EEN PLEIDOOI VOOR DE INVOERING VAN DE „CONTROLLER’S” FUNCTIE
E E N P L E ID O O I V O O R D E IN V O E R IN G V A N D E
„ C O N T R O L L E R ’S ” F U N C T IE
door P rof. D r H . ]. van der Schroeff
I
Dit artikel wil zijn, w at de titel aangeeft, nl. een pleidooi en wel voor
de ontwikkeling van de adm inistratieve functie, zoals deze veelal in de
organisatie van onze bedrijven voorkomt, in de richting van de functie
van „controller” , gelijk deze in de laatste decennia in de A m erikaanse
bedrijven is gegroeid.
O v er dit onderw erp sprak ik op de onlangs te A rnhem gehouden regio­
nale bijeenkomst van het N ederlands Instituut van A ccountants. Een
aantal van de d aar n aar voren gebrachte opm erkingen wil ik hier de lezer
voorleggen, om dat het een onderw erp betreft, d at n aar mijn oordeel in
de kringen van de accountants en van de leiders van het bedrijfsleven de
volle aan d ach t verdient. Ik zal mijn doel bereikt achten, indien ik erin
mocht slagen met dit pleidooi in deze kringen de belangstelling voor dit
belangrijke organisatievraagstuk te wekken.
 W a n n e e r wij over de functie van de C ontroller gaan spreken (een
term, die zal blijken niet gemakkelijk door een N ederlands equivalent te
vervangen te zijn) zal het nodig zijn ons een beeld te vorm en van de
functie, die met de Engelse term „C ontroller” w ordt aangeduid. D e term
d raag t de mogelijkheid tot m isverstand in zich, om dat men er gemakkelijk
toe zou kunnen komen om de term aan het N ederlandse „controle" te
verbinden. Een zodanige vertaling w are onjuist. H et Engelse woord
„control” toch betekent niet contrôle (in de zin van accountantscontrole,
het E ngelse „au d it” ), m aar besturen, beheersen. D e controller is d er­
halve geen controleur in de zin van een interne accountant, m aar de
adm inistratieve bedrijfsleider, waarbij de klemtoon dient te vallen op be­
drijfsleider in de zin van „m anager”. D e functie stam t uit Am erika, w aar
de controller niet onze chef van de adm inistratie is, m aar de adm inistra­
tieve en economische bedrijfsleider, die een belangrijk aandeel heeft in de
hogere leiding van het bedrijf, ook buiten de eigenlijke sector van de ad ­
ministratie.
 D e controllersfunctie is van A m erikaanse huize en dit houdt reeds
de mogelijkheid in van een zekere terughoudendheid voor de invoering
bij de N ederlandse verhoudingen. H e t A m erikaanse bedrijf (althans de
grote bedrijven) verschilt in zijn structuur zozeer van het onze, d at de
vraag kan opkomen, of hetgeen d aar gegroeid is en doelmatig is bevon­
den, toepasselijk is voor de N ederlandse bedrijven. Z odanige stemmen
heb ik reeds beluisterd. H e t is mijn bedoeling in dit artikel een schets te
geven van de controllersfunctie in Am erika en in een volgend artikel deze
functie te beschouwen in de mogelijkheid en wenselijkheid van invoering
bij de verhoudingen en bij de organisatie van het N ederlandse bedrijf.
H et feit, d at ik mijn beschouwingen als een pleidooi wens te zien be­
schouwd, zal de lezer geen twijfel laten tot welke uitkom st ik zal komen.
Ik stel mijn conclusie voorop: zo wij de organisatie van onze bedrijven
willen verbeteren en er naar zullen willen streven om de efficiëntie in
onze productie op te voeren, zal men zich ernstig moeten beraden over
de wenselijkheid van de invoering van de controllersfunctie naar A m eri­
kaanse trant, maar aangepast aan onze N ederlandse verhoudingen.
 m ab

blz. 195

Ik heb het voorrecht gehad — zoals wellicht bekend zal zijn uit een
rapport, d at ik bij de „C ontactgroep O pvoering P roductiviteit” deed ver­
schijnen •— tw ee ja a r geleden deel uit te maken van een internationaal
productivity team, sam engesteld uit deskundigen van 14 E uropese landen
en een studiereis te m aken n aar de V erenigde S taten ter bestudering van
de aldaar in het bedrijfsleven toegepaste m ethoden op het gebied van
de bedrijfsleiding en de bedrijfsvoering. H e t unanieme oordeel, w aartoe
de leden van de M issie kwamen, was, dat het belangrijkste w at A m erika
ons op het gebied van de organisatie heeft te leren de controllers functie is
en de wijze w aarop deze aan de hogere bedrijfsleiding dienstbaar w ordt
gem aakt. In h aar officieel rapport, d at bij de O .E .Ë .C . te Parijs ver­
scheen, onder de titel „C ost A ccounting and P roductivity; R eport by a
group of E uropean E xperts (T echnical A ssistance M ission N o. 50” ), nam
de M issie als een van h aar aanbevelingen op „that in Europe the concep­
tion o f controllership should be encouraged”.
 Ik stel mij voor eerst in het kort een schets te geven van de ontw ik­
keling, die in de laatste 20 jaren in de organisatie van het A m erikaanse
bedrijfsleven valt w aar te nemen en daarvoor terug te gaan tot de jaren
vóór 1930. In die tijd kwam in de A m erikaanse bedrijven de functionaris
voor, zoals wij deze kennen als chef van de adm inistratie, w elke men
ook „chief accountant” (d.i. hoofdboekhouder) dan wel som tijds „comptroller” noemde, in w elke laatste benam ing men de stam van het w oord
com ptabiliteit zal herkennen. D e functie w as hoofdzakelijk beperkt tot
het zuiver adm inistratieve vlak, d a t wil zeggen tot het voeren v an de
adm inistratie.
D e jaren van de ernstige economische depressie, welke in de V erenigde
S taten op de crisis van 1929 volgden, hebben bij de bedrijfsleiders twijfel
gew ekt over de doelm atigheid van de organisatie van hun bedrijven en
in het bizonder w a t b etreft de voorlichting, die de adm inistratie aan de
leiding gaf. D aarbij valt te bedenken, d a t ook in die dagen de A m eri­
kaanse adm inistraties in hoofdzaak historische registraties w aren, waarbij
het schrijven van een verantw oording op de voorgrond stond.
 E fficiëntie-m aatregelen zijn veelal het product van de depressie. Een
slechte economische conjunctuur doet het bedrijfsleven zich bezinnen op
rationalisatie-m aatregelen, welke geschikt zijn om de moeilijkheden het
hoofd te bieden. Z o heeft de crisis van 1929— 1933 in A m erika de aan­
dacht doen vragen voor de adm inistratie; de voor Am erika in deze jaren
geleidelijk toenem ende overheidsbem oeiingen met het bedrijfsleven ver­
sterk te die aan d acht. H e t inzicht rijpte, dat de gegevens w a arto e de a d ­
m inistratie voert, niet een eindpunt zijn, in de zin van een overzicht
van het in het verleden behaalde resultaat en van een verantw oording
voor het bedrijfsbeleid in de afgelopen periode. D e gegevens, welke de
adm inistratie opbrengt, vorm en geen eindpunt, m aar een beginpunt en
een uitgangspunt voor het bedrijfsbeleid van heden en toekomst. ,„Gouverner c’est prévoir” . W il de adm inistratie van belang zijn voor de be­
drijfsleiding, dan dient ze de gegevens te brengen in een vorm en op het
tijdstip, dat ze voor de bedrijfsleiding voor heden en toekom st dienstbaar
zijn. M et dit inzicht w erd de boekhoudersm entaliteit, die nu eenmaal
historisch is ingesteld, verlaten. D e behoefte w erd gevoeld aan een a d ­
m inistratieve manager, een functionaris, die niet alleen de verantw oording
heeft voor het opbrengen van het cijferm ateriaal, m aar die tevens dat
m ateriaal dienstbaar w eet te m aken aan het bedrijfsbeleid en de beoor-

m ab

blz. 196

deling van de bedrijfsvoering ter voorlichting van de hoogste bedrijfs­
leiders. De controllersfunctie w as daarm ede geboren.
 M en moet zich niet voorstellen, d at de ontwikkeling, die boven met een
enkel w oord w erd geschetst, in één slag is verlopen. Geleidelijk brak de
nieuwe gedachte baan en gingen bedrijven tot de nieuwe organisatievorm
over. Z elfs heden ten dage kan men zeggen, dat de controllersfunctie nog
in een toestand van ontwikkeling verkeert, al moet w orden geconstateerd,
d at de A m erikanen de nieuwe ontwikkeling rekenen tot een van hun be­
langrijkste aanw insten van hun „philosophy of m anagem ent”. D e on t­
wikkeling is bevorderd door de oprichting in 1931 van het „C ontrollers
Institute of A m erica” , een vakorganisatie van controllers. N a een moei­
lijke beginperiode is dit Instituut snel in om vang en aanzien toegenomen
en dit vorm t thans een belangrijke organisatie in de V erenigde Staten.
M en kan deze instelling niet vergelijken met de ook in A m erika bestaande
accountantsverenigingen. V o o r de toetreding w orden geen diplom a’s
g evraagd; het lidm aatschap verleent geen bevoegdheden. D e organisatie
wil de controllersfunctie bevorderen door het houden van regelm atige
bijeenkom sten, w aarbij vraagstukken w orden behandeld en ervaringen
w orden uitgew isseld, v erd er door de verzorging van publicaties.
 W a a rin ligt nu het wezenlijke van de controllersfunctie? Evenals onze
N ederlandse chef van de adm inistratie is de controller verantw oordelijk
voor de zorg voor de opbouw en het doelm atig functioneren van het adm inistratie-apparaat. O nder zijn leiding staan de boekhoudafdelingen en
verder al die afdelingen, die in de ruime zin tot de adm inistratie kunnen
worden gerekend. V an deze groep afdelingen is hij de hoogste chef met
een lijnbevoegdheid ten opzichte van het personeel, d at in de adm inistratie-afdelingen w erkt. In de A m erikaanse organisatie noemt men de func­
ties, welke de controller ten deze heeft, die van de „preparation” en de
„operation”.
 M et „preparation” is het constituerend w erk bedoeld met betrekking
tot de inrichting en de organisatie van de financiële en adm inistratieve
afdelingen, het vaststellen van de richtlijnen voor de adm inistratie, de
kostenberekening, kostenanalyse en kostenbew aking, zomede van het bud­
getsysteem . H et tweede, de „operation", om vat de leiding bij de uitvoe­
ring van het adm inistratie-apparaat, waarbij met nam e het budgetbureau
moet w orden genoemd, dat één van de belangrijkste afdelingen vorm t van
het gebied van de controller en w aaraan deze een belangrijk deel van zijn
tijd besteed. H oew el daarop nog zal w orden teruggekom en, zij reeds nu,
ter vermijding van m isverstand, opgem erkt, dat niet bedoeld is, dat de
controller de budgetten opstelt. D it geschiedt door de betrokken func­
tionele leiders. D e controller, zijn assistenten en zijn afdelingen vervullen
de functie van hulpdienst bij de opstelling van het budget, doordat zij
aan de betreffende functionele leiders de gegevens verschaffen, w elke
zij voor de opstelling van het budget nodig hebben. Zij geven de voor­
lichting, die de overige functionele leiders voor de opstelling van het
budget behoeven. In dit opzicht zijn dus de controllersafdelingen te be­
schouwen als hulpdiensten voor de overige delen van het bedrijf. D e
budget-verificatie ligt daarentegen bij de controller; de beslissingen ech­
ter, welke n aar aanleiding daarvan moeten w orden genomen, liggen bij
de betreffende functionele leiders.
 Z oals boven beschreven valt bij de functie een onderscheid w aar te
nemen tussen een lijnbevoegdheid van de controller en een hulp- en ad-

m ab

blz. 197

viesfunctie ten opzichte van anderen. T o t zover verschillen de functies
niet sterk van die van de N ederlandse chef van de adm inistratie, die ver­
antw oordelijk is voor de opbouw en het doelm atig functioneren van het
adm inistratie-apparaat, d at in zijn handen is gelegd en die tezelfder tijd
de steun en voorlichting geeft aan andere functionarissen. H e t verschil
echter met de A m erikaanse controller is, d at de contacten m et anderen
zich veel verder uitstrekken dan bij ons gebruikelijk is. D it laatste w ordt
in de hand gew erkt door een tw eetal andere taken, welke aan de con­
troller zijn toebedeeld. D eze pleegt men aan te geven met „ interpretatio n ” en met „recommandation and presentation". O fschoon men ten op­
zichte van deze taken niet kan zeggen, d at deze voor N ederland nieuw
zouden zijn, staan deze in het A m erikaanse bedrijf zó op de voorgrond,
dat zij een nieuw e inhoud aan de functie geven.
W a n n e e r ik over deze taken ga spreken en een vergelijking met N e ­
derland ga maken, stel ik er prijs op vooraf te zeggen, d at ik niets wil
verkleinen van hetgeen in tal van bedrijven in N ederland reeds is bereikt.
 O ok voor ons land zal men mogen zeggen, d at in de afgelopen 20 jaren
een kentering is opgetreden in de belangstelling van de leiders voor de
adm inistratie. Steeds meer w ordt de behoefte gevoeld om de gegevens
van de adm inistratie aan de bedrijfsbeslissingen dienstbaar te maken. De
gegevens, welke de adm inistratie verschaft, zijn —■ zoals reeds eerder
gezegd ■
— geen eindpunt, m aar veeleer een „starting point". D eze op
zichzelf nuchtere w aarheid w ordt in A m erika algemeen erkend. D e instel­
ling van de A m erikaanse zakenm an is hierbij van grote invloed geweest.
W ellich t meer nog dan die van onze bedrijfsleiders is de instelling
van de A m erikaanse zakenm an gericht op de „future planning” . Een
ieder, die contact heeft gehad met A m erikaanse bedrijfsleiders, zal het
opgevallen zijn, hoe hun actie meer gericht is op de planning en op de
preventieve actie dan op de verificatie v an de gebeurtenissen in het v er­
leden. H ierin zie ik de verklaring, d at het budget-systeem in Am erika
zozeer is aangeslagen en d aar een zo verbreide toepassing heeft gevonden.
 D eze instelling is niet zonder invloed gebleven op de adm inistratie, w aar­
aan men de eis stelt, dat deze de gegevens verschaft, die een zodanige
actuele en prospectieve oriëntering geven als voor de bedrijfsleiding nodig
is voor h aar beleid en het richting geven aan de toekom stige acties. D at
houdt in, d at men cijferm ateriaal wil hebben dat voor de bedrijfsleiding
en voor de daarbij te nemen beslissingen onmiddellijk kan w orden ge­
bruikt. D e cijfers moeten niet alleen w orden opgebracht, zij dienen te
w orden geïnterpreteerd en w orden beoordeeld op hun betekenis voor een
oordeelvelling ten opzichte van te nemen bedrijfsbeslissingen. M en vraagt
v an de controller, dat deze het door zijn afdeling opgeleverde m ateriaal
analyseert, interpreteert, en aan de hand daarvan aanbevelingen doet en
adviezen uitbrengt aan de hogere bedrijfsleiding. D a t houdt in, dat de
controller naast zijn executieve taak een staffunctionaris is gew orden van
de hooqste bedrijfsleiding, een functie, w elke in tal van bedrijven zo be­
langrijk is gew orden, dat de controller ten aanzien van de bedrijfsleiding
de eerst aanw ezende man is.
 In deze staffunctie reikt zijn invloed op het bedrijfsbeleid op topniveau
veel verder dan die van onze chef van de adm inistratie. D e controller is
in de leiding de economische expert, die verantw oordelijk is voor de eco­
nomische beoordeling van alle onderdelen van leiding en uitvoering. D e
kosten- en efficiëntiebew aking, de afw eging van kosten tegenover op­

m ab

blz. 198

brengsten, alsm ede de rentabiliteitsbeoordeling ligt in zijn handen. Hij
vorm t het economisch geweten van het bedrijf en de bew aker van de
efficiëntie; een aspect van de controllersfunctie, d at men in A m erika met
de „w atch-dog” van het bedrijf pleegt aan te duiden. V an hem w ordt
niet alleen verw acht, dat hij de adm inistratieve gegevens w eet voor te
leggen, welke de leiding w enst, men verw acht van hem de „recommen­
dation and presentation" in de vorm van aanbevelingen en adviezen,
welke voor het nemen van beslissingen op topniveau dienstig zijn. V oor
zover het zijn eigen gebied betreft, neemt hij zelve de beslissing, voor
zover het advies gebieden van andere functionele leiders betreft (zoals
inkoop, verkoop, productie), legt de controller met de gegevens wel zijn
adviezen over, m aar de beslissing ligt bij de betrokken leiders van de
andere lijn. Z o is de functie van de controller er ten dele één van diri­
gerende leiding, voor het andere deel een staffunctie.
 H et niveau, w aarop de controller zijn aandeel in de leiding heeft, be­
stem pelt hem tot één van de topfunctionarissen. In verschillende bedrij­
ven, welke ik heb bezocht, w as hij de eerste adviseur van de president
en als zodanig onder deze de eerst aanw ezende man. O ok al komen er
in de organisatie tal van verschillen voor ten aanzien van de plaats,
w aarop de controller staat, gezegd mag w orden, dat deze over het al­
gemeen hoger is dan bij ons die van de leider van de adm inistratie. V eel­
al d raag t de controller de titel van „V ice-president", w aarm ede tot uit­
drukking is gebracht, dat hij deel uitm aakt van de „B oard of M anage­
m ent” , het hoogste bestuurscollege van het bedrijf. Somtijds deelt hij deze
titel met de „treasurer", die belast is met de financiële zaken, de finan­
ciering van het bedrijf, de beoordeling van credieten en van beleggingen
en de regeling van ontvangsten en uitgaven.
 De verhouding tussen treasurer en controller is in Am erika nog niet
duidelijk afgetekend. D e treasurers’ functie is de oudste, die van con­
troller is later ontstaan, hetgeen de verklaring vorm t van het feit, dat
men meermalen kan aantreffen, dat de controller onder de treasurer
staat. Bij andere bedrijven daarentegen, w aar de controllersfunctie verder
is ontwikkeld, kan men het om gekeerde vinden, n.L, dat de treasurer
onder de controller staat. V eel voorkom end is de structuur, waarbij trea­
surer en controller op gelijke rang naast elkander staan, hetgeen mij als
een doelm atige structuur voorkomt voor onze grote bedrijven, die be­
hoefte hebben aan een verder doorgevoerde functieverdeling. Beide func­
ties vragen een zozeer verschillende deskundigheid, dat een verbizondering gew enst kan zijn. V an de treasurer w ordt gevraagd inzicht en
vertrouw dheid met de verhoudingen op de verm ogensm arkt en daarm ede
een mentaliteit, die anders gericht is dan die voor de controller w ordt
vereist. Z o ziet men dan ook, dat in de topleiding van de grote A m eri­
kaanse bedrijven de financieel, economische en adm inistratieve functies
door een aantal functionarissen (steeds 2, somtijds 3) w ordt bezet, ter­
wijl de andere bedrijfsfuncties (engineering, productie, verkoop) als regel
slechts door één functionaris zijn vertegenw oordigd.
H et uitbrengen van adviezen en het doen van aanbevelingen (de zg.
 recom m endation and presentation) heeft niet alleen plaats aan de hoogste
leiding, maar aan alle geledingen in de hiërarchie, voor wie een zodanige
voorlichting van nu t is. H ier is wederom een belangrijke uitbouw te on­
derkennen van de adm inistratieve functie, zoals wij die in N ederland

mab

blz. 199

(en in E uropa in het algem een) kennen. E r is een nauw en levendig con­
tact tussen de controller en het controllers’ departm ent met alle onder­
delen van het bedrijf. Dit is niet bedoeld in adm inistratieve zin, hetgeen
ook bij ons veelvuldig voorkomt, m aar in de zin van hulp en voorlich­
ting, inzonderheid bij het opstellen van het budget en het hanteren van
de kosten- en opbrengstenanalyses, w aarvan in de A m erikaanse bedrijven
als regel veel w erk w ordt gem aakt. T yperend voor de organisatorische
verhouding is ■
— ik schreef het reeds in mijn eerder genoemd rapport —
d at de inmenging van de controller in het gebied van andere functiona­
rissen niet als een last w ordt gevoeld, m aar als een noodzakelijke en zeer
gew aardeerde steun. Deze visie is meer dan een persoonlijke indruk. In
alle rapporten, w elke over de organisatie in A m erika zijn uitgebracht,
vindt men er melding van gem aakt. In het rapport van de internationale
M issie, w aarvan ik deel uitm aakte, is dit neergelegd in de uitspraak,
d at „the controller and his w ork w ere not suffered, they w ere enjoyed".
 D e A m erikanen zijn steeds sterk in slogans, die somtijds een sterkere
typering geven dan menig lang betoog. Z o ligt er n aar mijn oordeel een
rake typering besloten in de uitspraak, d at „the controller has no busi­
ness of his own, bu t everybody's business is his business”, een uitspraak,
welke men kan vinden in één van de essay’s, welke voorkomen in de
bundel opstellen, uitgegeven door Thornton F . Bradshaw en Charles C.
H uil, onder de titel „C ontrollership in m odern M anagem ent” (uitg.
R ichard D. Irwin, Ine., C hicago 1950), w aarop wij de aandacht van de
belangstellende lezer vestigen. D e bemoeiingen van de controller be­
strijken een breed terrein, waarbij nochtans tw ee grenzen zijn aan te
geven, w aarvan de ene ligt aan de zijde van de technische calculatie en
de andere aan de zijde van de commerciële calculatie. W a t de eerste
b etreft vindt de controllersfunctie h aar grens bij de gegevens, nodig
voor de bepaling van de standaards. V o o r zover het gaat om het vast­
stellen van gegevens, die technische deskundigheid vragen (zoals bijv.
 de tijd- en bew egingsstudies), valt dit toe aan de technische functie. V oor
de controller zijn de uitkom sten van dit onderzoek gegevens, die door
hem moeten w orden beoordeeld en verder moeten w orden verwerkt. H et
opstellen v an de voorcalculatie op basis v an de gegevens van het on t­
w erpbureau, het maken van kostenschattingen en kostenbegrotingen
m aakt daarentegen deel uit van de controllersfunctie. O ok de sam enstel­
ling van de „cost estim ates" van nieuwe producten, w elke bij de N eder­
landse verhoudingen als regel tot de taak van de technische bedrijfs­
leiding w o rd t gerekend, behoort n aa r A m erikaanse opvattingen tot de
functie van de controller. O ok n aar de commerciële zijde gaat de con­
trollersfunctie verder dan wij in N ederland gewoon zijn. D e grens valt
te trekken bij de m arktresearch en de m arktanalyse, welke ook in Am e­
rika tot de commerciële functie w ordt gerekend. D e commerciële voor­
calculatie daarentegen, welke tot grondslag dient voor de vaststelling
van de verkoopprijzen, w ordt in A m erika algem een tot het gebied gere­
kend, w aarm ede de controller bemoeienis heeft, in die zin, dat de voor­
calculatie in overleg met de commerciële leiding door de controller w ordt
opgesteld, waarbij uiteraard de laatste beslissing bij de verkoopleiding
ligt.
 H et komt mij voor, d at het niet veel nut zou hebben ons op dit mom ent
te begeven in de vraag of de grenzen van de controllers’ bemoeiingen,
w elke hierboven n aar A m erikaanse opvatting zijn aangegeven, voor N e-

mab

blz. 200

derlandse verhoudingen doelmatig zouden zijn. V oorlopig is mijn doel
geen ander dan te trachten een beeld te geven van het brede terrein, dat
door de controller w ordt bestreken en d at zelfs het gehele bedrijf om­
vat, zodra het over de budgetering gaat. Bij zijn bem oeiingen dienaan­
gaande moet onderscheid w orden gem aakt tussen zijn m edewerking bij
het opstellen, het coördineren van de deelbudgetten, het sam en voegen
tot het m asterbudget en de budgetverificatie. Reeds m erkte ik op, dat de
controller de budgetten niet zelf opstelt, hetgeen uiteraard verkeerd zou
zijn. M et zijn m edew erkers v an het budgetbureau, d a t onder zijn leiding
staat, verleent hij steun en geeft hij voorlichting aan de budgetverantwoordelijke functionarissen. A ls zodanig betreft het derhalve hulpdien­
sten. V oor de hand liggend is het, dat de budgetverificatie bij de con­
troller ligt, evenals het feit, d at de beslissingen, w elke n aar aanleiding
en als uitvloeisel van de uitkom sten van de budgetverificatie nodig blij­
ken, door de betreffende functionele leider — en niet door de con­
troller — zullen moeten w orden genomen.
 H oe voor de hand liggend en logisch het bovenstaande naar mijn
oordeel moge zijn, toch heb ik, sprekende met N ederlandse bedrijfsleiders
over deze vraagstukken, het bezw aar gehoord, dat zij geen bedrijf zouden
wensen, d at ,,controller-ridden” is, of, om het in goed N ederlands te
zeggen, d at onder de plak van de controller zou staan. Ik breng deze op­
m erking n a a r voren, om dat zij getuigt van een verkeerd inzicht in de
functie. E en bedrijf w aarvan gezegd zou kunnen worden, dat het onder
de plak (in de verkeerde zin) van de controller zou staan, heeft óf een
slechte organisatie óf een zw akke leiding. E r zijn ten deze geen be­
zw aren te duchten indien de functie, w at zijn bevoegdheden en verant­
w oordelijkheden betreft, op de juiste wijze is geregeld, een punt, w a a r­
aan in het A m erikaanse bedrijf veel aandacht w ordt besteed. W ellicht is
de n a a r voren gebrachte bedenking een typisch N ederlandse, een gevolg
van de w eerstand, die nog wel bij sommige N ederlandse bedrijfsleiders
bestaat om initiatieven, die in de eerste plaats hen toevallen, te dele­
geren. H et is wel opmerkelijk, dat in de A m erikaanse literatuur inzake
„controllership” over zodanige bezw aren geen w oord voorkom t. In mijn
talrijke gesprekken met A m erikaanse bedrijfsleiders heb ik géén uitlating
in deze zin gehoord, van wrijvingen is nimmer gerept en ik stem dan
ook ten volle in met de zienswijze, die het Engelse productivity team
dat A m erika bezocht, in zijn voortreffelijk rapport over „M anagem ent
A ccounting” (published by the A nglo-A m erican Council on P roducti­
vity) in deze uitspraak neerlegde: ,,the friendliness an d understanding
betw een the controllers’ departm ent and the production departm ent is
rem arkable. T h e controllers’ departm ent is looked upon as an essential
service to production”.
 Z oals uit bovenstaande blijkt heeft de controller enerzijds gezagsbe­
voegdheid ten opzichte v an zijn eigen afdelingen en stafbevoegdheid ten
opzichte van de overige afdelingen, tot andere functies behorende. Om
een indruk te geven zij hieronder een aantal afdelingen genoemd, welke
rechtstreeks onder de leiding v an de controller staan:
1. de adm inistratie in de ruim e zin van het w oord, dus niet alleen de
hoofdboekhouding, m aar alle afdelingen, welke wij gemeenlijk tot
de adm inistratie rekenen. H ier behoort bij het formulierwezen en de

m ab

blz. 201

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
„procedures organization” , w aaraan in Am erika veel aandacht w ordt
besteed,
de kostprijsboekhouding, die nog eens m et nam e zij genoemd, of­
schoon deze reeds onder de adm inistratie is begrepen,
het budgetbureau, dat, zoals boven zal zijn gebleken, tot één van de
belangrijkste afdelingen van de controllers’ functie behoort,
de investeringscontrole, welke wij eveneens met nam e willen noemen,
m aar welke sam engaat met het budgetbureau. D e controllersafdeling
doet het voorwerk, de controller geeft het advies, eventueel in over­
leg met anderen, terwijl de beslissing bij de hoogste leiding ligt,
statistiek,
belastingen,
assurantiën en contracten,
interne controle.
V oor zover niet onder de treasu rers’ functie begrepen kunnen ook
nog de afdelingen credietbeoordeling en financiële zaken w orden ge­
noemd. O m trent de verhouding van de interne accountant tot de con­
troller zou het nodige gezegd kunnen w orden. Ik laat dit vraagstuk,
d at een zelfstandig them a vorm t, hier verder buiten beschouwing, om
niet de aandacht van mijn hoofdthem a af te leiden.
 Ik kan mij voorstellen, dat na lezing van het bovenstaande vragen
zullen opkomen. T en eerste bijv. deze: in hoeverre valt er een verschil
op te m erken tussen de controllersfunctie en die, welke vervuld w ordt
door onze tegenw oordige adm inistratieve functionarissen? Is deze func­
tie nieuw of moet men ervan zeggen, dat het oude wijn is in nieuwe zak­
ken. E en tw eede — en m.i. een belangrijke — v raag, w elke zal rijzen, is
deze: w at is de betekenis van de controllersfunctie voor de N ederlandse
verhoudingen? D e om standigheid, dat de functie uit Am erika stam t roept
ons onm iddellijk grootbedrijven voor de geest en doet ons vragen, w elke
nu wel de betekenis is voor bedrijven van m iddelgrote om vang of zelfs
kleinbedrijven, zoals wij daarvan zovele in N ederland kennen. Is de con­
trollersfunctie, zoals deze in het A m erikaanse bedrijf is gegroeid, voor
ons land toepasselijk? H e t is aan deze vragen en inzonderheid aan de
wenselijkheid en mogelijkheid van de invoering van de functie bij de ver­
houdingen en de organisatie van de N ederlandse bedrijven, d at ik mij
voorstel in een volgend artikel aandacht te wijden.
m a b blz. 202.
