BEDRIJFSDIAGNOSE II1)
BEDRIJFSDIAGNOSE II1)
een bijdrage tot de ontwikkeling van de methodologie
van de Management Audit
door Drs. P. M. Kempen
Samenvatting

Over bedrijfsdiagnose (management-audit zo u wilt) wordt meer geschreven
dan dat zij wordt toegepast. En waar nog toepassing plaatsvindt maakt men
er vaak een miniatuur organisatie-onderzoek van. Specifieke methoden wor­
den er weinig voor gebruikt.
Toch vraagt bedrijfsdiagnose om een eigen methodologie. Ogenschijnlijk
gezonde bedrijven op ziektekiemen doorlichten is iets wezenlijk anders dan
steun verlenen aan een zich in moeilijkheden voelend bedrijf.
Dit artikel is een poging om te komen tot die eigen methodiek voor
be drij fsdiagn ose.
Hoewel bedrijfsdiagnose voor velen relevant is, mag het zeker accountants
niet ongemoeid laten. Bij de accountantscontrole en de verklaring, die daar­
uit voortvloeit speelt toch altijd het continuïteitsaspect van de onderneming
een rol.
Het ontwikkelde instrumentarium ziet er als volgt uit. Eerst wordt een
aantal indicatoren geselecteerd, aspecten van een organisatie waaraan de ge­
zondheidstoestand kan worden gemeten. (Deze samenvatting is ook opge­
nomen bij Deel I, MAB 1975, nr. 8, blz. 342.)
5

Meten

In hoofdstuk 4 zijn de indicatoren weergegeven waarvan ik vermoed, dat ze
een redelijk representatief beeld van de conditie van een onderneming kun­
nen tonen. Het zijn merendeels enigszins abstracte begrippen waarvan ik mij
realiseer, dat het aantonen van hun meetbaarheid pas enige geloofwaardig­
heid bij de lezer kan opwekken. In dit hoofdstuk hoop ik enige schreden op
die weg te zetten.
 Nu moet vooropgesteld worden dat het waarnemen (meten) van een ver­
schijnsel vaak geschiedt door het waarnemen van een ander verschijnsel, dat
voldoende samenhang vertoont met het eerste. Minder academisch uitge­
drukt: als de arts de hartslag-frequentie wil meten kan hij dat uitstekend
doen door de polsslagfrequentie met de vinger te bepalen. Er is nagenoeg
volledige correlatie tussen beide verschijnselen en de gebruikte methode is
aanmerkelijk eenvoudiger dan het openen van de borstkas om het direct
waarnemen van de hartslag mogelijk te maken. De polsslag geeft - afgezien
van een fractionair tijdsverschil - volledige informatie over de hartslagfrequentie. Dat hoeft niet altijd het geval te zijn. Ook in de medische weten­
schap is men gewend met waarschijnlijkheden te werken. Dat wil zeggen dat
bepaalde symptomen waarschijnlijk wijzen op een bepaalde ziekte, niet
zeker.
In de hier te ontwikkelen diagnose-methodiek zullen we veel met deze
1) Deel I van dit artikel is gepubliceerd in MAB, nr. 8, blz. 342.
m ab blz. 400

waarschijnlijkheden werken. Ook voor de betrokken vakgebieden van organi­
satiekunde en accountancy is dat geen nouveauté: een dalende winst wijst
■ waarschijnlijk op een slechte conditie; ruzie tussen de twee directeuren doet
grotere narigheid vermoeden; een onhanteerbare organisatievorm doet niet
zo gezond aan. Het zijn waarschijnlijkheden, het tegendeel blijft mogelijk.
Hierna zullen de ten tonele gevoerde indicatoren weer stuk voor stuk
behandeld worden. Daarbij zal worden aangegeven welke verschijnselen zich
onder andere lenen om de waarde van de betrokken indicator te benaderen.
 Soms zal men zich afvragen - althans zo verging het mij - waarom het ene nu
een indicator heet en het andere een verschijnsel om de indicatorwaarde te
bepalen. In een aantal gevallen lijkt de relatie volledig omkeerbaar. De be­
noeming van beide verschijnselen als indicator resp. als intermediair ver­
schijnsel is alleen verdedigbaar als aangetoond kan worden dat de indicator
meer significant is voor de bedrijfsconditie dan de daartoe waar te nemen
verschijnselen. Dit bewijs zal ik u in het kader van dit artikel schuldig blijven.
Bij het aangeven hoe de indicatorwaarde te bepalen, wordt zoveel mogelijk
gebruik gemaakt van feitelijke informatie; dit om bij de meting niet te zeer
afhankelijk te zijn van de interpretatie door de onderzoeker. Toch is het
goed de persoonlijke opvattingen niet volledig uit te schakelen omdat daaruit
zeker aanvullende gegevens kunnen voortvloeien. Door echter feiten en per­
soonlijke opinies duidelijk van elkaar gescheiden te houden worden beide
informatiebronnen gebruikt zonder dat het beeld vertroebeld wordt.
A. BEDRIJFSINDICATOREN

1 Ambitie
Het onderzoek zal er op gericht zijn om na te gaan enerzijds of er überhaupt
ambities van betekenis zijn, anderzijds of deze ambities inhoudelijk een rede­
lijke garantie bieden om te overleven. De volgende aspecten komen dan voor
waarneming in aanmerking:
feiten
1 de aanwezigheid van een meerjarenplan
2 geplande omzetgroei en resultaat
3 investeringsplan
4 tijdsbesteding aan beleidvorming
5 spiegelen aan concurrenten
6 bekendheid van marktaandeel
opinies
1 levendigheid van het bedrijf
2 aandacht voor de toekomst
3 sterkten en zwakten kennen
4 kritische instelling t.a.v. het marktgebeuren
5 doelbewustzijn
6 risico durven nemen.
 De meting van deze aspecten zou nog wat hanteerbaarder gemaakt kunnen
m ab blz. 401

worden door ze in een vorm te gieten à la Brown. Met enige aanpassing zou
dan de volgende questionnaire ontstaan:

Afb. 6 Proeve van een questionnaire ,,Ambitie,>

m a b blz. 402

De einduitslag van deze questionnaire vormt weer een van de elementen van
het totale conditie-overzicht als volgt:
Conditie-overzicht

Bedrijf:
Jaar:

Indicatoren

laag

waardering
midden
hoog

1 ambitie
2 streefkracht
3 omgevingszin
4 beweeglijkheid
5 kwetsbaarheid
6 kwaliteit management
7 financiële conditie
Korte beschrijving:
1 branche-ontwikkelingen
2 maatschappelijk belang
Afb. 7. Proeve van een conditie-overzicht.
Onnodig te zeggen dat achter elke indicator een soortgelijke questionnaire als
in afb. 6 schuilgaat. Deze indicatoren zijn op de volgende pagina’s uit­
gewerkt.
2 Streefkracht
Om de streefkracht te meten moet gekeken worden naar de maatregelen die
men neemt om het beleid te realiseren, maar ook naar de reactie als dat niet
blijkt te lukken (bijsturingsactiviteiten).
feiten
1 de afwijkingen tussen planningen en realiteit
2 gebruik van planningtechnieken
3 aard van de acties bij het niet halen van planningen
4 bekendheid van organisatiestructuur en taakverdeling
5 aandacht voor organisatiestructuur en taakverdeling (mate van aanpassing
aan nieuwe ontwikkelingen)
6 spanwijdte op het hoogste niveau
m ab blz. 403

7 leeftijdsopbouw van de hoogste leiding
8 kwaliteit van de communicatie
9 kwaliteit van het informatiesysteem
10 besluitvaardigheid
opinies
1 bewustheid van het besturingsproces
2 motivatie op leidinggevende niveaus
3 bewustzijn ten aanzien van doelstelling.
3 Omgevingszin
De omgevingszin kan men principieel op twee manieren meten:
a. door na te gaan wat men allemaal doet aan waarneming van de externe
ontwikkelingen (instrumenteel gericht)
b. door na te gaan wat men weet van de externe ontwikkelingen (resultaat­
gericht).
 Hieronder is hoofdzakelijk gekozen voor onderzoek naar het instrumenta­
rium, omdat mij dat de eenvoudigste weg leek.
feiten
1 bestedingen aan vakbladen
2 investeringen in marktonderzoek
3 budget voor externe opleidingen
4 bestedingen aan externe deskundigen
5 lidmaatschap van branche-verenigingen
6 contact met instellingen voor wetenschappelijk onderzoek
7 deelname aan bedrijfsvergelijkingen
8 verwerven van licenties
9 beschikken over onderzoekfuncties:
- research
- documentatiedienst
- marktonderzoek
- public relations
10 participatie in externe manifestaties
- tentoonstellingen (exposities)
- congressen
- buitenlandse reizen
- bedrijfsbezoeken
11 samenwerken met andere bedrijven.
opinies
1 heeft men veel belangstelling voor maatschappelijke en branche-ontwikkelingen
2 zijn branche-nieuwtjes uit de nieuwsmedia snel intern onderwerp van
gesprek
3 vergelijkt men zichzelf vaak met concurrenten, met bedrijven uit andere
branches
m a b blz. 404

4 waarheen leiden meestal de zakenreizen; met welk doel.
4 Beweeglijkheid
De beweeglijkheid van een organisatie is enerzijds af te leiden uit de snelheid
van beleidsaanpassingen in het verleden, anderzijds uit de structurele en per­
sonele opbouw. Verder wordt de beweeglijkheid bepaald door de kosten­
structuur van het bedrijf.
feiten
1 tijdsverloop bij beleidsaanpassingen in het verleden
2 leeftijd, anciënniteit en opleidingsniveau van de leiding op het eerste en
tweede echelon
3 aanwezigheid van vernieuwingsfuncties:
- research
- produktontwikkeling
- produktie-ontwikkeling
- marktontwikkeling
- organisatie-ontwikkeling
4 organisatie:
- ouderdom van organisatie en procedures
- aantal niveaus
- mate van specialisatie
- machtsverdeling
5 kostenstructuur:
- verhouding vaste/variabele kosten
- pay-out time investeringen
- aanwendbaarheid produktiemiddelen.
opinies
1 mate van explicitering van het beleidsvormingproces
2 traditiegebondenheid
3 toekomstbewustzijn.
5 Kwetsbaarheid
De meetpunten ten aanzien van de kwetsbaarheid kunnen op velerlei terrein
liggen.
 feiten
1 spreiding van de afzet en het winstgevende deel van de afzet:
- aantal produkten
- aantal orders
- aantal afnemers
- aantal markten
- aantal landen
- marktaandeel
2 spreiding van de bestuurlijke macht
3 aantal capabele leiders
m ab blz. 405

4 spreiding van vitale informatie en know-how
5 spreiding van de inkoop (landen, markten, leveranciers, etc.)
6 spreiding van de financieringsbronnen
7 aantal machtige concurrenten
8 afhankelijkheid van overheidsmaatregelen
9 maatschappelijke aanvaardbaarheid van produkt en produktieproces
(milieu e.d.)
10 niet zakelijke invloed van buiten (familie)
11 arbeidsrust
12 ouderdom produktie-apparaat
13 kwaliteit vestigingsplaats
14 verzekering tegen grote calamiteiten
15 omzet/winstverhouding
16 conflicten in de leiding
opinies
1 andere belemmeringen voor het bedrijf om zijn eigen koers te gaan
2 andere continuïteit bedreigende factoren.
6 Kwaliteit management
Al eerder is gesteld, dat veel van de voorgaande indicatoren ook iets zeggen
over de kwaliteit van de leiding.
Daarnaast is er nog een aantal autonome aspecten dat waard is op zich
bekeken te worden.
feiten
1 leeftijdsopbouw leiding eerste en tweede niveau
2 opleidingsniveau leiding
3 gezondheidstoestand leiding
4 voorzieningen voor opvolging
5 beschikbaarheid van de leiding
6 spanwijdte op eerste twee niveaus
7 bereidheid om externe managers aan te trekken
8 gebruikte managementtechnieken
9 tijdsbesteding beleid/uitvoering
opinies
1 vernieuwingszin van de leiding
2 denkhorizon van de leiding
3 zelfkennis van de leiding
4 oordeelskwaliteit van de leiding
5 acceptatie bij ondergeschikten
6 kunnen delegeren
7 kunnen stimuleren
8 kwaliteit van het teamwork in de leiding
9 besluitvaardigheid
10 aantal functionarissen die de leiding van de onderneming zouden kunnen
voeren.
 m a b blz. 406

7 Financiële conditie
Met het aspect financiële conditie betreden we een vrijwel onafzienbaar veld
van meetmogelijkheden. Het zal moeilijk zijn om uit de talloze ratio’s die te
kiezen, welke zich het best voor ons doel lenen. In ieder geval moet beseft
worden dat zowel de financiële structuur als het gebied van de bedrijfsresul­
taten in de beschouwingen moeten worden betrokken.
In The Journal of Accountancy van december 1974 publiceren Altman en
McGough een artikel (20), dat voor ons doel vrijwel op maat gesneden lijkt.
Het artikel („Evaluation of a company as a going concern”) wil een finan­
cieel model bieden voor de accountant om hem te helpen in zijn oordeel­
vorming over de continuïteit van de onderneming. Dit model, bekend uit
eerdere publikaties van de hand van Altman, is ontwikkeld door met behulp
van de discriminant-analyse ,,to discriminate between a sample of bankrupt
firms and a matched (by industry and asset size) sample of healthy firms”.
Onder meer omdat in het model is gebruik gemaakt van verschillende soorten
ratio’s lijkt het mij aantrekkelijk om het in onze diagnose-methodiek op te
nemen, met verwijzing voor nadere gegevens naar het betrokken artikel.
Z= 0.012 Xj + 0.014 X2 + 0.33 X3 + 0.006 X4 + 0.010 X5
waarin:
Z = discriminant
Xj = working capital/total assets
X2 = retained earnings (balance sheet)/total assets
X3 = earnings before interest and taxes/total assets
X4 = market value of equity/book value of total debts
X5 = sales/total assets
Voor de beoordeling van Z gelden de volgende regels:
Z > 2.99 bedrijf gezond
2.99 > Z > 2.675 bedrijf waarschijnlijk gezond
2.675 > Z>1.81 bedrijf waarschijnlijk „ziek”
Z < 1.81 bedrijf zal ten onder gaan.
 N.V. Verenigde Nederlandse Confectiebedrijven ’Veneco’, die op
27 december 1972 failleerde:

Solvabiliteitsratio
Cash-flow
vreemd vermogen
Z-waarde 4

1968

1969

1970

1971

1 :0,4

1 : 0,9

1 : 3,8

1 : 7,7

0,46
5,13

0,29
2,33

—0,09
1,31

—
1,56

Afb. 8. Uit F.E.M. Financiering van de onderneming (11).
Dit model heeft veel aantrekkelijke kanten: het is eenvoudig en concreet toe
te passen; de interpretatie van de uitkomst is geregeld; de opsporing van de
m ab blz. 407

basisgegevens zal weinig problemen geven omdat deze (met enige aanpas­
singen) aan de jaarstukken te ontlenen zijn.
Toch mag men niet blind zijn voor de beperkingen:
- het model is ontleend aan een Amerikaans onderzoek. Nagegaan moet
worden of het zonder meer toepasbaar is voor de Europese situatie
- het model is ontwikkeld op basis van extern beschikbare gegevens. Wan­
neer men bij een bedrijfsdiagnose over interne gegevens beschikt zijn wel­
licht nog verfijningen aan te brengen
- de constanten kunnen in de tijd en per branche enige aanpassing behoeven
- vergelijking van uitkomsten in de tijd zullen het inzicht nog verbeteren.
Het model wordt reeds in de Nederlandse bankwereld toegepast. Dat zegt
toch wel iets over de bruikbaarheid.
 In het onderzoek van Altman bleek, dat uit een groep van 66
middelgrote industriële bedrijven alle bedrijven, waarvan Z lager
was dan 1,8 na een jaar failliet waren en alle bedrijven met een
Z groter dan 3 de strijd om het bestaan overleefden. Deze me­
thode, door enige banken hier te lande verworpen (o.a. door
Bank Mees en Hope) en door andere toegejuicht (ABN) toont
aan, dat met een combinatieformule van ratio's goede resultaten
zijn te behalen. De genoemde formule behoeft echter niet in de
tijd stabiel te zijn en kan ook per bedrijfstak verschillen. Het is
dan ook een formule, die eerst mag worden toegepast, nadat
enige research ter zake is verricht. De methodiek is in Neder­
land wel ingeburgerd bij de beoordeling van huurkooptransacties,
afbetalingskredieten en persoonlijke leningen. Het gebruik is op
deze terreinen eenvoudiger, omdat het cijfermateriaal veel over­
vloediger beschikbaar is.
Voor de beoordeling van de kredietwaardigheid van onderne­
mingen is het met betrekking tot bovenstaande formule van be­
lang te weten, dat X3 in het genoemde onderzoek de grootste
bijdrage levert tot de juiste voorspelling, terwijl velen X 4 (solvabiliteitsratio) zouden verwachten. In dit onderzoek komt X4 op
de 3de plaats.
Afb. 9. Uit F.E.M. Financiering van de onderneming (11).
Niet onvermeld mag blijven dat ook Tamari (11) een dergelijk model ontwik­
keld heeft. Deze maakt gebruik van 6 ratio’s en geeft elke ratio een bepaalde
wegingsfactor. Wellicht is uit de vergelijking van beide modellen nog tot
verbetering van het instrumentarium te komen.
 B. OMGEVINGSINDICATOREN

1 Branche-ontwikkelingen
1 verhouding totale produktiecapaciteit versus marktomvang (vraag/aanbod-verhouding)
2 winstmarges
3 concentratietendens
4 aantal faillissementen
5 aantal nieuwe aanbieders
6 aantal wijzigingen in prijsniveau
m ab blz. 408

7 aantal verkoopacties
2 Maatschappelijke betekenis van het bedrijf
1 aantal werknemers
2 werkloosheidspercentage in de regio
3 strategisch belang van het produkt of van het bedrijf
4 onmisbaarheid van het produkt
5 nationale trots.
In tegenstelling met de bedrijfsindicatoren is het voor de onderzoeker niet
wel doenlijk om in het kader van een beperkte diagnose ook de omgevingsindicatoren te meten. Met name de branche-ontwikkelingen vragen een bre­
dere nationaal-economische oriëntatie. Hierbij lijken mij de diensten van een
documentatie-afdeling onmisbaar.
6

Normen

Uit de verhandeling in hoofdstuk 5 blijkt reeds een van de zwakke plekken in
de ontwikkelde diagnose-methodiek. Immers, gekomen tot de inventarisatie
van een aantal gegevens met betrekking tot de bedrijfsconditie, blijkt het
oordeel daarover zich voornamelijk langs subjectieve weg te voltrekken. Er
zijn geen objectieve normen aangevoerd om de verzamelde gegevens te toet­
sen. Zonder te stellen dat daarmee de methodiek onbruikbaar is, ervaar ik
dat toch als een groot gemis. Op enkele uitzonderingen na worden in de
literatuur weinig normatieve gegevens aangetroffen.
Het valt mij moeilijk om het daar maar bij te laten, en het lijkt mij dat dat
ook niet nodig is. Er is een weg om althans een aantal van de gehanteerde
verschijnselen te normeren, zo niet voor het hele bedrijfsleven rechtstreeks
dan toch per branche, per omvangsklasse, per land e.d. Deze weg zou de
volgende kunnen zijn.
 De feitelijke gegevens, behorend bij de indicatoren, zoals in hoofdstuk 5
behandeld, worden bij een aantal bedrijven vastgelegd. Dit aantal bedrijven
dient te zijn een representatieve steekproef uit een branche of een omvangs­
klasse, misschien beide. De uitkomsten worden voor elk van de gemeten
grootheden op een schaal uitgezet, oplopend van laag gekwalificeerd naar
hoog gekwalificeerd. De ondernemingen welke men daarna met behulp van
deze diagnose-methodiek doorlicht kunnen per gemeten grootheid op deze
schalen uitgezet worden. Aldus krijgt men een indruk van de conditie van de
onderzochte onderneming in vergelijking met de steekproefbedrijven uit de­
zelfde branche en/of omvangsklasse. Deze methode vindt ook toepassing op
andere terreinen o.a. bij de opbouw van psychotechnische testen. Zonder
deze gebieden met elkaar te willen vergelijken, put ik uit deze functioneren­
de toepassingen het vertrouwen, dat ook voor de onderhavige diagnosemethodiek daar mogelijkheden te vinden zijn.
Om enig nader inzicht te geven, hoe ik mij de presentatie van deze norm­
schalen voorstel, is in afb. 10 een op afb. 6 aansluitend voorbeeld globaal
uitgewerkt. De aandachtige lezer zal constateren, dat beide presentatie­
vormen niet geheel harmoniëren. Zodra deze normschalen beschikbaar
m ab blz. 409

komen zullen beide vormen nauwkeuriger op elkaar moeten worden af­
gestemd.
1 Ambitie normschaal
1 omzetgroei komende 3 jaar

Branche ..
Steekproef
min.
^

bedrijven

gemiddeld

max.
< 40%

10%

H----------------

2. resultaatgroei komende 3 jaar

2% >____

------ 1---

H 30%

3 investeringen in % omzet komende
3 jaar

15% ,________________^

__________ i 50%

4 tijdsbesteding per jaar (mandagen)
aan beleidsvorming

12 %

2

i 100

5 meerjarenplan aanwezig

%ja
40

%nee
60

6 zich spiegelen aan concurrenten

10

90

7 marktaandeel bekend

25

75

Afb. 10. Proeve van een normschaal „ Ambitie".
 Een bezwaar blijft, dat de normen aan de vigerende bedrijfspraktijk ontleend
worden. Een zwakke branche levert aldus lage normen op, een sterke veel
hogere. We moeten echter realistisch blijven: een als boven omschreven opzet
lijkt haalbaar.
Bovendien, of een bedrijf het haalt of niet hangt toch ook in sterke mate
af van de kwaliteit van de concurrentie. En ten slotte, voorlopig zie ik de
bedrijfswetenschappen geen objectieve normen leveren voor de in het voor­
gaande gebruikte indicatoren en de daartoe te meten verschijnselen.
Een ander probleem blijft eveneens in volle omvang op tafel liggen: de
onderlinge weging van de te meten verschijnselen per indicator en de onder­
linge weging van de indicatoren. Als één bepaald gemeten verschijnsel laag
scoort en de andere alle hoog, is dan de conclusie gerechtvaardigd dat de
totale indicatorwaarde positief beoordeeld wordt? Het zou net zo goed
kunnen zijn, dat het ene laag scorende feit zo invloedrijk op de einduitslag
moet zijn, dat deze ook negatief uitvalt. Eenzelfde suggestie zou gedaan
kunnen worden over één van de indicatoren ten opzichte van de andere zes.
De vraag stellen is eenvoudiger dan haar oplossen. Het relatieve belang van
elk van de indicatoren en van de achterliggende verschijnselen is mij onbe­
kend. Het lijkt mij denkbaar dat wanneer met de gepresenteerde methodiek
enige ervaring is opgedaan zich de meer en minder relevante aspecten ervan
zullen gaan aftekenen. Deze weg ligt open. Hoewel, er is natuurlijk gericht
onderzoek naar te verrichten door een vergelijking op die gebieden te maken
m ab blz. 410

tussen een aantal zichtbaar zwakke en een aantal zichtbaar succesvolle bedrij­
ven. Zo kwam Edward Altman ook aan zijn model, waarin de wegingsfacto­
ren opgenomen waren.
 Het ideaal zou zijn, dat ons diagnosesysteem ook in de door hem gebruik­
te vorm zou kunnen worden getransponeerd. Hypothetisch zou dat model er
ongeveer als volgt uitzien.
C= (aY, + bY2 + cY3 + dY4 + eYs + fY6 + gY7) (hYg + iY9)
waarbij:
C = conditie
Y! = ambitie
Y2 = streefkracht
Y3 = omgevingszin
Y4 = beweeglijkheid
Ys = kwetsbaarheid
Y6 = kwaliteit management
Y7 = financiële conditie
Yg = branche-ontwikkelingen
Y9 = maatschappelijk belang
a t/m i = empirisch te bepalen constanten
Laten we dit ideaal voorlopig maar tot mijn ambities rekenen.
7

Evaluatie en follow-up

Het is dienstig, ter afsluiting van dit artikel, stil te staan bij de vragen, wat
met het voorgaande bereikt is en wat ons nog verder te doen staat. Bij
voorbaat wil ik stellen, dat het laatste het eerste verre zal overtreffen.
Eerst dan hetgeen bereikt is. De verschillende invalshoeken van waaruit
men bedrijfsdiagnose kan aanpakken zijn globaal geanalyseerd. Daarmee is
aangegeven dat er verschillende wegen kunnen zijn om tot hetzelfde doel te
komen. Zelf stel ik daarbij centraal, dat de keuze van de invalshoek niet
bepaald dient te worden door de hobbies en de sterke kanten van de onder­
zoeker, maar door de wens om tot de indicatoren te komen, die de grootste
voorspellende waarde hebben. Bij het formuleren van de eisen, te stellen aan
het instrumentarium komt dat nadrukkelijk aan de orde. Met het stellen van
deze en de andere eisen wordt voorts richting gegeven aan het verdere onder­
zoek.
In hoeverre is nu de in de hoofdstukken 4, 5 en 6 ontwikkelde methodiek
met deze eisen in overeenstemming. Het past bij een terugblik om dat na te
gaan.
 Periodiciteit; dit kan met onze methodiek maar ook met elke andere. In die
zin is dus geen specifieke waarde toegevoegd aan het arsenaal.
Automatisme; hetzelfde antwoord vloeit mij uit de pen als hierboven.
m ab blz. 411

Integraal; zelf heb ik moeite met de vraag of de ontwikkelde methodiek
integraal is. Ze is het in die zin, dat niet aangeknoopt wordt bij één of enkele
bedrijfsfuncties. Ze is het niet als men integraal als alomvattend interpreteert:
vele gebieden worden niet aangeroerd. De bedoeling van de gekozen indicato­
ren is - zonder aanzien van de bedrijfsfuncties - de meest voorspellende
verschijnselen te gebruiken. Bovendien is er naar gestreefd een voldoende
breed beeld te verkrijgen, om eenzijdige conclusies te voorkomen. Als die
opzet geslaagd is, dan zou met recht van een integrale diagnose gesproken
kunnen worden.
Voorspellend karakter; onbewezen blijft op dit moment of de meest voor­
spellende indicatoren gevonden zijn. Ik ben er zelf redelijk optimistisch over.
Er wordt in de gekozen opzet veel gebruik gemaakt van eigenschappen van
het bedrijf. Omdat eigenschappen veel zeggen over het gedrag onder verschil­
lende omstandigheden lijkt het voorspellende karakter van de indicatoren
gewaarborgd. Een wetenschappelijke bewijsvoering is echter niet geleverd.
Geen specialistenwerk; door de uitwerking van één der indicatoren tot en
met de te hanteren checklist, hoop ik duidelijk gemaakt te hebben dat aan
deze eis voldaan kan worden. Daartoe moeten wel de andere indicatoren nog
tot hetzelfde niveau worden uitgewerkt. Dat behoort tot de mogelijkheden.
Normeerbaarheid; er zal veel empirisch onderzoek nodig zijn om aan de
normen te komen. De te meten verschijnselen zijn goed definieerbaar. Ook
de waarnemingsmethoden vertonen in mijn optiek geen onoverkomelijke
moeilijkheden. Daarmee zou de gewenste normeerbaarheid in zicht komen.
 Bruikbare uitkomsten; de pretenties van de ontwikkelde methodiek gaan niet
verder dan het signaleren van probleemvelden. Verdergaande diagnose om
oorzaken op te sporen kan daarna nog nodig zijn. Voor de meting en de
presentatie zijn begrippen en vormen gekozen, die voor het management
bevattelijk zijn. In die termen zou aan de eis van bruikbare uitkomsten
voldaan zijn.
Uit deze evaluatie moge blijken dat er nog wel een en ander te doen is
voordat van een afgeronde methodiek sprake kan zijn. De belangrijkste pun­
ten uit dit verdere onderzoekprogramma zijn:
1 uitwerken van de overige indicatoren (in termen van meetpunten) tot
hanteerbare vragenlijsten
2 onderzoek naar de voorspellende waarde van de gekozen indicatoren en
de bijdrage van elk aan het gewenste inzicht in de bedrijfsconditie
3 onderzoek naar de validiteit van de gekozen meetpunten
4 ontwikkelen van normen voor de gekozen en getoetste indicatoren.
Intussen hoeft de praktijk niet stil te staan. Met wat goede wil is punt 1
uit het onderzoekprogramma op korte termijn te realiseren. De toepassing
van deze methodiek kan dan een aanvang nemen, ook zonder dat voor­
noemde toetsen en de gewenste normen gerealiseerd zijn. Uit deze confronm ab blz. 412

tatie met de praktijk van de bedrijfsdiagnose kan veel informatie verkregen
worden ter verdere verbetering van het ontwikkelde instrumentarium.
Literatuur

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

15
16
17
18
19
20
21

J. M. Juran, Managerial Breakthrough a new concept o f the manager’s job. Me Graw-Hill, New
York, 1964, 396 pag.
H. I. Ansof, Corporate Strategy, an analytic approach to business policy for growth and
expansion. Penguin Books Ltd., Harmondswork Middlesex, 1968. 206 pag.
 R. van der Torn, Management-audit; preadvies en verslag van de middagvergadering van de
Accountantsdag 1969. N.I.v.R.A., 1969, Amsterdam, 67 pag., N.I.v.R.A.-geschrift no. 3.
A. Twijnstra, Leeftijd en dynamisch leiderschap. Raadgevend Bureau Twijnstra, Deventer,
1974.
K. Volder, Gezondheidszorg voor bedrijven is een noodzaak. In: De Accountant, november
1974, pag. 157-161 + december 1974, pag. 212-217.
J. Santocki, Management Audit Survey; with special reference to the attitudes o f director and
executives. City of Birmingham, Polytechnic Birmingham, 1974, 56 pag.
J. Bilderbeek en W. F. van Raay, Bedrijfsdiagnose. In: Economisch-Statistische Berichten van
24 februari 1971, pag. 172-181.
W. H. Beaver, Financial Ratios as Predictors o f Failure. In: „Empirical Research in Accounting.
Selected Studies”, 1966, Supplement to Journal of Accounting Research, 1966, p.p. 71-111.
E. I. Altman, Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction o f Corporate
Bankruptcy. In: „The Journal of Finance, september 23 (1968), p.p. 589-609.
P. A. Meyer en H. W. Pifer, Prediction o f Bank Failures. In: „The Journal of Finance”,
september 25 (1970).
M. Tamari, Financial Ratios as a Means o f Forecasting Bankruptcy. In: „Management Inter­
national Review”, vol. 6, (1966), p.p. 15-21.
W. Gretz, Durch Kennzifferanalyse zum Geschaftserfolg; Return on Invest als Instrument der
Untemehmungssteuerung. Taylorix Stiegler & Co., Stuttgart 1972, 2 Auflage, 94.5.
F. W. C. Blom, Kengetallen voor directeuren. N.C.D., Amsterdam, 1973, Directie Data XXI, 46
PagD. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings en C. Turner, Dimensions o f Organization Structure.
In: „Administrative Science Quarterly”, 13, (1968), p.p. 65-105.
D. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings en C. Turner, The Context o f Organization Structures.
In: „Administrative Science Quarterly”, 14, (1969).
J. H. K. Inkson, D. S. Pugh en D. J. Hickson, Organization Context and Structure. In: „Admini­
strative Science Quarterly”, 15, (1970), p.p. 318-329.
 J. H. K. Inkson, J. P. Schwitter, D. C. Pheysey en D. J. Hickson, A comparison o f organization
structure and managerial roles: Ohio U.S.A. and the Midlands, England. In: „Journal of
Management Studies”, 7, (1970), p.p. 347-363.
J. M. Sepers, Management Audit, een Babylonische Spraakverwarring. In: MAB 47 (1973), pag.
356-378.
R. van der Torn en E. J. Holtrop, Management Audit. In: Handbook Accountancy, band 2,
hoofdstuk IV van „Typologie”. Samsom, Alphen a/d Rijn, 1971, pag. 6401-6434.
R. O. Boyce en L. H. Eisen, Management Diagnosis; a Practical Guide. Longman, London,
1972, 272 pag.
Gérard Brown, Le diagnostic d ’entreprise. Entreprise Moderne d’Edition Paris, 1970, 275 pag.
Harry Levinson a.o., Organizational Diagnosis. Harvard University Press, Cambridge, Mass.,
1972, 557 pag. SBN 674-64345-3.
E. I. Altman en T. P. McGough, Evaluation o f a company as a going concern. In: Journal of
Accountancy, December 1974, p.p. 50-57.
C. Botter, Industrie en organisatie; een verkenningstocht. Kluwer, Deventer, 1971, 2e dr., 254
Pag-

m a b blz. 413.
