Ondernemen in neergaande markten
MAB

M anagem ent
A lg e m e n e
v o o rs p e llin g s m e th o d e n

O nd ern em en in
n eerg aan d e m ark ten
De voorspelbaarheid van een structurele neergang
Dr. C. de Voogd

In de jaren zestig en zeventig werden de mees­
te ondernemers in neergaande bedrijfstakken
verrast door de trendbreuken in hun markt. Ook
na de omslag waren velen zich aanvankelijk
niet bewust dat een structurele neergang was
begonnen. Zij meenden met een tijdelijke te­
ruggang te doen te hebben.
Dit is een van de conclusies van het proef­
schrift waarop ik vorig jaar aan de Erasmus
Universiteit Rotterdam ben gepromoveerd. Het
droeg als titel ‘De neergang van de scheeps­
bouw en andere industriële bedrijfstakken’.
Promotor was prof.dr. A. van der Zwan. Deze
dissertatie is het uitgangspunt voor dit artikel.1
Het eerste deel van het onderzoek behandelt
de neergang van de grote scheepsbouw in ons
land in de periode 1965-1980. De meeste ge­
gevens hiervoor zijn ontleend aan het rapport
(en de bijlagen) van de Parlementaire Enquê­
tecommissie RSV uit 1984. Vooral de letterlij­
ke verslagen van de getuigenverhoren zijn
veelvuldig geraadpleegd. Als aanvulling daar­
op zijn gesprekken gevoerd met bestuurders
van de werven van destijds en andere betrok­
kenen, waaronder mr.drs. H. Langman, J. van
Rijn, P. Schwencke, ir. M.C. van Veen en dr. A.
Winsemius.
 Centraal in het onderzoek staat de vraag waar­
om de onontkoombare sanering van de over­
capaciteit veel te laat op gang kwam en ten­
slotte eindigde in chaotische toestanden. De
studie ziet hiervoor twee oorzaken. De eerste
is dat de scheepsbouwers de markt bij herha­
ling verkeerd hebben ingeschat. Dat betrof de
september 1994

verplaatsing van de bedrijfstak naar landen
met lage loonkosten, de opkomst van de gro­
te tanker en het wegvallen van de vraag naar
dit type schepen na de oliecrisis van 1973.
Deze verkeerde inschattingen leidden tot uit­
stel van de saneringsmaatregelen. De tweede
oorzaak is het optreden van de overheid. Met
haar financiële steun heeft zij het uitstel van
de inkrimping en sluiting van werven mogelijk
gemaakt. Van secundaire betekenis waren de
mislukte diversificaties van de werven en het
optreden van de vakbonden.
In het tweede deel van het onderzoek, dat
vooral steunt op het archief van het Institut für
Seeverkehrwirtschaft und Logistik in Bremen,
worden de ontwikkelingen in de Nederlandse
scheepsbouw vergeleken met die in de grote
scheepsbouwlanden van weleer, te weten
Groot-Brittannië, Zweden, West-Duitsland en
Japan. De uitkomst is verrassend, want de
overeenkomsten bleken groot. Ook in die lan­
den kwam de herstructurering te laat op gang.
Zij had evenmin een ordelijk verloop. De oor­
zaken waren in hoofdlijnen dezelfde als in
Nederland.
Opvallend waren de ontwikkelingen in Japan.
Het wegvallen van de vraag naar grote tan­
kers leidde ook daar tot grote overcapaciteit.
Men heeft toen door een snelle collectieve
sanering de capaciteit met een derde afge­
bouwd. Rond 1980 waren de Japanse
scheepsbouwers daardoor weer optimistisch
Dr. C. de Voogd is specialist op het gebied van strate­
gische marktanalyses. Hij is tevens verbonden aan
BonBosch BV, Eindhoven, adviseurs bij fusies en
overnames.
 499

MAB

over de toekomst. Dat bleek een pijnlijke ver­
gissing, want zij hadden geen rekening ge­
houden met de opkomst van nieuwe scheepsbouwlanden, met name Zuid-Korea. In de jaren
tachtig is daardoor ook in Japan de neergang
van de scheepsbouw doorgegaan.
Zes a n d e re n e e rg a a n d e b ed rijfstak k en

In het derde deel van het onderzoek wordt het
onderwerp in een nog breder kader geplaatst.
De conclusies over de scheepsbouw worden
daar namelijk getoetst aan zes andere indu­
striële bedrijfstakken. Zij kwamen in ongeveer
dezelfde tijd als de scheepsbouw in een
structurele neergang terecht. Ook in die indu­
strieën was een aanzienlijke inkrimping van de
capaciteit onvermijdelijk.
Dit deel van het onderzoek is gebaseerd op
studies van derden, alsmede op gesprekken
met prominente ondernemers, die de betref­
fende aanpassingsprocessen van nabij heb­
ben meegemaakt of waargenomen. Deze on­
dernemers waren ir. J.H. Choufoer (Shell),
prof.dr. W. Dekker (Philips), drs. J.D. Hooglandt
(Hoogovens), G. Baron Krayenhoff (Akzo) en
ir. L.M. Kretzers (DSM). De zes industrietak­
ken waren:
- De Limburgse kolenmijnen. Hun neergang
was het directe gevolg van de vondst van het
aardgas bij Slochteren. In nauwe samenwer­
king met mijndirecties en vakbonden regisseer­
de de overheid vanaf 1965 de sluiting van de
mijnen. Het maakt de mijnsluiting tot een uniek
voorbeeld van collectieve sanering.
- De Amerikaanse industrie voor elektronen­
buizen (radiolampen). Zij kwam in de jaren vijf­
tig in de verdrukking door de opkomst van de
transistor. Dit substitutieproces had een gelei­
delijk verloop en was rond 1975 afgerond. De
afbouw van de capaciteit verliep ordelijk.
 - De synthetische vezelindustrie in West-Eu­
ropa. Deze belandde in 1975 onverwacht in
een diepe crisis. Hoofdoorzaken waren de
groeiende textiel- en vezelimporten van bui­
ten de EG en de oliecrisis van 1973. Beide
ontwikkelingen had men niet voorzien. Het
500

gevolg was een grote overcapaciteit. De sa­
nering werd eerst belemmerd doordat natio­
nale overheden verliesgevende bedrijven sub­
sidieerden. Later kwam een collectieve
sanering tot stand.
- De staalindustrie in West-Europa. Ook zij wor­
stelde vanaf 1975 met grote overcapaciteit en
zware verliezen. Hoofdoorzaak was een trend­
breuk in de vraag rond 1970 als gevolg van
de afnemende staalintensiteit van de West-europese economieën. Men werd zich dat pas
omstreeks 1978 bewust. Ondertussen was de
capaciteit nog aanzienlijk uitgebreid. Over­
heidssteun belemmerde ook in de staalindus­
trie sluiting van inefficiënte bedrijven. In 1980
startte een collectieve sanering, doch zij mis­
lukte.
- De staalgieterijen in Groot-Brittannië. Tegen
1980 werden deze geconfronteerd met een
hardnekkige overcapaciteit. Eerst na verloop
van tijd werd duidelijk dat die samenhing met
de neergang van de Britse kapitaalgoederen­
industrie, waarvan de gieterijen toeleverancier
waren. Rond 1985 kwam een vernieuwings­
proces op gang.
- De petrochemische industrie in West-Euro­
pa en Japan. Deze belandden in de proble­
men door twee achtereenvolgende trendbreu­
ken. De eerste speelde rond 1970. Deze
ontstond doordat het substitutieproces, waar­
bij de kunststoffen (plastics) traditionele ma­
terialen vervingen, tot stilstand kwam. Men was
zich dit jarenlang niet bewust zodat men de
capaciteit bleef uitbreiden. De tweede trend­
breuk hing samen met de oliecrisis van 1979
waardoor aardolie als ‘feedstock’ een groot
prijsnadeel kreeg ten opzichte van aardgas.
Dit stimuleerde de verplaatsing van de petro­
chemie naar gebieden waar het goedkope
aardgas beschikbaar was, zoals het Midden­
oosten. De overcapaciteiten in Japan en West­
Europa zijn vanaf 1982 afgebouwd.
 De vergelijkende analyse van de scheepsbouw
en deze zes andere bedrijfstakken leidde tot
drie algemene conclusies:
- In alle gevallen was de neergang te voorko­
men noch tegen te houden. Er lijkt sprake te
september 1994

MAB

zijn van een economische natuurwet: een
structurele neergang dient men als een gege­
ven te aanvaarden en het te voeren beleid erop
te baseren.
- De overeenkomsten tussen de neergangen
bleken groot. Met uitzondering van de Lim­
burgse mijnen en de elektronenbuizenindustrie kwamen de noodzakelijke saneringen te
laat op gang. Zij hadden eveneens een chao­
tisch verloop. De oorzaken waren dezelfde als
in de scheepsbouw: een bij herhaling verkeerd
inschatten van de markt en het optreden van
de overheden.
- De derde conclusie was, zoals vermeld in
het begin van dit artikel, dat in de meeste be­
drijfstakken de ondernemers door de neer­
gang werden verrast. Ook na de omslag was
voor velen aanvankelijk niet duidelijk dat een
structurele neergang was begonnen. Het spre­
kende bewijs hiervan is dat de produktiecapaciteiten nog jaren na de omslag bleven toe­
nemen.
Een cruciale factor bij de neergang van be­
drijfstakken is derhalve dat een structurele om­
slag moeilijk te voorspellen en te herkennen
blijkt. Dit roept twee vragen op. De eerste is
wat hiervan de oorzaak is. De tweede of er
methodieken bestaan om de voorspelbaarheid
te vergroten. Op beide vragen wordt nader
ingegaan.
 In zich t- en p sy ch o lo g isch e b a rriè re s

De moeilijke voorspelbaarheid en herkenbaar­
heid laten zich verklaren met ‘inzicht- en psy­
chologische barrières’. Met inzichtbarrières
wordt bedoeld dat men niet kan zien wat er
fundamenteel in de markt aan de hand is. Psy­
chologische barrières betekenen dat men niet
wil zien wat er speelt of dat men de feiten voor­
ingenomen interpreteert.2
In de scheepsbouw en de andere neergaan­
de bedrijfstakken bleek de conjunctuur de
belangrijkste inzichtbarrière. In meerdere ge­
vallen was er door een hoogconjunctuur vóór
de omslag sprake van een hausse in de be­
september 1994

drijfstak hetgeen uiteraard geen aanwijzing
was dat een neergang voor de deur stond.
Bovendien liep het begin van een neergang
vaak parallel met een conjuncturele recessie.
Men is dan geneigd de problemen aan de
conjunctuur toe te schrijven.
Een andere inzichtbarrière was het ontbreken
van essentiële marktinformatie of betrouwba­
re statistieken. Zo kon men zich vergissen in
het tempo waarmee de vraag daalde. Ook kon
men de reactie van concurrenten verkeerd in­
schatten. Op het punt van de betrouwbaarheid
van statistieken leverde de vezelindustrie een
frappant voorbeeld. Door manco’s in de invoerstatistieken kreeg men pas in 1975 door dat
de EG rond 1970 van een netto textielexporteur, een netto importeur was geworden.
Ook ‘incidenten’ en secundaire zaken kunnen
werken als een inzichtbarrière die fundamen­
tele trends ‘versluieren’. In de scheepsbouw
hebben bijvoorbeeld de conflicten tussen Cornelis Verolme en de andere scheepsbouwers
veel aandacht van de werkelijke problemen
afgeleid.
Tot slot: sommige trendbreuken kan men ge­
woonweg niet zien aankomen. Weinigen voor­
zagen de oliecrisis van 1973. De oliecrisis van
1979 kwam helemaal uit de lucht vallen, even­
als het instorten van het Oostblok in 1989.
 De psychologische barrières bleken van ze­
ker zo grote betekenis als de inzichtbarrières.
Zij leidden ertoe dat ondernemers de eerste
tekenen van een neergang over het hoofd za­
gen, dat zij bedreigingen bagatelliseerden of
meenden pijnlijke ingrepen nog te kunnen uit­
stellen. Deze houding laat zich verklaren met
de algemeen menselijke eigenschap om af­
wijzend te reageren op slecht nieuws en zich
in die omstandigheden vast te klampen aan
optimistische berichten. In de terminologie van
de psycholoog: ‘verdringing’ en ‘ontkenning’
zijn belangrijke aspecten van de neergangsproblematiek.
Daar komt bij dat de meeste ondernemers
denken in termen van groei van omzet en winst,
zeker wanneer zij een lange periode van op­
gang achter de rug hebben. Dat was het ge­
501

MAB

val in de meeste van de onderzochte bedrijfs­
takken. Men leek dan geneigd groei als van­
zelfsprekend te zien. Met die instelling ziet men
neergang als een gevolg van falend manage­
ment.
De intuïtieve reactie is dan om met nieuwe en
creatieve oplossingen een uitweg uit de pro­
blemen te zoeken. Vervolgens ontwikkelt zich
vaak een ‘vechtersmentaliteit’. In het algemeen
zijn dit positieve eigenschappen van een on­
dernemer, maar ingeval van een neergang kan
het zeer gevaarlijk zijn. Dan is juist een zekere
afstandelijkheid nodig om te komen tot een ob­
jectieve analyse.
S cen ariop lan n in g

De Koninklijke/Shell Groep heeft de moeilijke
voorspelbaarheid van structurele omslagen als
een gegeven aanvaard. Daarom gebruikt zij
een methode van scenarioplanning waarbij
men zich met scenario’s voorbereidt op trend­
breuken die zich eventueel zouden kunnen
voordoen. Shell koos voor deze aanpak om­
dat zij niet tevreden was over de gangbare
methoden van (middel)lange termijnplanning.
Deze bleken meestal gebaseerd op extrapo­
latie van het verleden. Zij hielden zelden reke­
ning met het ontstaan van breukvlakken.
 De president-directeur van de Koninklijke, drs.
C.A.J. Herkströter RA, is daarom van mening
dat ‘conventionele voorspellingen per defini­
tie misleidend zijn en er beslissingen op ba­
seren kan zelfs ronduit gevaarlijk zijn’. Herk­
ströter motiveert scenarioplanning met de
volgende argumenten:
‘(Wij vinden) voorspellen in ons bedrijf gevaar­
lijk omdat het ons vermogen om ‘het ondenk­
bare te denken’ blokkeert. Voorspellingen bor­
duren voort op tendensen uit het verleden en
houden zelden rekening met het ontstaan van
breukvlakken ... (Scenarioplanning) dwingt ons
(om ons) af te vragen ‘wat kunnen of moeten
we doen als er iets gebeurt', in plaats van ‘wat
zal er gebeuren'... Een andere reden om sce­
narioplanning als benaderingswijze te kiezen
in plaats van gewoon te voorspellen, is dat we
502

de wereldbeelden van de besluitvormers bin­
nen ons bedrijf op de proef willen stellen. Wij
hebben allemaal een selectief gehoor, dat
zorgt dat we doof zijn voor wat we niet willen
horen, en blinde vlekken in ons gezichtsver­
mogen, die voorkomen dat we iets zien, wat
we niet willen zien.’3
Shell ontwikkelt iedere paar jaar nieuwe scena­
rio’s. In de regel zijn dat er twee, die elk een
bepaalde trendbreuk als uitgangspunt hebben.
Voor een mondiaal opererend concern als Shell
zijn dit meestal trendbreuken op geopolitiek
gebied. Eén scenario uit 1989 ging bijvoorbeeld
uit van een beleid van regeringen waarbij niet
meer de economie, maar de milieuproblema­
tiek de hoogste prioriteit kreeg. Het andere sce­
nario uit 1989 veronderstelde een echec van
de GATT-onderhandelingen waardoor regiona­
le handelsblokken zouden ontstaan.
In 1992 had men twee nieuwe scenario's. Vol­
gens het ene zou de val van het communisme
resulteren in een wereldwijde hervormingsbe­
weging waardoor overal liberale en kapitalisti­
sche samenlevingen tot stand zouden komen.
 Het andere scenario ging uit van een groeien­
de tegenstelling tussen rijk en arm, tussen
autochtonen en allochtonen en tussen Westeuropeanen en niet-Europeanen.
Wanneer een van de veronderstelde trend­
breuken zich aandient levert het betreffende
scenario derhalve de uitgangspunten voor een
nieuw beleid. In meer stabiele tijden fungeren
de scenario’s als toetsstenen bij de voorberei­
ding van belangrijke beleidsbeslissingen.
Verder gebruikt Shell de scenario’s in het over­
leg met haar hogere management echelons.
 Herkströter wees in dit verband op de organi­
satiestructuur van de Koninklijke/Shell Groep:
‘Scenarioplanning (past goed) bij onze gede­
centraliseerde bedrijfsvoering. Planning heeft
bij ons niets van doen met gecentraliseerde
besluitvorming van bovenaf ... Het nut van
scenario's is vooral dat zij een gemeenschap­
pelijke basis verschaffen voor discussie en
voor het verbreiden van ideeën in het hele
bedrijf’.3
september 1994

MAB

Shell heeft goede ervaringen met scenario­
planning. Zijn waarde bewees het kort na de
invoering in 1970, want één van de eerste sce­
nario’s ging uit van een stijging van de olie­
prijs. Daardoor was Shell redelijk goed voor­
bereid op de oliecrisis van 1973. Ook met de
daling van de olieprijs in 1986 had Shell reke­
ning gehouden. Men had daarom afgezien van
investeringen in nieuwe olievelden en overna­
mes van andere oliemaatschappijen. De gang
van zaken in de petrochemie heeft echter ook
laten zien dat, zoals Herkströter benadrukte,
de voorspellende waarde van scenarioplan­
ning beperkt is. In 1979 werd Shell volstrekt
verrast door de tweede oliecrisis.4

E en a n d e re b e n a d e rin g : een
v o o rsp e lb a a rh e id sa n a ly se

De in dit artikel beschreven ‘cases’ leveren
evenwel de bouwstenen voor nog een andere
benadering van de voorspelbaarheid van een
neergang. Uit de ‘case studies’ blijkt namelijk
dat in een aantal gevallen de neergang in be­
ginsel wél voorspelbaar was en dat deze voor­
spelbaarheid samenhing met de oorzaak er­
van. Het laat zich als volgt toelichten:
- In de scheepsbouw was de neergang het
gevolg van concurrentie vanuit nieuwe indu­
strielanden. Men kon de opkomst van de nieu­
we concurrenten zien aankomen. De opbouw
van een scheepsbouwindustrie vergt immers
jaren. Men heeft de dreiging vanuit deze lan­
den echter onderschat. Het was voornamelijk
te verklaren met psychologische barrières.
 De neergang werd versneld door het abrupt
wegvallen van de vraag naar grote tankers na
1973.
- De sluiting van de Limburgse mijnen was het
gevolg van directe substitutie. Hoofdoorzaak
was de onverwachte aardgasvondst bij Slochteren in 1959. Daarnaast was sinds 1949 het
industrialisatiebeleid van de regering van gro­
te invloed. Dit had lage energiekosten als uit­
gangspunt en men voerde daarom een liberaal
importregiem voor goedkope olie en kolen.
- De neergang van de elektronenbuizenindusseptember 1994

trie was eveneens het resultaat van directe
substitutie. De elektronenbuizen werden ge­
leidelijk verdrongen door de transistortechno­
logie.
- Groeiende importen van textiel- en vezelprodukten waren de hoofdoorzaak van de neer­
gang van de synthetische vezelindustrie. Even­
als in de scheepsbouw was dit in beginsel
voorspelbaar. De importen werden bovendien
gestimuleerd door het multivezelakkoord van
de GATT. Van secundaire betekenis waren
dalende exporten naar de VS, uitbreiding van
de produktie in Italië en de lagere economi­
sche groei na 1973. De eerste twee ontwikke­
lingen kon men zien aankomen, de laatste ui­
teraard niet.
- De trendbreuk in de Europese staalindustrie
was het gevolg van marktverzadiging. Door inzichtbarrières was dit jarenlang moeilijk waar­
neembaar. Secundaire oorzaken van de neer­
gang waren de oliecrisis van 1973 en
technologische vernieuwingen. De oliecrisis
kwam onverwacht, de technologische vernieu­
wingen niet.
- De neergang van de Britse gieterijen was de
consequentie van de neergang van hun afne­
mers. Pas na jaren kwamen de gieterijen tot
de conclusie dat dit niet tijdelijk was.
 - De eerste trendbreuk in de petrochemie ont­
stond door het tot stilstand komen van een
substitutieproces. Dit was een vorm van markt­
verzadiging. Zij werd vooral door inzichtbarrières aan de waarneming onttrokken. De twee­
de trendbreuk was het gevolg van de oliecrisis
van 1979 na de machtsovername in Iran door
ayatollah Khomeini en de oorlog Iran-lrak.
Deze samenvatting toont aan dat sommige
neergangen in beginsel voorspelbaar waren.
Dat was met name het geval bij directe substi­
tutie en de opkomst van nieuwe industrielan­
den. Verder bleek dat ook het overheidsbe­
leid een neergang tot op zekere hoogte
voorspelbaar kan maken, evenals nieuwe tech­
nische ontwikkelingen. Andere neergangen
bleken daarentegen moeilijk voorspelbaar,
hetzij vanwege inzichtbarrières, hetzij omdat
de ontwikkelingen redelijkerwijs niet voorzien­
503

MAB

baar waren. Dit betrof oorzaken als marktverzadiging, een neergang in een andere scha­
kel in de bedrijfskolom'en geopolitieke trend­
breuken als een oliecrisis of een oorlog.
Dit onderscheid tussen wèl en niet voorspel­
bare ontwikkelingen is van groot belang. Het
levert namelijk het aanknopingspunt om door
middel van een ‘voorspelbaarheidsanalyse’ de
onzekerheid over de toekomst in te perken.
Zo’n analyse houdt in dat men alle denkbare
oorzaken, die op een termijn van drie a vijf
jaar tot een omslag kunnen leiden, systema­
tisch onderzoekt, en dat men probeert te be­
naderen onder welke voorwaarden zij zich in
werkelijkheid zouden kunnen voordoen.
De analyse leidt uiteindelijk tot een overzicht
van bedreigingen die met een bepaalde mate
van waarschijnlijkheid een neergang tot ge­
volg zouden kunnen hebben. Daarnaast geeft
zij aan in welke opzichten de toekomst nog
volledig onduidelijk is.
 Centraal in de analyse staat het uitgangspunt
dat, afhankelijk van de oorzaak, bepaalde neer­
gangen in beginsel wèl, andere niet voorspel­
baar zijn. Als mogelijke oorzaken van neergan­
gen zijn reeds genoemd: directe substitutie,
opkomst van nieuwe industrielanden, over­
heidsbeleid, technische ontwikkelingen, marktverzadiging, ontwikkelingen elders in de be­
drijfskolom en geopolitieke trendbreuken.
Hieraan kunnen nog andere oorzaken worden
toegevoegd, zoals schaalproblemen en ach­
terblijvende efficiency in een bedrijfstak. In het
eerste geval mist de onderneming de ‘econo­
mies of scale’ die in haar markt noodzakelijk
zijn (het kernprobleem van Fokker). Een bedrijfs­
tak met achterblijvende efficiency is de Euro­
pese auto-industrie. Haar achterstand is het
gevolg van jarenlange protectie en het achter­
wege blijven van noodzakelijke saneringen.
Structurele problemen door deze twee oorza­
ken blijken in het algemeen voorspelbaar.5
Voor veel bedrijfstakken zal het voorts zinvol
zijn een gedetailleerde analyse te maken van
het beleid van de overheid. Den Haag en Brus­
sel kunnen de kans op een neergang immers
sterk beïnvloeden. Een voorbeeld levert mo­
504

menteel de glastuinbouw. Naast grote proble­
men op zijn afzetmarkten wordt deze sector
geconfronteerd met scherpe milieuwetgeving,
een onder druk van Brussel door te voeren
verhoging van de gasprijs en het liberale invoerregiem van de EG.6

Tot slot

De basis voor dit artikel was een studie over
bedrijfstakken die in de jaren zestig en zeven­
tig in een neergang terecht zijn gekomen. De
conclusies ervan zijn hoogst actueel, want het
ziet ernaar uit dat het Nederlandse bedrijfsle­
ven de komende jaren veelvuldig met neer­
gangen en andere structurele problemen zal
worden geconfronteerd.
 De opkomende concurrentie uit Oost Europa
en het Verre Oosten zal ingrijpende aanpas­
singen tot gevolg hebben. Dat geldt ook voor
het GATT-akkoord. Veranderingen in de tech­
niek zullen eveneens voor verrassingen blij­
ven zorgen, evenals wijzigingen in het over­
heidsbeleid. Bovendien is sinds het instorten
van het Oostblok de instabiliteit in de wereld
toegenomen.
De rode draad in dit betoog is dat onderne­
mers in het verleden niet goed konden om­
gaan met een neergang. Omdat zij moeite
hadden de werkelijkheid onder ogen te zien
of omdat het moeilijk was deze werkelijkheid
tijdig te onderkennen.
Wat dit laatste betreft, de inzichtbarrière, ziet
het ernaar uit dat bedrijven de komende jaren
meer aandacht zullen besteden aan strategi­
sche marktanalyses teneinde trendbreuken te
voorspellen of erop voorbereid te zijn. In dit
verband kunnen scenarioplanning en voorspelbaarheidsanalyses van betekenis zijn.
Zoals altijd zal de hoofdrol echter toekomen aan
de ondernemer. Hij zal een hoge antenne moe­
ten oprichten om de eerste signalen van een
omslag op te vangen. Hij zal beducht moeten
zijn voor psychologische barrières waardoor
men bedreigende ontwikkelingen onderschat.
Hij zal bereid moeten zijn ‘het ondenkbare te
denken’ en ernaar te handelen.
september 1994

MAB

L iteratu u r
Baden-Fuller, Charles (ed.) (1990), Managing excess
capacity, Oxford/Cambridge.
Harrigan, Kathryn R. (1980), Strategies for declining busi­
nesses, Lexington/Toronto.
Porter, Micheal E. (1987), Concurrentiestrategie (Neder­
landse uitgave van dit oorspronkelijk in 1980 versche­
nen boek), Amsterdam.
Voogd, dr. C. de (1993), De neergang van de scheepsbouw
en andere industriële bedrijfstakken, Vlissingen. De
handelseditie van dit proefschrift is uitgegeven door
Den Boer/De Ruiter. ISBN 90-74576-04-4.
N oten
1 Tenzij anders vermeld zijn de gegevens in dit artikel
ontleend aan het genoemde onderzoek.
 2 Michael Porter ontwikkelde in 1976-1980 het concept van
uittredingsbarrières. Hij bedoelt hiermee de oorzaken
waardoor bedrijven zich niet, of niet tijdig, uit neergaande

september 1994

markten terugtrekken. In de onderhavige studie over neer­
gaande bedrijfstakken wordt Porters model aangepast door
introductie van de genoemde inzicht- en psychologische
barrières.
3 Drs. C.A.J. Herkströter, Inspelen op de toekomst, lezing
voor de Stichting Landelijke Samenwerking Economisten
op 16 november 1992 te Amsterdam.
4 De bruikbaarheid van scenarioplanning wordt gemengd
beoordeeld. Porter ziet het als een nuttig instrument voor
het ontwikkelen van een concurrentiestrategie.
Mintzberg is minder positief. Hij meent dat het alleen goed
toepasbaar is wanneer de onzekerheden beperkt zijn. Het
succes van Shell met scenarioplanning verklaart hij met de
kwaliteit van de planningstaf bij Shell.
Michael Porter, Concurrentievoordeel (Nederlandse uitgave
van het oorspronkelijk in 1985 verschenen boek), Amster­
dam, 1992, pagina's 447-484.
Henry Mintzberg, The rise and fall of strategie planning,
New York/Toronto, 1994, pagina’s 248-254.
5 Financial Times, Threat to 400,000 jobs in EC auto sector,
19.10.1993.
6 Het Financieele Dagblad, Tuinbouw voelt zich slachtoffer
van misverstanden, 5.2.1994.
505.
