text:
Bài giảng quản trị chiến lược part 10
Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:24
lượt xem 158
download
Bài giảng quản trị chiến lược part 10
Khi các nhân viên biết rằng các hành vi của họ bị giám sát, họ có thể tập trung hành động hướng về khách hàng. Ví dụ, để giúp cải thiện dịch vụ khách hàng Chrysler thường xuyên điều tra về kinh nghiệm của họ với các nhà bán buôn Chrysler. Nếu một người bán buôn có quá nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng các nhà quản trị của Chrysler nghiên cứu tỉ mỉ để tìm ra căn nguyên các vấn đề và đưa ra giải pháp. Nếu cần, họ có thể đe doạ giảm số ô...
Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!
Nội dung Text: Bài giảng quản trị chiến lược part 10
- - 264 - luyện kỹ năng có thể giúp các nhân viên, hay bằng việc tìm ra các thủ tục mới cho phép các nhân viên thực hiện công việc của họ tốt hơn. Khi các nhân viên biết rằng các hành vi của họ bị giám sát, họ có thể tập trung hành động hướng về khách hàng. Ví dụ, để giúp cải thiện dịch vụ khách hàng Chrysler thường xuyên điều tra về kinh nghiệm của họ với các nhà bán buôn Chrysler. Nếu một người bán buôn có quá nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng các nhà quản trị của Chrysler nghiên cứu tỉ mỉ để tìm ra căn nguyên các vấn đề và đưa ra giải pháp. Nếu cần, họ có thể đe doạ giảm số ô tô cho người bán buôn để thúc ép họ cải thiện dịch vụ khách hàng. b. Cách tiếp cận phiếu ghi điểm trong kiểm soát chiến lược Chúng ta đã biết rằng kiểm soát chiến lược đòi hỏi phát triển các thước đo sự thực hiện cho phép các nhà quản trị vừa đánh giá cách thức họ sử dụng tài nguyên để tạo giá trị tốt đến mức nào, vừa nhận thấy các cơ hội mới cho việc tạo giá trị trong tương lai. Một mô hình ngày càng được sử dụng rộng rãi giúp các nhà quản trị tạo ra một kiểu hệ thống kiểm soát chiến lược đúng đắn, tăng cường sự thực hiện của tổ chức đó là mô hình phiếu ghi điểm Theo mô hình phiếu ghi điểm, các nhà quản trị chiến lược nhờ vào thước đo tài chính truyền thống để đo lường sự thực hiện như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư và đánh giá sự thực hiện của tổ chức. Nhưng thông tin tài chính, dù rất quan trọng, nhưng tự nó không đủ để đánh giá. Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được bốn khối của lợi thế cạnh tranh- hiệu quả, sự cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng - tốt đến mức nào. Bởi kết quả tài chính chỉ đơn giản cho các nhà quản trị biết kết quả của các quyết định mà họ đã thực hiện. Các thước đo khác làm phog phú bức tranh thực hiện này bằng việc cho nhà quản trị biết một cách chính xác tổ chức đang tạo dựng bốn khối lợi thế cạnh tranh định hướng sự thực hiện trong tương lai. Một phiên bản của cách thức điều hành phiếu ghi điểm được trình bày trong hình 12-1. Dựa trên các mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức, các nhà quản trị chiến lược phát triển một bộ chiến lược để tạo dựng lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu này. Sau đó họ lập một cơ cấu tổ chức để sử dụng các tài nguyên đạt được lợi thế cạnh tranh. Để đánh giá xem chiến lược và cơ cấu đang hoạt động có tốt không, các nhà quản trị sẽ phát triển các thước đo cụ thể việc thực hiện mà có thể đánh giá bốn khối cạnh tranh đang được thực hiện thế nào. Hiệu quả Có thể được đo bởi chi phí sản xuất, số giờ cần thiết để sản xuất một sản phẩm, và chi phí nguyên vật liệu. Chất lượng Có thể đo con số phế phẩm, số sản phẩm khuyết tật trả lại từ khách hàng, và mức độ tin cậy theo thời gian. Sự cải tiến. Có thể đo bằng số sản mới được đưa ra, và thời gian cần thiết để phát triển một thế hệ sản phẩm mới trong sự so sánh với sự cạnh tranh, đầu tư hay chi phí phát triển sản phẩm.
- - 265 - Mức độ đáp ứng với khách hàng Có thể đo bằng số khách hàng lặp lại, mức độ giao hàng đúng hạn, mà mức độ phục vụ khách hàng. Theo R.S Kaplan và D.P. Norton người phát triển cách tiếp cận này thì : “Phiếu ghi điểm như mặt đồng hồ hay đèn hiệu trong một buồng lái máy bay. Với một nhiệm vụ phức tạp điều khiển hay lái một máy bay, phi công cần các thông tin chi tiết về nhiều điều của chuyến bay. Họ cần các thông tin về lượng nhiên liệu, tốc độ gió, độ cao, điểm đến và các tín hiệu khác mà tóm tắt môi trường hiện tại và dự kiến. Chỉ nhờ vào một công cụ có thể thất bại. Tương tự như vậy, tính phức tạp của quản trị yêu cầu người quản trị có thể đồng thời thấy một vài lĩnh vực khác.” Con đường tạo dựng một lợi thế cạnh tranh của nhà quản trị chiến lược nếu chuyển sang sự thực hiện của tổ chức sẽ được đo lường bằng cách sử dụng các thước đo tài chính như ngân quỹ, tăng trưởng doanh số hàng quý, tăng trưởng thị phần, và thu nhập trên vốn đầu tư hay vốn chủ. Dựa vào một đánh giá của một loạt các thước đo trong phiếu ghi điểm, các nhà quản trị chiến lược có thể đánh giá lại sứ mệnh và các mục tiêu. Họ có thể hành động để sửa chữa các vấn đề hay khai thác các cơ hội mới bằng việc thay đổi chiến lược của tổ chức và cơ cấu, đó chính là mục đích của kiểm soát chiến lược. 8.6. CÁC HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống thiết đặt mục tiêu, đo lường, và phản hồi chính thức cho phép các nhà quản trị chiến lược đánh giá xem công ty có đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, đáp ứng khách hàng và thực thi chiến lược của nó thành công hay không. Một hệ thống kiểm soát có hiệu lực nên có 3 đặc tính. Thứ nhất, nó nên đủ mềm dẻo để đáp ứng khi cần thiết với các sự kiện không dự kiến trước. Thứ hai, nó phải cung cấp các thông tin chính xác, cho một bức tranh chân thực về sự thực hiện của tổ chức. Thứ ba, nó cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin kịp thời bởi vì nếu ra quyết định dựa trên các thông tin lỗi thời nghĩa là nắm chắc phần thất bại trong tay. Trong hình 8-12 chỉ ra bốn bước để thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược có hiệu lực 8.6.1. Các bước kiểm soát chiến lược a. Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu mà có thể đánh giá việc thực hiện Các tiêu chuẩn và các mục tiêu mà nhà quản trị chọn là những con đường để đánh giá sự thực hiện của nó. Các mục tiêu cụ thể phát sinh từ chiến lược công ty đang theo đuổi. Ví dụ, nếu công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp, thì việc giảm 7% chi phí một năm là mục tiêu. Nếu công ty kinh doanh dịch vụ như Wal-mart hay Mc Donald, tiêu chuẩn của nó có thể bao gồm các mục tiêu thời gian phục vụ khách hàng hay các hướng dẫn về chất lượng thực phẩm.
- - 266 - b. Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường báo hiệu các tiêu chuẩn và mục tiêu có đạt được hay không Công ty thiết lập các thủ tục để đánh giá các mục tiêu hoạt động ở tất cả các cấp trong tổ chức có đạt được hay không. Trong một vài tình huống, việc đo lường thực hiện gần như trực tiếp. Ví dụ, các nhà quản trị dễ dàng xác định số khách hàng mà nhân viên của họ phục vụ bằng cách thông qua số hoá đơn từ sổ quỹ. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp đo lường việc thực hiện rất khó khăn bởi vì tổ chức có các nhiệm vụ phức tạp. Làm cách nào để các nhà quản trị xem xét bộ phận R&D của họ đang hoạt động có tốt không trong khi bộ phận này cần đến 5 năm để phát triển sản phẩm? Làm cách nào để các nhà quản trị đo lường việc thực hiện của công ty khi công ty thâm nhập vào một thị trường mới và phục vụ cho các khách hàng mới? Họ sẽ đánh giá thế nào để biết các bộ phận đang tích hợp tốt hay không? Câu trả lời cho những trường hợp như vậy là các nhà quản trị cần sử dụng đến nhiều loại hệ thống kiểm soát khác nhau. 8-12 : Các bước thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu Tạo ra các hệ thống đo lường và giám sát So sánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập Đánh giá kết quả và hành động sửa chữa nếu cầ n c. So sánh việc thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã được thiết lập Các nhà quản trị đánh giá xem việc thực hiện có lệch hay không và lệch bao nhiêu so với tiêu chuẩn và mục tiêu đã thiết lập trong bước 1. Nếu việc thực hiện cao hơn các nhà quản trị có thể nhận định rằng công ty đã đặt mục tiêu quá thấp và có thể phải tăng lên trong kỳ tới. Người Nhật nổi tiếng về cách thức mà họ sử dụng các mục tiêu trên dây chuyền sản xuất để kiểm soát chi phí. Họ luôn cố tăng hiệu suất và tăng tiêu chuẩn làm đích để các nhà quản trị hướng tới. Mặt khác, nếu
- - 267 - thực hiện quá thấp, các nhà quản trị phải quyết định xem có điều chỉnh hay không. Quyết định này sẽ dễ dàng nếu khi nguyên nhân của việc hoạt động kém có thể nhận diện ví dụ chi phí lao động cao. Tuy nhiên, thường gặp hơn là các nguyên nhân dẫn đến thực hiện kém rất khó phát hiện. Chúng có thể phát sinh từ những nhân tố bên ngoài như khủng hoảng hay từ nhân tố bên trong. Ví dụ, phòng thí nghiệm nghiên cứu phát triển có thể đã ước lượng không hết các vấn đề cần phải tính đến, hay chi phí quá mức của công việc không dự kiến trước được. Tuy nhiên dù sao thì cũng cần phải có bước 4 d. Các hành động điều chỉnh bắt đầu khi các tiêu chuẩn và mục tiêu không đạt được Giai đoạn cuối cùng trong quá trình kiểm soát là thực hiện hành động sửa chữa cho phép tổ chức đáp ứng các mục tiêu của mình. Hành động điều chỉnh như vậy có thể làm thay đổi loại chiến lược hay cơ cấu. Ví dụ, các nhà quản trị có thể đầu tư các tài nguyên nhiều hơn để cải thiện hoạt động R&D, đa dạng hoá hay thậm chí quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức. Mục đích là liên tục nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty. 8.6.2. Các cấp của kiểm soát chiến lược Các hệ thống kiểm soát chiến lược được phát triển để đo lường sự thực hiện ở bốn cấp trong tổ chức: Cấp công ty, cấp bộ phận, cấp chức năng và cá nhân. Các nhà quản trị ở tất cả các cấp phải phát triển một loạt các thước đo để đánh giá sự thực hiện ở từng cấp. Cách tiếp cận phiếu khi điểm chỉ ra rằng các thước đo này phải liên quan chặt chẽ với mục tiêu đạt được sự vượt trội về chất lượng, hiệu quả, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Tuy nhiên phải cẩn thận để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn được sử dụng ở từng cấp không gây ra các khó khăn cho cấp khác- ví dụ các cố gắng của các bộ phận để cải thiện sự thực hiện của mình có thể gây xung đột với hiệu suất của công ty. Hơn nữa, việc kiểm soát ở mỗi cấp có thể dựa vào điều mà các quản trị ở các cấp dưới có thể chọn làm hệ thống kiểm soát của họ. Hình 8-13 diễn tả các mối liên hệ này Hình 8-13: Các cấp kiểm soát Các nhà quản trị cấp công ty (đặt các sự kiểm soát cung cấp bối cảnh cho) Các nhà quản trị cấp bộ phận (đặt sự kiểm soát cung cấp bối cảnh cho) Các nhà quản trị cấp chức năng (đặt sự kiểm soát cung cấp bối cảnh cho) Quản trị viên cấp cơ sở
- - 268 - 8.6.3. Các loại kiểm soát Bảng 8-1 chỉ các hệ loại hệ thống kiểm soát chiến lược khác nhau mà các nhà quản trị có thể sử dụng để giám sát và phối hợp các hoạt động của tổ chức. Mỗi loại trong số các hệ thống này kiểm soát này và việc sử dụng nó ở các cấp khác nhau –công ty, bộ phận, chức năng, cá nhân - sẽ thảo luận ở phần tiếp theo. Bảng 8-1 Kiểm soát tài chính Kiểm soát đầu ra Kiểm soát hành vi Văn hoá tổ chức Giá cổ phiếu Các mục tiêu bộ phận Ngân sách Giá trị ROI Các mục tiêu chức năng Tiêu chuẩn hoá Chuẩn mực Các mục tiêu các nhân Qui tắc và thủ tục Xã hội hoá a. Các kiểm soát tài chính Như đã chỉ ra ở trên, các thước đo chung nhất mà các nhà quản trị và các bên hữu quan khác sử dụng để giám sát và đánh giá việc thực hiện của công ty đó là các kiểm soát tài chính. Nói chung, các nhà quản trị chiến lược chọn các mục tiêu tài chính mà họ mong muốn cho công ty mình đạt được, như tăng trưởng, khả năng sinh lợi, thu nhập cho cổ đông, sau đó họ đo lường xem các mục tiêu nãy có đạt được hay không. Một lý do để cho thước đo tài chính trở nên phổ biến là nó rất khách quan. Hiệu suất của một công ty có thể so sánh với công ty khác bằng giá thị trường của cổ phiếu, thu nhập trên vốn đầu tư, thị phần, hay thậm chí là ngân quỹ, do đó các nhà quản trị, các bên hữu quan khác, đặc biệt là cổ đông có một số cách để xem xét hiệu suất công ty của họ trong mối liên hệ với các công ty khác. Giá cổ phiếu là thước đo hữu ích về hiệu suất của công ty chủ yếu bởi vì giá cổ phiếu được xác định một cách cạnh tranh bởi số người bán và người mua trên thị trường. Giá trị cổ phiếu là một tín hiệu về sự kỳ vọng của thị trường về hiệu suất tương lai doanh nghiệp. Như vậy các chuyển động của giá cổ phiếu cung cấp cho các cổ đông sự phản hồi về hiệu suất của công ty và các nhà quản trị của nó. Giá thị trường của cổ phiếu đóng vai như một thước đo quan trọng về hiệu suất vì các nhà quản trị cấp cao quan sát nó một cách chặt chẽ và nhạy cảm với những lên xuống của nó đặc biệt khi nó giảm xuống. Ví dụ khi giá cổ phiếu của Ford Motor không tăng lên được vào năm 1996, giám đốc điều hành Alex Trotman đã lưu ý đến các phàn nàn của cổ đông rằng chi phí phát triển sản phẩm và giá xe ô tô của nó quá cao. Để đáp lại, ông từng bước giảm chi phí và đẩy thu nhập trên vốn đầu tư và giá cổ phiếu của công ty lên. Cuối cùng, bởi vì giá cổ phiếu phản ánh thu nhập tương lai dài hạn từ cổ phiếu, nó có thể được coi như một tín hiệu về tiềm năng dài hạn của công ty. Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI), được xác định bằng cách chia thu nhập ròng cho vốn đầu tư, là một loại kiểm soát tài chính phổ biến khác. Ở cấp công ty, hiệu suất của toàn công ty có thể được đánh giá trong so sánh với các công ty khác để xem xét hiệu suất tương đối của nó. Ví dụ các nhà quản trị cấp cao có thể đánh giá xem các chiến lược của họ có vận hành tốt hay không khi so sánh hiệu suất của công ty họ với các công ty tương tự. Trong ngành máy tính cá nhân, các công ty như Dell, Compaq và Apple sử dụng ROI để đánh giá hiệu suất tương đối của nó với các đối thủ của họ. Ví dụ, ROI của Apple đang giảm tương đối so với Dell và Compaq. Theo các nhà phân tích,
- - 269 - nguyên nhân là do vừa chậm cải tiến sản phẩm vừa chậm phản ứng với các chuyển động cắt giảm giá của đối thủ. ROI cũng có thể được sử dụng trong công ty, ở cấp các bộ phận để đánh giá hiệu suất điều hành của một bộ phận bằng việc so sánh với các đơn vị kinh doanh tự do tương tự hay các bộ phận nội bộ khác. Thực vậy, một lý do cho việc sử dụng cơ cấu nhiều bộ phận đó là mỗi bộ phận có thể được đánh giá như một trung tâm lợi nhuận độc lập. Do đó, các nhà quản trị có thể đo lường trực tiếp hiệu suất của một bộ phận với các bộ phận khác. General Motor chuyển đến sử dụng cơ cấu nhiều bộ phận một phần vì nó có thể sử dụng tiêu chuẩn này. Nó cho các nhà quản trị của GM các thông tin về chi phí tương đối của các bộ phận khác nhau, cho phép họ phân phối vốn dựa trên hiệu suất tương đối. Tương tự, các công ty chế tạo thường lập các phân xưởng sản xuất ở các địa điểm khác nhau, nội địa hay toàn cầu, do đó họ có thể đo lường hiệu suất tương đối của vị trí này với vị trí kia. Ví dụ, Xerox có thể nhận diện sự kém hiệu quả tương đối của các bộ phận ở Mỹ bằng việc so sánh với khả năng sinh lợi của nó với các đối tác của nó ở Nhật bản. ROI là một dạng kiểm soát mạnh mẽ ở cấp bộ phận, chủ yếu là khi các nhà quản trị bộ phận được tưởng thưởng trên cơ sở hiệu suất thực hiện của họ so với các bộ phận khác. Các nhà quản trị thành công nhất được thăng tiến trở thành những người kế tục để điều hành công ty. Thất bại trong các mục tiêu giá cổ phiếu hay ROI cũng chỉ ra rằng cần có hành động sửa chữa. Nó báo hiệu nhu cầu đối với công tác tổ chức công ty để đáp ứng các mục tiêu của công ty, và việc tổ chức như vậy có thể là sự thay đổi cơ cấu hay bán và thanh lý các đơn vị kinh doanh. Nó cũng chỉ định yêu cầu về lãnh đạo chiến lược mới. Trong những năm gần đây, giám đốc điều hành của các công ty American Expess, Digital Equipement, Westinghouse và GM đều bị trục xuất bởi ban giám đốc bất bình, mất hết tinh thần vì sự suy giảm hiệu suất của công ty họ so với đối thủ cạnh tranh. b. Kiểm soát đầu ra Trong khi các mục tiêu và kiểm soát tài chính là một phần quan trọng của cách tiếp cận phiếu ghi điểm, nó cũng cần thiết để phát triển các mục tiêu và kiểm soát, cho các nhà quản trị biết các chiến lược của họ có tốt hay không trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo lập các năng lực và khả năng gây khác biệt dẫn đến những thành công trong tương lai. Các nhà quản trị chiến lược cần sử dụng kiểm soát đầu ra, khi họ muốn thực thi cách tiếp cận phiếu ghi điểm, thiết lập các mục tiêu và thước đo để đánh giá hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Kiểm soát đầu ra là một hệ thống kiểm soát trong đó các nhà quản trị chiến lược ước lượng hay dự kiến các mục tiêu thực hiện thích hợp cho mỗi bộ phận, phòng ban, nhân viên sau đó đo lường sự thực hiện liên quan tới các thước đo này. Thông thường, hệ thống thưởng của công ty kết nối với sự thực hiện các mục tiêu này, do đó, kiểm soát đầu ra cũng cung cấp một cơ cấu khuyến khích để động viên nhân viên ở tất cả các cấp trong tổ chức. Các mục tiêu bộ phận Các mục tiêu bộ phận nói rõ kỳ vọng của các nhà quản trị công ty về mỗi bộ phận liên quan đến việc thực hiện trên mỗi đặc tính như hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Nói chung, các nhà quản trị công ty đặt ra mục tiêu thách thức cho các bộ phận để khuyến khích các nhà quản trị cấp bộ phận tạo ra các chiến lược và cơ cấu có hiệu lực trong tương lai. Ví dụ ở
- - 270 - General Electric, Giám đốc điều hành Jack Welch đã lập ra các mục tiêu thực hiện một cách rõ ràng cho hơn 150 bộ phận của công ty. Ông kỳ vọng mỗi bộ đạt đến vị trí số một hay số 2 trên phương diện thị phần trong ngành của nó. Các nhà quản trị bộ phận được tự chủ một cách đáng kể để xây dựng chiến lược đáp ứng những mục tiêu này ( tức là tìm cách tăng hiệu quả, cải tiến, chất lượng…) và các bộ phận thất bại sẽ bị cắt bỏ. Các mục tiêu cá nhân và chức năng Kiểm soát đầu ra ở cấp cá nhân và chức năng là một sự nối tiếp của kiểm soát bộ phận. Các nhà quản trị bộ phận đặt ra các mục tiêu cho những nhà quản trị chức năng mà sẽ cho phép bộ phận đạt được mục tiêu của nó. Như ở cấp bộ phận, các mục tiêu chức năng được thiết lập để khuyến khích phát triển các năng lực mà có thể cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh. Cũng bốn khối lợi thế cạnh tranh (hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng) đóng vai như các mục tiêu để đánh giá sự thực hiện của mỗi chức năng.Ví dụ, trong chức năng bán hàng, các mục tiêu liên quan đến hiệu quả (như chi phí cho doanh số), chất lượng (như số trả lại) và đáp ứng khách hàng( như thời gian cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng) có thể được thiết lập cho toàn chức năng. Cuối cùng, các nhà quản trị chức năng thiết lập ra các mục tiêu mà các nhân viên đạt được để cho phép toàn chức năng đạt mục tiêu của mình. Ví dụ nhân viên bán hàng có thể được giao mục tiêu cụ thể ( liên quan tới mục tiêu của chức năng) mà họ cần đạt được. Sau đó, các chức năng và nhân viên được đánh giá dựa vào việc họ có đạt được mục tiêu của họ hay không, thưởng doanh số thường được gắn với thành tích đạt được. Việc đạt được mục các mục tiêu của họ là dấu hiệu chiến lược của công ty đang vận hành và đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược hành động 12-1 mô tả giám đốc điều hành của công ty Cypress Semiconductor sử dụng hệ thống thông tin của công ty và mạng intranet như một dạng kiểm soát đầu ra. c. Quản trị theo mục tiêu Để sử dụng kiểm soát đầu ra hiệu quả nhất, nhiều tổ chức thực thi việc quản trị theo mục tiêu. Quản trị theo mục tiêu (MBO – management by objectives) là một hệ thống đánh giá các nhà quản trị bởi khả năng của họ đạt các mục tiêu cụ thể của tổ chức hay thực hiện các tiêu chuẩn và đáp ứng với ngân sách điều hành. Quản trị theo mục tiêu cần các bước sau: 1- Thiết lập các mục tiêu cụ thể tại mỗi cấp của tổ chức. Quản trị theo mục tiêu bắt đầu khi các mục tiêu toàn bộ tổ chức như các chỉ tiêu hiệu suất tài chính như đã nói. Sau đó, việc thiết lập các mục tiêu lan toả xuống phía dưới của tổ chức khi các nhà quản trị các bộ phận và các chức năng thiết lập các mục tiêu của họ nhằm đạt được mục tiêu công ty. 2- Làm cho việc thiết đặt mục tiêu thành một quá trình tham gia . Một bộ phận quan trọng của quản trị theo mục tiêu đó là, tại mỗi cấp các nhà quản trị ngồi lại cùng với các đơn vị phụ thuộc để xác định cùng nhau các mục tiêu thích hợp, khả thi và quyết định về ngân sách cần thiết để đạt được mục tiêu. Do đó, các thuộc cấp tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, chính quá trình này là cách thức để gắn các cam kết đạt được mục tiêu và đáp ứng ngân sách của họ. 3- Định kỳ xem xét quá trình hướng đến đáp ứng các mục tiêu.
- - 271 - Một khi các mục tiêu cụ thể đã được chấp thuận, các nhà quản trị ở tất cả các cấp, các nhà quản trị phải chịu trách nhiệm thực hiện chúng. Theo định kỳ, cùng với các thuộc cấp các nhà quản trị phải tiến hành đánh giá quá trình. Thông thường việc tăng lương, thăng tiến nên gắn với quá trình đặt mục tiêu và những nhà quản trị đạt được mục tiêu sẽ được tưởng thưởng nhiều nhất. Chúng ta cũng sẽ nghiên cứu vấn đề thiết kế hệ thống thưởng như thế nào để động viên các nhà quản trị và các nhân viên khác trong được tổ chức. Zytec nhà chế tạo hàng đầu về các bộ nguồn cho máy tính và các thiết bị khác là một ví dụ minh họa về hệ thống quản trị theo mục tiêu. Công ty này đã bỏ ra thời gian đáng kể để phát triển một hệ thống MBO có hiệu lực. Tất cả các nhà quản trị và công nhân của Zytec được gắn vào quá trình thiết lập mục tiêu. Trước tiên, các nhà quản trị cấp cao lập ra sáu nhóm xuyên chức năng để lập ra kế hoạch 5 năm cho công ty và đặt mục tiêu chung cho mỗi chức năng. Sau đó kế hoạch này được xem xét lại bởi các nhân viên trong tất cả các lãnh vực của công ty, những người đánh giá tính khả thi và đưa ra các đề nghị sẽ sửa đổi và cải thiện nó như thế nào. Mỗi chức năng sử dụng các mục tiêu chung này vào kế hoạch để đặt các mục tiêu cụ thể hơn cho mỗi nhà quản trị trong từng chức năng, sau đó nhà quản trị cấp cao xem xét lại các mục tiêu cụ thể này. Ở Zytec, hệ thống MBO bao trùm toàn tổ chức; việc thực hiện vừa được xem xét lại hàng năm và triển vọng 5 năm để gắn với kế hoạch 5 năm của công ty. Hệ thống MBO của Zytec thành công đến mức nó không chỉ làm giảm chi phí mà còn giúp công ty giành được phần thưởng Baldrige về chất lượng. Tuy nhiên, việc sử dụng kiểm soát không thích hợp cũng sẽ gây ra nhiều phiền toái. Thực vậy, nếu sử dụng không thích hợp kiểm soát đầu ra cũng có thể thúc đẩy xung đột giữa các bộ phận. Nói chung việc xác định các mục tiêu trên diện rộng như mục tiêu ROI, cho mỗi bộ phận có thể dẫn đến triệt tiêu kết quả nếu các bộ phận cố gắng một cách đơn phương để cực đại hoá lợi nhuận bộ phận không có lợi cho mục tiêu của công ty. Hơn nữa, để đạt được mục tiêu đầu ra các bộ phận có thể bóp méo các con số và gắn nó vào việc thực hiện chiến lược các số liệu làm cho nó có vẻ như tốt. Tóm lại, các nhà quản trị chiến lược cần sử dụng cách tiếp cận phiếu cho điểm để thiết kế một hệ thống kiểm soát đầu ra mà có thể thúc đẩy khả năng sinh lợi lâu dài. Thực tế, kiểm soát đầu ra phải được sử dụng gắn với các kiểm soát hành vi và văn hoá tổ chức các hành vi chiến lược đúng đắn phải được khuyến khích. d. Các kiểm soát hành vi Bước đầu tiên trong thực thi chiến lược là để cho các nhà quản trị thiết kế đúng đắn cơ cấu tổ chức, nhưng để cho cơ cấu hoạt động các nhân viên phải biết rõ các hành vi nào cần thực hiện. Nếu các nhà quản trị phải nói với từng nhân viên về những gì phải làm để củng cố hệ thống trực tuyến thì sẽ vô cùng tốn kém, và phát sinh chi phí quản lý; do đó, các nhà quản trị chiến lược nhờ đến các kiểm soát hành vi. Kiểm soát hành vi là kiểm soát thông qua việc thiết lập một hệ thống bao hàm toàn diện các qui tắc các thủ tục để định hướng các hành động của các bộ phận, các chức năng và cá nhân. Khi sử dụng kiểm soát hành vi, không chú trọng vào các mục tiêu cụ thể mà nhấn mạnh tiêu chuẩn hoá cách thức để đạt được chúng. Các qui tắc tiêu chuẩn hoá hành vi và làm cho có thể dự kiến
- - 272 - trước được kết quả. Nếu các nhân viên tuân thủ qui tắc, thì các hành động được thực hiện và các quyết định được xử lý đồng nhất. Kết quả có thể dự kiến và chính xác, và là mục đích của kiểm soát. Các loại kiểm soát hành vi chính là các ngân sách điều hành và tiêu chuẩn hoá. Các ngân sách điều hành. Một khi các nhà quản trị ở mỗi cấp đã được giao mục tiêu cần đạt được, sẽ lập ra các ngân sách điều hành nhằm qui định cách thức các nhà quản trị và công nhân đạt được mục tiêu này. Ngân sách điều hành là một bản kế hoạch chi tiết chỉ rõ cách thức các nhà quản trị sẽ sử dụng tài nguyên của tổ chức để đạt các mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả. Một cách chung nhất, các nhà quản trị ở một cấp phân bổ cho các nhà quản trị cấp thấp hơn các số lượng nguồn lực cụ thể được sử dụng để tạo ra hàng hoá hay dịch vụ. Một khi đã có ngân sách, các nhà quản trị phải quyết định cách thức phân bổ các giá trị bằng tiền cho các hoạt động khác nhau. Các nhà quản trị ở cấp thấp hơn được đánh giá trên cơ sở khả năng tồn tại với ngân sách và sử dụng nó tốt nhất. Ví dụ các nhà quản trị bộ phận kinh doanh máy giặt của GE có thể được một ngân sách 50 triệu USDđể phát triển và bán dòng sản phẩm máy giặt mới, và họ sẽ phân bổ ngân sách này bao nhiêu cho R&D, thiết kế chế tạo, bán hàng và các lĩnh vực khác sao cho bộ phận sinh ra thu nhập lớn nhất và tạo ra nhiều lợi nhuận nhất. Nói chung, các tổ chức lớn đối xử với mỗi bộ phận như một trung tâm lợi nhận độc lập, và các nhà quản trị cấp công ty đánh giá sự thực hiện của mỗi bộ phận bởi ảnh hưởng tương đối của nó tới khả năng sinh lợi của công ty. Hành động chiến lược 12-3 mô tả cách thức các công ty Nhật bản đã sử dụng ngân sách hoạt động và thiết lập các mục tiêu thách thức để nâng cao hiệu quả. Tiêu chuẩn hoá. Tiêu chuẩn hoá chỉ cách thức ra quyết định sao cho các hành vi của nhân viên trở nên có thể dự kiến. Trên thực tế, có ba điều mà công ty có thể tiêu chuẩn hoá: các đầu vào, các hoạt động chuyển đổi, và các đầu ra. 1- Tiêu chuẩn hoá đầu vào. Là cách giúp công ty có thể kiểm soát hành vi của cả con người lẫn tài nguyên. Điều này có nghĩa là các nhà quản trị kiểm soát các đầu vào theo các tiêu chuẩn đã thiết lập trước hay các định mức sau đó quyết định các đầu vào nào cho phép đi vào tổ chức.Ví dụ nếu nói đến các nhân viên thì tiêu chuẩn hoá đó là xác định rõ chất lượng và các kỹ năng họ cần phải có, sau đó chỉ có ứng viên nào có đầy đủ chất lượng và kỹ năng đó mới được chọn. Nếu các đầu vào bàn đến là nguyên vật liệu hay các chi tiết bộ phận cũng được xem xét tương tự. Ví dụ yêu cầu đối với các bộ phận chi tiết chất lượng cao và
- - 273 - dung sai chính xác để giảm thiểu các vấn đề trong sản xuất ở giai đoạn chế tạo. Hệ thống tồn kho đúng thời hạn (JIT) cũng giúp tiêu chuẩn hoá dòng các đầu vào. 2- Tiêu chuẩn hoá các hoạt động chuyển đổi. Mục đích của tiêu chuẩn hoá các hoạt động chuyển đổi là để lập chương trình các công việc sao cho chúng có thể làm đúng cách, đúng lúc. Các kiểm soát hành vi, như các qui tắc và các thủ tục, là các công cụ của lãnh đạo nhờ nó công ty có thể tiêu chuẩn hoá lượng vật liệu đưa vào. Ví dụ các nhà hàng như McDonald và Burger King tiêu chuẩn hoá tất cả các hoạt động nhà hàng của họ, kết quả là các món ăn nhanh của nó được tiêu chuẩn hoá. 3- Tiêu chuẩn hoá đầu ra. Mục tiêu của tiêu chuẩn hoá đầu ra là để xác định các đặc tính hiệu suất của sản phẩm và dịch vụ cuối cùng nên là gì. Ví dụ kích thức và dung sai của các sản phẩm cần đáp ứng như thế nào. Để đảm bảo rằng các sản phẩm của họ được tiêu chuẩn hoá, các công ty áp dụng hệ thống kiểm soát chất lượng và sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau để đo mức tiêu chuẩn hoá này. Một tiêu chuẩn có thể là số sản phẩm khách hàng trả lại, hay số phàn nàn của khách hàng. Trên một dây chuyền sản xuất, chọn mẫu định kỳ các sản phẩm có thể chỉ định cúng có đáp ứng được các đặc tính hiệu suất hay không. Để nhấn mạnh vào cạnh tranh nước ngoài, các công ty thường dành nhiều tài nguyên hơn để tiêu chuẩn hoá đầu ra, không chỉ giảm chi phí mà còn để giữ khách hàng. Nếu các đặc tính hiệu suất của sản phẩm đáp ứng khách hàng, họ sẽ liên tục mua sản phẩm của công ty. Ví dụ, nếu khách hàng mua một chiếc ô tô Nhật bản và không có vấn đề gì về hoạt động của nó, thử hỏi họ sẽ quyết định mua lại như thế nào ở lần sau? Đó là lý do các công ty như những nhà sản xuất ô tô lại chú trọng đến chất lượng sản phẩm của họ. Họ biết tầm quan trọng của tiêu chuẩn hoá sản phẩm như thế nào trong thị trường cạnh tranh. Các qui tắc và thủ tục. Giống như các loại kiểm soát khác, sử dụng kiểm soát hành vi cũng tiềm ẩn một số các cạm bẫy. Nếu tổ chức muốn tránh khỏi các vần đề chiến lược họ cần nhận thức và quản lý thích hợp. Các nhà quản trị cấp cao phải cẩn thận để giám sát và đánh giá lợi ích của kiểm soát hành vi theo thời gian. Các quy tắc ràng buộc con người và dẫn đến các hành vi dự kiến trước, được tiêu chuẩn hoá. Tuy nhiên, các qui tắc rất dễ được thiết lập, nhưng lại khó loại bỏ, như thế theo thời gian số qui tắc mà tổ chức sử dụng có khuynh hướng tăng lên. Khi có những sự phát triển mới người ta sẽ có thêm các quy tắc, thông thường các quy tắc cũ lại không bị loại bỏ, và công ty trở nên hành chính quá mức. Do đó, công ty và con người trong đó dần trở nên kém linh hoạt và chậm phản ứng với các thay đổi hoặc các tình huống bất thường. Sự kém linh hoạt như vậy có thể giảm lợi thế cạnh tranh của công ty do việc giảm thấp nhịp độ cải tiến và giảm sự đáp ứng khách hàng.
- - 274 - Bên trong tổ chức cũng vậy, sự tích hợp và phối hợp có thể giảm xuống một phần vì các quy tắc cản trở truyền thông giữa các chức năng. Các nhà quản trị phải thường xuyên cảnh giác và sẵn sàng cho các cơ hội giảm số qui tắc và thủ tục cần thiết để quản trị kinh doanh và nhớ là luôn ưu tiên loại bỏ qui tắc hơn là thêm các qui tắc mới. Điều quan trọng là giảm thiểu các quy tắc và thủ tục. Tuy nhiên, các nhà quản trị lại thường xuyên sao lãng nhiệm vụ này, và thường chỉ khi có một sự thay đổi về lãnh đạo chiến lược mới đưa công ty về đúng hướng. 8.7. VĂN HOÁ TỔ CHỨC Chức năng đầu tiên của kiểm soát là định hướng hành vi của các thành viên trong tổ chức bảo đảm họ đang hướng theo các mục tiêu của tổ chức và thực hiện các hành động sửa chữa nếu việc thực hiện không đáp ứng. Tuy nhiên, chức năng thứ hai là giữ cho các thành viên của tổ chức tập trung tư duy về những gì tốt nhất cho tổ chức của họ trong tương lai và giữ cho họ tìm kiếm các cơ hội sử dụng các tài nguyên và năng lực của tổ chức để tạo giá trị. Văn hoá tổ chức có vị trí quan trọng của hệ thống kiểm soát chiến lược có thể phục vụ đồng thời cho cả hai chức năng kể trên. 8.7.1. Văn hoá tổ chức là gì? Văn hoá tổ chức là tập hợp các giá trị và chuẩn mực cụ thể được chia sẻ bởi con người và các nhóm trong một tổ chức và kiểm soát cách thức họ tương tác lẫn nhau và với các bên ngoài tổ chức. Các giá trị của tổ chức là các niềm tin và ý tưởng về các loại mục tiêu mà các thành viên của tổ chức nên theo đuổi và các loại hay các tiêu chuẩn hành vi mà các thành viên của tổ chức nên sử dụng để đạt được các mục tiêu này. Jack Welch là giám đốc điều hành của General Electric nổi tiếng vì ông nhấn mạnh những giá trị tổ chức bao gồm quản trị doanh nghiệp, chủ sở hữu, tính trung thực, thật thà, và truyền thông rộng rãi. Bằng việc nhấn mạnh quản trị và chủ sở hữu, Welch đã cố gắng làm cho GE không giống như một bộ máy quan liêu lớn mà nó giống như một tập hợp của các công ty nhỏ hơn và rất thích ứng. Ông nhấn mạnh vào việc trao cho các nhà quản trị cấp dưới quyền tự chủ đáng kể trong việc ra quyết định và khuyến khích họ chấp nhận rủi ro, điều đó làm cho họ giống với chủ doanh nghiệp hơn là những viên chức công ty. Nhấn mạnh của Welch vào các giá trị như trung thực thật thà và truyền thông cởi mở là một phản ánh niềm tin của ông rằng một cuộc đối thoại nội bộ cởi mở là cần thiết cho điều hành thành công GE trong tương lai. Từ các giá trị tổ chức phát triển các chuẩn mực tổ chức, đó là các hướng dẫn hay các kỳ vọng qui định các loại hành vi thích hợp của các nhân viên trong những tình huống cụ thể và kiểm soát hành vi của các thành viên tổ chức hướng tới các thành viên khác. Chuẩn mực của các hành vi đối với người lập trình ở Microsoft, - một công ty máy tính và phần mềm lớn nhất thế giới - là làm việc nhiều giờ và cả ngày nghỉ, mặc bất cứ gì cho là dễ chịu (không bao giờ phải com lê và cravat), ăn uống vặt cho vui, truyền thông qua email và hệ thống intranet hiện đại. Văn hoá tổ chức vận động như một loại kiểm soát trong đó các nhà quản trị chiến lược có thể chi phối phần nào qua các giá trị và chuẩn mực đã phát triển trong tổ chức. Các giá trị và chuẩn mực xác định các hành vi là thích hợp hay không thích hợp, định hướng và chi phối cách thức mà các thành viên của nó đối xử. Ví dụ, các nhà quản trị chiến lược như Jack Welch nuôi dưỡng một cách công phu các giá trị, mà qua đó truềyn đến các thuộc cấp rằng họ được thực hiện vai trò của mình theo cách thức năng động và cải
- - 275 - tiến. Ông thiết lập và hỗ trợ các chuẩn mực tuyên bố rằng là người quản trị và các nhân viên cảm thấy tự do thí nghiệm, tự chấp nhận thậm chí cả khi nguy cơ thất bại cao. Các nhà quản trị cấp cao của các công ty như Intel, Microsoft, và Sun Microsystem cũng khuyến khích nhân viên chấp nhận các giá trị như vậy và hỗ trợ họ cam kết với cải tiến như là nguồn lợi thế cạnh tranh của họ. Tuy nhiên, các nhà quản trị khác cũng nuôi dưỡng các giá trị nhắc nhở các nhân viên luôn ôn hoà, cẩn trọng trong đối xử với người khác, tham khảo ý kiến cấp trên trước khi làm các quyết định quan trọng, ghi các hành động của họ ra giấy và như vậy họ có thể chịu trách nhiệm nếu có điều gì xảy ra. Các nhà quản trị của các tổ chức như các công ty hoá dầu, các công ty tài chính, bảo hiểm – các tổ chức mà thận trọng là cần thiết - có thể khuyến khích ôn hoà, cẩn trọng khi làm quyết định. Ví dụ như trong một ngân hàng hay quỹ hỗ trợ nguy cơ mất hết tiền của người đầu tư làm cho việc tiếp cận cẩn trọng để nghiên cứu tỉ mỉ là thích hợp. Như vậy, chúng ta có thể kỳ vọng rằng các nhà quản trị của các loại tổ chức khác nhau sẽ cố gắng một cách công phu để nuôi dưỡng và phát triển các giá trị và chuẩn mực của tổ chức phù hợp nhất với chiến lược và cơ cấu của họ. Hình 8-14 : Các công cụ xã hội hóa văn hóa tổ chức Các sách lược Các ký hiệu, Các chuẩn Các nghi thức Sự tưởng biểu tượng và xã hội hoá mực và giá thưởng của tổ và ngày lễ câu chuyện trị chức Văn hoá tổ chức Xã hội hoá tổ chức Là thuật ngữ được sử dụng để mô tả cách thức con người học tập văn hoá tổ chức. Thông qua xã hội hoá, con người đồng hoá và học tập các giá trị của văn hoá nhờ đó họ trở thành các thành viên của tổ chức. Kiểm soát thông qua văn hoá là có tác động mạnh nhất bởi vì một khi các giá trị này đã được đồng hoá và trở thành một phần của các giá trị cá nhân , họ sẽ phục tùng các giá trị của tổ chức mà không cần phải nghĩ ngợi gì về chúng. Thông thường các giá trị và chuẩn mực của văn hoá tổ chức truyền đến các thành viên của nó thông qua các câu chuyện, các vật tưởng tượng và ngôn ngữ mà con người trong tổ chức sử dụng cũng như bằng các công cụ khác (xem hình 8-14). Có nhiều câu chuyện về Sam Walton và về sự tằn tiện của ông (ví dụ ông thường lái một cái xe không mui đã ba mươi năm. Và ở trong một ngôi nhà khiêm nhường) để củng cố cho chiến lược cắt giảm chi phí và cách tiếp cận thận trọng. Một số nghi thức và ngày lễ mà Wal-mart sử dụng là hoan hô Wal-mart vào mỗi buổi sáng ở cửa hàng một ngày extravaganza lớn hàng năm mời tất cả các cộng sự có thành tích cao đến.
- - 276 - 8.7.2. Văn hoá và lãnh đạo chiến lược Bởi vì, cả cơ cấu tổ chức (thiết kế nhiệm vụ và quan hệ báo cáo) và văn hoá tổ chức định hướng hành vi của nhân viên, nên điều cốt lõi là phải làm phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và văn hoá để thực hiện chiến lược thành công. Làm cách nào để thiết kế và tạo ra các văn hoá? Nói chung văn hoá tổ chức là sản phẩm của lãnh đạo chiến lược. Ảnh hưởng của người sáng lập Trước hết, văn hoá tổ chức được tạo ra bởi sự lãnh đạo chiến lược do người sáng lập và các nhà quản trị hàng đầu cung cấp. Người sáng lập đặc biệt quan trọng trong việc xác định văn hoá, bởi vì, người sáng lập in sâu các giá trị của họ và phong cách quản trị vào tổ chức. Ví dụ, sự ôn hoà của Walt Disney chi phối công ty mà ông thành lập nó kéo dài rất lâu sau khi ông chết. Các nhà quản trị sợ phải thí nghiệm với các dạng giải trí mới bởi vì họ sợ Walt Disney sẽ không thích nó. Phải cần đến một nhóm quản trị mới dưới sự lãnh đạo của Michael Eisner để cải tổ vận mệnh công ty cho phép nó đối phó với những thực tế của một ngành giải trí mới. Như một ví dụ khác, hãy xem xét trường hợp Hewlett Packard một người lãnh đạo được tín nhiệm trong ngành thiết bị điện. Công ty thành lập năm 1940, văn hoá của nó là một sản phẩm tự nhiên từ các niềm tin cá nhân mạnh mẽ của người sáng lập, Bill Hewlett và Dave Packard. Bill và Dave, tạo ra văn hoá Của Hewlett Packard trong một bản tuyên bố chính thức về các giá trị cơ bản của HP đó là phục vụ cho mọi người có liên quan trong công ty một cách chính trực và công bằng, bao gồm khách hàng, các nhà cung cấp, nhân viên, cổ đông và xã hội nói chung. Bill và Dave đã thiết lập các giá trị này và tạo ra văn hoá của HP bằng việc thuê những người có cùng tư tưởng và để các giá trị này hướng dẫn họ tự hành động như những nhà quản trị. Như một sản phẩm tự nhiên, các cam kết của họ với nhân viên là một chính sách cho thấy HP không phải là một công ty chỉ biết thuê và sa thải. Nguyên tắc này đã được kiệm nghiệm khắt khe vào những năm 1970 khi mà sự suy giảm kinh doanh đã đẩy công ty đến chỗ phải áp dụng chính sách hai tuần chín ngày, bị dư thừa 10% nhân viên và công nhân làm việc với số giờ ít hơn 10%. Trong khi các công ty khác sa thải bớt công nhân, HP giữ lại toàn bộ nhận viên, cam kết của công ty với nhân viên vẫn được nhấn mạnh và tôn trọng. Như vậy, các giá trị được phát triển bởi người sáng lập của Hewlett Packard đã giúp hướng dẫn các hành động quản trị ở HP và hướng dẫn trực tiếp chính sách không sa thải. Nhờ vậy, các cam kết với nhân viên mà hành động này đã giúp nuôi dưỡng một lực lượng lao động nhiệt tình ở HP sẵn lòng gắn bó vì thành công của công ty. Kết quả cuối cùng là sự thực hiện vượt trội của công ty theo thời gian. Phong cách lãnh đạo mà người sáng lập tạo ra được truyền đến cho các nhà quản trị công ty, và khi công ty tăng trưởng, nó đặc biệt hấp dẫn các nhà quản trị và nhân viên mới những người cùng
- - 277 - chia sẻ các giá trị. Hơn nữa, các thành viên của tổ chức chỉ tuyển chọn những ai chia sẻ giá trị của họ. Như vậy, văn hoá của công ty ngày càng khác biệt khi các thành viên trở nên giống nhau hơn. Những ưu điểm của các giá trị được chia sẻ và văn hoá chung là điều làm tăng sự tích hợp và cải thiện sự kết hợp giữa các thành viên trong tổ chức. Ví dụ ngôn ngữ chung là điều đặc trưng nổi lên trong tổ chức, vì con người chia sẻ cùng những niềm tin và giá trị thúc đẩy sự hợp tác giữa các nhà quản trị. Tương tự, các quy tắc và các thủ tục và sự giám sát trực tiếp sẽ ít quan trọng khi các chuẩn mực và các giá trị kiểm soát hành vi và động viên nhân viên. Khi các thành viên tổ chức mua cổ phần bằng các giá trị các chuẩn mực và giá trị văn hoá, điều này gắn họ với tổ chức và tăng sự cam kết của họ để tìm cách thức mới giúp họ thành công. Do đó, nhân viên thích tự gắn mình vào các mục tiêu của tổ chức hơn, họ làm việc tích cực để phát triển các kỹ năng và năng lực mới để đạt được mục tiêu này. Cơ cấ u t ổ c hức Lãnh đạo chiến lược cũng tác động đến văn hoá tổ chức thông qua việc nhà quản trị thiết kế cơ cấu tổ chức- Nghĩa là cách thức mà các nhà quản trị phân chia quyền hành và phân chia các mối quan hệ công việc. Ví dụ, Michael Dell là chủ tịch của Dell Computer luôn luôn cố gắng giữ cơ cấu công ty ở mức thấp nhất có thể được, phi tập trung hoá quyền hành đến các nhà quản trị và nhân viên cấp thấp hơn, những người đứng mũi chịu sào để cố gắng gần gũi khách hàng nhất có thể được. Do đó, ở Dell họ đã tạo được văn hoá phục vụ khách hàng, trong đó nhân viên vượt khỏi các cách thức của mình để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Trái lại, Henry Ford I thiết kế công ty của mình để có được quyền kiểm soát tuyệt đối với việc làm quyết định. Thậm chí ông còn nghiên cứu kỹ các hoạt động của nhóm quản trị cấp cao của mình, và người kế nhiệm Henry Ford II, tiếp tục quản trị công ty với cách thức tập trung hoá cao. Điều này làm cho Ford ở trong một nền văn hoá mà các nhà quản trị trở nên bảo thủ và sợ phải chấp nhận rủi ro, để rồi công ty được biết đến như một công ty chậm cải tiến. Như vậy, cách thức mà tổ chức thiết kế cơ cấu của mình tác động tới các chuẩn mực và giá trị văn hoá trong tổ chức. Các nhà quản trị cần phải nhận thức thực tế này khi thực thi chiến lược của mình. 8.7.3. Các văn hoá có khả năng thích ứng và trì trệ Ít có môi trường ổn định trong một thời gian dài. Do đó, nếu tổ chức muốn tồn tại, các nhà quản trị phải thực hiện những hành động cho phép tổ chức thích ứng với thay đổi của môi trường. Nếu họ không thực hiện những hành động như vậy, họ có thể nhận phải đối mặt với sự giảm nhu cầu về những sản phẩm của mình.
- - 278 - Trong phần trước chúng ta thấy rằng các nhà quản trị có thể tạo ra một văn hoá khuyến khích các nhân viên tìm ra những cách thức mới để phát triển các năng lực của tổ chức khai thác các cơ hội mới từ môi trường. Các bằng chứng nghiên cứu đã làm rõ điều này. Trong một nghiên cứu 207 công ty, John Kotter và James Heskett đã phân biệt giữa văn hoá thích ứng và văn hoá trì trệ. Các văn hoá thích ứng là các văn hoá khuyến khích óc sáng kiến và, tưởng thưởng sáng kiến ở các nhà quản trị cấp trung gian và cấp thấp. Còn văn hoá trì trệ trong đó là sự ôn hoà và thận trọng, không có sự chủ động trong một bộ phận quản trị trung gian và cấp thấp, thậm chí sáng kiến có thể là hành vi không được khuyến khích. Theo Kotter và Heskett, các nhà quản trị trong tổ chức với văn hoá thích ứng có thể tạo ra những thay đổi về cách thức hoạt động của tổ chức, bao gồm thay đổi về chiến lược và cơ cấu, để cho tổ chức thích ứng với các thay đổi phát sinh từ môi trường bên ngoài. Điều này thường không thấy trong các tổ chức có văn hoá trì trệ. Do đó, các tổ chức với nền văn hoá thích ứng dễ tồn tại hơn trong các môi trường thay đổi, và cũng vì thế, nó có hiệu suất cao hơn các tổ chức có văn hoá trì trệ. Kotter và Heskett đã có bằng chứng thực tế về điều này khi nghiên cứu 207 công ty. Khi tổ chức có nền văn hoá trì trệ, nhiều vấn đề chiến lược có thể phát sinh. Ví dụ, nếu tất cả các quản trị cấp cao chấp nhận các chuẩn mực và giá trị, họ sẽ không thể lái tổ chức theo hướng chiến lược mới khi môi trường thay đổi và các đối thủ cạnh tranh mới hay yêu cầu các công nghệ mới thay đổi. Hơn nữa, với cơ cấu mà họ đã thiết kế, chỉ thể hiện cách thức họ hoạt động, và ít khi nhận thấy tác động của cơ cấu tới các chuẩn mực và giá trị văn hoá. Như vậy tổ chức có thể khuyến khích tính ỳ. Ví dụ, các nhà quản trị IBM không thể nhận ra những dấu hiệu về máy tính khổ lớn, một ô “bò sữa” của họ đang bị tấn công bởi sự phát triển mạnh mẽ của các máy tính cá nhân với những phần mềm mạng và tương tác, cho đến khi sự xoay trở đã trở nên quá muộn. Sự mù quáng của có nguồn gốc từ nguyên lý của văn hoá IBM rằng máy tính khổ lớn luôn là mẫu sản phẩm thống trị và máy tính cá nhân chỉ là sự bổ sung thêm vào cho máy tính khổ lớn. Hơn nữa, cơ cấu tập trung và cao của IBM khiến cho việc ra quyết định chậm chạp, khuyến khích phát triển các chuẩn mực và giá trị bảo thủ làm người quản trị ngại rủi ro không sẵn lòng thử thách với nguyên trạng Chúng ta cũng đã từng nói đến độ lệch về nhận thức có thể bóp méo quá trình ra quyết định. Theo thời gian các chuẩn mực và các giá trị văn hoá của tổ chức có thể làm lệch quá trình ra quyết định và làm cho các nhà quản trị không nhận thức được thực tế của tình huống mà công ty của họ đang đối mặt. Để tránh các vấn đề lãnh đạo chiến lược ngay từ khi nó phát sinh, cần hết sức cẩn thận khi tập hợp nhóm quản trị cấp cao.
- - 279 - 8.7.4. Tập hợp nhóm quản trị cấp cao Tập hợp nhóm quản trị cấp cao giúp cho việc định hướng chiến lược của công ty, nhân cách và viễn cảnh của các thành viên nhóm tạo nên các chuẩn mực và các giá trị cho các quản trị cấp thấp hơn đi theo. Các nhà nghiên cứu đã thấy rằng khi công ty có nhóm quản trị cấp cao gồm nhiều người khác nhau, với các nhà quản trị lấy ra từ các nền tảng chức năng khác nhau, từ các nền văn hoá tổ chức hay các quốc gia khác nhau, thì những đe doạ về tính trì trệ và ra quyết định sai lầm giảm xuống và văn hoá trở nên thích ứng hơn. Một trong những lý do dẫn đến thất bại của IBM trong việc thay đổi là hầu hết các nhà quản trị cấp cao từ bên trong công ty và từ bộ phận máy tính khổ lớn. Họ hoàn toàn sử dụng một loạt các kinh nghiệm hiểu biết tương tự và phát triển các chuẩn mực, giá trị tương tự nhau. Khi Coca-Cola kết luận rằng nhóm các nhà quản trị cấp cao của họ đã trở nên quá thuần và đồng nhất họ phải tuyển chọn lại một cách công phu nhóm quản trị cấp cao mới, bao gồm giám đốc điều hành, các quốc gia để quản trị chiến lược toàn cầu của nó. Giống như Coca-Cola, nhiều tổ chức đã ngày càng chú ý đến việc hoạch định cho việc kế tục điều hành trong nhóm quản trị cấp cao, do đó họ có thể quản trị văn hoá của mình theo thời gian. 8.7.5. Các đặc trưng của nền văn hoá công ty mạnh và thích ứng Một vài nghiên cứu trong lĩnh vực này đã cố gắng lột tả các đặc trưng chung mà các nền văn hoá công ty mạnh và thích ứng chia sẻ và tìm xem có các giá trị đặc biệt làm nổi bật các văn hoá thích ứng, nhưng còn thiếu các đặc trưng của các nền văn hoá yếu và trì trệ. Một nghiên cứu sớm hơn nhưng vẫn có ảnh hưởng thuyết phục đó là mô tả của T.J. Peters và R.H. Waterman về các giá trị và tiêu chuẩn đặc trưng cho các công ty thành công và văn hoá của nó. Hai ông đã chỉ ra rằng các tổ chức thích ứng có ba bộ giá trị chung. Thứ nhất, các công ty thành công có các giá trị thúc đẩy một xu hướng hành động. Nhấn mạnh vào tự chủ và nhà doanh nghiệp, Ví dụ các nhân viên được khuyến khích chấp nhận rủi ro để tạo ra sản phẩm mới, thậm chí không chắc rằng sản phẩm mới có thể thắng lợi. Các nhà quản trị gắn chặt với các hoạt động hàng ngày của công ty và không chỉ đơn giản làm chiến lược từ cái tháp ngà quyền lực một cách cô lập, còn nhân viên có một “cách tiếp cận hướng về giá trị, thực hành” Thứ hai, phát sinh từ bản chất của sứ mệnh công ty. Công ty phải gắn với những gì nó thực hiện tốt nhất và duy trì việc kiểm soát các hoạt động cốt lõi của nó. Một công ty có thể dễ dàng bị đánh lạc hướng khi theo đuổi các hoạt động bên ngoài lĩnh vực chuyên môn của nó bởi vì cảm nhận về khả năng có thu nhập nhanh chóng. Các nhà quản trị nên nuôi dưỡng các giá trị gắn với một liên kết chặt chẽ trong một hoạt động kinh doanh mà nó nhận thấy là tốt nhất. Công ty cũng phải thiết lập mối liên hệ với khách hàng như một cách thức để cải thiện vị thế cạnh tranh của nó. Sau cùng, ai là người biết rõ về sự thực hiện công ty hơn những người trực tiếp sử dụng hàng hoá và dịch vụ của nó? Bằng việc nhấn mạnh các giá trị định hướng vào khách hàng, các tổ chức có thể biết được nhu
- - 280 - cầu của khách hàng, và cải thiện khả năng phát triển các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Tất cả các giá trị quản trị này thể hiện rõ rệt trong các công ty như Microsoft, Hewlett Packard và Toyota, họ luôn chắc chắn về sứ mệnh của mình và từng bước duy trì nó. Thứ ba, liên quan với cách thức điều hành tổ chức. Công ty nên cố gắng thiết lập một mô hình tổ chức có thể động viên nhân viên làm việc tốt nhất. Vốn có trong bộ giá trị này là niềm tin rằng năng suất có được thông qua con người, và rằng quan tâm đến cá nhân là công cụ chủ yếu để công ty có thể tạo ra một không khí đúng đắn cho các hành vi tích cực. Như William Ouchi đã nhận xét, một triết lý tương tự tràn ngập khắp các công ty Nhật bản. Nhiều công ty Mỹ như Eastman Kodak, Proctor&Gamble và Levi Trauss rất chú ý tới các đặc tính này ở nhân viên của họ. Nhấn mạnh vào tài kinh doanh và tôn trọng nhân viên dẫn đến việc thiết lập một cơ cấu giúp tạo ra phạm vi rộng rãi để nhân viên làm quyết định và động viên họ. Bởi vì, một cấu trúc đơn giản và một đội ngũ mỏng là thích hợp nhất với tình thế này, cơ cấu nên được thiết kế chỉ một số vừa phải nhà quản trị và số cấp để thực hiện công việc. Tổ chức nên phi tập trung hoá một cách đầy đủ để cho phép các nhân viên tham gia, nhưng cũng phải tập trung đủ để quản trị và chắc chắn rằng công ty theo đuổi được sứ mệnh của mình, và theo đuổi các giá trị văn hoá. Ba bộ giá trị là trái tim của văn hoá, và các nhà quản trị cần lưu truyền và duy trì nó thông qua lãnh đạo chiến lược. Các nhà quản trị chiến lược phải thiết lập các giá trị và chuẩn mực để dẫn dắt tổ chức tới tương lai. Khi điều này được thực hiện, chỉ những người thích hợp với các giá trị và chuẩn mực đó mới được tuyển chọn vào tổ chức, và thông qua huấn luyện họ trở thành một bộ phận của văn hoá tổ chức. Như vậy, việc chọn các loại hệ thống kiểm soát nên củng cố và tạo dựng trên cơ sở của các hệ thống khác trong một sự cố kết chặt chẽ. Tuy nhiên, văn hoá tổ chức không thể tự nó làm cho cơ cấu hoạt động. Nó phải dựa trên dựa trên các kiểm soát đầu ra, kiểm soát hành vi và phù hợp với hệ thống thưởng, do đó, trên thực tế các nhân viên các chuẩn mực và giá trị của tổ chức, theo đuổi các mục tiêu của công ty. 8.8. CÁC HỆ THỐNG THÙ LAO KHEN THƯỞNG CHIẾN LƯỢC Tổ chức cố gắng kiểm soát các hành vi của nhân viên bằng việc liên kết hệ thống khen thưởng với các hệ thống kiểm soát của nó. Dựa vào chiến lược công ty (ví dụ chi phí thấp), các nhà quản trị chiến lược phải quyết định những gì mà các hành vi sẽ hướng tới. Sau đó, họ tạo ra hệ thống kiểm soát để đo lường các hành vi này và liên kết nó với cơ cấu khen thưởng của họ. Cách thức liên hệ giữa khen thưởng với sự thực hiện là một quyết định chiến lược căn bản, bởi vì, nó xác định cơ cấu khuyến khích tác động tới cách thức xử sự của các nhà quản trị và nhân viên ở tất cả các cấp trong tổ chức. Như ở phần trước đã đề cập đến cách thức, cơ cấu và kiểm soát định hướng hành vi của nhân viên. Việc thiết kế hệ thống thưởng là thành tố quan trọng trong quá trình kiểm soát bởi vì nó động viên và thúc đẩy các hành vi mong muốn. Chúng ta biết rằng, các nhà quản trị cấp cao có thể được khuyến khích làm việc vì lợi ích của cổ đông bởi họ được thưởng bằng các lựa chọn chứng khoán liên quan đến hiệu suất dài hạn của công
- - 281 - ty. Hơn nữa, các công ty như Kodak và GM yêu cầu các nhà quản trị mua cổ phiếu của công ty. Khi các nhà quản trị trở thành các cổ đông, họ được thúc đẩy hơn để theo đuổi các mục tiêu dài hạn hơn là các mục tiêu ngắn hạn. Tương tự, trong việc thiết kế hệ thống hệ thống thù lao cho người bán hàng, lựa chọn các trả lương trực tiếp hay tiền lương cộng với phần thưởng trên cơ sở doanh số mà họ đã bán. Neiman Marcus, nhà bán lẻ hàng xa xỉ, trả thẳng lương cho nhân viên bởi vì nó cần khuyến khích dịch vụ chất lượng cao, nhưng không khuyến khích cách tiếp cận bán mạnh mẽ. Như vậy, không có thưởng trên cơ sở số lượng bán. Mặt khác, hệ thống thù lao để thưởng cho những người bán xe ô tô khuyến khích bán hàng với sức ép cao. Hệ thống như vậy sẽ chứa một phần lớn tiền thưởng cho số lượng và giá cả bán được. Do việc thiết kế hệ thống thưởng tác động đến cách thức các nhà quản trị và nhân viên hành động, hệ thống thưởng cũng tác động đến loại chuẩn mực, giá trị và văn hoá phát triển trong tổ chức. Như vậy, các nhóm quản trị cấp cao được tưởng thưởng chỉ bằng lương và các nhóm được tưởng thưởng bằng lựa chọn cổ phiếu liên quan với hiệu suất dường như có các chuẩn mực và giá trị khác nhau. Cụ thể, các nhóm quản trị cấp cao được thưởng bằng lựa chọn cổ phiếu có tinh thần kinh doanh hơn và liên quan nhiều hơn với việc tăng chất lượng và cải tiến hơn so với các nhà quản trị thiếu loại phần thưởng này. Các công ty như Sear, GM, Kodak và Westinghouse trước kia ít có cố gắng để liên kết hiệu suất với phần thưởng, có văn hoá hành chính, chuyển động chậm chạp. Hiện nay, tất cả những công ty này yêu cầu các nhà quản trị sở hữu cổ phiếu công ty. Bây giờ, chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ hơn các hệ thống khen thưởng mà các nhà quản trị chiến lược có thể sử dụng. Nói chung, các hệ thống thưởng có thể áp dụng cho các cá nhân, nhóm, và toàn bộ tổ chức. Thông thường các hệ thống này sẽ được sử dụng kết hợp; ví dụ, một sự xuất sắc cá nhân có thể được kèm theo một phần thưởng trên cơ sở sự thực hiện mang tính cá nhân hay tổ chức. Trong mỗi loại có một số dạng hệ thống thưởng. 8.8.1. Các hệ thống tưởng thưởng cá nhân a. Trả lương sản phẩm Trả lương sản phẩm được sử dụng khi các đầu ra có thể được đo lường một cách khách quan. Về cơ bản, người công nhân được trả lương trên cơ sở đơn giá đặt cho mỗi đơn vị sản lượng làm ra. Trả lương sản phẩm thường được sử dụng cho các công nhân trong dây chuyền sản xuất, nơi mà các cá nhân làm việc một mình và kết quả của họ có thể đo lường trực tiếp. Bởi vì, hệ thống này khuyến khích số lượng hơn là chất lượng, công ty thường áp dụng kèm với sự kiểm soát chất lượng chặt chẽ nhằm duy trì mức chất lượng có thể chấp nhận được. b. Hệ thống hoa hồng Hệ thống hoa hồng cũng tương tự như hệ thống lương sản phẩm, chỉ khác là nó không gắn một cách bình thường với những gì sản xuất ra mà gắn với những sản phẩm được bán ra. Như vậy, họ thường áp dụng hình thức này với tình huống bán hàng. Thông thường, lương của người bán hàng dựa chủ yếu vào doanh số để khuyến khích sự thực hiện vượt trội. Trong một số ngành người bán hàng xuất sắc có thể đạt mức thu nhập 1 triệu USD mỗi năm.
- - 282 - c. Thưởng Phương thức thưởng cho cá nhân nói chung sẽ gắn với sự thực hiện của một số cá nhân chủ chốt trong công ty, như tổng giám đốc và các phó giám đốc. Sự thực hiện của các cá nhân này có thể nhận thấy trong toàn tổ chức cũng như các bên hữu quan như các cổ đông. Kết quả là có một phần đáng kể trả cho các cá nhân này tuỳ thuộc vào các thước đo về sự thực hiện của cá nhân hay chức năng. Tuy nhiên, công ty cần phải chuẩn bị các phương thức thưởng này một cách thận trọng để tránh mâu thuẫn giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Ví dụ trả thưởng trên cơ sở thu nhập trên vốn đầu tư hàng quý, hàng năm chứ không phải là tăng trưởng 5 năm có thể có những hiệu ứng đáng kể về cách thức hành xử của nhà chiến lược. Việc gắn các thành viên của nhóm quản trị với các cổ phiếu công ty có thể động viên các nhà quản trị và gắn lợi ích của họ với lợi ích của các cổ đông d. Thăng tiến Cuối cùng, nhưng không phải nhỏ, thăng tiến là một nguồn thưởng quan trọng cho các cá nhân trong toàn tổ chức. Các nhà quản trị cạnh tranh để đạt đến cấp cao hơn trong hệ thực tuyến. Các nhà quản trị chức năng thực hiện tốt nhất trở thành nguồn kế tiếp cho các quản trị bộ phận, các nhà quản trị bộ phận thực hiện tốt nhất có thể trở thành nguồn kế tiếp cho các nhà quản trị công ty. Thăng tiến quan trọng như vậy, bởi vì lương và thưởng tăng tuỳ theo cấp của tổ chức. Tổng giám đốc thường chỉ nhận lương cao hơn 50% so với người kế tiếp trong chuỗi quyền hành. Nhưng thưởng thì rất lớn và đây là lý do tại sao các thang bậc trong tổ chức lại được các nhà quản trị có tham vọng luôn lưu tâm tới. Một số công ty khuyến khích một cách thận trọng các vòng đua để đề bạt, động viên đạt được hiệu suất cao. 8.8.2. Các hệ thống tưởng thưởng tổ chức hay nhóm Hệ thống thưởng theo tổ chức hay nhóm tạo ra cách thức phụ thêm giúp công ty có thể thưởng gắn với sự thực hiện. Việc tăng cường sử dụng cơ cấu nhóm theo sản phẩm, nhóm theo chức năng khiến cho nhiều công ty phải phát triển một số dạng thức thưởng trên cơ sở nhóm để khuyến khích sự thực hiện của nhóm. Các dạng thưởng phổ biến thuộc loại này là thưởng nhóm, chia sẻ lợi nhuận, thưởng quyền chọn mua chứng khoán, hay thưởng theo tổ chức. a. Hệ thống thưởng theo nhóm Đôi khi công ty có thể thiết lập các nhóm dự án, hay các nhóm làm việc thực hiện tất cả các hoạt động cần thiết để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ. Các sắp đặt này có thể cho phép đo lường sự thực hiện theo nhóm và trả thưởng theo năng suất của nhóm. Hệ thống thưởng có tính động viên cao bởi vì nó cho phép các thành viên có thể phát triển các thủ tục tốt nhất để thực hiện công việc và tự chịu trách nhiệm hoàn thiện sự thực hiện của mình. Ví dụ, Wal-mart hỗ trợ phương án thưởng theo nhóm dựa trên sự kiểm soát về mức độ hao hụt. b. Hệ thống chia sẻ lợi nhuận Phương thức chia sẻ lợi nhuận nhằm thưởng cho các nhân viên trên cơ sở lợi nhuận công ty thu được trong một thời kỳ. Phương thức thưởng như vậy khuyến khích nhân viên mở rộng tầm nhìn về
- - 283 - các hoạt động của họ, làm cho họ có cảm giác gắn với công ty như một tổng thể. Wal- mart đã sử dụng phương thức này để phát triển văn hoá của tổ chức. c. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán Đáng kể hơn là thưởng cho các nhân viên trên cơ sở lợi nhuận ngắn hạn, đôi khi các công ty thiết lập phương thức thưởng quyền chọn mua cổ phiếu sở hữu công ty và cho phép nhân viên mua cổ phiếu của nó thấp hơn giá thị trường, nâng cao tính động viên cho nhân viên. Với tư cách của cổ đông, các nhân viên tập trung nhiều hơn không chỉ vào lợi nhuận ngắn hạn mà còn quan tâm đến triển vọng dài hạn, họ có thể nắm giữ phần đáng kể các cổ phiếu và như vậy họ trở nên quan tâm một cách sống còn đến hiệu suất của công ty. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán có thể rất quan trong trong việc phát triển một nền văn hoá công ty thích ứng bởi vì các nhân viên cùng quan tâm chia sẻ lợi nhuận có thể tạo ra. d. Hệ thống thưởng theo tổ chức Không chỉ có lợi nhuận là nền tảng để công ty có thể thưởng trên toàn tổ chức. Nói chung, thưởng còn có thể dựa trên tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng, tăng năng suất so với các thời kỳ trước. Bởi vì, hệ thống thưởng thường yêu cầu đo lường chính xác đầu ra nên chúng thường có mặt trong các công ty lắp ráp, các công ty cung cấp dịch vụ, nơi mà có thể tính ra giá trị của các hoạt động các nhân. Lúc ấy, hệ thống thưởng như là hệ thống hỗ trợ cho các dạng trả lương khác. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, chúng lại trở thành các công cụ kiểm soát chủ yếu. Ví dụ Lincohn Electric nổi tiếng với thành công của họ về phương thức thưởng nhóm tiết kiệm chi phí. Kiểm soát thông qua hệ thống thưởng có thể bổ sung cho tất cả các dạng thức kiểm soát khác mà chúng ra đã thảo luận trong chương này. Để đảm bảo tưởng thưởng cho các hành vi chiến lược đúng đắn, các hệ thống thưởng nên gắn bó chặt chẽ với chiến lược của tổ chức. Hơn nữa, chúng nên được thiết kế sao cho không dẫn đến các xung đột giữa các cá nhân, các chức năng, các bộ phận. Bởi cơ cấu tổ chức, kiểm soát tổ chức và hệ thống thưởng không phải là các đặc tính độc lập của tổ chức mà chúng còn tương tác mạnh mẽ với nhau nên chúng phải được thiết kế tương thích để thực hiện chiến lược thành công. TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN Trong chương này thảo luận về các vấn đề thiết kế cơ cấu để đáp ứng nhu cầu của chiến lược công ty. Các công ty có thể áp dụng nhiều cơ cấu để đáp ứng với các thay đổi về qui mô và chiến lược của nó theo thời gian. Cơ cấu mà một công ty lựa chọn là cơ cấu lô gic của việc nhóm gộp các hoạt động ( đó là cơ cấu phân công theo chiều ngang) đáp ứng tốt nhất nhu cầu của đơn vị kinh doanh hay các đơn vị kinh doanh trong công ty. Công ty phải làm phù hợp giữa sự phân công theo chiều ngang và phân công theo chiều dọc. Có nghĩa là nó phải chọn một cơ cấu, sau đó chọn các cấp trong hệ thống trực tuyến và mức độ tập trung hay phi tập trung hoá. Nó là sự kết hợp cả hai loại phân công tạo ra những sắp đặt về mặt tổ chức nội bộ. Tuy nhiên một khi công ty chia nó ra thành các bộ phận, thì nó phải kết hợp lại. Công ty phải chọn mức độ kết hợp phù hợp với mức độ phân công của nó nếu nó muốn kết hợp một cách thành công
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Bài giảng: Quản trị chiến lược - ThS. Nguyễn Đình Hòa
103 p | 555 | 315
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - TS. Lại Xuân Thủy
130 p | 172 | 99
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 5 (tt) - TS. Nguyễn Văn Sơn
31 p | 106 | 44
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - PGS. TS. Nguyễn Minh Tuấn
95 p | 69 | 40
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - ĐH Kinh tế Kỹ thuật công nghệ
142 p | 63 | 31
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 3 - Ts.Lê Thị Thu Thủy
62 p | 59 | 24
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 5 - TS Trần Minh Anh
62 p | 55 | 21
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 1 - Ts.Lê Thị Thu Thủy
29 p | 58 | 18
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 10 - ThS. Nguyễn Khánh Trung
39 p | 76 | 18
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6
37 p | 63 | 16
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 10 - MBA. Vũ Văn Hải
101 p | 59 | 13
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 2 - Ts.Lê Thị Thu Thủy
31 p | 36 | 13
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 1 - MBA. Vũ Văn Hải
38 p | 59 | 12
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 10 - TS. Nguyễn Văn Sơn
27 p | 26 | 11
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 2
35 p | 31 | 5
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 1
30 p | 19 | 5
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4
25 p | 18 | 4
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 3
20 p | 33 | 4

markdown:
# Bài giảng quản trị chiến lược part 10
Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:24
lượt xem 158
download
![](http://image.tailieu.vn/document/thumbnail/2011/20110418/iiduongii5/80x100/bai_giang_quan_tri_chien_luoc0271_2689.jpg)
##
Bài giảng quản trị chiến lược part 10
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](images/down16x21.png)
Khi các nhân viên biết rằng các hành vi của họ bị giám sát, họ có thể tập trung hành động hướng về khách hàng. Ví dụ, để giúp cải thiện dịch vụ khách hàng Chrysler thường xuyên điều tra về kinh nghiệm của họ với các nhà bán buôn Chrysler. Nếu một người bán buôn có quá nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng các nhà quản trị của Chrysler nghiên cứu tỉ mỉ để tìm ra căn nguyên các vấn đề và đưa ra giải pháp. Nếu cần, họ có thể đe doạ giảm số ô...
![](images/graphics/blank.gif)
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Bài giảng quản trị chiến lược part 10
- - 264 - luyện kỹ năng có thể giúp các nhân viên, hay bằng việc tìm ra các thủ tục mới cho phép các nhân viên thực hiện công việc của họ tốt hơn. Khi các nhân viên biết rằng các hành vi của họ bị giám sát, họ có thể tập trung hành động hướng về khách hàng. Ví dụ, để giúp cải thiện dịch vụ khách hàng Chrysler thường xuyên điều tra về kinh nghiệm của họ với các nhà bán buôn Chrysler. Nếu một người bán buôn có quá nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng các nhà quản trị của Chrysler nghiên cứu tỉ mỉ để tìm ra căn nguyên các vấn đề và đưa ra giải pháp. Nếu cần, họ có thể đe doạ giảm số ô tô cho người bán buôn để thúc ép họ cải thiện dịch vụ khách hàng. b. Cách tiếp cận phiếu ghi điểm trong kiểm soát chiến lược Chúng ta đã biết rằng kiểm soát chiến lược đòi hỏi phát triển các thước đo sự thực hiện cho phép các nhà quản trị vừa đánh giá cách thức họ sử dụng tài nguyên để tạo giá trị tốt đến mức nào, vừa nhận thấy các cơ hội mới cho việc tạo giá trị trong tương lai. Một mô hình ngày càng được sử dụng rộng rãi giúp các nhà quản trị tạo ra một kiểu hệ thống kiểm soát chiến lược đúng đắn, tăng cường sự thực hiện của tổ chức đó là mô hình phiếu ghi điểm Theo mô hình phiếu ghi điểm, các nhà quản trị chiến lược nhờ vào thước đo tài chính truyền thống để đo lường sự thực hiện như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư và đánh giá sự thực hiện của tổ chức. Nhưng thông tin tài chính, dù rất quan trọng, nhưng tự nó không đủ để đánh giá. Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được bốn khối của lợi thế cạnh tranh- hiệu quả, sự cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng - tốt đến mức nào. Bởi kết quả tài chính chỉ đơn giản cho các nhà quản trị biết kết quả của các quyết định mà họ đã thực hiện. Các thước đo khác làm phog phú bức tranh thực hiện này bằng việc cho nhà quản trị biết một cách chính xác tổ chức đang tạo dựng bốn khối lợi thế cạnh tranh định hướng sự thực hiện trong tương lai. Một phiên bản của cách thức điều hành phiếu ghi điểm được trình bày trong hình 12-1. Dựa trên các mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức, các nhà quản trị chiến lược phát triển một bộ chiến lược để tạo dựng lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu này. Sau đó họ lập một cơ cấu tổ chức để sử dụng các tài nguyên đạt được lợi thế cạnh tranh. Để đánh giá xem chiến lược và cơ cấu đang hoạt động có tốt không, các nhà quản trị sẽ phát triển các thước đo cụ thể việc thực hiện mà có thể đánh giá bốn khối cạnh tranh đang được thực hiện thế nào. Hiệu quả Có thể được đo bởi chi phí sản xuất, số giờ cần thiết để sản xuất một sản phẩm, và chi phí nguyên vật liệu. Chất lượng Có thể đo con số phế phẩm, số sản phẩm khuyết tật trả lại từ khách hàng, và mức độ tin cậy theo thời gian. Sự cải tiến. Có thể đo bằng số sản mới được đưa ra, và thời gian cần thiết để phát triển một thế hệ sản phẩm mới trong sự so sánh với sự cạnh tranh, đầu tư hay chi phí phát triển sản phẩm.
- - 265 - Mức độ đáp ứng với khách hàng Có thể đo bằng số khách hàng lặp lại, mức độ giao hàng đúng hạn, mà mức độ phục vụ khách hàng. Theo R.S Kaplan và D.P. Norton người phát triển cách tiếp cận này thì : “Phiếu ghi điểm như mặt đồng hồ hay đèn hiệu trong một buồng lái máy bay. Với một nhiệm vụ phức tạp điều khiển hay lái một máy bay, phi công cần các thông tin chi tiết về nhiều điều của chuyến bay. Họ cần các thông tin về lượng nhiên liệu, tốc độ gió, độ cao, điểm đến và các tín hiệu khác mà tóm tắt môi trường hiện tại và dự kiến. Chỉ nhờ vào một công cụ có thể thất bại. Tương tự như vậy, tính phức tạp của quản trị yêu cầu người quản trị có thể đồng thời thấy một vài lĩnh vực khác.” Con đường tạo dựng một lợi thế cạnh tranh của nhà quản trị chiến lược nếu chuyển sang sự thực hiện của tổ chức sẽ được đo lường bằng cách sử dụng các thước đo tài chính như ngân quỹ, tăng trưởng doanh số hàng quý, tăng trưởng thị phần, và thu nhập trên vốn đầu tư hay vốn chủ. Dựa vào một đánh giá của một loạt các thước đo trong phiếu ghi điểm, các nhà quản trị chiến lược có thể đánh giá lại sứ mệnh và các mục tiêu. Họ có thể hành động để sửa chữa các vấn đề hay khai thác các cơ hội mới bằng việc thay đổi chiến lược của tổ chức và cơ cấu, đó chính là mục đích của kiểm soát chiến lược. 8.6. CÁC HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống thiết đặt mục tiêu, đo lường, và phản hồi chính thức cho phép các nhà quản trị chiến lược đánh giá xem công ty có đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, đáp ứng khách hàng và thực thi chiến lược của nó thành công hay không. Một hệ thống kiểm soát có hiệu lực nên có 3 đặc tính. Thứ nhất, nó nên đủ mềm dẻo để đáp ứng khi cần thiết với các sự kiện không dự kiến trước. Thứ hai, nó phải cung cấp các thông tin chính xác, cho một bức tranh chân thực về sự thực hiện của tổ chức. Thứ ba, nó cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin kịp thời bởi vì nếu ra quyết định dựa trên các thông tin lỗi thời nghĩa là nắm chắc phần thất bại trong tay. Trong hình 8-12 chỉ ra bốn bước để thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược có hiệu lực 8.6.1. Các bước kiểm soát chiến lược a. Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu mà có thể đánh giá việc thực hiện Các tiêu chuẩn và các mục tiêu mà nhà quản trị chọn là những con đường để đánh giá sự thực hiện của nó. Các mục tiêu cụ thể phát sinh từ chiến lược công ty đang theo đuổi. Ví dụ, nếu công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp, thì việc giảm 7% chi phí một năm là mục tiêu. Nếu công ty kinh doanh dịch vụ như Wal-mart hay Mc Donald, tiêu chuẩn của nó có thể bao gồm các mục tiêu thời gian phục vụ khách hàng hay các hướng dẫn về chất lượng thực phẩm.
- - 266 - b. Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường báo hiệu các tiêu chuẩn và mục tiêu có đạt được hay không Công ty thiết lập các thủ tục để đánh giá các mục tiêu hoạt động ở tất cả các cấp trong tổ chức có đạt được hay không. Trong một vài tình huống, việc đo lường thực hiện gần như trực tiếp. Ví dụ, các nhà quản trị dễ dàng xác định số khách hàng mà nhân viên của họ phục vụ bằng cách thông qua số hoá đơn từ sổ quỹ. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp đo lường việc thực hiện rất khó khăn bởi vì tổ chức có các nhiệm vụ phức tạp. Làm cách nào để các nhà quản trị xem xét bộ phận R&D của họ đang hoạt động có tốt không trong khi bộ phận này cần đến 5 năm để phát triển sản phẩm? Làm cách nào để các nhà quản trị đo lường việc thực hiện của công ty khi công ty thâm nhập vào một thị trường mới và phục vụ cho các khách hàng mới? Họ sẽ đánh giá thế nào để biết các bộ phận đang tích hợp tốt hay không? Câu trả lời cho những trường hợp như vậy là các nhà quản trị cần sử dụng đến nhiều loại hệ thống kiểm soát khác nhau. 8-12 : Các bước thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu Tạo ra các hệ thống đo lường và giám sát So sánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập Đánh giá kết quả và hành động sửa chữa nếu cầ n c. So sánh việc thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã được thiết lập Các nhà quản trị đánh giá xem việc thực hiện có lệch hay không và lệch bao nhiêu so với tiêu chuẩn và mục tiêu đã thiết lập trong bước 1. Nếu việc thực hiện cao hơn các nhà quản trị có thể nhận định rằng công ty đã đặt mục tiêu quá thấp và có thể phải tăng lên trong kỳ tới. Người Nhật nổi tiếng về cách thức mà họ sử dụng các mục tiêu trên dây chuyền sản xuất để kiểm soát chi phí. Họ luôn cố tăng hiệu suất và tăng tiêu chuẩn làm đích để các nhà quản trị hướng tới. Mặt khác, nếu
- - 267 - thực hiện quá thấp, các nhà quản trị phải quyết định xem có điều chỉnh hay không. Quyết định này sẽ dễ dàng nếu khi nguyên nhân của việc hoạt động kém có thể nhận diện ví dụ chi phí lao động cao. Tuy nhiên, thường gặp hơn là các nguyên nhân dẫn đến thực hiện kém rất khó phát hiện. Chúng có thể phát sinh từ những nhân tố bên ngoài như khủng hoảng hay từ nhân tố bên trong. Ví dụ, phòng thí nghiệm nghiên cứu phát triển có thể đã ước lượng không hết các vấn đề cần phải tính đến, hay chi phí quá mức của công việc không dự kiến trước được. Tuy nhiên dù sao thì cũng cần phải có bước 4 d. Các hành động điều chỉnh bắt đầu khi các tiêu chuẩn và mục tiêu không đạt được Giai đoạn cuối cùng trong quá trình kiểm soát là thực hiện hành động sửa chữa cho phép tổ chức đáp ứng các mục tiêu của mình. Hành động điều chỉnh như vậy có thể làm thay đổi loại chiến lược hay cơ cấu. Ví dụ, các nhà quản trị có thể đầu tư các tài nguyên nhiều hơn để cải thiện hoạt động R&D, đa dạng hoá hay thậm chí quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức. Mục đích là liên tục nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty. 8.6.2. Các cấp của kiểm soát chiến lược Các hệ thống kiểm soát chiến lược được phát triển để đo lường sự thực hiện ở bốn cấp trong tổ chức: Cấp công ty, cấp bộ phận, cấp chức năng và cá nhân. Các nhà quản trị ở tất cả các cấp phải phát triển một loạt các thước đo để đánh giá sự thực hiện ở từng cấp. Cách tiếp cận phiếu khi điểm chỉ ra rằng các thước đo này phải liên quan chặt chẽ với mục tiêu đạt được sự vượt trội về chất lượng, hiệu quả, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Tuy nhiên phải cẩn thận để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn được sử dụng ở từng cấp không gây ra các khó khăn cho cấp khác- ví dụ các cố gắng của các bộ phận để cải thiện sự thực hiện của mình có thể gây xung đột với hiệu suất của công ty. Hơn nữa, việc kiểm soát ở mỗi cấp có thể dựa vào điều mà các quản trị ở các cấp dưới có thể chọn làm hệ thống kiểm soát của họ. Hình 8-13 diễn tả các mối liên hệ này Hình 8-13: Các cấp kiểm soát Các nhà quản trị cấp công ty (đặt các sự kiểm soát cung cấp bối cảnh cho) Các nhà quản trị cấp bộ phận (đặt sự kiểm soát cung cấp bối cảnh cho) Các nhà quản trị cấp chức năng (đặt sự kiểm soát cung cấp bối cảnh cho) Quản trị viên cấp cơ sở
- - 268 - 8.6.3. Các loại kiểm soát Bảng 8-1 chỉ các hệ loại hệ thống kiểm soát chiến lược khác nhau mà các nhà quản trị có thể sử dụng để giám sát và phối hợp các hoạt động của tổ chức. Mỗi loại trong số các hệ thống này kiểm soát này và việc sử dụng nó ở các cấp khác nhau –công ty, bộ phận, chức năng, cá nhân - sẽ thảo luận ở phần tiếp theo. Bảng 8-1 Kiểm soát tài chính Kiểm soát đầu ra Kiểm soát hành vi Văn hoá tổ chức Giá cổ phiếu Các mục tiêu bộ phận Ngân sách Giá trị ROI Các mục tiêu chức năng Tiêu chuẩn hoá Chuẩn mực Các mục tiêu các nhân Qui tắc và thủ tục Xã hội hoá a. Các kiểm soát tài chính Như đã chỉ ra ở trên, các thước đo chung nhất mà các nhà quản trị và các bên hữu quan khác sử dụng để giám sát và đánh giá việc thực hiện của công ty đó là các kiểm soát tài chính. Nói chung, các nhà quản trị chiến lược chọn các mục tiêu tài chính mà họ mong muốn cho công ty mình đạt được, như tăng trưởng, khả năng sinh lợi, thu nhập cho cổ đông, sau đó họ đo lường xem các mục tiêu nãy có đạt được hay không. Một lý do để cho thước đo tài chính trở nên phổ biến là nó rất khách quan. Hiệu suất của một công ty có thể so sánh với công ty khác bằng giá thị trường của cổ phiếu, thu nhập trên vốn đầu tư, thị phần, hay thậm chí là ngân quỹ, do đó các nhà quản trị, các bên hữu quan khác, đặc biệt là cổ đông có một số cách để xem xét hiệu suất công ty của họ trong mối liên hệ với các công ty khác. Giá cổ phiếu là thước đo hữu ích về hiệu suất của công ty chủ yếu bởi vì giá cổ phiếu được xác định một cách cạnh tranh bởi số người bán và người mua trên thị trường. Giá trị cổ phiếu là một tín hiệu về sự kỳ vọng của thị trường về hiệu suất tương lai doanh nghiệp. Như vậy các chuyển động của giá cổ phiếu cung cấp cho các cổ đông sự phản hồi về hiệu suất của công ty và các nhà quản trị của nó. Giá thị trường của cổ phiếu đóng vai như một thước đo quan trọng về hiệu suất vì các nhà quản trị cấp cao quan sát nó một cách chặt chẽ và nhạy cảm với những lên xuống của nó đặc biệt khi nó giảm xuống. Ví dụ khi giá cổ phiếu của Ford Motor không tăng lên được vào năm 1996, giám đốc điều hành Alex Trotman đã lưu ý đến các phàn nàn của cổ đông rằng chi phí phát triển sản phẩm và giá xe ô tô của nó quá cao. Để đáp lại, ông từng bước giảm chi phí và đẩy thu nhập trên vốn đầu tư và giá cổ phiếu của công ty lên. Cuối cùng, bởi vì giá cổ phiếu phản ánh thu nhập tương lai dài hạn từ cổ phiếu, nó có thể được coi như một tín hiệu về tiềm năng dài hạn của công ty. Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI), được xác định bằng cách chia thu nhập ròng cho vốn đầu tư, là một loại kiểm soát tài chính phổ biến khác. Ở cấp công ty, hiệu suất của toàn công ty có thể được đánh giá trong so sánh với các công ty khác để xem xét hiệu suất tương đối của nó. Ví dụ các nhà quản trị cấp cao có thể đánh giá xem các chiến lược của họ có vận hành tốt hay không khi so sánh hiệu suất của công ty họ với các công ty tương tự. Trong ngành máy tính cá nhân, các công ty như Dell, Compaq và Apple sử dụng ROI để đánh giá hiệu suất tương đối của nó với các đối thủ của họ. Ví dụ, ROI của Apple đang giảm tương đối so với Dell và Compaq. Theo các nhà phân tích,
- - 269 - nguyên nhân là do vừa chậm cải tiến sản phẩm vừa chậm phản ứng với các chuyển động cắt giảm giá của đối thủ. ROI cũng có thể được sử dụng trong công ty, ở cấp các bộ phận để đánh giá hiệu suất điều hành của một bộ phận bằng việc so sánh với các đơn vị kinh doanh tự do tương tự hay các bộ phận nội bộ khác. Thực vậy, một lý do cho việc sử dụng cơ cấu nhiều bộ phận đó là mỗi bộ phận có thể được đánh giá như một trung tâm lợi nhuận độc lập. Do đó, các nhà quản trị có thể đo lường trực tiếp hiệu suất của một bộ phận với các bộ phận khác. General Motor chuyển đến sử dụng cơ cấu nhiều bộ phận một phần vì nó có thể sử dụng tiêu chuẩn này. Nó cho các nhà quản trị của GM các thông tin về chi phí tương đối của các bộ phận khác nhau, cho phép họ phân phối vốn dựa trên hiệu suất tương đối. Tương tự, các công ty chế tạo thường lập các phân xưởng sản xuất ở các địa điểm khác nhau, nội địa hay toàn cầu, do đó họ có thể đo lường hiệu suất tương đối của vị trí này với vị trí kia. Ví dụ, Xerox có thể nhận diện sự kém hiệu quả tương đối của các bộ phận ở Mỹ bằng việc so sánh với khả năng sinh lợi của nó với các đối tác của nó ở Nhật bản. ROI là một dạng kiểm soát mạnh mẽ ở cấp bộ phận, chủ yếu là khi các nhà quản trị bộ phận được tưởng thưởng trên cơ sở hiệu suất thực hiện của họ so với các bộ phận khác. Các nhà quản trị thành công nhất được thăng tiến trở thành những người kế tục để điều hành công ty. Thất bại trong các mục tiêu giá cổ phiếu hay ROI cũng chỉ ra rằng cần có hành động sửa chữa. Nó báo hiệu nhu cầu đối với công tác tổ chức công ty để đáp ứng các mục tiêu của công ty, và việc tổ chức như vậy có thể là sự thay đổi cơ cấu hay bán và thanh lý các đơn vị kinh doanh. Nó cũng chỉ định yêu cầu về lãnh đạo chiến lược mới. Trong những năm gần đây, giám đốc điều hành của các công ty American Expess, Digital Equipement, Westinghouse và GM đều bị trục xuất bởi ban giám đốc bất bình, mất hết tinh thần vì sự suy giảm hiệu suất của công ty họ so với đối thủ cạnh tranh. b. Kiểm soát đầu ra Trong khi các mục tiêu và kiểm soát tài chính là một phần quan trọng của cách tiếp cận phiếu ghi điểm, nó cũng cần thiết để phát triển các mục tiêu và kiểm soát, cho các nhà quản trị biết các chiến lược của họ có tốt hay không trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo lập các năng lực và khả năng gây khác biệt dẫn đến những thành công trong tương lai. Các nhà quản trị chiến lược cần sử dụng kiểm soát đầu ra, khi họ muốn thực thi cách tiếp cận phiếu ghi điểm, thiết lập các mục tiêu và thước đo để đánh giá hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Kiểm soát đầu ra là một hệ thống kiểm soát trong đó các nhà quản trị chiến lược ước lượng hay dự kiến các mục tiêu thực hiện thích hợp cho mỗi bộ phận, phòng ban, nhân viên sau đó đo lường sự thực hiện liên quan tới các thước đo này. Thông thường, hệ thống thưởng của công ty kết nối với sự thực hiện các mục tiêu này, do đó, kiểm soát đầu ra cũng cung cấp một cơ cấu khuyến khích để động viên nhân viên ở tất cả các cấp trong tổ chức. Các mục tiêu bộ phận Các mục tiêu bộ phận nói rõ kỳ vọng của các nhà quản trị công ty về mỗi bộ phận liên quan đến việc thực hiện trên mỗi đặc tính như hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Nói chung, các nhà quản trị công ty đặt ra mục tiêu thách thức cho các bộ phận để khuyến khích các nhà quản trị cấp bộ phận tạo ra các chiến lược và cơ cấu có hiệu lực trong tương lai. Ví dụ ở
- - 270 - General Electric, Giám đốc điều hành Jack Welch đã lập ra các mục tiêu thực hiện một cách rõ ràng cho hơn 150 bộ phận của công ty. Ông kỳ vọng mỗi bộ đạt đến vị trí số một hay số 2 trên phương diện thị phần trong ngành của nó. Các nhà quản trị bộ phận được tự chủ một cách đáng kể để xây dựng chiến lược đáp ứng những mục tiêu này ( tức là tìm cách tăng hiệu quả, cải tiến, chất lượng…) và các bộ phận thất bại sẽ bị cắt bỏ. Các mục tiêu cá nhân và chức năng Kiểm soát đầu ra ở cấp cá nhân và chức năng là một sự nối tiếp của kiểm soát bộ phận. Các nhà quản trị bộ phận đặt ra các mục tiêu cho những nhà quản trị chức năng mà sẽ cho phép bộ phận đạt được mục tiêu của nó. Như ở cấp bộ phận, các mục tiêu chức năng được thiết lập để khuyến khích phát triển các năng lực mà có thể cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh. Cũng bốn khối lợi thế cạnh tranh (hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng) đóng vai như các mục tiêu để đánh giá sự thực hiện của mỗi chức năng.Ví dụ, trong chức năng bán hàng, các mục tiêu liên quan đến hiệu quả (như chi phí cho doanh số), chất lượng (như số trả lại) và đáp ứng khách hàng( như thời gian cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng) có thể được thiết lập cho toàn chức năng. Cuối cùng, các nhà quản trị chức năng thiết lập ra các mục tiêu mà các nhân viên đạt được để cho phép toàn chức năng đạt mục tiêu của mình. Ví dụ nhân viên bán hàng có thể được giao mục tiêu cụ thể ( liên quan tới mục tiêu của chức năng) mà họ cần đạt được. Sau đó, các chức năng và nhân viên được đánh giá dựa vào việc họ có đạt được mục tiêu của họ hay không, thưởng doanh số thường được gắn với thành tích đạt được. Việc đạt được mục các mục tiêu của họ là dấu hiệu chiến lược của công ty đang vận hành và đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược hành động 12-1 mô tả giám đốc điều hành của công ty Cypress Semiconductor sử dụng hệ thống thông tin của công ty và mạng intranet như một dạng kiểm soát đầu ra. c. Quản trị theo mục tiêu Để sử dụng kiểm soát đầu ra hiệu quả nhất, nhiều tổ chức thực thi việc quản trị theo mục tiêu. Quản trị theo mục tiêu (MBO – management by objectives) là một hệ thống đánh giá các nhà quản trị bởi khả năng của họ đạt các mục tiêu cụ thể của tổ chức hay thực hiện các tiêu chuẩn và đáp ứng với ngân sách điều hành. Quản trị theo mục tiêu cần các bước sau: 1- Thiết lập các mục tiêu cụ thể tại mỗi cấp của tổ chức. Quản trị theo mục tiêu bắt đầu khi các mục tiêu toàn bộ tổ chức như các chỉ tiêu hiệu suất tài chính như đã nói. Sau đó, việc thiết lập các mục tiêu lan toả xuống phía dưới của tổ chức khi các nhà quản trị các bộ phận và các chức năng thiết lập các mục tiêu của họ nhằm đạt được mục tiêu công ty. 2- Làm cho việc thiết đặt mục tiêu thành một quá trình tham gia . Một bộ phận quan trọng của quản trị theo mục tiêu đó là, tại mỗi cấp các nhà quản trị ngồi lại cùng với các đơn vị phụ thuộc để xác định cùng nhau các mục tiêu thích hợp, khả thi và quyết định về ngân sách cần thiết để đạt được mục tiêu. Do đó, các thuộc cấp tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, chính quá trình này là cách thức để gắn các cam kết đạt được mục tiêu và đáp ứng ngân sách của họ. 3- Định kỳ xem xét quá trình hướng đến đáp ứng các mục tiêu.
- - 271 - Một khi các mục tiêu cụ thể đã được chấp thuận, các nhà quản trị ở tất cả các cấp, các nhà quản trị phải chịu trách nhiệm thực hiện chúng. Theo định kỳ, cùng với các thuộc cấp các nhà quản trị phải tiến hành đánh giá quá trình. Thông thường việc tăng lương, thăng tiến nên gắn với quá trình đặt mục tiêu và những nhà quản trị đạt được mục tiêu sẽ được tưởng thưởng nhiều nhất. Chúng ta cũng sẽ nghiên cứu vấn đề thiết kế hệ thống thưởng như thế nào để động viên các nhà quản trị và các nhân viên khác trong được tổ chức. Zytec nhà chế tạo hàng đầu về các bộ nguồn cho máy tính và các thiết bị khác là một ví dụ minh họa về hệ thống quản trị theo mục tiêu. Công ty này đã bỏ ra thời gian đáng kể để phát triển một hệ thống MBO có hiệu lực. Tất cả các nhà quản trị và công nhân của Zytec được gắn vào quá trình thiết lập mục tiêu. Trước tiên, các nhà quản trị cấp cao lập ra sáu nhóm xuyên chức năng để lập ra kế hoạch 5 năm cho công ty và đặt mục tiêu chung cho mỗi chức năng. Sau đó kế hoạch này được xem xét lại bởi các nhân viên trong tất cả các lãnh vực của công ty, những người đánh giá tính khả thi và đưa ra các đề nghị sẽ sửa đổi và cải thiện nó như thế nào. Mỗi chức năng sử dụng các mục tiêu chung này vào kế hoạch để đặt các mục tiêu cụ thể hơn cho mỗi nhà quản trị trong từng chức năng, sau đó nhà quản trị cấp cao xem xét lại các mục tiêu cụ thể này. Ở Zytec, hệ thống MBO bao trùm toàn tổ chức; việc thực hiện vừa được xem xét lại hàng năm và triển vọng 5 năm để gắn với kế hoạch 5 năm của công ty. Hệ thống MBO của Zytec thành công đến mức nó không chỉ làm giảm chi phí mà còn giúp công ty giành được phần thưởng Baldrige về chất lượng. Tuy nhiên, việc sử dụng kiểm soát không thích hợp cũng sẽ gây ra nhiều phiền toái. Thực vậy, nếu sử dụng không thích hợp kiểm soát đầu ra cũng có thể thúc đẩy xung đột giữa các bộ phận. Nói chung việc xác định các mục tiêu trên diện rộng như mục tiêu ROI, cho mỗi bộ phận có thể dẫn đến triệt tiêu kết quả nếu các bộ phận cố gắng một cách đơn phương để cực đại hoá lợi nhuận bộ phận không có lợi cho mục tiêu của công ty. Hơn nữa, để đạt được mục tiêu đầu ra các bộ phận có thể bóp méo các con số và gắn nó vào việc thực hiện chiến lược các số liệu làm cho nó có vẻ như tốt. Tóm lại, các nhà quản trị chiến lược cần sử dụng cách tiếp cận phiếu cho điểm để thiết kế một hệ thống kiểm soát đầu ra mà có thể thúc đẩy khả năng sinh lợi lâu dài. Thực tế, kiểm soát đầu ra phải được sử dụng gắn với các kiểm soát hành vi và văn hoá tổ chức các hành vi chiến lược đúng đắn phải được khuyến khích. d. Các kiểm soát hành vi Bước đầu tiên trong thực thi chiến lược là để cho các nhà quản trị thiết kế đúng đắn cơ cấu tổ chức, nhưng để cho cơ cấu hoạt động các nhân viên phải biết rõ các hành vi nào cần thực hiện. Nếu các nhà quản trị phải nói với từng nhân viên về những gì phải làm để củng cố hệ thống trực tuyến thì sẽ vô cùng tốn kém, và phát sinh chi phí quản lý; do đó, các nhà quản trị chiến lược nhờ đến các kiểm soát hành vi. Kiểm soát hành vi là kiểm soát thông qua việc thiết lập một hệ thống bao hàm toàn diện các qui tắc các thủ tục để định hướng các hành động của các bộ phận, các chức năng và cá nhân. Khi sử dụng kiểm soát hành vi, không chú trọng vào các mục tiêu cụ thể mà nhấn mạnh tiêu chuẩn hoá cách thức để đạt được chúng. Các qui tắc tiêu chuẩn hoá hành vi và làm cho có thể dự kiến
- - 272 - trước được kết quả. Nếu các nhân viên tuân thủ qui tắc, thì các hành động được thực hiện và các quyết định được xử lý đồng nhất. Kết quả có thể dự kiến và chính xác, và là mục đích của kiểm soát. Các loại kiểm soát hành vi chính là các ngân sách điều hành và tiêu chuẩn hoá. Các ngân sách điều hành. Một khi các nhà quản trị ở mỗi cấp đã được giao mục tiêu cần đạt được, sẽ lập ra các ngân sách điều hành nhằm qui định cách thức các nhà quản trị và công nhân đạt được mục tiêu này. Ngân sách điều hành là một bản kế hoạch chi tiết chỉ rõ cách thức các nhà quản trị sẽ sử dụng tài nguyên của tổ chức để đạt các mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả. Một cách chung nhất, các nhà quản trị ở một cấp phân bổ cho các nhà quản trị cấp thấp hơn các số lượng nguồn lực cụ thể được sử dụng để tạo ra hàng hoá hay dịch vụ. Một khi đã có ngân sách, các nhà quản trị phải quyết định cách thức phân bổ các giá trị bằng tiền cho các hoạt động khác nhau. Các nhà quản trị ở cấp thấp hơn được đánh giá trên cơ sở khả năng tồn tại với ngân sách và sử dụng nó tốt nhất. Ví dụ các nhà quản trị bộ phận kinh doanh máy giặt của GE có thể được một ngân sách 50 triệu USDđể phát triển và bán dòng sản phẩm máy giặt mới, và họ sẽ phân bổ ngân sách này bao nhiêu cho R&D, thiết kế chế tạo, bán hàng và các lĩnh vực khác sao cho bộ phận sinh ra thu nhập lớn nhất và tạo ra nhiều lợi nhuận nhất. Nói chung, các tổ chức lớn đối xử với mỗi bộ phận như một trung tâm lợi nhận độc lập, và các nhà quản trị cấp công ty đánh giá sự thực hiện của mỗi bộ phận bởi ảnh hưởng tương đối của nó tới khả năng sinh lợi của công ty. Hành động chiến lược 12-3 mô tả cách thức các công ty Nhật bản đã sử dụng ngân sách hoạt động và thiết lập các mục tiêu thách thức để nâng cao hiệu quả. Tiêu chuẩn hoá. Tiêu chuẩn hoá chỉ cách thức ra quyết định sao cho các hành vi của nhân viên trở nên có thể dự kiến. Trên thực tế, có ba điều mà công ty có thể tiêu chuẩn hoá: các đầu vào, các hoạt động chuyển đổi, và các đầu ra. 1- Tiêu chuẩn hoá đầu vào. Là cách giúp công ty có thể kiểm soát hành vi của cả con người lẫn tài nguyên. Điều này có nghĩa là các nhà quản trị kiểm soát các đầu vào theo các tiêu chuẩn đã thiết lập trước hay các định mức sau đó quyết định các đầu vào nào cho phép đi vào tổ chức.Ví dụ nếu nói đến các nhân viên thì tiêu chuẩn hoá đó là xác định rõ chất lượng và các kỹ năng họ cần phải có, sau đó chỉ có ứng viên nào có đầy đủ chất lượng và kỹ năng đó mới được chọn. Nếu các đầu vào bàn đến là nguyên vật liệu hay các chi tiết bộ phận cũng được xem xét tương tự. Ví dụ yêu cầu đối với các bộ phận chi tiết chất lượng cao và
- - 273 - dung sai chính xác để giảm thiểu các vấn đề trong sản xuất ở giai đoạn chế tạo. Hệ thống tồn kho đúng thời hạn (JIT) cũng giúp tiêu chuẩn hoá dòng các đầu vào. 2- Tiêu chuẩn hoá các hoạt động chuyển đổi. Mục đích của tiêu chuẩn hoá các hoạt động chuyển đổi là để lập chương trình các công việc sao cho chúng có thể làm đúng cách, đúng lúc. Các kiểm soát hành vi, như các qui tắc và các thủ tục, là các công cụ của lãnh đạo nhờ nó công ty có thể tiêu chuẩn hoá lượng vật liệu đưa vào. Ví dụ các nhà hàng như McDonald và Burger King tiêu chuẩn hoá tất cả các hoạt động nhà hàng của họ, kết quả là các món ăn nhanh của nó được tiêu chuẩn hoá. 3- Tiêu chuẩn hoá đầu ra. Mục tiêu của tiêu chuẩn hoá đầu ra là để xác định các đặc tính hiệu suất của sản phẩm và dịch vụ cuối cùng nên là gì. Ví dụ kích thức và dung sai của các sản phẩm cần đáp ứng như thế nào. Để đảm bảo rằng các sản phẩm của họ được tiêu chuẩn hoá, các công ty áp dụng hệ thống kiểm soát chất lượng và sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau để đo mức tiêu chuẩn hoá này. Một tiêu chuẩn có thể là số sản phẩm khách hàng trả lại, hay số phàn nàn của khách hàng. Trên một dây chuyền sản xuất, chọn mẫu định kỳ các sản phẩm có thể chỉ định cúng có đáp ứng được các đặc tính hiệu suất hay không. Để nhấn mạnh vào cạnh tranh nước ngoài, các công ty thường dành nhiều tài nguyên hơn để tiêu chuẩn hoá đầu ra, không chỉ giảm chi phí mà còn để giữ khách hàng. Nếu các đặc tính hiệu suất của sản phẩm đáp ứng khách hàng, họ sẽ liên tục mua sản phẩm của công ty. Ví dụ, nếu khách hàng mua một chiếc ô tô Nhật bản và không có vấn đề gì về hoạt động của nó, thử hỏi họ sẽ quyết định mua lại như thế nào ở lần sau? Đó là lý do các công ty như những nhà sản xuất ô tô lại chú trọng đến chất lượng sản phẩm của họ. Họ biết tầm quan trọng của tiêu chuẩn hoá sản phẩm như thế nào trong thị trường cạnh tranh. Các qui tắc và thủ tục. Giống như các loại kiểm soát khác, sử dụng kiểm soát hành vi cũng tiềm ẩn một số các cạm bẫy. Nếu tổ chức muốn tránh khỏi các vần đề chiến lược họ cần nhận thức và quản lý thích hợp. Các nhà quản trị cấp cao phải cẩn thận để giám sát và đánh giá lợi ích của kiểm soát hành vi theo thời gian. Các quy tắc ràng buộc con người và dẫn đến các hành vi dự kiến trước, được tiêu chuẩn hoá. Tuy nhiên, các qui tắc rất dễ được thiết lập, nhưng lại khó loại bỏ, như thế theo thời gian số qui tắc mà tổ chức sử dụng có khuynh hướng tăng lên. Khi có những sự phát triển mới người ta sẽ có thêm các quy tắc, thông thường các quy tắc cũ lại không bị loại bỏ, và công ty trở nên hành chính quá mức. Do đó, công ty và con người trong đó dần trở nên kém linh hoạt và chậm phản ứng với các thay đổi hoặc các tình huống bất thường. Sự kém linh hoạt như vậy có thể giảm lợi thế cạnh tranh của công ty do việc giảm thấp nhịp độ cải tiến và giảm sự đáp ứng khách hàng.
- - 274 - Bên trong tổ chức cũng vậy, sự tích hợp và phối hợp có thể giảm xuống một phần vì các quy tắc cản trở truyền thông giữa các chức năng. Các nhà quản trị phải thường xuyên cảnh giác và sẵn sàng cho các cơ hội giảm số qui tắc và thủ tục cần thiết để quản trị kinh doanh và nhớ là luôn ưu tiên loại bỏ qui tắc hơn là thêm các qui tắc mới. Điều quan trọng là giảm thiểu các quy tắc và thủ tục. Tuy nhiên, các nhà quản trị lại thường xuyên sao lãng nhiệm vụ này, và thường chỉ khi có một sự thay đổi về lãnh đạo chiến lược mới đưa công ty về đúng hướng. 8.7. VĂN HOÁ TỔ CHỨC Chức năng đầu tiên của kiểm soát là định hướng hành vi của các thành viên trong tổ chức bảo đảm họ đang hướng theo các mục tiêu của tổ chức và thực hiện các hành động sửa chữa nếu việc thực hiện không đáp ứng. Tuy nhiên, chức năng thứ hai là giữ cho các thành viên của tổ chức tập trung tư duy về những gì tốt nhất cho tổ chức của họ trong tương lai và giữ cho họ tìm kiếm các cơ hội sử dụng các tài nguyên và năng lực của tổ chức để tạo giá trị. Văn hoá tổ chức có vị trí quan trọng của hệ thống kiểm soát chiến lược có thể phục vụ đồng thời cho cả hai chức năng kể trên. 8.7.1. Văn hoá tổ chức là gì? Văn hoá tổ chức là tập hợp các giá trị và chuẩn mực cụ thể được chia sẻ bởi con người và các nhóm trong một tổ chức và kiểm soát cách thức họ tương tác lẫn nhau và với các bên ngoài tổ chức. Các giá trị của tổ chức là các niềm tin và ý tưởng về các loại mục tiêu mà các thành viên của tổ chức nên theo đuổi và các loại hay các tiêu chuẩn hành vi mà các thành viên của tổ chức nên sử dụng để đạt được các mục tiêu này. Jack Welch là giám đốc điều hành của General Electric nổi tiếng vì ông nhấn mạnh những giá trị tổ chức bao gồm quản trị doanh nghiệp, chủ sở hữu, tính trung thực, thật thà, và truyền thông rộng rãi. Bằng việc nhấn mạnh quản trị và chủ sở hữu, Welch đã cố gắng làm cho GE không giống như một bộ máy quan liêu lớn mà nó giống như một tập hợp của các công ty nhỏ hơn và rất thích ứng. Ông nhấn mạnh vào việc trao cho các nhà quản trị cấp dưới quyền tự chủ đáng kể trong việc ra quyết định và khuyến khích họ chấp nhận rủi ro, điều đó làm cho họ giống với chủ doanh nghiệp hơn là những viên chức công ty. Nhấn mạnh của Welch vào các giá trị như trung thực thật thà và truyền thông cởi mở là một phản ánh niềm tin của ông rằng một cuộc đối thoại nội bộ cởi mở là cần thiết cho điều hành thành công GE trong tương lai. Từ các giá trị tổ chức phát triển các chuẩn mực tổ chức, đó là các hướng dẫn hay các kỳ vọng qui định các loại hành vi thích hợp của các nhân viên trong những tình huống cụ thể và kiểm soát hành vi của các thành viên tổ chức hướng tới các thành viên khác. Chuẩn mực của các hành vi đối với người lập trình ở Microsoft, - một công ty máy tính và phần mềm lớn nhất thế giới - là làm việc nhiều giờ và cả ngày nghỉ, mặc bất cứ gì cho là dễ chịu (không bao giờ phải com lê và cravat), ăn uống vặt cho vui, truyền thông qua email và hệ thống intranet hiện đại. Văn hoá tổ chức vận động như một loại kiểm soát trong đó các nhà quản trị chiến lược có thể chi phối phần nào qua các giá trị và chuẩn mực đã phát triển trong tổ chức. Các giá trị và chuẩn mực xác định các hành vi là thích hợp hay không thích hợp, định hướng và chi phối cách thức mà các thành viên của nó đối xử. Ví dụ, các nhà quản trị chiến lược như Jack Welch nuôi dưỡng một cách công phu các giá trị, mà qua đó truềyn đến các thuộc cấp rằng họ được thực hiện vai trò của mình theo cách thức năng động và cải
- - 275 - tiến. Ông thiết lập và hỗ trợ các chuẩn mực tuyên bố rằng là người quản trị và các nhân viên cảm thấy tự do thí nghiệm, tự chấp nhận thậm chí cả khi nguy cơ thất bại cao. Các nhà quản trị cấp cao của các công ty như Intel, Microsoft, và Sun Microsystem cũng khuyến khích nhân viên chấp nhận các giá trị như vậy và hỗ trợ họ cam kết với cải tiến như là nguồn lợi thế cạnh tranh của họ. Tuy nhiên, các nhà quản trị khác cũng nuôi dưỡng các giá trị nhắc nhở các nhân viên luôn ôn hoà, cẩn trọng trong đối xử với người khác, tham khảo ý kiến cấp trên trước khi làm các quyết định quan trọng, ghi các hành động của họ ra giấy và như vậy họ có thể chịu trách nhiệm nếu có điều gì xảy ra. Các nhà quản trị của các tổ chức như các công ty hoá dầu, các công ty tài chính, bảo hiểm – các tổ chức mà thận trọng là cần thiết - có thể khuyến khích ôn hoà, cẩn trọng khi làm quyết định. Ví dụ như trong một ngân hàng hay quỹ hỗ trợ nguy cơ mất hết tiền của người đầu tư làm cho việc tiếp cận cẩn trọng để nghiên cứu tỉ mỉ là thích hợp. Như vậy, chúng ta có thể kỳ vọng rằng các nhà quản trị của các loại tổ chức khác nhau sẽ cố gắng một cách công phu để nuôi dưỡng và phát triển các giá trị và chuẩn mực của tổ chức phù hợp nhất với chiến lược và cơ cấu của họ. Hình 8-14 : Các công cụ xã hội hóa văn hóa tổ chức Các sách lược Các ký hiệu, Các chuẩn Các nghi thức Sự tưởng biểu tượng và xã hội hoá mực và giá thưởng của tổ và ngày lễ câu chuyện trị chức Văn hoá tổ chức Xã hội hoá tổ chức Là thuật ngữ được sử dụng để mô tả cách thức con người học tập văn hoá tổ chức. Thông qua xã hội hoá, con người đồng hoá và học tập các giá trị của văn hoá nhờ đó họ trở thành các thành viên của tổ chức. Kiểm soát thông qua văn hoá là có tác động mạnh nhất bởi vì một khi các giá trị này đã được đồng hoá và trở thành một phần của các giá trị cá nhân , họ sẽ phục tùng các giá trị của tổ chức mà không cần phải nghĩ ngợi gì về chúng. Thông thường các giá trị và chuẩn mực của văn hoá tổ chức truyền đến các thành viên của nó thông qua các câu chuyện, các vật tưởng tượng và ngôn ngữ mà con người trong tổ chức sử dụng cũng như bằng các công cụ khác (xem hình 8-14). Có nhiều câu chuyện về Sam Walton và về sự tằn tiện của ông (ví dụ ông thường lái một cái xe không mui đã ba mươi năm. Và ở trong một ngôi nhà khiêm nhường) để củng cố cho chiến lược cắt giảm chi phí và cách tiếp cận thận trọng. Một số nghi thức và ngày lễ mà Wal-mart sử dụng là hoan hô Wal-mart vào mỗi buổi sáng ở cửa hàng một ngày extravaganza lớn hàng năm mời tất cả các cộng sự có thành tích cao đến.
- - 276 - 8.7.2. Văn hoá và lãnh đạo chiến lược Bởi vì, cả cơ cấu tổ chức (thiết kế nhiệm vụ và quan hệ báo cáo) và văn hoá tổ chức định hướng hành vi của nhân viên, nên điều cốt lõi là phải làm phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và văn hoá để thực hiện chiến lược thành công. Làm cách nào để thiết kế và tạo ra các văn hoá? Nói chung văn hoá tổ chức là sản phẩm của lãnh đạo chiến lược. Ảnh hưởng của người sáng lập Trước hết, văn hoá tổ chức được tạo ra bởi sự lãnh đạo chiến lược do người sáng lập và các nhà quản trị hàng đầu cung cấp. Người sáng lập đặc biệt quan trọng trong việc xác định văn hoá, bởi vì, người sáng lập in sâu các giá trị của họ và phong cách quản trị vào tổ chức. Ví dụ, sự ôn hoà của Walt Disney chi phối công ty mà ông thành lập nó kéo dài rất lâu sau khi ông chết. Các nhà quản trị sợ phải thí nghiệm với các dạng giải trí mới bởi vì họ sợ Walt Disney sẽ không thích nó. Phải cần đến một nhóm quản trị mới dưới sự lãnh đạo của Michael Eisner để cải tổ vận mệnh công ty cho phép nó đối phó với những thực tế của một ngành giải trí mới. Như một ví dụ khác, hãy xem xét trường hợp Hewlett Packard một người lãnh đạo được tín nhiệm trong ngành thiết bị điện. Công ty thành lập năm 1940, văn hoá của nó là một sản phẩm tự nhiên từ các niềm tin cá nhân mạnh mẽ của người sáng lập, Bill Hewlett và Dave Packard. Bill và Dave, tạo ra văn hoá Của Hewlett Packard trong một bản tuyên bố chính thức về các giá trị cơ bản của HP đó là phục vụ cho mọi người có liên quan trong công ty một cách chính trực và công bằng, bao gồm khách hàng, các nhà cung cấp, nhân viên, cổ đông và xã hội nói chung. Bill và Dave đã thiết lập các giá trị này và tạo ra văn hoá của HP bằng việc thuê những người có cùng tư tưởng và để các giá trị này hướng dẫn họ tự hành động như những nhà quản trị. Như một sản phẩm tự nhiên, các cam kết của họ với nhân viên là một chính sách cho thấy HP không phải là một công ty chỉ biết thuê và sa thải. Nguyên tắc này đã được kiệm nghiệm khắt khe vào những năm 1970 khi mà sự suy giảm kinh doanh đã đẩy công ty đến chỗ phải áp dụng chính sách hai tuần chín ngày, bị dư thừa 10% nhân viên và công nhân làm việc với số giờ ít hơn 10%. Trong khi các công ty khác sa thải bớt công nhân, HP giữ lại toàn bộ nhận viên, cam kết của công ty với nhân viên vẫn được nhấn mạnh và tôn trọng. Như vậy, các giá trị được phát triển bởi người sáng lập của Hewlett Packard đã giúp hướng dẫn các hành động quản trị ở HP và hướng dẫn trực tiếp chính sách không sa thải. Nhờ vậy, các cam kết với nhân viên mà hành động này đã giúp nuôi dưỡng một lực lượng lao động nhiệt tình ở HP sẵn lòng gắn bó vì thành công của công ty. Kết quả cuối cùng là sự thực hiện vượt trội của công ty theo thời gian. Phong cách lãnh đạo mà người sáng lập tạo ra được truyền đến cho các nhà quản trị công ty, và khi công ty tăng trưởng, nó đặc biệt hấp dẫn các nhà quản trị và nhân viên mới những người cùng
- - 277 - chia sẻ các giá trị. Hơn nữa, các thành viên của tổ chức chỉ tuyển chọn những ai chia sẻ giá trị của họ. Như vậy, văn hoá của công ty ngày càng khác biệt khi các thành viên trở nên giống nhau hơn. Những ưu điểm của các giá trị được chia sẻ và văn hoá chung là điều làm tăng sự tích hợp và cải thiện sự kết hợp giữa các thành viên trong tổ chức. Ví dụ ngôn ngữ chung là điều đặc trưng nổi lên trong tổ chức, vì con người chia sẻ cùng những niềm tin và giá trị thúc đẩy sự hợp tác giữa các nhà quản trị. Tương tự, các quy tắc và các thủ tục và sự giám sát trực tiếp sẽ ít quan trọng khi các chuẩn mực và các giá trị kiểm soát hành vi và động viên nhân viên. Khi các thành viên tổ chức mua cổ phần bằng các giá trị các chuẩn mực và giá trị văn hoá, điều này gắn họ với tổ chức và tăng sự cam kết của họ để tìm cách thức mới giúp họ thành công. Do đó, nhân viên thích tự gắn mình vào các mục tiêu của tổ chức hơn, họ làm việc tích cực để phát triển các kỹ năng và năng lực mới để đạt được mục tiêu này. Cơ cấ u t ổ c hức Lãnh đạo chiến lược cũng tác động đến văn hoá tổ chức thông qua việc nhà quản trị thiết kế cơ cấu tổ chức- Nghĩa là cách thức mà các nhà quản trị phân chia quyền hành và phân chia các mối quan hệ công việc. Ví dụ, Michael Dell là chủ tịch của Dell Computer luôn luôn cố gắng giữ cơ cấu công ty ở mức thấp nhất có thể được, phi tập trung hoá quyền hành đến các nhà quản trị và nhân viên cấp thấp hơn, những người đứng mũi chịu sào để cố gắng gần gũi khách hàng nhất có thể được. Do đó, ở Dell họ đã tạo được văn hoá phục vụ khách hàng, trong đó nhân viên vượt khỏi các cách thức của mình để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Trái lại, Henry Ford I thiết kế công ty của mình để có được quyền kiểm soát tuyệt đối với việc làm quyết định. Thậm chí ông còn nghiên cứu kỹ các hoạt động của nhóm quản trị cấp cao của mình, và người kế nhiệm Henry Ford II, tiếp tục quản trị công ty với cách thức tập trung hoá cao. Điều này làm cho Ford ở trong một nền văn hoá mà các nhà quản trị trở nên bảo thủ và sợ phải chấp nhận rủi ro, để rồi công ty được biết đến như một công ty chậm cải tiến. Như vậy, cách thức mà tổ chức thiết kế cơ cấu của mình tác động tới các chuẩn mực và giá trị văn hoá trong tổ chức. Các nhà quản trị cần phải nhận thức thực tế này khi thực thi chiến lược của mình. 8.7.3. Các văn hoá có khả năng thích ứng và trì trệ Ít có môi trường ổn định trong một thời gian dài. Do đó, nếu tổ chức muốn tồn tại, các nhà quản trị phải thực hiện những hành động cho phép tổ chức thích ứng với thay đổi của môi trường. Nếu họ không thực hiện những hành động như vậy, họ có thể nhận phải đối mặt với sự giảm nhu cầu về những sản phẩm của mình.
- - 278 - Trong phần trước chúng ta thấy rằng các nhà quản trị có thể tạo ra một văn hoá khuyến khích các nhân viên tìm ra những cách thức mới để phát triển các năng lực của tổ chức khai thác các cơ hội mới từ môi trường. Các bằng chứng nghiên cứu đã làm rõ điều này. Trong một nghiên cứu 207 công ty, John Kotter và James Heskett đã phân biệt giữa văn hoá thích ứng và văn hoá trì trệ. Các văn hoá thích ứng là các văn hoá khuyến khích óc sáng kiến và, tưởng thưởng sáng kiến ở các nhà quản trị cấp trung gian và cấp thấp. Còn văn hoá trì trệ trong đó là sự ôn hoà và thận trọng, không có sự chủ động trong một bộ phận quản trị trung gian và cấp thấp, thậm chí sáng kiến có thể là hành vi không được khuyến khích. Theo Kotter và Heskett, các nhà quản trị trong tổ chức với văn hoá thích ứng có thể tạo ra những thay đổi về cách thức hoạt động của tổ chức, bao gồm thay đổi về chiến lược và cơ cấu, để cho tổ chức thích ứng với các thay đổi phát sinh từ môi trường bên ngoài. Điều này thường không thấy trong các tổ chức có văn hoá trì trệ. Do đó, các tổ chức với nền văn hoá thích ứng dễ tồn tại hơn trong các môi trường thay đổi, và cũng vì thế, nó có hiệu suất cao hơn các tổ chức có văn hoá trì trệ. Kotter và Heskett đã có bằng chứng thực tế về điều này khi nghiên cứu 207 công ty. Khi tổ chức có nền văn hoá trì trệ, nhiều vấn đề chiến lược có thể phát sinh. Ví dụ, nếu tất cả các quản trị cấp cao chấp nhận các chuẩn mực và giá trị, họ sẽ không thể lái tổ chức theo hướng chiến lược mới khi môi trường thay đổi và các đối thủ cạnh tranh mới hay yêu cầu các công nghệ mới thay đổi. Hơn nữa, với cơ cấu mà họ đã thiết kế, chỉ thể hiện cách thức họ hoạt động, và ít khi nhận thấy tác động của cơ cấu tới các chuẩn mực và giá trị văn hoá. Như vậy tổ chức có thể khuyến khích tính ỳ. Ví dụ, các nhà quản trị IBM không thể nhận ra những dấu hiệu về máy tính khổ lớn, một ô “bò sữa” của họ đang bị tấn công bởi sự phát triển mạnh mẽ của các máy tính cá nhân với những phần mềm mạng và tương tác, cho đến khi sự xoay trở đã trở nên quá muộn. Sự mù quáng của có nguồn gốc từ nguyên lý của văn hoá IBM rằng máy tính khổ lớn luôn là mẫu sản phẩm thống trị và máy tính cá nhân chỉ là sự bổ sung thêm vào cho máy tính khổ lớn. Hơn nữa, cơ cấu tập trung và cao của IBM khiến cho việc ra quyết định chậm chạp, khuyến khích phát triển các chuẩn mực và giá trị bảo thủ làm người quản trị ngại rủi ro không sẵn lòng thử thách với nguyên trạng Chúng ta cũng đã từng nói đến độ lệch về nhận thức có thể bóp méo quá trình ra quyết định. Theo thời gian các chuẩn mực và các giá trị văn hoá của tổ chức có thể làm lệch quá trình ra quyết định và làm cho các nhà quản trị không nhận thức được thực tế của tình huống mà công ty của họ đang đối mặt. Để tránh các vấn đề lãnh đạo chiến lược ngay từ khi nó phát sinh, cần hết sức cẩn thận khi tập hợp nhóm quản trị cấp cao.
- - 279 - 8.7.4. Tập hợp nhóm quản trị cấp cao Tập hợp nhóm quản trị cấp cao giúp cho việc định hướng chiến lược của công ty, nhân cách và viễn cảnh của các thành viên nhóm tạo nên các chuẩn mực và các giá trị cho các quản trị cấp thấp hơn đi theo. Các nhà nghiên cứu đã thấy rằng khi công ty có nhóm quản trị cấp cao gồm nhiều người khác nhau, với các nhà quản trị lấy ra từ các nền tảng chức năng khác nhau, từ các nền văn hoá tổ chức hay các quốc gia khác nhau, thì những đe doạ về tính trì trệ và ra quyết định sai lầm giảm xuống và văn hoá trở nên thích ứng hơn. Một trong những lý do dẫn đến thất bại của IBM trong việc thay đổi là hầu hết các nhà quản trị cấp cao từ bên trong công ty và từ bộ phận máy tính khổ lớn. Họ hoàn toàn sử dụng một loạt các kinh nghiệm hiểu biết tương tự và phát triển các chuẩn mực, giá trị tương tự nhau. Khi Coca-Cola kết luận rằng nhóm các nhà quản trị cấp cao của họ đã trở nên quá thuần và đồng nhất họ phải tuyển chọn lại một cách công phu nhóm quản trị cấp cao mới, bao gồm giám đốc điều hành, các quốc gia để quản trị chiến lược toàn cầu của nó. Giống như Coca-Cola, nhiều tổ chức đã ngày càng chú ý đến việc hoạch định cho việc kế tục điều hành trong nhóm quản trị cấp cao, do đó họ có thể quản trị văn hoá của mình theo thời gian. 8.7.5. Các đặc trưng của nền văn hoá công ty mạnh và thích ứng Một vài nghiên cứu trong lĩnh vực này đã cố gắng lột tả các đặc trưng chung mà các nền văn hoá công ty mạnh và thích ứng chia sẻ và tìm xem có các giá trị đặc biệt làm nổi bật các văn hoá thích ứng, nhưng còn thiếu các đặc trưng của các nền văn hoá yếu và trì trệ. Một nghiên cứu sớm hơn nhưng vẫn có ảnh hưởng thuyết phục đó là mô tả của T.J. Peters và R.H. Waterman về các giá trị và tiêu chuẩn đặc trưng cho các công ty thành công và văn hoá của nó. Hai ông đã chỉ ra rằng các tổ chức thích ứng có ba bộ giá trị chung. Thứ nhất, các công ty thành công có các giá trị thúc đẩy một xu hướng hành động. Nhấn mạnh vào tự chủ và nhà doanh nghiệp, Ví dụ các nhân viên được khuyến khích chấp nhận rủi ro để tạo ra sản phẩm mới, thậm chí không chắc rằng sản phẩm mới có thể thắng lợi. Các nhà quản trị gắn chặt với các hoạt động hàng ngày của công ty và không chỉ đơn giản làm chiến lược từ cái tháp ngà quyền lực một cách cô lập, còn nhân viên có một “cách tiếp cận hướng về giá trị, thực hành” Thứ hai, phát sinh từ bản chất của sứ mệnh công ty. Công ty phải gắn với những gì nó thực hiện tốt nhất và duy trì việc kiểm soát các hoạt động cốt lõi của nó. Một công ty có thể dễ dàng bị đánh lạc hướng khi theo đuổi các hoạt động bên ngoài lĩnh vực chuyên môn của nó bởi vì cảm nhận về khả năng có thu nhập nhanh chóng. Các nhà quản trị nên nuôi dưỡng các giá trị gắn với một liên kết chặt chẽ trong một hoạt động kinh doanh mà nó nhận thấy là tốt nhất. Công ty cũng phải thiết lập mối liên hệ với khách hàng như một cách thức để cải thiện vị thế cạnh tranh của nó. Sau cùng, ai là người biết rõ về sự thực hiện công ty hơn những người trực tiếp sử dụng hàng hoá và dịch vụ của nó? Bằng việc nhấn mạnh các giá trị định hướng vào khách hàng, các tổ chức có thể biết được nhu
- - 280 - cầu của khách hàng, và cải thiện khả năng phát triển các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Tất cả các giá trị quản trị này thể hiện rõ rệt trong các công ty như Microsoft, Hewlett Packard và Toyota, họ luôn chắc chắn về sứ mệnh của mình và từng bước duy trì nó. Thứ ba, liên quan với cách thức điều hành tổ chức. Công ty nên cố gắng thiết lập một mô hình tổ chức có thể động viên nhân viên làm việc tốt nhất. Vốn có trong bộ giá trị này là niềm tin rằng năng suất có được thông qua con người, và rằng quan tâm đến cá nhân là công cụ chủ yếu để công ty có thể tạo ra một không khí đúng đắn cho các hành vi tích cực. Như William Ouchi đã nhận xét, một triết lý tương tự tràn ngập khắp các công ty Nhật bản. Nhiều công ty Mỹ như Eastman Kodak, Proctor&Gamble và Levi Trauss rất chú ý tới các đặc tính này ở nhân viên của họ. Nhấn mạnh vào tài kinh doanh và tôn trọng nhân viên dẫn đến việc thiết lập một cơ cấu giúp tạo ra phạm vi rộng rãi để nhân viên làm quyết định và động viên họ. Bởi vì, một cấu trúc đơn giản và một đội ngũ mỏng là thích hợp nhất với tình thế này, cơ cấu nên được thiết kế chỉ một số vừa phải nhà quản trị và số cấp để thực hiện công việc. Tổ chức nên phi tập trung hoá một cách đầy đủ để cho phép các nhân viên tham gia, nhưng cũng phải tập trung đủ để quản trị và chắc chắn rằng công ty theo đuổi được sứ mệnh của mình, và theo đuổi các giá trị văn hoá. Ba bộ giá trị là trái tim của văn hoá, và các nhà quản trị cần lưu truyền và duy trì nó thông qua lãnh đạo chiến lược. Các nhà quản trị chiến lược phải thiết lập các giá trị và chuẩn mực để dẫn dắt tổ chức tới tương lai. Khi điều này được thực hiện, chỉ những người thích hợp với các giá trị và chuẩn mực đó mới được tuyển chọn vào tổ chức, và thông qua huấn luyện họ trở thành một bộ phận của văn hoá tổ chức. Như vậy, việc chọn các loại hệ thống kiểm soát nên củng cố và tạo dựng trên cơ sở của các hệ thống khác trong một sự cố kết chặt chẽ. Tuy nhiên, văn hoá tổ chức không thể tự nó làm cho cơ cấu hoạt động. Nó phải dựa trên dựa trên các kiểm soát đầu ra, kiểm soát hành vi và phù hợp với hệ thống thưởng, do đó, trên thực tế các nhân viên các chuẩn mực và giá trị của tổ chức, theo đuổi các mục tiêu của công ty. 8.8. CÁC HỆ THỐNG THÙ LAO KHEN THƯỞNG CHIẾN LƯỢC Tổ chức cố gắng kiểm soát các hành vi của nhân viên bằng việc liên kết hệ thống khen thưởng với các hệ thống kiểm soát của nó. Dựa vào chiến lược công ty (ví dụ chi phí thấp), các nhà quản trị chiến lược phải quyết định những gì mà các hành vi sẽ hướng tới. Sau đó, họ tạo ra hệ thống kiểm soát để đo lường các hành vi này và liên kết nó với cơ cấu khen thưởng của họ. Cách thức liên hệ giữa khen thưởng với sự thực hiện là một quyết định chiến lược căn bản, bởi vì, nó xác định cơ cấu khuyến khích tác động tới cách thức xử sự của các nhà quản trị và nhân viên ở tất cả các cấp trong tổ chức. Như ở phần trước đã đề cập đến cách thức, cơ cấu và kiểm soát định hướng hành vi của nhân viên. Việc thiết kế hệ thống thưởng là thành tố quan trọng trong quá trình kiểm soát bởi vì nó động viên và thúc đẩy các hành vi mong muốn. Chúng ta biết rằng, các nhà quản trị cấp cao có thể được khuyến khích làm việc vì lợi ích của cổ đông bởi họ được thưởng bằng các lựa chọn chứng khoán liên quan đến hiệu suất dài hạn của công
- - 281 - ty. Hơn nữa, các công ty như Kodak và GM yêu cầu các nhà quản trị mua cổ phiếu của công ty. Khi các nhà quản trị trở thành các cổ đông, họ được thúc đẩy hơn để theo đuổi các mục tiêu dài hạn hơn là các mục tiêu ngắn hạn. Tương tự, trong việc thiết kế hệ thống hệ thống thù lao cho người bán hàng, lựa chọn các trả lương trực tiếp hay tiền lương cộng với phần thưởng trên cơ sở doanh số mà họ đã bán. Neiman Marcus, nhà bán lẻ hàng xa xỉ, trả thẳng lương cho nhân viên bởi vì nó cần khuyến khích dịch vụ chất lượng cao, nhưng không khuyến khích cách tiếp cận bán mạnh mẽ. Như vậy, không có thưởng trên cơ sở số lượng bán. Mặt khác, hệ thống thù lao để thưởng cho những người bán xe ô tô khuyến khích bán hàng với sức ép cao. Hệ thống như vậy sẽ chứa một phần lớn tiền thưởng cho số lượng và giá cả bán được. Do việc thiết kế hệ thống thưởng tác động đến cách thức các nhà quản trị và nhân viên hành động, hệ thống thưởng cũng tác động đến loại chuẩn mực, giá trị và văn hoá phát triển trong tổ chức. Như vậy, các nhóm quản trị cấp cao được tưởng thưởng chỉ bằng lương và các nhóm được tưởng thưởng bằng lựa chọn cổ phiếu liên quan với hiệu suất dường như có các chuẩn mực và giá trị khác nhau. Cụ thể, các nhóm quản trị cấp cao được thưởng bằng lựa chọn cổ phiếu có tinh thần kinh doanh hơn và liên quan nhiều hơn với việc tăng chất lượng và cải tiến hơn so với các nhà quản trị thiếu loại phần thưởng này. Các công ty như Sear, GM, Kodak và Westinghouse trước kia ít có cố gắng để liên kết hiệu suất với phần thưởng, có văn hoá hành chính, chuyển động chậm chạp. Hiện nay, tất cả những công ty này yêu cầu các nhà quản trị sở hữu cổ phiếu công ty. Bây giờ, chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ hơn các hệ thống khen thưởng mà các nhà quản trị chiến lược có thể sử dụng. Nói chung, các hệ thống thưởng có thể áp dụng cho các cá nhân, nhóm, và toàn bộ tổ chức. Thông thường các hệ thống này sẽ được sử dụng kết hợp; ví dụ, một sự xuất sắc cá nhân có thể được kèm theo một phần thưởng trên cơ sở sự thực hiện mang tính cá nhân hay tổ chức. Trong mỗi loại có một số dạng hệ thống thưởng. 8.8.1. Các hệ thống tưởng thưởng cá nhân a. Trả lương sản phẩm Trả lương sản phẩm được sử dụng khi các đầu ra có thể được đo lường một cách khách quan. Về cơ bản, người công nhân được trả lương trên cơ sở đơn giá đặt cho mỗi đơn vị sản lượng làm ra. Trả lương sản phẩm thường được sử dụng cho các công nhân trong dây chuyền sản xuất, nơi mà các cá nhân làm việc một mình và kết quả của họ có thể đo lường trực tiếp. Bởi vì, hệ thống này khuyến khích số lượng hơn là chất lượng, công ty thường áp dụng kèm với sự kiểm soát chất lượng chặt chẽ nhằm duy trì mức chất lượng có thể chấp nhận được. b. Hệ thống hoa hồng Hệ thống hoa hồng cũng tương tự như hệ thống lương sản phẩm, chỉ khác là nó không gắn một cách bình thường với những gì sản xuất ra mà gắn với những sản phẩm được bán ra. Như vậy, họ thường áp dụng hình thức này với tình huống bán hàng. Thông thường, lương của người bán hàng dựa chủ yếu vào doanh số để khuyến khích sự thực hiện vượt trội. Trong một số ngành người bán hàng xuất sắc có thể đạt mức thu nhập 1 triệu USD mỗi năm.
- - 282 - c. Thưởng Phương thức thưởng cho cá nhân nói chung sẽ gắn với sự thực hiện của một số cá nhân chủ chốt trong công ty, như tổng giám đốc và các phó giám đốc. Sự thực hiện của các cá nhân này có thể nhận thấy trong toàn tổ chức cũng như các bên hữu quan như các cổ đông. Kết quả là có một phần đáng kể trả cho các cá nhân này tuỳ thuộc vào các thước đo về sự thực hiện của cá nhân hay chức năng. Tuy nhiên, công ty cần phải chuẩn bị các phương thức thưởng này một cách thận trọng để tránh mâu thuẫn giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Ví dụ trả thưởng trên cơ sở thu nhập trên vốn đầu tư hàng quý, hàng năm chứ không phải là tăng trưởng 5 năm có thể có những hiệu ứng đáng kể về cách thức hành xử của nhà chiến lược. Việc gắn các thành viên của nhóm quản trị với các cổ phiếu công ty có thể động viên các nhà quản trị và gắn lợi ích của họ với lợi ích của các cổ đông d. Thăng tiến Cuối cùng, nhưng không phải nhỏ, thăng tiến là một nguồn thưởng quan trọng cho các cá nhân trong toàn tổ chức. Các nhà quản trị cạnh tranh để đạt đến cấp cao hơn trong hệ thực tuyến. Các nhà quản trị chức năng thực hiện tốt nhất trở thành nguồn kế tiếp cho các quản trị bộ phận, các nhà quản trị bộ phận thực hiện tốt nhất có thể trở thành nguồn kế tiếp cho các nhà quản trị công ty. Thăng tiến quan trọng như vậy, bởi vì lương và thưởng tăng tuỳ theo cấp của tổ chức. Tổng giám đốc thường chỉ nhận lương cao hơn 50% so với người kế tiếp trong chuỗi quyền hành. Nhưng thưởng thì rất lớn và đây là lý do tại sao các thang bậc trong tổ chức lại được các nhà quản trị có tham vọng luôn lưu tâm tới. Một số công ty khuyến khích một cách thận trọng các vòng đua để đề bạt, động viên đạt được hiệu suất cao. 8.8.2. Các hệ thống tưởng thưởng tổ chức hay nhóm Hệ thống thưởng theo tổ chức hay nhóm tạo ra cách thức phụ thêm giúp công ty có thể thưởng gắn với sự thực hiện. Việc tăng cường sử dụng cơ cấu nhóm theo sản phẩm, nhóm theo chức năng khiến cho nhiều công ty phải phát triển một số dạng thức thưởng trên cơ sở nhóm để khuyến khích sự thực hiện của nhóm. Các dạng thưởng phổ biến thuộc loại này là thưởng nhóm, chia sẻ lợi nhuận, thưởng quyền chọn mua chứng khoán, hay thưởng theo tổ chức. a. Hệ thống thưởng theo nhóm Đôi khi công ty có thể thiết lập các nhóm dự án, hay các nhóm làm việc thực hiện tất cả các hoạt động cần thiết để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ. Các sắp đặt này có thể cho phép đo lường sự thực hiện theo nhóm và trả thưởng theo năng suất của nhóm. Hệ thống thưởng có tính động viên cao bởi vì nó cho phép các thành viên có thể phát triển các thủ tục tốt nhất để thực hiện công việc và tự chịu trách nhiệm hoàn thiện sự thực hiện của mình. Ví dụ, Wal-mart hỗ trợ phương án thưởng theo nhóm dựa trên sự kiểm soát về mức độ hao hụt. b. Hệ thống chia sẻ lợi nhuận Phương thức chia sẻ lợi nhuận nhằm thưởng cho các nhân viên trên cơ sở lợi nhuận công ty thu được trong một thời kỳ. Phương thức thưởng như vậy khuyến khích nhân viên mở rộng tầm nhìn về
- - 283 - các hoạt động của họ, làm cho họ có cảm giác gắn với công ty như một tổng thể. Wal- mart đã sử dụng phương thức này để phát triển văn hoá của tổ chức. c. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán Đáng kể hơn là thưởng cho các nhân viên trên cơ sở lợi nhuận ngắn hạn, đôi khi các công ty thiết lập phương thức thưởng quyền chọn mua cổ phiếu sở hữu công ty và cho phép nhân viên mua cổ phiếu của nó thấp hơn giá thị trường, nâng cao tính động viên cho nhân viên. Với tư cách của cổ đông, các nhân viên tập trung nhiều hơn không chỉ vào lợi nhuận ngắn hạn mà còn quan tâm đến triển vọng dài hạn, họ có thể nắm giữ phần đáng kể các cổ phiếu và như vậy họ trở nên quan tâm một cách sống còn đến hiệu suất của công ty. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán có thể rất quan trong trong việc phát triển một nền văn hoá công ty thích ứng bởi vì các nhân viên cùng quan tâm chia sẻ lợi nhuận có thể tạo ra. d. Hệ thống thưởng theo tổ chức Không chỉ có lợi nhuận là nền tảng để công ty có thể thưởng trên toàn tổ chức. Nói chung, thưởng còn có thể dựa trên tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng, tăng năng suất so với các thời kỳ trước. Bởi vì, hệ thống thưởng thường yêu cầu đo lường chính xác đầu ra nên chúng thường có mặt trong các công ty lắp ráp, các công ty cung cấp dịch vụ, nơi mà có thể tính ra giá trị của các hoạt động các nhân. Lúc ấy, hệ thống thưởng như là hệ thống hỗ trợ cho các dạng trả lương khác. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, chúng lại trở thành các công cụ kiểm soát chủ yếu. Ví dụ Lincohn Electric nổi tiếng với thành công của họ về phương thức thưởng nhóm tiết kiệm chi phí. Kiểm soát thông qua hệ thống thưởng có thể bổ sung cho tất cả các dạng thức kiểm soát khác mà chúng ra đã thảo luận trong chương này. Để đảm bảo tưởng thưởng cho các hành vi chiến lược đúng đắn, các hệ thống thưởng nên gắn bó chặt chẽ với chiến lược của tổ chức. Hơn nữa, chúng nên được thiết kế sao cho không dẫn đến các xung đột giữa các cá nhân, các chức năng, các bộ phận. Bởi cơ cấu tổ chức, kiểm soát tổ chức và hệ thống thưởng không phải là các đặc tính độc lập của tổ chức mà chúng còn tương tác mạnh mẽ với nhau nên chúng phải được thiết kế tương thích để thực hiện chiến lược thành công. TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN Trong chương này thảo luận về các vấn đề thiết kế cơ cấu để đáp ứng nhu cầu của chiến lược công ty. Các công ty có thể áp dụng nhiều cơ cấu để đáp ứng với các thay đổi về qui mô và chiến lược của nó theo thời gian. Cơ cấu mà một công ty lựa chọn là cơ cấu lô gic của việc nhóm gộp các hoạt động ( đó là cơ cấu phân công theo chiều ngang) đáp ứng tốt nhất nhu cầu của đơn vị kinh doanh hay các đơn vị kinh doanh trong công ty. Công ty phải làm phù hợp giữa sự phân công theo chiều ngang và phân công theo chiều dọc. Có nghĩa là nó phải chọn một cơ cấu, sau đó chọn các cấp trong hệ thống trực tuyến và mức độ tập trung hay phi tập trung hoá. Nó là sự kết hợp cả hai loại phân công tạo ra những sắp đặt về mặt tổ chức nội bộ. Tuy nhiên một khi công ty chia nó ra thành các bộ phận, thì nó phải kết hợp lại. Công ty phải chọn mức độ kết hợp phù hợp với mức độ phân công của nó nếu nó muốn kết hợp một cách thành công
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Bài giảng: Quản trị chiến lược - ThS. Nguyễn Đình Hòa
103 p |
555 |
315
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - TS. Lại Xuân Thủy
130 p |
172 |
99
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 5 (tt) - TS. Nguyễn Văn Sơn
31 p |
106 |
44
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - PGS. TS. Nguyễn Minh Tuấn
95 p |
69 |
40
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - ĐH Kinh tế Kỹ thuật công nghệ
142 p |
63 |
31
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 3 - Ts.Lê Thị Thu Thủy
62 p |
59 |
24
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 5 - TS Trần Minh Anh
62 p |
55 |
21
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 1 - Ts.Lê Thị Thu Thủy
29 p |
58 |
18
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 10 - ThS. Nguyễn Khánh Trung
39 p |
76 |
18
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6
37 p |
63 |
16
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 10 - MBA. Vũ Văn Hải
101 p |
59 |
13
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 2 - Ts.Lê Thị Thu Thủy
31 p |
36 |
13
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 1 - MBA. Vũ Văn Hải
38 p |
59 |
12
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 10 - TS. Nguyễn Văn Sơn
27 p |
26 |
11
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 2
35 p |
31 |
5
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 1
30 p |
19 |
5
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4
25 p |
18 |
4
-
Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 3
20 p |
33 |
4

Set-Cookie: TLDEVNamespace=4lj6nudaftsunkdqtnk4g3vim4; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly

Server: Apache/2.2.31 (CentOS)