Financieel en economisch management
MANAGEMENT ACCOUNTING

Financieel en economisch
management
Een proeve van beschrijving, advisering en onderzoek
Prof. Dr. P.J.J.M. van Loon

1 Verantwoording1

2
t-

\
o
u
u
z
g
“
*
<

Dit artikel gaat over de organisatie en sturing
van de financiële en economische functie2, een
onderwerp dat mij tijdens mijn loopbaan als
organisatie-adviseur ongemeen heeft geboeid en
waarvoor in de loop van een aantal adviesopdrachten een denkmodel is ontwikkeld dat zijn
waarde in de (c.q. mijn) adviespraktijk heeft
bewezen. Het is een samenvatting en verdere
uitbouw van elders gepubliceerde denkbeelden en
adviezen over dit onderwerp en eindigt met een
indicatie van de richtingen waarin wetenschappe­
lijk onderzoek van belang zou kunnen zijn.
Het is opvallend hoe weinig vernieuwende
onderzoeksresultaten over dit onderwerp in de
vakbladen en wetenschappelijke tijdschriften te
vinden zijn (ik kom daar in paragraaf 5 nog op
terug). We kunnen speculeren over de redenen: de
geringe eer die er voor (financierings- of accounting-)specialisten met dit interdisciplinaire onder­
werp te behalen valt, de (voor wetenschappers)
moeizaam toegankelijke praktijkkennis en erva­
ring, de afwezigheid van een onderzoekstraditie
met haar min of meer vastomlijnde kaders die
startende onderzoekers enig houvast kunnen
bieden.
Mijn indruk is dat het zeker niet ligt aan een
gebrek aan belangstelling vanuit de praktijk: er is
een bloeiende adviesmarkt op dit terrein en vele
(financiële) directeuren die ik als organisatie­
adviseur mocht ontmoeten, deelden mijn inzicht

Prof. Dr. P.J.J.M. van Loon is bijzonder hoogleraar Finan­
cieel Management aan de Economische Faculteit te Groningen
en vice-voorzitter van de Medische Faculteit te Nijmegen. Tot
1 september 1994 was hij organisatie-adviseur bij Coopers &
Lybrand te Utrecht.
 496

dat voor een goed management van de financiële
aspecten van de bedrijfsvoering meer nodig was
dan men op universiteit en HEAO aan vakinhou­
delijke kennis meekrijgt. Er is dus, vanuit de
praktijk bekeken, alle reden voor om wetenschap­
pelijk onderzoek over financieel en economisch
management te stimuleren door dit onderwerp
onder de aandacht van wetenschappers te brengen.
Het exposé start in de volgende paragraaf met
een beschrijving van het Vijf Taken-Model als
instrument om financiële en economische activitei­
ten in haar onderlinge samenhang te beschrijven.
De wijze waarop deze activiteiten binnen een
organisatie tot ontwikkeling (kunnen) komen, vormt
het onderwerp van paragraaf 3. De voor die
ontwikkeling bepalende factoren worden daarbij
ingedeeld in drie verschillende groepen. In para­
graaf 4 wordt een aantal onderwerpen van het
financiële en economische management aangegeven
waarbij de genoemde instrumenten (Vijf Taken­
Model en Drie Dimensionaal Ontwikkelingsmodel)
zijn toegepast zodat de praktisch georiënteerde
lezers zich een beeld kunnen vormen van het nut
van deze instrumenten voor het structureren en
eventueel oplossen van problemen op het terrein
van financieel en economisch management in hun
eigen organisatie. In de laatste paragraaf wordt
nader ingegaan op de mogelijkheden om het
instrumentarium op wetenschappelijke wijze te
toetsen en waar mogelijk verder uit te bouwen.
2

De vi jf taken van de financiële en
economische functie

2.1 Doet en relatie tot het management
Onder het financiële en economische manage­
ment verstaan we het organiseren, sturen en

SEPTEMBER 1995 TO AR

beheersen van de financiële en economische
functie binnen een bedrijf. Voor het organiseren
wordt in deze paragraaf een hulpmiddel gegeven
in de vorm van een gestructureerde opsomming
van feitelijke activiteiten die geacht worden onder
deze functie, verder met F&E-functie aan te
duiden, te vallen.
 Uitgangspunt daarbij is dat de F&E-functie
eenzelfde managementadvies-rol heeft als, bij­
voorbeeld, de personeelsfunctie, de automatiseringsfunctie en de facilitaire functie. En evenals
bij deze functies is het aan het management te
beslissen in hoeverre het zelf de betreffende
activiteiten uitvoert of dit aan financiële en
economische experts overlaat.
2.2 De twee Primaire Taken
De ondersteuning die de F&E-functie geeft aan
het management kan onderverdeeld worden in
twee taken, die we, ter onderscheiding van later te
bespreken daaraan ondersteunende taken, de
Primaire Taken van de F&E-functie noemen (Van
Loon, 1994a):
1 het geven van een economische beoordeling
van voorgenomen respectievelijk gerealiseerde
managementbeslissingen;
2 het (adviseren over het) aantrekken (/wegzet­
ten) van geld van (/in) de financiële markt
(financiering).
Naar deze twee Primaire Taken verwijst (in
omgekeerde volgorde) de naam die wij gebruiken
voor de functie waaronder alle (ook de nog te
behandelen facilitaire) Taken vallen: de Finan­
ciële en Economische Functie.
De activiteiten die onder de eerstgenoemde
taak (economische beoordeling) vallen, hebben
als gemeenschappelijk kenmerk dat ze de relevan­
te kasstromen uit verleden, heden en toekomst
bepalen en overzichtelijk weergeven ten behoeve
van besluitvorming en/of rapportage door het
management. Het gaat om het bepalen van de
inhoud van de relevante F&E-managementinformatie en de analyse ervan: wat is de (netto)
omvang van de economische waarde die door het
betreffende besluit wordt gegenereerd resp. welk
economisch waarde-accres heeft het management
met/voor de organisatie weten te creëren.
 SEPTEMBER 1995

[fflAB

Enkele voorbeelden:
de opbrengsten en kosten en de daaruit resulte­
rende winst vaststellen ten behoeve van de
bepaling (door het management) van de hoogte
van het dividend;
- de netto contante waarde bepalen van de
kasstromen ten behoeve van het besluit om een
investeringsproject al dan niet te realiseren;
- de hoogte vaststellen van de (beïnvloedbare)
gerealiseerde kosten ten behoeve van de
verantwoording door een budgethouder/
manager.
De bedoelde activiteiten dragen in de praktijk
namen zoals: (de F&E aspecten van) planning,
budgettering, control, bedrijfseconomische door­
lichting, externe berichtgeving etc.
De activiteiten die onder de tweede genoemde
taak, Financiering, vallen, concentreren zich op
advisering over en het beheer van de geldstromen
die de organisatie uit hoofde van haar primaire
proces creëert. Het gaat daarbij om het aantrekken
en uitzetten van gelden waarbij een afweging
gemaakt moet worden tussen te betalen kosten
(respectievelijk te ontvangen vergoedingen) en het
te lopen financiële risico.
-

Waar de taak van de economische beoorde­
ling een beslissingsondersteunend karakter heeft,
kent definanciering ook transactie-gerichte
activiteiten. Enkele voorbeelden:
- het (dagelijks) afromen van de creditsaldi en
aanvullen van de debetsaldi op de diverse
rekeningen en het resterende overschot (c.q.
tekort) uitzetten (c.q. financieren);
- het opstellen van liquiditeitsplanningen en op
basis daarvan adviseren over de gewenste
samenstelling van het aan te trekken vermogen
(rentetypen, vervaldata, hoeveelheden, con­
tractpartners etc.);
- het realiseren van een commercial paper
programm.
De activiteiten dragen in de praktijk namen als:
geldstromen-, kas- en valutabeheer, operaties op
financiële markten, financiële planning, werkkapitaalbeheer, vermogensstructuur etc.3
In figuur 1 zijn de relaties tussen de twee
beschreven primaire taken van de F&E-functie en
de betrokken partijen binnen en buiten de organi­
satie weergegeven.
 Voor een goede uitvoering van financierings­
activiteiten is kennis van de financiële markten

497

onontbeerlijk. Daarnaast is. bij een verdere
uitbouw van deze activiteiten, kennis van de eigen
organisatie van toenemend belang, bijvoorbeeld
om de liquiditeitsplanning te verbeteren en een
adequate adviseur te kunnen zijn voor het manage­
ment inzake het hanteren van diverse financiële
instrumenten.
Basis voor de economische beoordeling is
daarentegen een goede kennis van de eigen
bedrijfsprocessen, zowel voorde interne advise­
ring als voor de externe verantwoording. Pas bij
een verdere ontwikkeling richting strategische
planning (zie ook paragraaf 3) is gerichtheid op
externe ontwikkelingen noodzakelijk.
In de praktijk blijkt het niet altijd mogelijk om
alle activiteiten van de F&E-functie zonder meer
in één van de genoemde twee primaire taken onder
te brengen. Zo is er bijvoorbeeld discussie moge­
lijk over het feit of de activiteiten rond het beheren
van de verzekeringsportefeuille (en het bepalen
van de inhoud ervan) onder economische beoor­
deling dan w'el onder financiering vallen. Een
verdere opdeling van de betreffende activiteiten
biedt dan doorgaans uitkomst. Zo kan men zich
voorstellen dat het bepalen van het verzekeringsbeleid onder de economische beoordeling valt,
het afsluiten van contracten financierings-(en
juridischejaspecten heeft en het afhandelen van de
schadegevallen ook aspecten heeft die niet onder
de F&E-funclie vallen.
2.3 De drie Facilitaire Taken
Om genoemde primaire taken te kunnen
vervullen is (financiële en economische) informa­
tie nodig. De produktie daarvan wordt ook tot de
F&E-functie gerekend. Binnen dit produktieproces

498

kunnen we weer een drietal, zogenaamd facilitaire
taken onderscheiden:
3 de financiële en economische informatieproduktie zelf;
4 de werkvoorbereiding waarbij de vraag naar
F&E-informatie wordt vertaald in "werkop­
drachten" voor de activiteiten op het gebied
van de F&E-informatieproduktie;
5 het administratief kwaliteitsmanagement.
activiteiten die zich bezighouden met de
kwaliteit van de aansturing en realisatie van de
F&E-informatieproduktie.
 De activiteiten die tot taak nr. 3, de F&Einformatieproduktie. behoren, houden zich bezig
met het verzamelen van data, het opslaan en het
daaruit destilleren van managementinformatie.
Afhankelijk van het type organisatie en de wijze
waarop daarbinnen activiteiten bij afdelingen zijn
ondergebracht, kan een belangrijk deel van de
activiteiten op het gebied van de F&E-informatie­
produktie daadwerkelijk buiten de
administratie(s) plaatsvinden, als zijnde de
afdelingen waar we toch het eerst aan denken bij
dit soort activiteiten. Zo kan (een gedeelte van) de
basisadministratie op de werkvloer zelf geschie­
den. bijvoorbeeld ten behoeve van een koppeling
tussen de verantwoordelijkheid voor kwalitatief
goede input en het profijt van goede (operationele)
managementinformatie op zo laag mogelijk niveau
in de organisatie.
 Men dient hierop beducht te zijn, wanneer men
de F&E-activiteiten binnen de organisatie gaat
inventariseren: zoek ook buiten de als F&E-/
administratief aangeduide afdelingen!
De facilitaire taak werkvoorbereiding heeft in
de filosofie van het Vijf Taken Model twee met
elkaar samenhangende aspecten. Enerzijds vallen
er activiteiten onder die in de automatisering met
informatie-analyse & -planning worden aange­
duid. Anderzijds bevat het de activiteiten die het
werk van de F&E-informatieproduktie plannen,
respectievelijk de processen daarin vastleggen,
verbeteren en aanpassen aan een eventueel veran­
derende vraag naar F&E-informatie. In de laatst­
genoemde groep activiteiten herkent men wat
doorgaans onder administratieve organisatie wordt
begrepen. Het zal echter duidelijk zijn dat werk­
voorbereiding in het Vijf Taken Model méér is

SEPTEMBER 1995

TOlAB

dan alleen het beschrijven en verbeteren van
administratieve procedures: het is het inrichten en
aanpassen van het administratieve proces aan de
steeds veranderende vraag naar financiële en
economische informatie.4
Als vijfde taak is het administratief kwaliteits­
management genoemd. Daaronder vallen activi­
teiten die zich bezighouden met het bewaken en
bevorderen van de kwaliteit van het administratie­
ve proces (dat wil zeggen: werkvoorbereiding
plus F&E-informatieproduktie). Basis voor deze
facilitaire taak is het meten van de feitelijke gang
van zaken en het opsporen van verschillen tussen
planning en realisatie. Andere aspecten zijn het
nagaan of de geleverde informatie ook de door de
afnemers gewenste is (kwaliteit is immers de mate
waarin aan de behoefte van de klant tegemoet
gekomen wordt) en of de werkvoorbereiding een
adequate balans weet te handhaven tussen de
chaos van de steeds veranderende (interne) vraag
naar managementinformatie en de starheid van
(respectievelijk de moeilijk aan te passen) produktiestructuur. Deze taak houdt dus meer in dan wat
doorgaans onder interne controle in een organisa­
tie wordt aangetroffen. Vandaar dat in het Vijf
Taken Model een meer aangepaste terminologie
wordt gebruikt: administratief kwaliteitsmanage­
ment.
 In figuur 2 zijn de twee Primaire Taken en de
drie Facilitaire Taken van de F&E-functie in hun
onderlinge relatie weergegeven.
De bedoeling van de in figuur 2 weergegeven
Taken is een structuur aan te bieden waarin de
activiteiten op F&E-gebied binnen een onderne­
ming kunnen worden ingedeeld naar min of meer
homogene categorieën.
Figuur 2: De onderlinge samenhang tussen de vijf Taken

SEPTEMBER 1995

IfflAB

Het management van de F&E-functie is niet
als een aparte taak benoemd omdat dit meer de
coördinatie van de activiteiten behelst dan als een
eigenstandige, vakinhoudelijk nieuwe activiteit
kan worden beschouwd. Soms wordt deze activi­
teit gecombineerd met de verantwoordelijkheid
overeen van de vijf Taken (bijvoorbeeld het
Hoofd FEZ tevens concerncontroller). Soms is het
een full time functie binnen de F&E-afdeling
(hoofd FEZ met daaronder een aparte controller,
treasurer, comptabele e.d.). Het is echter ook
mogelijk dat het management zelf deze functie op
zich neemt.
3

Ontw ikkeling van de financiële en
economische functie

3.1 De drie ontwikkelingsbepalende factoren
De in de vorige paragraaf beschreven Taken en
daarbinnen te onderscheiden activiteiten komen
niet in gelijke mate bij iedere onderneming of non
profit-organisatie voor. Dit heeft te maken met het
ondersteunende karakter van de F&E-functie: zij
ondersteunt het management bij zijn besluitvor­
ming inzake financiële en economische aspecten.
De mate waarin het management dit soort onder­
steuning wenst, is dus in belangrijke mate bepa­
lend voorde inrichting van de F&E-functie. Een
tweede belangrijke factor is het instrumentarium
dat de F&E-functie ter beschikking staat: aanwe­
zige informatiesystemen, beschikbare financiële
instrumenten op geld- en kapitaalmarkten, plan­
ning & control-procedures, -documenten etc.
 We onderscheiden derhalve drie elkaar beïn­
vloedende factoren die de ontwikkeling van de
financiële en economische besturing in de onder­
neming bepalen:
1 Het planmatig denken waarmee het manage­
ment inkomsten en uitgaven resp. opbrengsten
en kosten in de besluitvorming meeneemt,
bijvoorbeeld blijkend uit de inrichting van het
planning- en controlproces;
2 De professionaliteit van de F&E-functionarissen, blijkend uit de aanwezige taken, de
om vang van de formatie en de kwaliteiten van
de F&E-functionarissen;
3 Het instrumentarium dat de F&E-functionaris­
sen ter beschikking staat.
Een goed functionerende F&E-besturing kent
een harmonieuze afstemming van het ontwikke­

499

lingsniveau in de drie factoren. Een voorbeeld van
discrepantie is een onderneming met een ad hoe
beslissende directie (planmatig denken) waarvan
de controller probeert een jaarplanning en budgettering op te zetten (professionaliteit) en die
daarin gefrustreerd wordt door de steeds van koers
wijzigende directie en door een financieel systeem
waarmee geen adequate tussentijdse realisatierapporten kunnen worden gegenereerd (instrumenta­
rium).
Ieder van de drie factoren kent haar eigen
ontwikkelingsgang(en). Om een analyse te kunnen
geven van de situatie van de financiële en econo­
mische besturing binnen een specifieke onderne­
ming (in termen van: zijn de ontwikkelingsniveaus
van de drie factoren wel/niet goed op elkaar
afgestemd?) zal men een beeld van ieder van deze
ontwikkelingsgangen moeten hebben alvorens ze
met elkaar te kunnen vergelijken.
 3.2 Planmatig denken van het management
De ontwikkeling van het financiële en econo­
mische denken en handelen van het management
wordt gekenmerkt door de planmatigheid waarmee
het de financiering en interne middelenverdeling
ter hand neemt. Auteurs hebben in dit proces een
van vier (Gluck c.s., 1982) tot acht (Izeboud,
1993) variërend aantal stadia onderscheiden. In
mijn advies- en onderzoekswerk (Van Loon,
1993) hanteer ik het klassieke vijf fasen model,
waarvan mijn vroegste vindplaats een publikatie
van Branch uit 1962 is, geciteerd in het inleidende
marketing handboek van Kotler (Kotler, 1983, pp.
512-514). Branch beschrijft een vijftal stadia van
ontwikkeling waarin zich het formele planning- en
control proces van een organisatie kan bevinden.
Ik zal op basis daarvan de achterliggende
ontwikkeling in het financiële denken en handelen
van het management nader aanduiden, daarbij de
bewoordingen van Kotler parafraserend.
Het eerste stadium is de unplanned stage (door
mij in “non planning” vertaald), waarin het
management al zijn tijd nodig heeft om fondsen
te verwerven, huisvesting en inrichting te
regelen, personeel aan te trekken en in te
werken en klanten te werven. Het management
opereert van dag tot dag en heeft geen tijd (of
zin) om expliciet financiële beleidslijnen voor
langere termijn binnen de organisatie uit te
zetten.
500

Dit blijkt onder andere uit het feit dat de
financiële besturing geschiedt op basis van
historische gegevens zoals (te laat verschijnen­
de) jaarrekeningen en/of tussentijdse financiële
rapportages over afgelopen periodes.
In de daaropvolgende hudgeting system stage
(financiële budgettering) maakt het manage­
ment voor zichzelf een expliciet een beeld, in
financiële termen, van de komende periode om
meer anticiperend met de beschikbare midde­
len om te kunnen gaan.
 Het gevolg is dat er een begrotingsproces
wordt ingericht om meer grip op de kasstroom
te krijgen. Er wordt een schatting gemaakt van
de te verwachten inkomsten en uitgaven en
daaruit resulterende kasstroom. Bij grotere
ondernemingen komen er budgethouders die
eigen begrotingen opstellen of toegewezen
krijgen. Deze begrotingen luiden in financiële
termen en zijn nog niet expliciet gebaseerd op
plannen inzake de sturing van het primaire
proces.
In het volgende stadium, de annual-planning
stage (planmatige budgettering) verandert de
plaats van financiële en economische aspecten
in het toekomstdenken van het management: zij
worden als gevolgen gezien van voorgenomen
activiteiten op het gebied van verkoop, produktie, research en dergelijke, waarmee bij de
besluitvorming (in termen van: te ondernemen
activiteiten en niet meer in termen van: finan­
ciële kaders) expliciet rekening gehouden gaat
worden.
Er komt daarom een inhoudelijk en financieel
samenhangende planningprocedure resulterend
in een jaarplan. Daarin worden de organisatiedoelstel lingen voor het komend jaar vastgesteld
en vertaald naar deelplannen per budgethouder
die daar dan tevens de benodigde middelen
voor krijgt. Bedrijfseconomen in Nederland
spreken dan van een budget: zijnde een taak­
stellende begroting waarin een koppeling is
gelegd tussen de taken van de budgethouder en
de daarmee te behalen inkomsten, resp. de
daarvoor ter beschikking gestelde middelen.
De long-range-planning stage (meerjarenplan­
ning) wordt bereikt zodra het management in
zijn financiële denken onderscheid gaat maken
tussen besluitvorming gericht op de gewenste

SEPTEMBER 1995

EJAB

vorm van de onderneming en haar activiteiten
op langere termijn (met onder andere de
daaruit voortvloeiende investeringen en
vermogensstructuur) en de benutting van de
aanwezige capaciteit van de onderneming op
korte termijn (met de daaruit voortvloeiende
operationele budgetten en korte termijn finan­
ciering).
 Dan wordt binnen de budgetteringsprocedure
het onderscheid geïntroduceerd tussen de langeen de korte termijnplanning. Er wordt als het
ware een overlegronde vóór de jaarplanning
geschoven waarin vanuit een lange termijn
perspectief de kaders voor de budgettering
worden bepaald (bijvoorbeeld inzake marke­
tingplan, investeringen, formatie-opbouw,
lange-termijnfinanciering en dergelijke).
In de strategic-planning stage (strategische
planning) oriënteert het management zich
primair op wat in de (markt)omgeving van de
onderneming staat te gebeuren. Vanuit dat
perspectief kijkt het naar de gewenste feitelijke
vormgeving van de onderneming en haar
activiteiten op (middel)lange termijn en de
benutting van de aanwezige capaciteit op korte
termijn.
Daarom zal het management het planningproces zodanig inrichten en managen dat de
organisatie adequaat inspeelt op de mogelijk­
heden die zich in een steeds veranderende
omgeving voordoen in termen van af te stoten
en nieuw te entameren activiteiten, rekening
houdend met de daaruit voortvloeiende finan­
ciële en economische consequenties.
De bovengenoemde vijf stadia geven een
systematische beschrijving van de wijze waarop
de financiële en economische aspecten een veran­
derende rol spelen in de evoluerende besluitvor­
ming van het management.
Met het stijgen van het niveau van planmatig
denken worden hogere eisen gesteld aan de F&Eondersteuning en het gehanteerde instrumenta­
rium. Dit zijn de twee andere factoren waarvan we
de ontwikkelingsgang zullen schetsen.
3.3 F&E-taken en deskundigheid
In paragraaf 2 beschreven we de vijf Taken die
binnen de F&E-functie kunnen worden onder­

SEPTEMBER 1995

IfflAB

scheiden. Deze Taken komen niet alle vijf tegelij­
kertijd tot ontwikkeling. Er kunnen twee ontwik­
kelingstrajecten worden onderscheiden zoals
weergegeven in figuur 3.
 Figuur 3: Ontwikkelingsgangen binnen de factor
professionaliteit

De linker pijl in figuur 3 vertegenwoordigt de
ontwikkeling van de F&E-functie naarde twee
Primaire Taken. Aanvankelijk is de aandacht van
de F&E-functionarissen vooral gericht op de
externe berichtgeving en de uit dien hoofde te
stellen eisen aan de financiële administratie
(F&E-informatieproduktie). Later neemt de
aandacht voor management accounting toe uit
hoofde van de groeiende vraag van het manage­
ment naar F&E-informatie door professionals
(resp. een toenemende delegatie van de analyse
daarvan naar de F&E-functie economische
beoordeling). Bij verdere ontwikkeling van de
F&E-functie zien we vervolgens een verdere
professionalisering van de financiering, veroor­
zaakt door de groeiende omvang van de kasstro­
men en door het feit dat de economische beoorde­
ling haar aandacht gaat uitbreiden van de primaire
processen naar de ondersteunende processen,
zoals de treasury.
De rechter pijl van figuur 3 geeft de volgtijdelijke opkomst van activiteiten binnen het admini­
stratieve proces weer. Aanvankelijk vooral gericht
op de uitbreiding en verbetering van de F&Einformatieproduktie. In een volgend stadium,
wanneer dit produktieproces grootschaliger en
ingewikkelder wordt (bijvoorbeeld vanwege het
toenemend aantal deeladministraties en/of autono­
me decentrale administratieve units), krijgen de
activiteiten betreffende de inrichting en planning
van dit proces een groeiende aandacht (werkvoor­
bereiding). Deze activiteiten worden verder
gestimuleerd door de opkomst van managers als

501

interne gebruikers van F&E-(management)informatie met diverse en steeds wisselende
wensen. Hoewel er doorgaans vanaf liet begin
(operationele) controles in het administratieve
proces zijn aangebracht, is een doorbraak van
operationele controle naar administratief kwali­
teitsmanagement eerst goed mogelijk als naast de
produktiegerichte activiteiten ook de activiteiten
inzake de werkvoorbereiding een zeker niveau van
ontwikkeling hebben bereikt.
 Binnen beide ontwikkelingstrajecten kunnen
we per Taak deeltrajecten onderscheiden, die we
hier schetsmatig weer zullen geven:
- produktie van F&E-informatie: van financiële
informatie ten behoeve van de externe (finan­
ciële) berichtgeving, via zuiver financiële
informatie voor het eigen management naar een
koppeling aan niet-financiële managementin­
formatie;
- economische beoordeling: van puur financiële
beoordeling, naar koppeling van taken/activiteiten aan (financiële en) economische aspec­
ten en dat weer van een eenjarig, via een
meerjarig naar een strategisch perspectief;
- financiering: van ad hoe saldibeheer via cash
management op basis van liquiditeitsplanning
naar corporate finance vanuit een meerjarig en
later vanuit een strategisch perspectief;
- werkvoorbereiding: van vastlegging van
bestaande procedures, via efficiencyverbete­
ring naar vanuit informatiebehoefte aange­
stuurde inrichting van de administratie;
- kwaliteitsmanagement: van fraudebestrijding
en rapportages over naleving procedures via
advisering over de richtlijnen voor de werk­
voorbereiding naar advisering inzake werk­
voorbereiding en fraudepreventie gestuurd
vanuit de (door de klant gewenste) kwaliteit
van de informatie.
Per Taak worden doorgaans niet alle deeltra­
jecten doorlopen vóórdat een volgende Taak tot
ontwikkeling komt: er is als het ware sprake van
een dakpansgewijze ontwikkeling binnen ieder
van beide ontwikkelingstrajecten.
3.4 Het instrumentarium
Tijdens het ontwikkelingsproces zal het
instrumentarium dat de managers en de F&E-

502

functionarissen ter beschikking staat voortdurend
moeten worden aangepast (zie figuur4). Voorde
economische beoordeling betreft het voorname­
lijk de kwaliteit van de F&E-informatie (inhoud,
wijze van produktie en dergelijke) en de inrichting
van de planning- en controlprocedure. Voor de
financiering betreft dit zowel de kwaliteit van de
relevante F&E-informatie als de beschikbare
financieringsinstrumenten.
 Figuur 4: Een ontwikkelingsgang van de
factor instrumentarium

Gegeven de beschikbare ruimte beperken we
ons bij wijze van voorbeeld van ontwikkeling van
F&E-instrumentarium tot management informatie
in de vorm van het samenstel van planning &
control-documenten zoals ik dat eertijds samen
met collega Izeboud heb beschreven (Izeboud en
Van Loon. 1991) en dat een organisatie in de loop
van haar planmatige ontwikkeling kan gaan
maken.
Vooreen strategisch aangestuurde organisatie
zijn de planning & control-documenten pas echt
adequaat als er aan drie eisen wordt voldaan:
1 consistentie: de opeenvolgende documenten,
gaande van strategisch plan naar (periodieke)
managementrapportage, vormen steeds een
eenduidig kader voor het volgende document;
2 flexibiliteit: het opstellen van een document
lager in de hiërarchie (dat is; het nader uitwer­
ken van een hoger document) kan leiden tot
een (tussentijdse) herziening van de inhoud van
het hogere document (ook wel “beleidsmatige
terugkoppeling” genoemd);
3 reagerend vermogen: informatie in de tussen­
tijdse managementrapportages heeft een
zodanige inhoud dat deze als basis kan dienen
voor het bijstellen van (alle) hogere plannings-

SEPTEMBER 1995

TOl AB

documenten (ook wel “operationele terugkop­
peling” genoemd).
Het vergt een langdurig proces van vallen en
opstaan om uiteindelijk tot zo’n consistente set
van naar elkaar verwijzende plannen te komen en
daarbij het besluitvormingsproces ten behoeve van
de (jaarlijkse) invulling en tussentijdse bijstellin­
gen ervan optimaal in te richten.
In veel bedrijven zien we dan ook strategische
beleidsdocumenten en lange-termijnplannen
bestaan die te hooi en te gras worden gebruikt bij
budgettering en tussentijdse evaluatie van de stand
van zaken. De aanwezigheid van deze documenten
wijst dan weliswaar op een (in zekere mate)
strategisch georiënteerd management maar ook op
een voor dat niveau van (de factor) planmatig
denken achterblijvend planning & control-instru­
mentarium.
 4

Toepassingsmogelijkheden van beide
modellen

De ervaring die tot nu toe is opgedaan met het
Vijf Taken Model en het Drie Factoren Ontwikke­
lingsmodel strekt zich uit over zes gebieden die in
deze paragraaf in het kort zullen worden beschre­
ven.
4.1 F&E-activiteiten in kaart brengen
Een eerste toepassingsmogelijkheid van het
Vijf Taken Model is het structureren van de
inventarisatie van activiteiten binnen een organi­
satie naarde vijf taakgebieden. In principe zullen
in een volgroeide F&E-functie onder ieder van de
vijf Taken activiteiten te vinden zijn. Deze inven­
tarisatie is onontbeerlijk voor een gedegen ge­
dachtenvorming inzake de gewenste organisatie
van de F&E-functie.
Een drietal adviezen voor de uitvoering van de
inventarisatie:
a Inventariseer de activiteiten niet alleen per
zelfstandig organisatie-onderdeel, maar doe dit
ook voor de organisatie als totaal om erachter
te komen welke taken goed vertegenwoordigd
zijn en welke expertise er überhaupt niet
aanwezig is in de organisatie,
b Zoals in paragraaf 2.3 reeds vermeld, dient het
onderzoek zich niet te beperken tot de F&Ec.q. administratieve afdelingen en/of F&E-

SEPTEMBER 1995

(BflAB

functionarissen, omdat activiteiten die volgens
de eerder gegeven beschrijving onder de F&Efunctie vallen ook door “non-financials”
kunnen worden verricht (bijvoorbeeld de
baliefunctionaris die gegevens over klanten
(potentiële debiteuren) in het systeem in­
brengt).
c Ontkoppel zoveel mogelijk de inventarisatie
van wat er feitelijk gebeurt van de bestaande
organisatie- en verantwoordelijkheidsstructuur,
tradities, informele afspraken, personen en
dergelijke.
 Dit laatste is ook de reden waarom aan vier van de
vijf Taken {financiering is de uitzondering) namen
gegeven zijn die verschillen van in de praktijk
gangbare aanduidingen van personen/afdelingen
die men er intuïtief mee zou associëren:
- economische beoordeling en niet “control”,
“planning & budgettering” of “accounting”,
omdat op dit soort afdelingen doorgaans ook
activiteiten plaatsvinden die onder de F&Einformatieproduktie vallen;
- werkvoorbereiding en niet “administratieve
organisatie” omdat bij de laatste term in de
praktijk vaak alleen gedacht wordt aan de
inrichting van de administratie uit het oogpunt
van efficiency en controleerbaarheid ten
behoeve van de externe berichtgeving (finan­
cial accounting) en veel minder aan de “orderintake”-functie van dit taakgebied: welke
(steeds veranderende) informatie wil het
management (management accounting) en hoe
kan de organisatie van de administratie daar zo
goed mogelijk op worden ingericht;
- F&E-informatieproduktie en niet “(financiële)
administratie” omdat het (gestructureerd)
verzamelen van data en het bewerken tot infor­
matie ook buiten de administratie plaatsvindt:
bijvoorbeeld: data kunnen op de werkvloer ver­
zameld worden en het (gestructureerd) bewer­
ken tot informatie kan geschieden in planning
& control-afdelingen of door managers zelf;
- Administratief kwaliteitsmanagement en niet
“interne controle” of “interne accountant”,
enerzijds om aan te geven dat de functie bij
opkomst van management accounting een
verschuiving in benadering dient te ondergaan
(van kwaliteit afgeleid uit externe eisen te
stellen aan rapportages naar: kwaliteit afgeleid
uit (veranderende) wensen van de interne
gebruikers c.q. het management), anderzijds

503

om aan te geven dat men zich hij succesvolle
afdelingen op dit terrein niet beperkt tot het
signaleren en rapporteren van fouten c.q.
 onvoldoende kwaliteit (controle in enge zin),
maar dat men zich ook verantwoordelijk voelt
vooreen goede advisering van zowel eindver­
antwoordelijken als functionarissen op de
(administratieve) werkvloer om de administra­
tieve kwaliteit te verbeteren en daar actief in
participeert (“vuile handen maakt”).
4.2 Verhogen van de F&E-professionaliteit
Daartoe is het noodzakelijk de spreiding van
de activiteiten per taakgebied over de betreffende
afdelingen van de organisatie en daarbinnen over
de daar werkende functionarissen in kaart te
brengen.
Vervolgens dient het management te beslissen
of al deze activiteiten gewenst zijn resp. of nieuwe
activiteiten toegevoegd dienen te worden. Ook zal
het aan moeten geven welke activiteiten het zelf
uit wil voeren en welke hel aan (meer) professio­
nele functionarissen wil delegeren.
Een volgende stap is het herschikken van de
(gewenste) activiteiten tot meer homogene clusters
per functionaris en/of per afdeling, dat wil zeggen:
clusters waarin een hoger percentage activiteiten
(gemeten in soorten en/of bestede uren) lot één en
dezelfde Taak (van het Vijf Taken Model) be­
hoort, respectievelijk tot een en dezelfde activiteit
binnen een taakgebied.
Uiteraard is dit een noodzakelijke maar niet
voldoende voorwaarde om tot verhoging van de
professionaliteit te komen. Daartoe is het ook
noodzakelijk om bij de gevormde meer gespeciali­
seerde functies en afdelingen ook de juiste mensen
te vinden (respectievelijk daartoe op te leiden) en
om een goede coördinatie tussen de (meer verko­
kerde) specialisten te realiseren.
4.3 Selecteren geschikte F&E-functionaris
Daarmee komen we op een derde toepassings­
gebied van het Vijf Taken Model: het op een meer
gestructureerde manier vanuit de aard der activi­
teiten kunnen overleggen over de geschiktheid van
kandidaten voor bepaalde functies.
Daarbij spelen niet alleen formele opleidings­
eisen een rol. Ook de persoonlijkheid van een
functionaris maakt hem/haar meer of minder
geschikt voor een bepaald type specialisme.
 504

Zo vereist de cash management-functie een
transactiegerichte handelaar die snel weet in te
spelen op zich voordoende (veranderingen in)
situaties: hij moet kunnen improviseren en niet
bang zijn om beslissingen te nemen. Bij veel
activiteiten op het terrein van F&E-informatieprodnktie zijn “systematen" nodig: functionarissen
die nauwkeurig weten te werken binnen een stelsel
regels en richtlijnen en daarbij een hoge mate van
efficiency weten te realiseren.
Het expliciteren van het besef dat bij verschil­
lende Taken verschillende typen mensen horen,
leidt ertoe dat deze factor actief gebruikt kan
worden om problemen binnen de F&E-functie op
te lossen: aan de opleiding en kennis van een
persoon is doorgaans meer te veranderen dan aan
zijn/haar karakter.
4.4 Beheersing en controle van F&Eactiviteiten
Het vierde toepassingsgebied betreft hel
aanbrengen van functiescheidingen. Zoals boven
reeds aangegeven, verschillen de Taken qua aard
der activiteiten en is het als zodanig nuttig, voor
grotere organisaties, de Taken bij aparte functio­
narissen respectievelijk afdelingen te leggen.
 De indeling naar de vijf taakgebieden kan
echter ook een hulpmiddel zijn om de werking van
de F&E-functie beter te kunnen sturen en contro­
leren. We noemen enkele argumenten voor schei­
ding van verantwoordelijkheid voor de vijf Taken:
- activiteiten die zich bezighouden met het
beheer van de kasstromen (financiering)
dienen gescheiden te worden van de registratie
ervan (F&E-informatieproduktie) om een
objectieve rapportage over de feitelijke gang
van zaken bij hel kasbeheer te waarborgen;
- verder dienen activiteiten inzake economische
beoordeling gescheiden te worden van de
F&E-informatieproduktie die daarvoor nodig
is, enerzijds vanwege het feit dat een combina­
tie van meer analytisch/reflexieve activiteiten
(economische beoordeling) en operationele
activiteiten (F&E-informatieproduktie) bij
tijdgebrek zal leiden tot prioritering van
laatstgenoemde (eerst de brandjes blussen),
anderzijds vanwege het feit dat de informatie­
vragen van de economische beoordeling niet
op voorhand beïnvloed of beperkt moeten
worden door de actuele mogelijkheden van het
financiële informatiesysteem;

SEPTEMBER 1995

E2AB

-

verantwoordelijkheid voor de werkvoorberei­
ding en voor de F&E-informatieproduktie
dienen gescheiden te worden, om de voorberei­
ding los te koppelen van de druk op de dage­
lijkse gang van zaken binnen de produktie en
van de neiging op de werkvloer om zo weinig
mogelijk te veranderen (uit een oogpunt van
efficiency), en om de intermediaire rol tussen
informatievragers en informatieproducenten
met name naareerstgenoemden toe waar te
kunnen maken;
- om een onafhankelijke beoordelings- en
adviesrol te kunnen vervullen zal de verant­
woordelijkheid voor het administratieve
kwaliteitsmanagement gescheiden moeten
worden van de verantwoordelijkheid voor
(gedeelten van) het administratieve proces
(werkvoorbereiding + F&E-informatieprod ukt ie).
 Vanuit een externe berichtgevings-optiek
wordt deze verantwoordelijkheid zelfs buiten
de afdeling FEZ gelegd, bijvoorbeeld direct
rapporterend aan de (hoofd)directie. Indien
men echter de ontwikkeling van de manage­
ment accounting adequaat wil ondersteunen, en
dus het accent van controle naar advisering van
de werkvloer wil verleggen, dient de verant­
woordelijkheid voor deze specifieke activitei­
ten van het administratief kwaliteitsmanage­
ment binnen de F&E-afdeling zelf geplaatst te
worden!
4.5 Bepalen van activiteiten die
ge(de)centra!iseerd dienen te worden
Het vijfde gebied waar men van het Vijf Taken
Model gebruik kan maken is de besluitvorming
over centraliseren of decentraliseren van managementverantwoordelijkheden en over de daarbij
passende inrichting en organisatie van de F&Efunctie.
Nadat de bestaande activiteiten zijn geïnventa­
riseerd en de discussie over het uitbreiden of
inkrimpen van dit scala aan activiteiten voor de
organisatie als geheel is gevoerd, resteren in een
organisatie met meerdere management-echelons
de volgende vragen:
a welke Taken en/of onderliggende activiteiten
gaat het management op de verschillende
echelons zelf doen (komen er bijvoorbeeld
F&E- directeuren dan wel generalistische
portefeuillehouders met onder meer Financiën

SEPTEMBER 1995

IfflAB

in hun portefeuille);
b welke Taken en/of onderliggende activiteiten
worden op de verschillende echelons naar
F&E-functionarissen gedelegeerd;
c welke Taken en/of onderliggende activiteiten
worden van buitenaf ingehuurd of ingekocht.
 Het moge duidelijk zijn dat deze vragen voor
ieder van de besproken vijf Taken anders beant­
woord kunnen worden, afhankelijk van de speci­
fieke situatie van de organisatie (besturingsmodel,
beschikbare deskundigheid, traditie/cultuuren
dergelijke). Zo zal de ene organisatie, in het kader
van decentralisatie, besluiten economische
beoordeling zoveel mogelijk decentraal te plaat­
sen in de vorm van dienst- en afdelingscontrollers
maar de F&E-informatieproduktie centraal
binnen één administratie met één financieel
systeem te organiseren, terwijl een andere organi­
satie juist het omgekeerde (centrale planning &
budgettering, decentrale administraties op eigen
systemen) doet en een derde organisatie beide
taken zoveel mogelijk decentraal zal willen
plaatsen. Een bepaalde omvang van een centrale
control en administratie blijft natuurlijk altijd
nodig wil de organisatie geen balkanachtige
structuur krijgen.
4.6 Bepalen van de gewenste
ontwikkelingsrichting van de F&E-functie
Het laatste toepassingsgebied dat in het kader
van dit artikel besproken wordt, is de besluitvor­
ming over de gewenste ontwikkelingsrichting van
de F&E-functie.
Op basis van de in figuur 3 geschetste twee
ontwikkelingsrichtingen van de F&E-functie, en
gegeven de inventarisatie van aanwezige activitei­
ten met behulp van het Vijf Taken Model, kan een
gerichte besluitvorming plaatsvinden over de
meest wenselijke volgende stap voorde betrokken
organisatie in het upgraden van haar ondersteu­
ning op F&E-terrein.
In paragraaf 3 is reeds aangegeven dat daarbij
rekening gehouden moet worden met enerzijds de
deskundigheid en ambitie van het management om
F&E-aspecten in zijn besluitvorming mee te
nemen en anderzijds met het beschikbare F&Einstrumentarium.
 In paragraaf 2 hebben we al enkele voorbeel­
den gegeven waarbij de te onderscheiden drie

505

Figuur 5: Gewenste parallelle ontwikkeling van de drie factoren

Besturing
ad hoe
reageren

Taken

Instrumen­
tarium

strategisch
anticiperen

factoren in haar ontwikkeling ten opzichte van
elkaar uit de pas lopen en daardoor fricties geven
in de F&E-besturing van een onderneming. Voor
een harmonieuze ontwikkeling dient dit vermeden
te worden: het niveau van planmatig denken van
het management, de F&E-deskundigheid en het
instrumentarium dienen op elkaar afgestemd te
zijn (zie figuur 5).
De ervaring van de schrijver met F&E-besturingsproblemen is dat deze vaak opgelost zijn
zodra een achterblijvende of vooruitlopende factor
aangepast wordt aan het niveau van de andere
twee. Een oplossing van het probleem in subpara­
graaf 3.1 kan bijvoorbeeld best zijn: het vervan­
gen van de controller door een administrateur
omdat de aard van de business en de omvang van
het bedrijf planmatige financiële sturing onmoge­
lijk maken.
Uiteraard lijkt dit meer op een pragmatische
dan optimale oplossing. Immers, omdat de F&Efunctie ondersteunend is aan het management
begint de koninklijke weg voor het bepalen van
het gewenste ontwikkelingsniveau van de drie
factoren bij de inschatting welk niveau van
planmatig denken van het management ideaal
resp. haalbaar is. Van daar uit kan men dan
bepalen wat aan de andere factoren gedaan moet
worden om tot een harmonieuze combinatie te
komen.
 Beide wegen laten de mogelijkheid open dat de
oplossing vooreen onderneming met financiële
beheersproblemen niet gezocht moet worden in het
streven naar een hoger niveau van planmatig
denken en handelen: een strategisch geplande

506

onderneming is niet het panacee tegen alle finan­
ciële kwalen. Floe hoger men stijgt op de planmatigheidsladder des te hoger worden de kosten van
een adequate F&E-functie en een adequaat
instrumentarium. Deze kosten zouden, idealiter,
afgewogen dienen te worden tegen de baten die
zo'n indringende aandacht voor het buitengebeuren met zich meebrengt.
5

Perspectieven voor onderzoek

Samen met een aantal collega’s die genoemde
modellen in de praktijk hebben toegepast als
diagnose-instrument heb ik een tweetal observa­
ties die pleiten vooreen wetenschappelijke
fundering van de analyse:
1 De indeling in stadia van planmatig denken, in
de te onderscheiden Taken binnen de F&Efunctie en in het F&E-instrumentarium blijkt
een geschikt instrument om het management
inzicht te geven in de stand van de F&Ebesturing van zijn onderneming.
2 Het levert voor het betrokken management ook
een herkenbaar plaatje van de fricties en
problemen die de feitelijke situatie met zich
meebrengt en daarmee een goede basis voor
het zoeken naar oplossingen daarvoor. Die
oplossingen zijn doorgaans te beschrijven in
termen van verder ontwikkelen van een of
meerdere van genoemde drie factoren.
In bedrijfseconomische leerboeken wordt niet
of slechts terloops op de vraagstelling van de
inrichting van de F&E-functie ingegaan. Het
accent ligt daar doorgaans op (het optimaliseren

SEPTEMBER 1995

E !ab

van) de inhoud van de activiteiten (zie bijv. Brealey &
Myers, 1991. Horngren & Foster, 1994). Een uitzondering
op deze regel geldt voor het vakgebied der administratieve
organisatie waarbij administratieve procedures ontworpen
worden mede rekening houdend met de optimale organisatie
van het administratieve proces (die weer afhankelijk is van
het type bedrijf en de gekozen organisatiestructuur, zie bijv.
 Starreveld, 1985).
In wetenschappelijke publikaties. maar meer nog in
vakpublikaties, wordt wel eens over de vraagstelling
geschreven. De aanpak is dan doorgaans fragmentarisch:
men beperkt zich tot een van de vijf F&E-taken (zie bijv.
Huys, 1990 over control (i.e. economische beoordeling),
Van Alphen en Reeders, 1988, overtreasury (i.e. financie­
ring). Breedveld, 1991. over interne controle (onderdeel
van het administratief kwaliteitsmanagement). Bovendien
hebben de meeste publikaties met elkaar gemeen dat sprake
is van een be- of voor-geschreven blauwdruk waarbij geen
plaats is voor denken in termen van organisatie-ontwikkeling: bij verschillende stadia van ontwikkeling van de
organisatie passen mogelijk andere invullingen van de
F&E-functie. Esseling vormt daarop een uitzondering met
zijn beschrijving van verschillende ontwikkelingsstadia
binnen de administratieve organisatie (Esseling, 1992).
Meer recente publikaties (Flens e.a., 1992, over finan­
ciering. Van Loon. 1992, over cash management (onderdeel
van financiering) en Izeboud, 1993, over economische
beoordeling), plaatsen de beschrijving van één F&E-taak in
het kader van de gehele F&E-functie. Bij Flens is ook
sprake van verschillende stadia van ontwikkeling van de
financieringstaak.
In vervolg op deze publikaties ontwikkelde de schrijver
dezes een methodiek om de activiteiten van alle vijf F&Etaken te meten en naar stadia van ontwikkeling te classifice­
ren. Deze methode is in een pilot-studie toegepast bij een
vijftal bedrijven van verschillende omvang en uiteenlopende
bedrijfsprocessen (Van Loon, 1993). Deze pilotstudie heeft
interessante resultaten opgeleverd voor het verbeteren van
de methodiek inzake de inventarisatie van aanwezige Taken
en activiteiten. Ook heeft deze pilotstudie aanwijzingen
opgeleverd hoe het feitelijk niveau van planmatig denken
van het management beter zou kunnen worden gemeten dan
alleen op basis van door de F&E-functie verrichte activitei­
ten (die immers niet hoeven te sporen met het door het
management zelf gewenste niveau van planmatig denken).
 Het onderzoek naar de (dynamiek van de) derde ontwik­
kelingsfactor. het instrumentarium, staat nog in zijn
kinderschoenen. Weliswaar zijn er voor afzonderlijke
instrumenten inventariserende publikaties (bijvoorbeeld,
ieder zichzelf respecterend vakblad voor administrateurs en
controllers brengt tegenwoordig vergelijkende testen over

SEPTEMBER 1995

EflAB

financiële pakketten en er zijn verschillende
publikaties inzake financiële instrumenten, zoals
Rivett e.a., 1991) maar literatuur over de ontwik­
keling van het gebruik daarvan binnen onderne­
mingen ontbreekt tot nu toe.
Mijn conclusie is dan ook dat er een breed,
uitdagend terrein open ligt vooronderzoek inzake
de organisatie van de F&E-functie en hoe deze
tijdens de ontwikkelingsgang van het bedrijf wordt
(of zou moeten worden) aangepast.
L I T E R A T U U R

Alphen, W. van en A. Reeders, (1988), De organisatie van de
treasuryfunctie in grote Nederlandse bedrijven, Tijdschrift
Financieel Management, pp. 63 - 70.
Branch, M.C., (1962), The Corporate Planning Process,
American Management Association.
Brealey, A. en S. Myers, (1991), Principles of Corporate
Finance, 5e druk, McGraw Hill.
Breedveld - Krans, S., (1991), Het functioneren van interne
accountantsdiensten bij ondernemingen in Nederland, De
Accountant, pp. 559 - 563.
Esseling, E., (1992), Het beheer van de administratieve organi­
satie, Tijdschrift Financieel Management, nr. 6, pp. 54 - 62.
Flens, M., A. Klaassen, P. van Loon (red.), (1992), De treasury-functie, Kluwer.
Gluck, F., S. Kaufman en A. Walleek, (1982), The Four Phases
of Strategie Management, Journal of Business Strategy,
part 3, pp 9 - 21.
Horngren, C., G. Foster en S.M. Datar, (1994), Cost accoun­
ting, a managerial emphasis, 9e druk, Prentice Hall.
Huys, G., (1990), De functie van de controller, in: W. Missor­
ten, J. Schoonderbeek, J, van de Velde en H. Wijnberg
(red), Praktijkboek Management, Kluwer.
Izeboud, C., (1993), (Management)accounting en
Control(ler), inaugurele rede, Vrije Universiteit Amsterdam.
 Izeboud, C. en P. van Loon, (1991), Het financiële besturings­
systeem, in: Van der Wolk (red.), Financieel Handboek
voor het Bedrijf, De Toorts & Van der Wolk.
Kotler, P., (1983), Principles of Marketing, 2e druk, PrenticeHall.
Loon, P. van en R. Reinders Folmer, (1992), Cash Manage­
ment, taken, instrumenten, organisatie en informatiebe­
hoefte, in: Handboek Management in overheidsorganisa­
ties, Samsom, pp. F3190-1 - F3190-29.
Loon, P. van, (1993), De ontwikkeling van het financieeleconomische management in organisaties, op weg naar de
meetbaarheid ervan, inaugurele rede, Samsom.
Loon, P. van, (1994), Dynamiek in de financieel-economische

507

functie, in: Helden, J. van, J. van Kollenburg, P. van Loon
(red.), Financiële aspecten van non-profit management,
Samsom, pp. 21 - 43.
Loon, P. van, (1994), De organisatie van het financieeleconomische management binnen een gemeente, in:
Verheyen, P. (red.), Non-profit in bedrijf, zeventien
bijdragen aan de non-profit economie, Kluwer, pp. 199 213.
Rivett, P. en P. Speak, (1991), The Financial Jungle, a guide to
flnanclal Instruments, 2nd edition, Coopers & Lybrand.
Starreveld, R., (1985), Bestuurlijke informatieverzorging en de
mede daarop gerichte administratieve organisatie,
Samsom.
NOTEN

1 Aan de vormgeving van de te presenteren "denkmodel­
len" zijn vele discussies met collega's uit de adviespraktijk en
uit de wetenschappelijke hoek voorafgegaan. Zonder de

508

bijdragen van anderen tekort te willen doen, wil ik met name
Prof. Dr. G.J. van Helden (RUG/VUA), Prof. Drs. C. Izeboud
(VUA/lzeboud & Sporrel), Drs. E.J. Schekkerman RA en Drs. A.
Knibbe (beiden: Coopers & Lybrand Management Consultants)
bedanken voor hun kritische en inspirerende bijdragen in deze
discussies.
2 Zie paragraaf 2 voor de inhoud van de functie en de
reden van deze naamgeving.
3 Voor een meer gedetailleerde en op gemeentes afge­
stemde beschrijving zie: Van Loon & Reinders Folmer, 1992.
 4 In de discussie over de inhoud van het vak administratie­
ve organisatie pleiten diverse auteurs voor een invulling zoals
wij die voor werkvoorbereiding hebben gedefinieerd. Dit
"oprekken" van het oorspronkelijk op de interne organisatie
gerichte begrip blijkt verwarring te geven, zo is mijn ervaring.
Ik geef er de voorkeur aan een nieuw begrip te introduceren
waarvan de “oude" A O onderdeel uitmaakt. Ook zijn er
auteurs die hiertoe het begrip Bestuurlijke Informatiekunde
introduceren. Dit betreft echter een veel breder gebied dan
alleen de financiële en economische informatie waartoe ik mij
in dit artikel wil beperken.
SEPTEMBER 1995

[fflAB.
