Nội vụ sang Bộ Tư pháp và Uỷ ban nhân dân các cấp
Chủ đề:
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Set-Cookie: TLDEVNamespace=04lg19hl857o6pamlcod8vn303; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Nghị định Số: 50/2010/NĐ-CP
Chia sẻ: Kha Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5
lượt xem 26
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100525/cucaibanhchung/80x100/nd_50_cp_4361.jpg)
##
Nghị định Số: 50/2010/NĐ-CP
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
CHÍNH PHỦ ------- CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc -------------Hà Nội, ngày 14 tháng 05 năm 2010 Số: 50/2010/NĐ-CP NGHỊ ĐỊNH QUY ĐỊNH CHI TIẾT VÀ HƯỚNG DẪN THI HÀNH MỘT SỐ ĐIỀU CỦA LUẬT THUẾ TÀI NGUYÊN CHÍNH PHỦ
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Nghị định Số: 50/2010/NĐ-CP
- CHÍNH PHỦ CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA ------- VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc -------------- Số: 50/2010/NĐ-CP Hà Nội, ngày 14 tháng 05 năm 2010 NGHỊ ĐỊNH QUY ĐỊNH CHI TIẾT VÀ HƯỚNG DẪN THI HÀNH MỘT SỐ ĐIỀU CỦA LUẬT THUẾ TÀI NGUYÊN CHÍNH PHỦ Căn cứ Luật Tổ chức Chính phủ ngày 25 tháng 12 năm 2001; Căn cứ Luật Thuế tài nguyên ngày 25 tháng 11 năm 2009; Xét đề nghị của Bộ trưởng Bộ Tài chính, NGHỊ ĐỊNH: Chương 1. NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG Điều 1. Phạm vi điều chỉnh Nghị định này quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành Điều 2, Điều 5, Điều 6, Điều 7 và Điều 9 của Luật Thuế tài nguyên. Điều 2. Đối tượng chịu thuế Đối tượng chịu thuế tài nguyên thực hiện theo quy định tại Điều 2 Luật Thuế tài nguyên, bao gồm: 1. Khoáng sản kim loại. 2. Khoáng sản không kim loại. 3. Dầu thô theo quy định tại khoản 2 Điều 3 Luật Dầu khí năm 1993.
- 4. Khí thiên nhiên theo quy định tại khoản 3 Điều 3 Luật Dầu khí năm 1993. 5. Khí than theo quy định tại khoản 3 Điều 1 Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Dầu khí năm 2008. 6. Sản phẩm của rừng tự nhiên, bao gồm các loại thực vật và các loại sản phẩm khác của rừng tự nhiên, trừ động vật và hồi, quế, sa nhân, thảo quả do người nộp thuế trồng tại khu vực rừng tự nhiên được giao khoanh nuôi, bảo vệ. 7. Hải sản tự nhiên, bao gồm động vật và thực vật biển. 8. Nước thiên nhiên, bao gồm nước mặt và nước dưới đất. 9. Yến sào thiên nhiên. 10. Tài nguyên khác do Bộ Tài chính chủ trì phối hợp với các Bộ, ngành liên quan báo cáo Chính phủ để trình Ủy ban Thường vụ Quốc hội xem xét, quyết định. Chương 2. CĂN CỨ TÍNH THUẾ Điều 3. Sản lượng tài nguyên tính thuế Sản lượng tài nguyên tính thuế thực hiện theo quy định tại Điều 5 Luật Thuế tài nguyên. Đối với nước khoáng thiên nhiên, nước nóng thiên nhiên, nước thiên nhiên dùng cho mục đích công nghiệp thì sản lượng tài nguyên tính thuế được xác định bằng mét khối (m3) hoặc lít (l) theo hệ thống đo đếm đạt tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam. Trường hợp không trực tiếp xác định được sản lượng tính thuế thông qua hệ thống đo đếm đạt tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam thì thực hiện khoán sản lượng tài nguyên khai thác theo kỳ tính thuế. Cơ quan thuế phối hợp với cơ quan có liên quan ở địa phương xác định sản lượng tài nguyên khai thác được khoán để tính thuế căn cứ vào tình hình khai thác thực tế, định mức tiêu chuẩn kỹ
- thuật ngành hoặc sản lượng khai thác sử dụng của tổ chức, cá nhân khác tương đương. Bộ Tài chính quy định phương thức xác định sản lượng tính thuế quy định tại Điều này. Điều 4. Giá tính thuế Giá tính thuế tài nguyên thực hiện theo quy định tại Điều 6 Luật Thuế tài nguyên, cụ thể: 1. Giá tính thuế tài nguyên là giá bán đơn vị sản phẩm tài nguyên của tổ chức, cá nhân khai thác chưa bao gồm thuế giá trị gia tăng. 2. Trường hợp tài nguyên chưa xác định được giá bán thì giá tính thuế tài nguyên được xác định theo một trong những căn cứ sau: a) Giá bán thực tế trên thị trường khu vực trong phạm vi địa bàn cấp tỉnh của đơn vị sản phẩm tài nguyên cùng loại nhưng không thấp hơn giá tính thuế do Ủy ban nhân dân cấp tỉnh quy định; b) Trường hợp tài nguyên khai thác có chứa nhiều chất khác nhau thì giá tính thuế xác định theo giá bán đơn vị của từng chất và hàm lượng của từng chất trong tài nguyên khai thác nhưng không thấp hơn giá tính thuế do Ủy ban nhân dân cấp tỉnh quy định. 3. Giá tính thuế tài nguyên trong một số trường hợp được quy định cụ thể như sau: a) Đối với nước thiên nhiên dùng cho sản xuất thủy điện là giá bán điện thương phẩm bình quân; b) Đối với gỗ là giá bán tại bãi giao (kho, bãi nơi khai thác); trường hợp chưa xác định được giá bán tại bãi giao thì giá tính thuế được xác định căn cứ vào giá tính thuế do Ủy ban nhân dân cấp tỉnh quy định; c) Đối với tài nguyên khai thác không tiêu thụ trong nước mà xuất khẩu là giá xuất khẩu đơn vị sản phẩm tài nguyên (FOB); trường hợp tài nguyên khai thác vừa tiêu thụ nội địa và xuất khẩu thì đối với phần tiêu thụ nội địa
- là giá bán đơn vị sản phẩm tài nguyên chưa bao gồm thuế giá trị gia tăng, đối với phần xuất khẩu là giá xuất khẩu; d) Đối với dầu thô, khí thiên nhiên, khí than là giá bán tại điểm giao nhận. Điểm giao nhận là điểm được thỏa thuận trong hợp đồng dầu khí mà ở đó dầu thô, khí thiên nhiên, khí than được chuyển giao quyền sở hữu cho các bên tham gia hợp đồng dầu khí. 4. Ủy ban nhân dân cấp tỉnh quy định cụ thể giá tính thuế tài nguyên quy định tại khoản 2, điểm b khoản 3 Điều này. 5. Bộ Tài chính quy định việc xác định giá tính thuế tài nguyên quy định tại điểm a, d khoản 3 Điều này và các trường hợp cụ thể khác. Điều 5. Thuế suất 1. Mức thuế suất cụ thể đối với từng loại tài nguyên thực hiện theo Biểu mức thuế suất thuế tài nguyên do Ủy ban Thường vụ Quốc hội ban hành. 2. Căn cứ các nguyên tắc quy định tại khoản 3 Điều 7 Luật Thuế tài nguyên, Bộ Tài chính chủ trì, phối hợp với các Bộ, ngành liên quan báo cáo Chính phủ để trình Ủy ban Thường vụ Quốc hội xem xét, quyết định điều chỉnh mức thuế suất đối với từng loại tài nguyên trong Biểu mức thuế suất thuế tài nguyên. Chương 3. MIỄN, GIẢM THUẾ Điều 6. Miễn, giảm thuế Miễn, giảm thuế tài nguyên thực hiện theo quy định tại Điều 9 Luật Thuế tài nguyên. Trường hợp khác được miễn, giảm thuế tài nguyên, Bộ Tài chính chủ trì, phối hợp với các Bộ, ngành liên quan báo cáo Chính phủ để trình Ủy ban Thường vụ Quốc hội xem xét, quyết định. Chương 4.
- ĐIỀU KHOẢN THI HÀNH Điều 7. Nghị định này có hiệu lực thi hành từ ngày 01 tháng 7 năm 2010. Bãi bỏ Nghị định số 05/2009/NĐ-CP ngày 19 tháng 01 năm 2009 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành Pháp lệnh Thuế tài nguyên và Pháp lệnh sửa đổi, bổ sung Điều 6 Pháp lệnh Thuế tài nguyên. Điều 8. Bộ Tài chính hướng dẫn thi hành Nghị định này. Các Bộ trưởng, Thủ trưởng cơ quan ngang Bộ, Thủ trưởng cơ quan thuộc Chính phủ, Chủ tịch Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương và các tổ chức, cá nhân có liên quan chịu trách nhiệm thi hành Nghị định này./. TM. CHÍNH PHỦ THỦ TƯỚNG Nơi nhận: - Ban Bí thư Trung ương Đảng; - Thủ tướng, các Phó Thủ tướng Chính phủ; - Các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc CP; - VP BCĐ TW về phòng, chống tham nhũng; - HĐND, UBND các tỉnh, thành phố trực thuộc TW; - Văn phòng Trung ương và các Ban của Đảng; - Văn phòng Chủ tịch nước; Nguyễn Tấn Dũng - Hội đồng Dân tộc và các Ủy ban của Quốc hội; - Văn phòng Quốc hội; - Tòa án nhân dân tối cao; - Viện Kiểm sát nhân dân tối cao; - Kiểm toán Nhà nước; - Ủy ban Giám sát tài chính Quốc gia; - Ngân hàng Chính sách Xã hội; - Ngân hàng Phát triển Việt Nam; - Ủy ban Trung ương Mặt trận Tổ quốc Việt Nam; - Cơ quan Trung ương của các đoàn thể; - VPCP: BTCN, các PCN, Cổng TTĐT, các Vụ, Cục, đơn vị trực thuộc, Công báo; - Lưu: Văn thư, KTTH (5b).
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Nghị định số 117/2009/NĐ-CP
63 p |
295 |
103
-
Nghị định Số: 33/2010/NĐ-CP
11 p |
155 |
29
-
KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI ĐỀ ÁN “TRIỂN KHAI NGHỊ ĐỊNH SỐ 99/2010/NĐ-CP NGÀY 24/9/2010 CỦA CHÍNH PHỦ VỀ CHÍNH SÁCH CHI TRẢ DỊCH VỤ MÔI TRƯỜNG RỪNG” CỦA BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
10 p |
167 |
27
-
Nghị định Số: 26/2010/NĐ-CP
2 p |
135 |
27
-
Nghị định số 80/2006
16 p |
77 |
25
-
Nghị định Số: 31/2010/NĐ-CP
74 p |
142 |
23
-
Nghị định số 29/1998/CT-TTg
4 p |
99 |
17
-
Nghị định Số: 113/2010/NĐ-CP
11 p |
96 |
14
-
Nghị định Số: 02/2010/NĐ-CP CỦA CHÍNH PHỦ -
19 p |
226 |
14
-
Nghị định số 109/2003/NĐ-CP
9 p |
81 |
12
-
Nghị định Số: 07/2010/NĐ-CP CỦA CHÍNH PHỦ
15 p |
158 |
11
-
Nghị định Số: 32/2010/NĐ-CP
20 p |
115 |
9
-
Nghị định Số: 115/2009/NĐ-CP CỦA CHÍNH PHỦ
15 p |
159 |
9
-
Nghị định Số: 80/2014/NĐ-CP
24 p |
42 |
6
-
Nghị định Số: 43/2014/NĐ-CP
86 p |
61 |
5
-
Nghị định Số: 35/2014/NĐ-CP
2 p |
53 |
2
-
Nghị định Số: 51/2014/NĐ-CP
14 p |
31 |
1

Set-Cookie: TLDEVNamespace=845ifk8vhik0sqperv9lh0qo07; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Nghị quyết số 185/2007/NQ-HĐND
Chia sẻ: Luat Pham | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3
57
lượt xem 3
download
lượt xem 3
download
![](http://image1.tailieu.vn/document/thumbnail/2009/20091031/lawdn2/80x100/570.jpg)
##
Nghị quyết số 185/2007/NQ-HĐND
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static1.tailieu.vn/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Nghị quyết số 185/2007/NQ-HĐND về việc thông qua chính sách hỗ trợ phát triển các khu công nghiệp nhỏ trên địa bàn tỉnh Nghệ An do Hội đồng nhân dân tỉnh Nghệ An ban hành
Chủ đề:
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Set-Cookie: TLDEVNamespace=46iu5k9jg9ifcrta8mirbdeht2; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Organizational Leadership Part 1
Chia sẻ: Nguyễn Kiều Trinh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:157
lượt xem 10
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100727/daisyshop/80x100/organizational_leadership_1_0417.jpg)
##
Organizational Leadership Part 1
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Hầu hết các bất đồng này bắt nguồn từ thực tế là lãnh đạo là một hiện tượng phức tạp liên quan đến nhà lãnh đạo, những người tuân theo, và tình hình
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Organizational Leadership Part 1
- Organizational Leadership Organizational Leadership and Change Mgt BUS 7340, MPA 6365, and MSL 6310 Apollos University Approved by: AU Curriculum Committee =>? McGraw-Hill/Irwin McGraw−Hill Primis ISBN: 0−390−63100−0 Text: Leadership, Fifth Edition Hughes−Ginnett−Curphy
- This book was printed on recycled paper. Organizational Leadership http://www.mhhe.com/primis/online/ Copyright ©2006 by The McGraw−Hill Companies, Inc. All rights reserved. Printed in the United States of America. Except as permitted under the United States Copyright Act of 1976, no part of this publication may be reproduced or distributed in any form or by any means, or stored in a database or retrieval system, without prior written permission of the publisher. This McGraw−Hill Primis text may include materials submitted to McGraw−Hill for publication by the instructor of this course. The instructor is solely responsible for the editorial content of such materials. 111 ORGLGEN ISBN: 0−390−63100−0
- Organizational Leadership Contents Hughes−Ginnett−Curphy • Leadership, Fifth Edition I. Leadership is a Process, Not a Position 1 Introduction 1 1. Leadership is Everyone’s Business 2 2. Interaction between the Leader, the Followers & the Situation 21 II. Focus on the Leader 45 Introduction 45 6. Leadership and Values 47 7. Leadership Traits 73 8. Leadership Behavior 114 IV. Focus on the Situation 154 Introduction 154 11. Characteristics of the Situation 156 12. Contingency Theories of Leadership 188 13. Leadership and Change 216 iii
- Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, Introduction © The McGraw−Hill 1 Leadership, Fifth Edition Not a Position Companies, 2005 1 Part Leadership Is a Process, Not a Position Leader Followers Leadership Situation If any single idea is central to this book, it is that leadership is a process, not a position. The entire first part of the book explores that idea. One is not a leader—except perhaps in name only—merely because one holds a title or position. Leadership involves something happening as a result of the interaction between a leader and followers. In Chapter 1 we define leadership and explore its relationship to concepts such as management and followership. We also suggest that better leadership is something for which everyone shares responsibility. In Chapter 2 we discuss how leadership involves complex interactions between the leader, the followers, and the situation they are in. We also present an interactional framework for conceptualizing leadership which becomes an integrating theme throughout the rest of the book. Chapter 3 looks at how we can become better leaders by profiting more fully from our experiences, which is not to say that either the study or the practice of leadership is simple. Part I concludes with a chapter examining basic concepts and methods used in the scientific study of leaders and leadership.
- 2 Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 Chapter 1 Leadership Is Everyone’s Business Introduction In the spring of 1972, an airplane flew across the Andes mountains carrying its crew and 40 passengers. Most of the passengers were members of an amateur Uruguayan rugby team en route to a game in Chile. The plane never arrived. It crashed in snow-covered mountains, breaking into several pieces on impact. The main part of the fuselage slid like a toboggan down a steep valley, finally coming to rest in waist-deep snow. Although a number of people died immediately or within a day of the impact, the picture for the 28 survivors was not much better. The fuselage initially offered little protection from the extreme cold, food supplies were scant, and a number of passengers had serious injuries from the crash. Over the next few days, several of the passengers became psychotic and several others died from their injuries. Those passengers who were relatively uninjured set out to do what they could to improve their chances of survival. Several worked on “weatherproofing” the wreckage, others found ways to get water, and those with medical training took care of the injured. Although shaken from the crash, the survivors initially were confident they would be found. These feelings gradually gave way to despair, as search and rescue teams failed to find the wreckage. With the passing of several weeks and no sign of rescue in sight, the re- maining passengers decided to mount several expeditions to determine the best way to escape. The most physically fit were chosen to go on the expeditions, as the thin mountain air and the deep snow made the trips extremely taxing. The results of the trips were both frustrating and demoralizing; the expeditionaries determined they were in the middle of the Andes mountains, and walking out to find help was believed to be impossible. Just when the survivors thought nothing worse could possibly happen, an avalanche hit the wreckage and killed several more of them. The remaining survivors concluded they would not be rescued and their only hope was for someone to leave the wreckage and find help. Three of the fittest passengers were chosen for the final expedition, and everyone else’s work was 3
- Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill 3 Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 4 Part One Leadership Is a Process, Not a Position directed toward improving the expedition’s chances of success. The three expe- ditionaries were given more food and were exempted from routine survival ac- tivities; the rest spent most of their energies securing supplies for the trip. Two months after the plane crash, the expeditionaries set out on their final attempt to find help. After hiking for 10 days through some of the most rugged terrain in the world, the expeditionaries stumbled across a group of Chilean peasants tending cattle. One of the expeditionaries stated, “I come from a plane that fell in the mountains. I am Uruguayan . . .” Eventually, 14 other survivors were rescued. When the full account of their survival became known, it was not without contro- versy. It had required extreme and unsettling measures; the survivors had lived only by eating the flesh of their deceased comrades. Nonetheless, their story is one of the most moving survival dramas of all time, magnificently told by Piers Paul Read in Alive (1974). It is a story of tragedy and courage, and it is a story of leadership. Perhaps a story of survival in the Andes is so far removed from everyday expe- rience that it does not seem to hold any relevant lessons about leadership for you personally. But consider for a moment some of the basic issues the Andes survivors faced: tension between individual and group goals, dealing with the different needs and personalities of group members, and keeping hope alive in the face of adversity. These issues are not so very different from those facing many groups we’re a part of. We can also look at the Andes experience for examples of the emer- gence of informal leaders in groups. Before the flight, a boy named Parrado was awkward and shy, a “second-stringer” both athletically and socially. Nonetheless, this unlikely hero became the best loved and most respected among the survivors for his courage, optimism, fairness, and emotional support. Persuasiveness in group decision making also was an important part of leadership among the Andes survivors. During the difficult discussions preceding the agonizing decision to sur- vive on the flesh of their deceased comrades, one of the rugby players made his reasoning clear: “I know that if my dead body could help you stay alive, then I would want you to use it. In fact, if I do die and you don’t eat me, then I’ll come back from wherever I am and give you a good kick in the ass” (Read, 1974, p. 77). The Purpose of This Book Few of us will ever be confronted with a leadership challenge as Lives of great men all remind us dramatic as that faced by the Andes survivors. We may frequently We can make our lives sublime face, however, opportunities for leadership that involve group dy- And, departing, leave behind us namics which are just as complex. The purpose of this book is to Footprints on the sands of time. help you be more effective in leadership situations by helping you Henry Wadsworth Longfellow better understand the complex challenges of leadership. More specifically, we hope this book will serve as a sort of guide for interpreting leadership theory and research. The book describes and critically evaluates a number of leadership theories and research articles, and also offers practical advice on how to be a better leader. This book is designed to fill the gap between books that provide excellent summaries of leadership research but little practical advice on how to be a better leader and those that are not based on theory or research but primarily offer just one person’s views on how to be a better leader (e.g., “how to” books, memoirs).
- 4 Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 Chapter 1 Leadership Is Everyone’s Business 5 Three Leaders One way we will bridge that gap between leadership research and more personalized accounts of leadership will be through personal glimpses of individual leaders. Dozens of different leaders are mentioned illustratively throughout the text, but three particular individuals will be a continuing focus across many chapters. They are Colin Powell, Peter Jackson, and Aung San Suu Kyi. Let us introduce you to them now. Colin Powell Until 2005, Colin Powell has been the United States secretary of state. No African American has ever held a higher position in the U.S. government. He is also a for- mer chairman of the Joint Chiefs of Staff, the highest-ranking officer in the U.S. armed forces. He has commanded soldiers, advised presidents, and led a national volunteer movement to improve the future for disadvantaged youth. He is one of the most respected individuals inside or outside of government. We might wonder whether his leadership of a national volunteer movement or the State Department differs in any way from his leadership of his country’s mili- tary forces. We might also wonder what there is about him that inspired so many to hope he would run for elective office himself. And we might wonder, was he al- ways a great leader, or did even Colin Powell need to learn a few things along the way? These are some of the questions we will consider ahead. One thing, however, is virtually certain: Colin Powell will continue to exert strong leadership whatever his role. Peter Jackson When Peter Jackson read The Lord of the Rings trilogy at the age of 18, he couldn’t wait until it was made into a movie; 20 years later he made it himself. In 2004 The Lord of the Rings: The Return of the King took home 11 Academy Awards, winning the Oscar in every category for which it was nominated. This tied the record for the most Oscars ever earned by one motion picture. Such an achievement might seem unlikely for a producer/director whose film debut was titled Bad Taste, which it and subsequent works exemplified in spades. Peter Jackson made horror movies so grisly and revolting that his fans nicknamed him the “Sultan of Splatter.” Nonetheless, his talent was evident to discerning eyes—at least among horror film aficionados. Bad Taste was hailed as a cult classic at the Cannes Film Festival, and horror fans tabbed Jackson as a talent to follow. When screenwriter Costa Botes heard that The Lord of the Rings would be made into a live action film, he thought those responsi- ble were crazy. Prevailing wisdom was that the fantastic and complex trilogy simply could not be The halls of fame are open wide and believably translated onto the screen. But he also they are always full. Some go in by believed that “there was no other director on the door called “push” and some by the door called “pull.” earth who could do it justice” (Botes, 2004). And Stanley Baldwin, do it justice he obviously did. What was it about British prime minister in 1930s the “Sultan of Splatter’s” leadership that gave others such confidence in his ability to make one
- Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill 5 Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 6 Part One Leadership Is a Process, Not a Position of the biggest and best movies of all time? What gave him the confidence to even try it? And what made others want to share in his vision? We’ll see. Aung San Suu Kyi In 1991 Suu Kyi already had spent two years under house arrest in Burma for “en- dangering the state.” That same year she won the Nobel Prize for Peace. Like Nel- son Mandela, Suu Kyi stands as an international symbol of heroic and peaceful resistance to government oppression. Until the age of 43, Suu Kyi led a relatively quiet existence in England as a pro- fessional working mother. Her life changed dramatically in 1988 when she re- turned to her native country of Burma to visit her sick mother. That visit occurred during a time of considerable political unrest in Burma. Riot police had recently shot to death hundreds of demonstrators in the capital city of Rangoon (the demonstrators had been protesting government repression!). Over the next several months, police killed nearly 3,000 people who had been protesting government policies. When hundreds of thousands of pro-democracy demonstrators staged a protest rally at a prominent pagoda in Rangoon, Suu Kyi spoke to the crowd. Overnight she became the leading voice for freedom and democracy in Burma. Today she is the most popular and influential leader in her country even though she’s never held political office. What prepared this woman whose life was once relatively simple and contented to risk her life by challenging an oppressive government? What made her such a magnet for popular support? We’ll examine those and other questions in the chapters ahead. What Is Leadership? The Andes story and the lives of the three leaders we just introduced provide numerous examples of leadership. But just what is leadership? People who do research on leadership actually disagree more than you might think about what leadership really is. Most of this disagreement stems from the fact that leader- ship is a complex phenomenon involving the leader, the followers, and the sit- uation. Some leadership researchers have focused on the personality, physical traits, or behaviors of the leader; others have studied the relationships between leaders and followers; still others have studied how aspects of the situation af- fect the ways leaders act. Some have extended the latter viewpoint so far as to suggest there is no such thing as leadership; they argue that organizational suc- cesses and failures often get falsely attributed to the leader, but the situation may have a much greater impact on how the organization func- tions than does any individual, including the leader (Meindl & Remember the difference between a Ehrlich, 1987). boss and a leader: a boss says, Perhaps the best way for you to begin to understand the com- “Go!”—a leader says, “Let’s go!” plexities of leadership is to see some of the ways leadership has E. M. Kelly been defined. Leadership researchers have defined leadership in many different ways:
- 6 Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 Chapter 1 Leadership Is Everyone’s Business 7 • The process by which an agent induces a subordinate to behave in a desired manner (Bennis, 1959). • Directing and coordinating the work of group members (Fiedler, 1967). • An interpersonal relation in which others comply because they want to, not be- cause they have to (Merton, 1969). • Transforming followers, creating visions of the goals that may be attained, and articulating for the followers the ways to attain those goals (Bass, 1985; Tichy & Devanna, 1986). • The process of influencing an organized group toward accomplishing its goals (Roach & Behling, 1984). • Actions that focus resources to create desirable opportunities (Campbell, 1991). • The leader’s job is to create conditions for the team to be effective (Ginnett, 1996). • The ends of leadership involve getting results through others, and the means of leadership involve the ability to build cohesive, goal-oriented teams. Good lead- ers are those who build teams to get results across a variety of situations (Hogan, Curphy, & Hogan, 1994). As you can see, these definitions differ in many ways, and these differences have resulted in various researchers exploring very different aspects of leadership. For example, if we were to apply these definitions to the Andes survival scenario de- scribed earlier, researchers adopting Munson’s definition would focus on the be- haviors Parrado used to keep up the morale of the survivors. Researchers using Roach and Behling’s definition would examine how Parrado managed to convince the group to stage and support the final expedition. One’s definition of leadership might also influence just who is considered an appropriate leader for study. For ex- ample, researchers who adopted Merton’s definition might not be interested in studying Colin Powell’s leadership as an army general. They might reason that the enormous hierarchical power and authority of an army general makes every order or decision a “have to” response from subordinates. Thus, each group of re- searchers might focus on a different aspect of leadership, and each would tell a dif- ferent story regarding the leader, the followers, and the situation. Although such a large number of leadership definitions may seem confusing, it is important to understand that there is no single correct definition. The various definitions can help us appreciate the multitude of factors that affect leadership, as well as different perspectives from which to view it. For example, in Bennis’s definition, the word subordinate seems to confine leadership to downward influ- ence in hierarchical relationships; it seems to exclude informal leadership. Fiedler’s definition emphasizes the directing and controlling aspects of leader- ship, and thereby may deemphasize emotional aspects of leadership. The empha- sis Merton placed on subordinates’ “wanting to” comply with a leader’s wishes seems to exclude coercion of any kind as a leadership tool. Further, it becomes problematic to identify ways in which a leader’s actions are really leadership if subordinates voluntarily comply when a leader with considerable potential coer- cive power merely asks others to do something without explicitly threatening
- Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill 7 Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 8 Part One Leadership Is a Process, Not a Position them. Similarly, Campbell used the phrase desirable opportunities precisely to dis- tinguish between leadership and tyranny. All considered, we believe the definition provided by Roach and Behling (1984) to be a fairly comprehensive and helpful one. Therefore, this book also defines leadership as “the process of influencing an organized group toward accomplish- ing its goals.” There are several implications of this definition which are worth fur- ther examination. Leadership Is Both a Science and an Art Saying leadership is both a science and an art emphasizes the subject of leadership as a field of scholarly inquiry, as well as certain aspects of the practice of leader- ship. The scope of the science of leadership is reflected in the num- ber of studies—approximately 8,000—cited in an authoritative Any fool can keep a rule. God gave reference work, Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Re- him a brain to know when to break search, & Managerial Applications (Bass, 1990). However, being an the rule. expert on leadership research is neither a necessary nor a sufficient General Willard W. Scott condition for being a good leader. Some managers may be effective leaders without ever having taken a course or training program in leadership, and some scholars in the field of leadership may be rel- atively poor leaders themselves. This is not to say that knowing something about leadership research is irrele- vant to leadership effectiveness. Scholarship may not be a prerequisite for leader- ship effectiveness, but understanding some of the major research findings can help individuals better analyze situations using a variety of perspectives. That, in turn, can give leaders insight about how to be more effective. Even so, because the skill in analyzing and responding to situations varies greatly across leaders, leadership will always remain partly an art as well as a science. Leadership Is Both Rational and Emotional Leadership involves both the rational and emotional sides of human experience. Leadership includes actions and influences based on reason and logic as well as those based on inspiration and passion. We do not want to cultivate leaders like Commander Data of Star Trek: The Next Generation, who always responds with log- ical predictability. Because people differ in their thoughts and feelings, hopes and dreams, needs and fears, goals and ambitions, and strengths and weaknesses, leadership situations can be very complex. Because A democracy cannot follow a leader people are both rational and emotional, leaders can use rational unless he is dramatized. A man to techniques and/or emotional appeals in order to influence follow- be a hero must not content himself ers, but they must also weigh the rational and emotional conse- with heroic virtues and anonymous quences of their actions. action. He must talk and explain as A full appreciation of leadership involves looking at both these he acts—drama. sides of human nature. Good leadership is more than just calcula- William Allen White, tion and planning, or following a “checklist,” even though ra- American writer and editor, tional analysis can enhance good leadership. Good leadership Emporia Gazette also involves touching others’ feelings; emotions play an impor- tant role in leadership too. Just one example of this is the civil
- 8 Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 Chapter 1 Leadership Is Everyone’s Business 9 rights movement of the 1960s. It was a movement based on emotions as well as on principles. Dr. Martin Luther King, Jr., inspired many people to action; he touched people’s hearts as well as their heads. Aroused feelings, however, can be used either positively or negatively, con- structively or destructively. Some leaders have been able to inspire others to deeds of great purpose and courage. On the other hand, as images of Adolf Hitler’s mass rallies or present-day angry mobs attest, group frenzy can readily become group mindlessness. As another example, emotional appeals by the Reverend Jim Jones resulted in approximately 800 of his followers volitionally committing suicide. The mere presence of a group (even without heightened emotional levels) can also cause people to act differently than when they are alone. For example, in air- line cockpit crews, there are clear lines of authority from the captain down to the first officer (second in command) and so on. So strong are the norms surrounding the authority of the captain that some first officers will not take control of the air- plane from the captain even in the event of impending disaster. Foushee (1984) re- ported a study wherein airline captains in simulator training intentionally feigned incapacitation so that the response of the rest of the crew could be observed. The feigned incapacitations occurred at a predetermined point during the plane’s final approach in landing, and the simulation involved conditions of poor weather and visibility. Approximately 25 percent of the first officers in these simulated flights allowed the plane to crash. For some reason, the first officers did not take control even when it was clear the captain was allowing the aircraft to deviate from the pa- rameters of a safe approach. This example demonstrates how group dynamics can influence the behavior of group members even when emotional levels are not high. (Believe it or not, airline crews are so well trained, this is not an emotional situation.) In sum, it If you want some ham, you gotta go should be apparent that leadership involves fol- into the smokehouse. lowers’ feelings and nonrational behavior as well Huey Long, as rational behavior. Leaders need to consider both Governor of Louisiana the rational and the emotional consequences of their actions. Leadership and Management In trying to answer “What is leadership?” it is natural to look at the relationship between leadership and management. To many, the word management suggests words like efficiency, planning, paperwork, procedures, regulations, control, and consis- tency. Leadership is often more associated with words like risk taking, dynamic, cre- ativity, change, and vision. Some say leadership is fundamentally a value-choosing, and thus a value-laden, activity, whereas management is not. Leaders are thought to do the right things, whereas managers are thought to do things right (Bennis, 1985; Zaleznik, 1983). Here are some other distinctions between managers and leaders (Bennis, 1989): • Managers administer; leaders innovate. • Managers maintain; leaders develop. • Managers control; leaders inspire.
- Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill 9 Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 10 Part One Leadership Is a Process, Not a Position • Managers have a short-term view; leaders, a long-term view. • Managers ask how and when; leaders ask what and why. • Managers imitate; leaders originate. • Managers accept the status quo; leaders challenge it. Zaleznik (1974, 1983) goes so far as to say these differences reflect fundamentally different personality types, that leaders and man- Stow this talk. Care killed a cat. Fetch ahead for the doubloons. agers are basically different kinds of people. He says some people Long John Silver, are managers by nature; other people are leaders by nature. This is not in Robert Louis Stevenson’s at all to say one is better than the other, only that they are different. Treasure Island Their differences, in fact, can be quite useful, since organizations typically need both functions performed well in order to be suc- cessful. For example, consider again the civil rights movement in the 1960s. Dr. Martin Luther King, Jr., gave life and direction to the civil rights movement in America. He gave dignity and hope of freer participation in our na- tional life to people who before had little reason to expect it. He inspired the world with his vision and eloquence, and changed the way we live together. America is a different nation today because of him. Was Dr. Martin Luther King, Jr., a leader? Of course. Was he a manager? Somehow that does not seem to fit, and the civil rights movement might have failed if it had not been for the managerial talents of his supporting staff. Leadership and management complement each other, and both are vital to organizational success. With regard to the issue of leadership versus management, we Never try to teach a pig to sing; take a middle-of-the-road position. We think of leadership and it wastes your time and it annoys management as closely related but distinguishable functions. Our the pig. view of the relationship is depicted in Figure 1.1. It shows leader- Paul Dickson, ship and management as two over-lapping functions. Although Baseball writer some of the functions performed by leaders and managers may be unique, there is also an area of overlap. Leadership and Followership One aspect of our text’s definition of leadership is particularly worth noting: Leadership is a social influence process shared among all members of a group. Leadership is not restricted to the influence exerted by someone in a particular FIGURE 1.1 Leadership and management overlap. Leadership Management
- 10 Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 Chapter 1 Leadership Is Everyone’s Business 11 Source: © Tribune Media Services. All rights reserved. Reprinted with permission.
- Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill 11 Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 12 Part One Leadership Is a Process, Not a Position FIGURE 1.2 ip The ersh ad leadership/ followership Le Möbius strip. p hi rs F oll o w e position or role; followers are part of the leadership process, too. In recent years, both practitioners and scholars have emphasized the relatedness of leadership and followership. As Burns (1978) observed, the idea of “one-man leadership” is a contradiction in terms. Thus, the question What is leadership? cannot be separated from the question What is followership? There is no simple line dividing them; they merge. The rela- tionship between leadership and followership can be represented by borrowing a concept from topographical mathematics: the He who would eat the fruit must Möbius strip. You are probably familiar with the curious proper- climb the tree. ties of the Möbius strip: When a strip of paper is twisted and con- Scottish proverb nected in the manner depicted in Figure 1.2, it proves to have only one side. You can prove this to yourself by putting a pencil to any point on the strip and tracing continuously. Your pencil will cover the entire strip (i.e., both “sides”), eventually returning to the point at which you started. In order to demonstrate the relevance of this curiosity to leadership, cut a strip of paper. On one side write leadership, and on the other side write followership. Then twist the strip and connect the two ends in the manner of the figure. You will have created a leadership/followership Möbius strip wherein the two concepts merge one into the other, just as leadership and followership can become indistin- guishable in organizations (adapted from Macrorie, 1984). This does not mean leadership and followership are the same thing. When top- level executives were asked to list qualities they most look for and admire in leaders and followers, the lists were similar but not identical (Kouzes & Posner, 1987). Ideal leaders were characterized as honest, competent, forward looking, and inspiring; ideal followers were described as honest, competent, independent, and cooperative. The differences could become critical in certain situations, as when a forward-looking and inspiring subordinate perceives a significant conflict between his own goals or ethics and those of his superiors. Such a situation could become a crisis for the indi- vidual and the organization, demanding choice between leading and following. Leadership on Stages Large and Small Great leaders sometimes seem larger than life. Charles de Gaulle, a leader of France during and after World War II, was such a figure (see Highlight 1.1). Not all good leaders are famous or powerful, however, and we believe leadership can be best understood if we study a broad range of leaders, some famous and some not so famous. Most leaders, after all, are not known outside their own particular sphere or activity, nor should they be. Here are a few examples of leadership on
- 12 Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 Chapter 1 Leadership Is Everyone’s Business 13 The Stateliness of Charles de Gaulle Highlight 1.1 with such precision that his message seemed to resonate apart from his words” (p. 59). Certain men have, one might almost say from birth, • He played the part. De Gaulle understood the role the quality of exuding authority, as though it were a of theater in politics, and his meetings with the liquid, though it is impossible to say precisely of what press (a thousand at a time!) were like audiences it consists. In his fascinating book Leaders, former with royalty. He staged them in great and ornate president Richard Nixon described the French presi- halls, and he deftly crafted public statements that dent Charles de Gaulle as one of the great leaders he would be understood differently by different had met. Following are several aspects of de Gaulle’s groups. In one sense, perhaps, this could be seen leadership based on Nixon’s observations. as a sort of falseness, but that may be too narrow • He conveyed stately dignity. De Gaulle had a res- a view. Nixon reflected on this aspect of de olute bearing that conveyed distance and superi- Gaulle’s leadership: “General de Gaulle was a fa- ority to others. He was at ease with other heads of cade, but not a false one. Behind it was a man of state but never informal with anyone, even close incandescent intellect and a phenomenal disci- friends. His tall stature and imperious manner con- pline. The facade was like the ornamentation on veyed the message he was not a common man. a great cathedral, rather than the flimsy pretense • He was a masterful public speaker. He had a deep, of a Hollywood prop with nothing behind it” serene voice and a calm, self-assured manner. He (p. 60). used the French language grandly and eloquently. According to Nixon, “He spoke so articulately and Source: R. Nixon, Leaders (New York: Warner Books, 1982). the small stage, where individuals influenced and helped their respective groups attain their goals. • An elderly woman led an entire community’s effort to organize an advocacy and support group for parents of mentally ill adult children and provide shel- tered living arrangements for these people. She helped these families while also serving an invaluable role in educating state legislators and social agencies about the needs of this neglected constituency. There had been numerous par- ents with mentally ill children in this community before, but none had had the idea or took the initiative to organize among themselves. As a result of this woman’s leadership, many adults live and work in more humane conditions than they did before. • A seasoned air force sergeant took two young, “green” enlistees under her wing after they both coincidentally reported for duty on the same day. She taught them the ropes at work and took pride as they matured. One of them performed so well that he went on to be commissioned as an officer. Unfortunately, the ser- geant discovered the other pilfering cash from the unit gift fund. Though it pained her to do so, the sergeant took action for the enlistee to be discharged from the service. Leadership involves significant intrinsic rewards such as see- ing others blossom under your tutelage, but with its rewards also goes the re- sponsibility to enforce standards of conduct.
- Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill 13 Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 14 Part One Leadership Is a Process, Not a Position • The office manager for a large advertising agency directed its entire adminis- trative staff, most of whom worked in the reception area. His engaging per- sonality and concern for others made everyone feel important. Morale in the office was high, and many important customers credit their positive “first im- pression” of the whole agency to the congeniality and positive climate among the office staff. Leaders set the tone for the organization, and followers often model the behaviors displayed by the leader. This leader helped create an of- fice mood of optimism and supportiveness that reached outward to everyone who visited. These examples are representative of the opportunities every one of us has to be a leader. To paraphrase John Fitzgerald Kennedy, we all can make a difference and each of us should try. However, this book is more than an exhortation for each of us to play a more active leadership role on the various stages of our lives. It is a review of what is known about leadership from available research, a review we hope is presented in a way that will foster leadership development. We are all more likely to make the kind of difference we want if we understand what lead- ership is and what it is not, how you get it, and what improves it (see Highlight 1.2 for a contrasting view of how much of a difference leaders really make). To- ward that end, we will look at leaders on both the large and the small stages of life throughout the book. We will look at leaders on the world stage like Powell, Jack- son, and Suu Kyi; and we will look at leaders on those smaller stages closer to home like principals, coaches, and managers at the local store. You also might want to see Highlight 1.3 for a listing of women leaders throughout history from many different stages. The Romance of Leadership Highlight 1.2 riously (as reflected by the emphasis in The Wall Street Journal), the better it does. This text is predicated on the idea that leaders can However, the authors were skeptical about the real make a difference. Interestingly, though, while peo- utility of leadership as a concept. They suggested ple in the business world generally agree, not all leadership is merely a romanticized notion, an obses- scholars do. sion people want and need to believe in. Belief in the People in the business world attribute much of a potency of leadership may be a sort of cultural myth, company’s success or failure to its leadership. One which has utility primarily insofar as it affects how study counted the number of articles appearing in The people create meaning about causal events in com- Wall Street Journal that dealt with leadership and plex social systems. The behavior of leaders, the au- found nearly 10 percent of the articles about repre- thors contend, does not account for very much of the sentative target companies addressed that company’s variance in an organization’s performance. Nonethe- leadership. Furthermore, there was a significant posi- less, people seem strongly committed to a sort of ba- tive relationship between company performance and sic faith that individual leaders shape organizational the number of articles about its leadership; the more destiny for good or ill. a company’s leadership was emphasized in The Wall Source: J. R. Meindl, S. B. Ehrlich, and J. M. Dukerich, “The Street Journal, the better the company was doing. This Romance of Leadership.” Administrative Science Quarterly 30 might mean the more a company takes leadership se- (1985), pp. 78–102.
- 14 Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 Chapter 1 Leadership Is Everyone’s Business 15 Women and Leadership: A Few Women Leaders throughout History Highlight 1.3 1900 Carry Nation gains fame destroying saloons as head of the American Temperance 1429 Joan of Arc is finally granted an audience Movement. with Charles the Dauphin of France and 1919 Mary Pickford becomes the first top-level subsequently captains the army at the siege of female executive of a major film studio. Orleans. 1940 Margaret Chase Smith is the first woman 1492 Queen Isabella of Spain finances elected to Congress. Columbus’s voyage to the New World. 1966 National Organization of Women (NOW) 1638 Religious dissident Anne Hutchinson leads is founded by Betty Friedan. schismatic group from Massachusetts Bay Colony 1969 Golda Meir is elected prime minister of into wilderness and establishes Rhode Island. Israel. 1803–1806 Sacajawea leads the Lewis and Clark 1979 Mother Teresa receives Nobel Prize for her expedition. three decades of work leading the Congregation 1837 Educator Mary Lyons founds Mount of Missions of Charity in Calcutta, India. Holyoke Female Seminary (later Mount Holyoke 1979 Margaret Thatcher becomes the United College), the first American college exclusively Kingdom’s first female prime minister. for women. 1981 Sandra Day O’Connor is first woman 1843 Dorothea Dix reports to Massachusetts appointed to the U.S. Supreme Court. legislature on treatment of criminally insane, resulting in a significant reform of American 1988 Benazir Bhutto is elected first female prime mental institutions. minister of Pakistan. 1849 Harriet Tubman escapes from slavery 1991 Aung San Suu Kyi wins Nobel Prize for and becomes one of the most successful Peace. “conductors” on the Underground Railroad. She 1994 Christine Todd Whitman becomes helps more than 300 slaves to freedom. governor of New Jersey, later appointed to 1854 Florence Nightingale, the founder of cabinet by President Bush in 2001. modern nursing, organizes a unit of women 1996 Madeleine Albright is appointed U.S. nurses to serve in the Crimean War. secretary of state. 1869 Susan B. Anthony is elected president of Source: Originally adapted from the Colorado Education the National American Woman Suffrage Association Journal, February–March 1991. Based on Association. original work by the Arts and Entertainment Network. Myths That Hinder Leadership Development Few things pose a greater obstacle to leadership development than certain un- substantiated and self-limiting beliefs about leadership. Therefore, before we be- gin examining what leadership and leadership development are in more detail, we will consider what they are not. We will examine several beliefs (we call them myths) that stand in the way of fully understanding and developing leadership. Myth: Good Leadership Is All Common Sense At face value, this myth says one needs only common sense to be a good leader. It also implies, however, that most if not all of the studies of leadership reported in
- Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill 15 Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 16 Part One Leadership Is a Process, Not a Position scholarly journals and books only confirm what anyone with common sense al- ready knows. The problem, of course, is with the ambiguous term common sense. It implies a common body of practical knowledge about life that virtually any reasonable per- son with moderate experience has acquired. A simple experiment, however, may convince you that common sense may be less common than you think. Ask a few friends or acquaintances whether the old folk wisdom “Absence makes the heart grow fonder” is true or false. Most will say it is true. After that ask a different group whether the old folk wisdom “Out of sight, out of mind” is true or false. Most of that group will answer true as well, even though the two proverbs are contradictory. A similar thing sometimes happens when people hear about the results of studies concerning human behavior. On hearing the results, people may say, “Who needed a study to learn that? I knew it all the time.” How- ever, several experiments by Slovic and Fischoff (1977) and Never reveal all of yourself to other Wood (1979) showed that events were much more surprising people; hold back something in when subjects had to guess the outcome of an experiment than reserve so that people are never when subjects were told the outcome. What seems obvious after quite sure if they really know you. you know the results and what you (or anyone else) would have Michael Korda, predicted beforehand are not the same thing. Hindsight is al- Author, editor ways 20/20. The point might become clearer with a specific example you may now try. Read the following paragraph: After World War II, the U.S. Army spent enormous sums of money on studies only to reach conclusions that, many believed, should have been apparent at the outset. One, for example, was that southern soldiers were better able to stand the climate in the hot South Sea islands than northern soldiers were. This sounds reasonable, but there is just one problem; the statement above is ex- actly contrary to the actual findings. Southerners were no better than northerners in adapting to tropical climates (Lazarsfeld, 1949). Common sense can often play tricks on us. Put a little differently, one of the challenges of understanding leadership may well be to know when common sense applies and when it does not. Do leaders need to act confidently? Of course. But they also need to be humble enough to rec- ognize that others’ views are useful, too. Do leaders need to persevere when times get tough? Yes. But they also need to recognize when times change and a new di- rection is called for. If leadership were nothing more than common sense, then there should be few, if any, problems in the workplace. However, we venture to guess you have noticed more than a few problems between leaders and followers. Effective leadership must be something more than just common sense. Myth: Leaders Are Born, Not Made Some people believe being a leader is either in one’s genes or not; others believe that life experiences mold the individual, that no one is born a leader. Which view is right? In a sense, both and neither. Both views are right in the sense that innate factors as well as formative experiences influence many sorts of behavior, includ- ing leadership. Yet both views are wrong to the extent they imply leadership is ei-
- 16 Hughes−Ginnett−Curphy: I. Leadership is a Process, 1. Leadership is Everyone’s © The McGraw−Hill Leadership, Fifth Edition Not a Position Business Companies, 2005 Chapter 1 Leadership Is Everyone’s Business 17 ther innate or acquired; what matters more is how these factors interact. It does not seem useful, we If you miss seven balls out of ten, believe, to think of the world as composed of two you’re batting three hundred and mutually exclusive types of people, leaders and that’s good enough for the Hall of nonleaders. It is more useful to address the ways Fame. You can’t score if you keep in which each person can make the most of lead- the bat on your shoulder. ership opportunities he or she faces. Walter B. Wriston, It may be easier to see the pointlessness of ask- Chairman of Citicorp, 1970–1984 ing whether leaders are born or made by looking at an alternative question of far less popular inter- est: Are college professors born or made? Conceptu- ally, the issues are the same, and here, too, the answer is that every college professor is both born and made. It seems clear enough that college professors are partly “born” since (among other factors) there is a genetic component to intelli- gence, and intelligence surely plays some part in becoming a college professor (well, at least a minor part!). But every college professor is also partly “made.” One obvious way is that college professors must have advanced education in special- ized fields; even with the right genes one could not become a college professor without certain requisite experiences. Becoming a college professor depends partly on what one is “born with” and partly on how that inheritance is shaped through experience. The same is true of leadership. More specifically, research indicates that many cognitive abilities and personal- ity traits are at least partly innate (McGue & Bouchard, 1990; Tellegen, Lykken, Bouchard, Wilcox, Segal, & Rich, 1988; McCrae & Foster, 1995). Thus, natural tal- ents or characteristics may offer certain advantages or disadvantages to a leader. Take physical characteristics: A man’s above-average height may increase others’ tendency to think of him as a leader; it may also boost his own self-confidence. But it doesn’t “make” him a leader. The same holds true for psychological characteris- tics which seem related to leadership. The very stability of certain characteristics over long periods of time (e.g., at school reunions people seem to have kept the same personalities we remember them as having years earlier) may reinforce the impression that our basic natures are fixed, but different environments nonetheless may nurture or suppress different leadership qualities. Myth: The Only School You Learn Leadership from Is the School of Hard Knocks Some people skeptically question whether leadership can develop through for- mal study, believing instead it can only be acquired through actual experience. It is a mistake, however, to think of formal study and learning from experience as mutually exclusive or antagonistic. In fact, they complement each other. Rather than ask whether leadership develops from formal study or from Progress always involves risks. You can’t steal second base and keep real-life experience, it is better to ask what kind your foot on first. of study will help students learn to discern criti- Frederick B. Wilcox cal lessons about leadership from their own ex- perience. Approaching the issue in such a way
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Develop Your Leadership Skills
101 p |
288 |
179
-
Organizational Leadership
262 p |
236 |
158
-
LEADERSHIP STRATEGIES FOR PERSONAL SUCCESS
163 p |
188 |
107
-
29 Leadership Secrets From Jack Welch
142 p |
159 |
96
-
Management Briefs Management and Leadership Theory Made Simple
0 p |
112 |
46
-
The 8 Dimensions of Leadership
249 p |
73 |
36
-
Organizational Leadership
263 p |
84 |
30
-
The Persuasive Leader
290 p |
67 |
23
-
The Path Of Excellence: WORLD CLASS LEADERSHIP
81 p |
43 |
21
-
Organizational Leadership Part 2
105 p |
103 |
12
-
Ebook The leadership experience (6th edition): Part 2
286 p |
10 |
7
-
Ebook The leadership experience (6th edition): Part 1
244 p |
11 |
7
-
Ebook Leadership - Theory, application, & skill development (4th edition): Part 1
265 p |
14 |
5
-
Ebook Leadership - Theory, application, & skill development (4th edition): Part 2
290 p |
20 |
5
-
Lecture Leadership - Theory and practice: Chapter 1 - Introduction
18 p |
22 |
4
-
Ebook The leadership experience (4th edition): Part 1
241 p |
8 |
3
-
Ebook The leadership experience (4th edition): Part 2
271 p |
6 |
3

Set-Cookie: TLDEVNamespace=amuk5ardj1rvhctcgn3ldb87c0; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Oxford Collocations Dictionary for students of English_ Chương 2.6
Chia sẻ: Do Xuan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:50
756
lượt xem 582
download
lượt xem 582
download
![](http://image1.tailieu.vn/document/thumbnail/2009/20090731/doxuan/80x100/oxfordchuong2_6_8765.jpg)
##
Oxford Collocations Dictionary for students of English_ Chương 2.6
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static1.tailieu.vn/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Tham khảo tài liệu 'oxford collocations dictionary for students of english_ chương 2.6', ngoại ngữ, anh văn giao tiếp phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Chủ đề:
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Set-Cookie: TLDEVNamespace=1nugh27gt4kj5a99asvi079291; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Quyết định số 51/2006/QĐ-BBCVT
Chia sẻ: Phi Van | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:2
41
lượt xem 2
download
lượt xem 2
download
![](http://image1.tailieu.vn/document/thumbnail/2009/20091023/phithanhvan/80x100/434.jpg)
##
Quyết định số 51/2006/QĐ-BBCVT
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static1.tailieu.vn/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Quyết định số 51/2006/QĐ-BBCVT về việc ban hành “Quy định về chỉ định các Phòng đo kiểm thiết bị viễn thông tham gia Thoả thuận thừa nhận lẫn nhau về đánh giá hợp chuẩn thiết bị viễn thông TEL MRA” do Bộ Bưu chính, Viễn thông ban hành
Chủ đề:
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Set-Cookie: TLDEVNamespace=scnr3aim8fa1um661g4vhosjv1; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Thông tư 47/2004/TT-BTC
Chia sẻ: Son Pham | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6
lượt xem 5
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2009/20091209/lawqds2/80x100/534.jpg)
##
Thông tư 47/2004/TT-BTC
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Thông tư 47/2004/TT-BTC về việc hướng dẫn thủ tục hải quan, chế độ kiểm tra, giám sát hải quan và chính sách thuế đối với hàng hoá buôn bán qua biên giới với các nước có chung biên giới theo QĐ 252/2003/QĐ-TTg ngày 24/11/2003 của Thủ tướng Chính phủ do Bộ Tài chính ban hành
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Thông tư 47/2004/TT-BTC
- B TÀI CHÍNH C NG HOÀ XÃ H I CH NGHĨA VI T NAM ******** c l p - T do - H nh phúc ******** S : 47/2004/TT-BTC Hà N i, ngày 31 tháng 5 năm 2004 THÔNG TƯ C A B TÀI CHÍNH S 47/2004/TT-BTC NGÀY 31 THÁNG 5 NĂM 2004 HƯ NG D N TH T C H I QUAN, CH KI M TRA, GIÁM SÁT H I QUAN VÀ CHÍNH SÁCH THU I V I HÀNG HOÁ BUÔN BÁN QUA BIÊN GI I V I CÁC NƯ C CÓ CHUNG BIÊN GI I THEO QUY T NNH S 252/2003/Q -TTG NGÀY 24/11/2003 C A TH TƯ NG CHÍNH PH Căn c Lu t H i quan ngày 29 tháng 6 năm 2001; Căn c Ngh nh s 77/2003/N -CP ngày 1/7/2003 c a Chính ph quy nh ch c năng, nhi m v , quy n h n và cơ c u t ch c c a B Tài chính; Căn c Ngh nh s 101/2001/N -CP ngày 31/12/2001 c a Chính ph qui nh chi ti t thi hành m t s i u c a Lu t H i quan v th t c h i quan, ch ki m tra, giám sát h i quan; Căn c Quy t nh s 252/2003/Q -TTg ngày 24/11/2003 c a Th tư ng Chính ph v qu n lý buôn bán hàng hoá qua biên gi i v i các nư c có chung biên gi i; Trong khi chưa ban hành Thông tư liên t ch gi a các B liên quan, B Tài chính t m th i hư ng d n th t c h i quan, ch ki m tra, giám sát H i quan và chính sách thu như sau: I. QUI NNH CHUNG 1. Thông tư này hư ng d n th t c h i quan, ch ki m tra, giám sát H i quan và chính sách thu i v i ho t ng buôn bán hàng hoá qua biên gi i v i các nư c có chung biên gi i. 2. T t c hàng hoá khi qua c a khNu biên gi i u ph i làm th t c h i quan, ch u s ki m tra, giám sát H i quan, ph i n p thu và l phí (n u có) theo qui nh c a Pháp lu t. II. QUI NNH C TH 1. V ch t lư ng hàng hoá buôn bán qua biên gi i (qui nh t i kho n 2, i u 3, Chương I): i v i hàng hoá nh p khNu thu c danh m c ph i ki m tra ch t lư ng và ki m d ch theo qui nh hi n hành thì ph i ư c ki m tra v ch t lư ng trư c khi thông quan; không ư c nh p khNu qua nh ng c a khNu không có các i m ki m d ch ng th c v t, ki m tra ch t lư ng hàng hoá theo qui nh c a pháp lu t Vi t Nam. 2. V chính sách thu (qui nh t i i u 5, Chương I):
- a. i v i hàng hoá buôn bán qua biên gi i: Ph i n p thu và l phí (n u có) theo qui nh c a Pháp lu t. b. i v i hàng hoá trao i, mua bán c a cư dân biên gi i: - Ch ư c mi n thu nh p khNu i v i hàng hoá do cư dân nư c có chung biên gi i s n xu t. - nh m c mi n thu nh p khNu: không quá 500.000 ng/1ngư i/1ngày. Hàng hoá là s n phNm không th c t r i, n u giá tr m t ơn v s n phNm vư t m c qui nh, thì ph i n p thu ph n vư t (k c v t nguyên con, nguyên chi c, nguyên cái, nguyên b ). - Hàng hoá không do cư dân nư c có chung biên gi i s n xu t không ư c mi n thu nh p khNu. - Hàng hoá do các i tư ng không ph i là cư dân biên gi i mua bán, trao i không ư c mi n thu nh p khNu. 3. Th t c h i quan i v i hàng hoá xu t nh p khNu qua biên gi i; hàng hoá mua bán, trao i c a cư dân biên gi i; hàng hoá ưa vào ch biên gi i, ch c a khNu, ch trong Khu kinh t c a khNu: 3.1. H sơ h i quan: a. i v i hàng hoá nh p khNu biên gi i; hàng hoá ưa vào ch biên gi i, ch c a khNu, ch trong Khu kinh t c a khNu: - T khai H i quan: S d ng t khai hàng hoá nh p khNu (ký hi u HQ/2002-NK ban hành kèm theo Quy t nh 1257/2001/Q -TCHQ ngày 4/12/2001 c a T ng c c trư ng T ng c c H i quan): 02 b n chính; - Các ch ng t khác th c hi n theo qui nh v h sơ h i quan, quy trình th t c h i quan i v i hàng hoá xu t khNu, nh p khNu theo h p ng mua bán ban hành kèm theo Quy t nh s 56/2003/Q -BTC ngày 16/4/2003 c a B trư ng B Tài chính, tr v n t i ơn. Riêng h kinh doanh thu c các t nh ti p giáp biên gi i và c a nư c có chung biên gi i kinh doanh t i ch biên gi i, ch c a khNu, ch trong Khu kinh t c a khNu, thì không yêu c u ph i có các ch ng t nêu trên, tr 02 lo i ch ng t sau: + Gi y ăng ký ki m tra ch t lư ng hàng hoá ho c thông báo mi n ki m tra ch t lư ng hàng hoá do cơ quan ki m tra Nhà nư c v ch t lư ng c p ( i v i hàng hoá ph i ki m tra ch t lư ng); + Gi y ăng ký ki m d ch do cơ quan ki m d ch c p ( i v i hàng hoá nh p khNu thu c di n ph i ki m d ch). b. i v i hàng hoá xu t khNu biên gi i:
- - T khai h i quan: + Trư ng h p hàng hoá xu t khNu theo h p ng mua bán: S d ng t khai hàng hoá xu t khNu (ký hi u HQ/2002-XK ban hành kèm theo Quy t nh 1257/2001/Q - TCHQ ngày 4/12/2001 c a T ng c c trư ng T ng c c H i quan): 02 b n chính; + Trư ng h p hàng hoá xu t khNu không có h p ng mua bán: S d ng t khai hàng hoá xu t khNu biên gi i (ký hi u HQ/2002-XKBG ban hành kèm theo Quy t nh 1473/2002/Q -TCHQ ngày 24/5/2002 c a T ng c c trư ng T ng c c H i quan; Quy t nh s 24/2004/Q -BTC ngày 5/3/2004 c a B Tài chính): 02 b n chính; - Các ch ng t khác th c hi n theo qui nh v h sơ h i quan, quy trình th t c h i quan i v i hàng hoá xu t khNu, nh p khNu theo h p ng mua bán ban hành kèm theo Quy t nh s 56/2003/Q -BTC ngày 16/4/2003 c a B trư ng B Tài chính, phù h p v i t ng lo i hình. c. i v i hàng hoá mua bán, trao i c a cư dân biên gi i: - Hàng hoá trao i, mua bán c a cư dân nư c có chung biên gi i không yêu c u ph i khai trên t khai H i quan. - Yêu c u ch hàng xu t trình ch ng minh thư biên gi i ho c gi y thông hành biên gi i do cơ quan có thNm quy n c p ư c hư ng nh m c mi n thu . - Hàng hoá mua bán, trao i c a cư dân nư c có chung biên gi i n u vư t nh m c qui nh, thì H i quan tính thu tr c ti p trên Biên lai thu thu . d. V Gi y ch ng nh n xu t x hàng hoá (C/O): - Hàng hoá mua bán, trao i c a cư dân nư c có chung biên gi i không ph i n p Gi y ch ng nh n xu t x hàng hoá (C/O). Vi c xác nh xu t x hàng hoá i v i trư ng h p này căn c vào vi c ki m tra th c t hàng hoá. - Hàng hoá xu t khNu, nh p khNu qua biên gi i ư c hư ng các ưu ãi v thu xu t khNu, thu nh p khNu theo tho thu n song phương gi a Chính ph Vi t Nam và Chính Ph nư c có chung biên gi i ( i v i hàng hoá nh p khNu qua biên gi i mu n ư c hư ng ưu ãi thu nh p khNu ph i có Gi y ch ng nh n xu t x hàng hoá (C/O)). 3.2. V ki m tra th c t hàng hoá: - Không áp d ng bi n pháp mi n ki m tra th c t hàng hoá i v i hàng hoá nh p khNu qua biên gi i và hàng hoá ưa vào ch biên gi i, ch c a khNu, ch trong Khu kinh t c a khNu. - Hàng hoá xu t khNu qua biên gi i áp d ng các hình th c ki m tra theo qui nh c a Lu t h i quan. - Hàng hoá mua bán, trao i c a cư dân nư c có chung biên gi i: Ch ki m tra i v i trư ng h p qua giám sát th y có kh năng vư t nh lư ng mi n thu , có hàng
- l u... V theo dõi s l n trong ngày: Ch y u qua công tác giám sát phát hi n i tư ng l i d ng buôn bán, không ph i m s theo dõi. 4. Th t c h i quan i v i phương ti n v n t i xu t nh p c nh qua c a khNu ư ng b : 4.1. T i i m ki m soát giáp biên gi i: a. i v i xe nh p c nh: a.1. Trách nhi m c a lái xe: - D ng xe úng nơi qui nh t i c a khNu, xu t trình gi y t và xe H i quan ki m tra, vào s theo dõi. - Ký xác nh n vào s theo dõi c a H i quan. a.2. Trách nhi m c a cơ quan H i quan: - Ki m tra xe và gi y t v xe do lái xe xu t trình và vào s theo dõi. - Giám sát xe nh p c nh. b. i v i xe xu t c nh: b.1. Trách nhi m c a lái xe: Xu t trình t khai xe ôtô xu t c nh, t khai hàng xu t khNu (n u xe ch hàng xu t khNu) ã làm th t c h i quan. b.2. Trách nhi m c a cơ quan H i quan: - Ti p nh n, ki m tra xe và các gi y t do lái xe xu t trình và vào s theo dõi. - Thông qua công tác giám sát, công tác thu th p, ti p nh n thông tin khác liên quan n lô hàng xu t khNu, n u có căn c kh ng nh là hàng l u ho c tr n thu thì báo cáo lãnh o Chi c c ch o ki m tra l i phát hi n vi ph m và x lý theo qui nh. - Th c hi n vi c giám sát xe và hàng hoá cho n khi th c xu t qua biên gi i. 4.2. T i tr s làm th t c h i quan c a khNu: Th t c h i quan cho xe xu t c nh, nh p c nh, quá c nh như sau: a. Lái xe có trách nhi m khai và n p cho H i quan nh ng gi y t sau: a.1. i v i xe ôtô v n t i hàng hoá xu t c nh, nh p c nh, quá c nh: - T khai xe ôtô xu t nh p c nh qua c a khNu biên gi i ư ng b (ký hi u HQ/2002/01-PTVT ban hành kèm theo Quy t nh s 1473/2002/Q -TCHQ ngày 24/5/2002 c a T ng c c trư ng T ng c c H i quan): 02 b n chính;
- - T khai hành lý xu t khNu, nh p khNu c a lái xe (n u ôtô lưu hành ngoài khu v c c a khNu): 01 b n chính; - Danh sách hành khách (n u có chuyên ch hành khách): 01 b n chính; - Xu t trình Gi y phép (n u có) theo qui nh c a Hi p nh v n t i ư ng b ký k t gi a Chính ph Vi t Nam và Chính ph nư c có chung biên gi i. a.2. i v i xe ôtô c a nư c ngoài vào khu v c c a khNu Vi t Nam giao hàng nh p khNu ho c nh n hàng xu t khNu sau ó quay v nư c ngay trong ngày và xe ôtô Vi t Nam i qua biên gi i giao hàng xu t khNu, nh n hàng nh p khNu ngay t i khu v c c a khNu sau ó quay tr l i Vi t Nam ngay trong ngày, thì không yêu c u khai và n p các gi y t theo qui nh trên. a.3. i v i phương ti n v n t i t m nh p - tái xu t, t m xu t - tái nh p có th i h n qui nh t i i u 52 Ngh nh s 101/2001/N -CP ngày 31/12/2001 c a Chính ph và i m 1, ph n 1 Thông tư s 11/2003/TT-BCA (C11) ngày 03/7/2003 c a B Công an bao g m: xe ôtô du l ch (xe ôtô con, xe ôtô ch hành khách, xe v a ch ngư i v a ch hàng), xe g n máy, thuy n xu ng có g n máy và không g n máy, ngoài vi c n p và xu t trình các gi y t qui nh t i i m a1 trên ây, lái xe còn ph i n p cho H i quan m t trong nh ng gi y t sau: - Gi y phép t m nh p lưu hành do cơ quan Công an c p: 01 b n chính; - Gi y phép c a C c H i quan t nh, thành ph c p ( i v i xe t m xu t - tái nh p không cùng c a khNu): 01 b n chính; b. H i quan có trách nhi m: - Ti p nh n và ki m tra h sơ H i quan do lái xe n p. - i chi u t khai v i th c t xe và ki m tra xe n u có căn c nh n nh trên xe có v n chuy n hàng nh p khNu không khai báo H i quan. - Lãnh o Chi c c H i quan c a khNu quy t nh cho phép xe ư c nh p c nh, xu t c nh, quá c nh vào t khai xe ôtô xu t nh p c nh HQ/2002/01-PTVT. - Tr lái xe 01 b n chính t khai xe ôtô xu t nh p c nh HQ/2002/01-PTVT làm ch ng t i ư ng. - Vào s theo dõi, lưu h sơ H i quan theo qui nh. c. Vi c c p gi y phép cho xe Vi t Nam t m xu t-tái nh p có th i h n th c hi n như sau: - Trư ng h p xe t m xu t - tái nh p qua cùng m t c a khNu thì Chi c c trư ng H i quan c a khNu cho phép b ng cách ghi tr c ti p lên t khai nh p xu t c nh Vi t Nam c a lái xe.
- - Trư ng h p xe t m xu t - tái nh p không cùng m t c a khNu thì ch xe ho c lái xe ph i có văn b n ngh (n i dung g m: tên ch xe, tên lái xe, lo i xe, nhãn hi u xe, s khung, s máy, bi n ki m soát, c a khNu t m xu t, c a khNu tái nh p, th i gian t m xu t, th i gian tái nh p) g i C c trư ng C c H i quan t nh, thành ph nơi có c a khNu xe t m xu t ư c c p phép. Gi y phép (ký hi u GP/2002/02-PTVT ban hành kèm theo Quy t nh s 1473/2002/Q -TCHQ ngày 24/5/2002 c a T ng c c trư ng T ng c c H i quan) g m 03 b n: Giao ch xe ho c lái xe 02 b n n p cho H i quan c a khNu t m xu t, c a khNu tái nh p m i nơi 01 b n; lưu H i quan c p gi y phép 01 b n. Gi y phép này có giá tr th c hi n c c a khNu t m xu t và c a khNu tái nh p. III. X LÝ VI PH M VÀ T CH C TH C HI N 1. M i hành vi vi ph m các qui nh t i Quy t nh 252/2003/Q -TTg d n trên và t i Thông tư này tuỳ theo m c vi ph m mà b x lý theo qui nh t i Ngh nh v x ph t vi ph m hành chính trong lĩnh v c thương m i c a Chính ph và các văn b n qui ph m pháp lu t có liên quan khác ho c b truy c u trách nhi m hình s theo qui nh c a Pháp lu t. 2. Thông tư này có hi u l c thi hành sau 15 ngày k t ngày đăng công báo. Bãi b công văn s 2993/TCHQ-GSQL ngày 01/7/2002 c a T ng c c H i quan hư ng d n v th t c h i quan đ i v i hàng hoá, hành lý xu t nh p kh u, phương ti n v n t i xu t nh p c nh qua c a kh u đư ng b và các qui đ nh trư c đây v th t c h i quan đ i v i hàng hoá buôn bán qua biên gi i trái v i nh ng qui đ nh t i Thông tư này. 3. T ng c c trư ng T ng c c H i quan, Th trư ng các đơn v thu c B Tài chính và các t ch c, cá nhân có liên quan ch u trách nhi m thi hành Thông tư này. Trương Chí Trung (Đã ký)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Thông tư 04/2004/TT-BCA
61 p |
563 |
75
-
Thông tư 33/2004/TT-BTC
3 p |
132 |
8
-
Thông tư số 08/2004/TT-BNV
6 p |
92 |
8
-
Thông tư số 60/2004/TT-BTC
28 p |
80 |
7
-
Thông tư 128/2004/TT-BTC
24 p |
97 |
7
-
Thông tư 05/2004/TT-BXD
11 p |
68 |
6
-
Thông tư 18/2004/TT-BTC
3 p |
60 |
6
-
Thông tư 72/2004/TT-BTC về việc hướng dẫn việc quản lý và xử lý tang vật, phương tiện tịch thu sung quỹ Nhà nước do vi phạm hành chính do Bộ Tài chính ban hành
19 p |
44 |
6
-
Thông tư 89/2004/TT-BTC
7 p |
52 |
5
-
Thông tư 32/2004/TT-BTC
8 p |
72 |
4
-
Thông tư 18/2004/TT-BTNMT
9 p |
55 |
3
-
Thông tư 117/2004/TT-BTC
15 p |
74 |
2
-
Thông tư số 98/2004/TT-BTC
41 p |
54 |
2
-
Thông tư số 59/2004/TT-BTC
24 p |
49 |
2
-
Thông tư 39/2004/TT-BTC
10 p |
55 |
2
-
Thông tư 06/2004/TT-BLĐTBXH
6 p |
63 |
2
-
Thông tư số 02/2004/TT-BTC
3 p |
65 |
2

Set-Cookie: TLDEVNamespace=soic4jplpcdddguuen1vel79s4; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Thông tư số 39/2009/TT-BTC
Chia sẻ: Sang Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3
69
lượt xem 3
download
lượt xem 3
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2009/20091112/lawttnh10/80x100/2892.jpg)
##
Thông tư số 39/2009/TT-BTC
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Thông tư số 39/2009/TT-BTC về việc sửa đổi mức thuế suất thuế nhập khẩu ưu đãi đối với một số nhóm mặt hàng trong biểu thuế nhập khẩu đãi do Bộ Tài chính ban hành
Chủ đề:
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Set-Cookie: TLDEVNamespace=4ivj44dv0tvrqjha2oqa842dv7; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly