Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive
MANAGEMENT,

ALGEMEEN

• ORGANISATIE

EN S T R U C T U R E R I N G

Building the Flexible Firm:
How to Remain
Competitive
Dr. M.G. Heijltjes

^
^
“

Volberda, H.W. Building the Flexible Firm:
How to Remain Competitive, New York: Oxford
University Press, 1998, 349pagina’s

CL
l/l

“
*
lil
o

Volberda behandelt in zijn boek ‘Building the
Flexible Firm: FIow to Remain Competitive’ de
vraag hoe ondernemingen flexibiliteit kunnen
realiseren zonder dat dit ten koste gaat van
efficiëntie en kwaliteit. De assumptie die aan
deze vraag ten grondslag ligt, is dat ondernemin­
gen in de hedendaagse concurrentie-omgeving
niet meer kunnen overleven wanneer zij slechts
aandacht besteden aan één van bovengenoemde
aspecten. Wanneer echter aan alledrie aspecten
aandacht wordt besteed, belandt de onderneming
in een krachtenveld van tegenstrijdige eisen.
Enerzijds moet zij een adaptief vermogen ontwik­
kelen; anderzijds vraagt efficiëntie om verbete­
ring van de status quo. De onderneming moet
derhalve leren omgaan met een continue paradox
tussen verandering aan de ene kant en stabiliteit
aan de andere kant. Het is deze paradox die ten
grondslag ligt aan het strategisch raamwerk voor
flexibiliteit dat de auteur in de loop van het boek
ontwikkelt.
 Flexibiliteit wordt in het boek gedefinieerd als
de interactie tussen de dynamische vaardigheden
van het management enerzijds en de bestuurbaar­
heid van de organisatie anderzijds. Het ontwikke­
len van dynamische vaardigheden is in deze een
managementtaak, en de bestuurbaarheid van de
organisatie een vraagstuk van organisatie-ontweip. Het in het boek ontwikkelde model van
strategische flexibiliteit bestaat derhalve uit drie
bouwstenen:
1 de mate van turbulentie in de omgeving (in
termen van dynamiek, onvoorspelbaarheid en
complexiteit);

DECEMBER 1998

G0AB

2 de dynamische vaardigheden van het manage­
ment (in termen van variëteit in capaciteiten
en snelheid van reageren) en
3 het organisatie-ontwerp (in termen van
technologie, structuur en cultuur).
Het vermogen om deze drie elementen op
elkaar af te stemmen - en zo een oplossing te
vinden voor de paradox - wordt metaflexibiliteit
genoemd. Deze metaflexibiliteit resulteert in een
typologie van vier mogelijke flexibele organisa­
tievormen:
In een stabiele omgeving leidt een optimale
configuratie tot de rigide organisatievorm,
waarin het management weinig dynamische
vaardigheden bezit en er sprake is van een
mechanische structuur, routine-technologie en
conservatieve cultuur.
In een matig turbulente omgeving leidt een
optimale afstemming tot de planmatige
organisatievorm. In deze organisatie beschikt
het management over meer dynamische
vaardigheden en wordt gebruikgemaakt van
een niet-routinematige technologie in de
context van een mechanische structuur en
conservatieve cultuur.
Wanneer de omgeving turbulent te noemen is,
voldoet de flexibele organisatievorm het best.
In deze vorm beschikt het management over

Dr. Mariëlle C. Heijltjes is als universitair docent verbonden
aan de sectie Organisatie van de vakgroep Managementwetenschappen van de Universiteit Maastricht. Haar onderzoek- en
onderwijsactiviteiten richten zich met name op de gebieden
strategisch management, management control en human
resource management. Tevens is zij directeur van het Executive
MBA Program, Universiteit Maastricht - Haus der Technik.
 679

uitgebreide dynamische vaardigheden, maakt
de organisatie gebruik van een niet-routinematige technologie en bezit zij een organische
structuur en een innoverende cultuur.
In de chaotische organisatievorm is er even­
eens sprake van een turbulente omgeving.
Daarnaast bezit het management uitgebreide
dynamische vaardigheden. Het organisatieontwerp wordt echter niet gekenmerkt door
een bepaalde technologie, stabiele structuur of
consistente cultuur. Hierdoor ontbreekt de
sturing vanuit de organisatie en wordt zij als
het ware beheerst door de omgeving.
De vier genoemde organisatievormen zijn
gedocumenteerd met data verzameld in business
units en divisies bij drie grote ondernemingen in
Nederland. De vragenlijsten die hiervoor zijn
gebruikt, zijn ook opgenomen in hel boek.
Deze vormen de basis van de Flexibility Audit
and Redesign (FAR-)methode. Deze methode kan
door ondernemingen worden gebruikt om het
flexibiliteitsprofiel van een divisie of business
unit te beschrijven en te analyseren zodat daarna
richting gegeven kan worden aan het ontwikke­
lingstraject naar één van de vier bovenstaande
vormen.
Voor grote /««///-««//ondernemingen geldt dat
binnen het bedrijf combinaties van de boven­
staande vier vormen kunnen voorkomen, aange­
zien zij te maken kunnen hebben met verschillen­
de soorten omgevingen waarbinnen de mate van
turbulentie kan uiteenlopen. De verschillende
configuraties van de rigide, planmatige en flexi­
bele vorm binnen een /«»///-««//onderneming
leiden tot wederom vier verschillende organisa­
tievormen: 1) de netwerkonderneming, 2) de
duale onderneming, 3) de pendule-onderneming
en 4) de gebalanceerde onderneming.
 Het is jammer dat de doelgroep van het boek
uiteindelijk onduidelijk blijft. Door de beschrij­
ving van de FAR-methode om flexibiliteit te
meten lijkt het boek in eerste instantie gericht op
managers of adviseurs die hiermee, volgens de
auteur, een instrument in handen krijgen om
flexibiliteit te meten. De achtergrond van de
concepten waaruit het strategisch raamwerk is
opgebouwd, is echter dermate theoretisch be­
schreven dat de toegankelijkheid van de materie
wordt beperkt. Bovendien is er - vanuit theore­
tisch oogpunt - slechts sprake van een zeer losse
koppeling tussen de gepresenteerde theorie en de

680

vragen in het meetinstrument. Dat is jammer,
want het meetinstrument als zodanig maakt
slechts een uitgebreide inventarisatie van de
status quo mogelijk zonder dat de relatie naar
flexibiliteit duidelijk wordt. Een voorbeeld
hiervan is het environmental turbulence profile,
een omgevingsprofiel dat voor een business unit
of divisie gemaakt kan worden en de dynamiek,
complexiteit en onvoorspelbaarheid van de
omgeving in kaart brengt. De vragenlijst omvat
58 grotendeels open vragen met betrekking tot elf
concurrentiekrachten. Het doorlopen van deze
exercitie levert voor een organisatie ongetwijfeld
nieuwe en nuttige gezichtspunten op. De concrete
vertaling naar het environmental turbulence profile
- en daarmee naar de vereiste flexibiliteit - blijft
echter onduidelijk. In het boek wordt daarvoor
verwezen naar de theoretische beschouwing met
betrekking tot de omgevingdimensies dynamiek,
complexiteit en onvoorspelbaarheid. Deze
theoretische beschouwing biedt echter onvol­
doende concrete informatie om de resultaten
gestructureerd te interpreteren. Het is dan ook
zeer de vraag of hiermee het environmental
turbulence profile daadwerkelijk wordt gemeten.
Voor wetenschappers werkzaam op dit
vakgebied biedt het boek een overzicht van de
bijdragen die theorieën kunnen leveren aan het
concept flexibiliteit op het gebied van:
1 strategisch management;
2 organisatie en omgeving;
3 leren, en
4 innovatie en ondernemerschap.
 De belofte van een strategisch raamwerk dat
een brug slaat tussen deze theorieën, die gericht
zijn op enerzijds verandering en anderzijds
stabiliteit, wekt nieuwsgierigheid. Het is daarom
teleurstellend te ontdekken dat deze belofte
slechts ten dele wordt nagekomen. Het raamwerk
dat uiteindelijk resulteert is namelijk minder
vernieuwend dan wordt gesuggereerd. De veron­
derstelling dat bepaalde configuraties van de drie
bouwstenen van het raamwerk resulteren in vier
verschillende organisatievormen past in de neocontingentietheorie, en voert daarmee terug naar
de aloude gedachte dat een fit tussen omgeving,
structuur en strategie leidt tot een bovengemid­
deld bedrijfsresultaat terwijl een misfit leidt tot
een benedengemiddelde prestatie (onder andere
Govindarajan, 1988; Venkatraman, 1989; Habib
& Victor, 1991; Powell, 1992; Naman & Slevin,

DECEMBER 1998

IfflAB

1993; Miles & Snow, 1994; Schroeder, Congden
& Gopinath, 1995; and Ward, Bickford & Keong
Leong, 1996). Het is dus noodzakelijk om misfits
te ontdekken, want die geven de richting voor
verbetering aan. Volberda beoogt met zijn
Flexibility Audit and Redesign (FAR) Method
hetzelfde: de omgeving bepaalt de gewenste
flexibiliteit, de organisatiekarakteristieken
bepalen de mogelijke flexibiliteit en de capacitei­
ten van het management geven de huidige flexibi­
liteit aan. Wanneer er een misfit tussen deze drie
elementen bestaat, vormt deze flexibility gap het
uitgangspunt voor verandering. Een toevoeging
van Volberda’s strategisch raamwerk aan de neocontingentietheorie is de expliciete aandacht voor
het proces van afstemming, de zogenaamde
metaflexibiliteit. Dit vermogen om de bouwstenen
van het model op elkaar af te stemmen stelt eisen
aan het lerend vermogen van het management. En
ofschoon Volberda de relevantie van leertheorie­
ën in deze context onderkent, zijn deze theoreti­
sche ideeën niet verwerkt in de FAR-methode.
Dit is jammer want een praktische uitwerking zou
additionele inzichten kunnen verschaffen in de
ontwikkelingstrajecten tussen organisatievormen.
 De beperkte aandacht voor dit aspect in de FARmethode lijkt dan ook een gemiste kans.
Dit neemt niet weg dat het ontwikkelde
raamwerk binnen de neo-contingentietheorie
enkele additionele inzichten biedt. Het levert een
bijdrage aan de vernieuwing van het strategystructure-performance paradigma (Galunic en
Eisenhardt, 1994) door een model te ontwikkelen
waarbij:
1 meerdere externe en interne contingentiefacto­
ren tegelijkertijd kunnen worden geanaly­
seerd;

DECEMBER 1998

IfflAB

2 nieuwe typologieën met betrekking tot strategie en
managementvaardigheden worden geïntroduceerd;
3 de veronderstelling van een statisch evenwicht wordt
losgelaten.
LITERATUUR

Galunic, D.C., K. Eisenhardt, (1994), Renewing the StrategyStructure-Performance Paradigm, in: Research in Organiza­
tional Behavior, nr. 16, pp. 215-255.
Govindarajan, V., (1988), A Contingency Approach to Strategy
Implementation at the Business-Unit Level: Integrating
Administrative Mechanisms with Strategy, in: Academy of
Management Journal, nr. 31, pp. 828-853.
Habib, M .M ., B. Victor, (1991), Strategy, Structure and Perfor­
mance of US Manufacturing and Service MNCs: A Compa­
rative Analysis, in: Strategic Management Journal, nr. 12,
pp. 589-606.
Miles, R.E., C.C. Snow, (1994), Fit, Failure & The Flail o f Fame:
Flow Companies Succeed or Fail, New York, The Free Press.
Naman, J.L., D.P Slevin, (1993), Entrepreneurship and the
Concept of Fit: A Model and Empirical Tests, in: Strategic
Management Journal, nr. 14, pp. 137-153.
Powell, T.C ., (1992), Organizational Alignment as Competitive
Advantage, in: Strategic Management Journal, nr. 13, pp.
119-134.
Schroeder, D.M., S.W. Congden, C. Gopinath, (1995), Linking
Competitive Strategy and Manufacturing Process Technology,
in: Journal of Management Studies, nr. 32, pp. 163-189.
Venkatraman, N., (1989), The Concept of Fit in Strategy
Research: Toward Verbal and Statistical Correspondence, in:
Academy o f Management Review, nr. 14, pp. 423-444.
 Ward, P.T., D.J. Bickford, G. Keong Leong, (1996), Configura­
tions of Manufacturing Strategy, Business Strategy, Environ­
ment and Structure, in: Journal o f Management, nr. 22, pp.
597-626.
681.
