Gewenste aanpak van het millenniumprobleem in middelgrote organisaties
MANAGEMENT,

ALGEMEEN

•

BEDRIJFSPROCES,

ALGEMEEN

•

AUTOMATISERING,

COMPUTER

Gewenste aanpak van het
millenniumprobleem in
middelgrote organisaties
Ir. P. Hagedoorn

^

1 Inleiding

LU

k

De millenniumproblematiek, jaren geleden
begonnen als IT-probleem, begint eindelijk door
te dringen tot de agenda van het algemeen
management van organisaties. Waar financiële
verstoringen in de bedrijfsvoering altijd onmid­
dellijk de volle aandacht opvragen, worden 1Tproblemen nog meestal beschouwd als Toodgieters’-problemen die maar door de desbetreffende
technische dienst moeten worden opgepakt. Het
millenniumprobleem zorgt ervoor dat nu het volle
besef doorbreekt dat de afhankelijkheid van IT in
vrijwel ieder bedrijf zodanig is dat bedrijfsvoe­
ring zonder IT ondenkbaar is. Wie zijn zaken niet
op orde heeft wordt in zijn continuïteit bedreigd,
maar ook: degene die er snel bij is, kan een
enorm concurrentievoordeel behalen. Hoe moet
met name de middelgrote organisatie aankijken
tegen de millenniumproblematiek, hoe schift zij
waan van werkelijkheid, hoe voorkomt zij dat
nodeloos kosten worden gemaakt, maar ook: hoe
voorkomt zij nodeloze risico’s door onderschat­
ting van de problematiek?
2 Wat is de millenniumproblematiek?

De oorzaak van het probleem mag bekend
worden verondersteld: in de jaren zestig werden
jaartallen met (de laatste) twee getallen gerepre­
senteerd in computerprogramma’s. Dat spaarde
(toenmalig dure) geheugenruimte uit en de
programma’s zouden tegen het jaar 2000 allang

Ir. P. Hagedoorn is hoofd projectbureau Millennium Plat­
form. Daarnaast vervult hij enkele bestuurlijke functies en is hij
commissaris bij het Nutsbedrijf Haarlemmermeer.
 464

vervangen zijn door nieuwe. Op het moment dat
programmatuur met jaartallen voor en na de
eeuwwisseling werkt en er bewerkingen mee
worden uitgevoerd (aftrekken, vergelijken, op
jaartal ordenen) gaat het mis. Prognoses worden
verkeerd berekend, leeftijden of looptijden
blijken negatief te worden, onderhoudsdata
blijken te verlopen e.d. Wie beseft dat inmiddels
vrijwel iedere organisatie in de praktijk grote
delen van de administratie (financiën, salarisver­
werking, personeelsdossiers, brievenafwikkeling,
logistiek/voorraad) afwikkelt via computerpro­
grammatuur en de daarachter gelegen databases,
begrijpt wat er allemaal mis kan gaan. Daarnaast
is er het probleem van het schrikkeljaar. Een
eeuwjaar is in principe geen schrikkeljaar, maar
het jaar 2000 juist wel. Ten slotte blijkt dat het
getal 99 (of 999, of 9999) in computers vaak
andere betekenissen heeft (zogenaamde defaultwaarde) met als effect: het stoppen van bepaalde
computeractiviteiten of het melden van een
storing. Dit verschijnsel zal zich onder meer
voordoen op 1januari 1999, maar ook op
9 september (negende maand) 1999. Strikt
genomen geen millenniumprobleem, maar wel
iets om rekening mee te houden.
Een foutieve aanname is dat het hoofdzakelijk
om een computerprobleem zou gaan. In ieder
geval betreft het vrijwel alle computerprogram­
matuur, computers en netwerken. Maar dat is
maar de helft van het probleem, en het minst
riskante deel. Genoemde programmafouten zijn
namelijk ook gemaakt in alle programmatuur die
als basis dient voor de vervaardiging van chips in
elektronische apparatuur. In de jaren zestig is
massaal begonnen met de vervaardiging van
chips voor allerlei apparatuur, variërend van

SEPTEM BER 1998

GfflAB

videorecorder tot ruimteraket en alles daartussen.
 In tientallen procenten van deze chips zitten
datumfuncties die, afhankelijk van het apparaat
zichtbaar of onzichtbaar, wel of niet gebruikt
worden. Het gaat om de zogenaamde embedded
systemen, waar langzamerhand de hele moderne
samenleving in haar 24-uurs-economie op geba­
seerd is. Allerlei ‘just-in-time’-systemen en
wereldomvattende netwerken zijn afhankelijk van
het goed functioneren van deze tijdgestuurde
apparaten. Een willekeurig voorbeeld: een
vliegtuig (vol embedded systemen) wordt gevuld
met kerosine (aangeleverd met een vrachtauto
aangestuurd door een datumafiiankelijk logistiek
systeem) en gaat vliegen (via een datumafhankelijk air traffic control systeem) op basis van een
passagierslijst (datumafhankelijk). In zo’n keten
van een transportsysteem is alles afhankelijk van
het goed functioneren van alle onderliggende
systemen, anders mag er niet gevlogen worden.
Maar hetzelfde geldt voor vrijwel alle activiteiten
in de moderne, maar o zo kwetsbare samenleving.
Schattingen van Gartner, een Amerikaans interna­
tionaal IT-onderzoeksbureau, geven aan dat
‘enkele procenten’ van alle PLC’s (Programma­
ble Logic Circuits, de chips die geprogrammeerd
kunnen zijn met een datumgestuurd onderdeel)
dienst zullen weigeren of foutieve data of getallen
zullen produceren. Er worden echter meer dan 4
miljard van deze PLC’s per jaar geproduceerd en
verwerkt in PC’s, satellieten en alle andere
denkbare elektronische apparatuur. En niemand,
ook de producent vaak niet, weet welke PLC’s
goed of fout zijn en in welke apparatuur ze zijn
gebruikt. Juist in complexe organisaties, zoals de
procesindustrie of energieproductie, waar syste­
men systemen controleren, bestaat het risico dat
onverwachte effecten optreden met stuur- en
controle-elektronica. In termen van maatschappe­
lijke risico’s zijn deze embedded systemen veel
belangrijker dan computersystemen voor admini­
stratieve systemen.
 Het millenniumprobleem laat zich het best
vergelijken met een foute genenstructuur in een
biologisch systeem dat collectief rond een bepaal­
de datum tot uiting komt. In sommige gevallen
zal het organisme (de organisatie) het effect van
het foute gen moeiteloos kunnen opvangen en
vindt bijna geruisloos een hersteloperatie plaats.
In een ander geval kan, bij dezelfde IT-genetische
oorzaak, de gehele organisatie te gronde gaan.
SEPTEM BER 1998

EJA B

Met name in grote organisaties leiden embedded
systemen tot gigantische hersteloperaties. Oor­
zaak daarvan zit vaak in het feit dat testen van
veel elektronica op dit aspect moeilijk of onmo­
gelijk is en dat daarom veiligheidshalve gekozen
moet worden voor integrale vervanging in bedrijfskritische situaties.
Een andere vergelijking met de biologische
wereld is de grote ketenafhankelijkheid. Een
organisatie kan zelf nog zo gezond zijn (oftewel
het millenniumprobleem hebben opgelost in
software, databases, hardware, embedded syste­
men), op het moment dat er gecommuniceerd of
samengewerkt wordt met organisaties die het
millenniumprobleem nog niet hebben opgelost,
loopt de organisatie het risico zelf ook niet meer
goed te kunnen functioneren. Dit zogenaamde
ketenprobleem is een van de grote zorgen van
koepeWsectororganisaties en (internationale)
overheden. Door het ketenprobleem ontstaan er
risico's in (internationaal) transport, energieleve­
ringen, financiële netwerken e.d.
3 Wat zijn de risico’s voor een
organisatie?

Het is moeilijk een risico-inschatting te maken
met een algemene geldigheid voor organisaties.
Waar de één veel of weinig risico’s loopt in zijn
financiële administratie, loopt de ander veel of
weinig risico’s in zijn productieproces, of beide.
 Absoluut zeker is dat de millenniumproblematiek
een uiterst serieus probleem is; zonder twijfel het
grootste, kostbaarste, meest algemene en wereld­
omvattende IT-probleem ooit, met een hoog
risicogehalte voor duizenden organisaties. Zeker
is ook dat alle organisaties, groot en klein, ermee
te maken hebben op het moment dat er elektroni­
sche apparatuur staat opgesteld; en welke organi­
satie heeft niet ten minste een PC? Alleen daarom
al staat statistisch vast dat een deel van alle
getroffen organisaties te laat zal starten, of te laat
is gestart, en dat deze organisaties in de proble­
men zullen komen. Zij zullen daarom vrijwel
meteen moeten gaan werken aan uitwijkscenario’s. Een doorlooptijd vanaf nu van minder dan
400 werkdagen tot 1januari 2000 zal in veel
gevallen immers onvoldoende blijken om alles
getest en in orde te hebben. Risico’s kunnen van
‘binnen’ komen (software en apparatuur is niet
klaar of functioneert niet goed) maar ook van

465

buiten. Vrijwel ieder bedrijf functioneert in een of
meer ketens. Een deel van de inspanningen zal
dus gelegen (moeten) zijn in het maken van
afspraken met de relevante keten, zowel naar
leveranciers (IT-leverancier, apparatenleveran­
ciers, maar ook energieleverancier, leveranciers
van diensten en producten) als naar klanten
(andere afnemende bedrijven of consumenten).
Organisaties die niet kunnen aantonen dat ze
serieus bezig zijn kunnen ook risico’s verwachten
in de financiële omgeving. Banken zullen geen
grote kredieten verschaffen en verzekeraars
zullen geen polissen afsluiten of verlengen indien
niet geloofwaardig aangetoond wordt dat de juiste
maatregelen genomen worden. De accountant zal
het management attenderen op de noodzaak tot
het nemen van de juiste maatregelen, en het is
niet denkbeeldig dat geen goedkeurende verkla­
ringen door accountants worden afgegeven over
het jaar 1998 indien deze aanwijzingen niet ter
harte zijn genomen.
 4 Hoe pak je het millenniumprobleem aan?

De grote bedrijven, met name financiële
organisaties (banken), multinationals, zijn vaak
reeds jaren met de problematiek bezig. Grote
internationals die nog niet bezig zijn lopen zeer
grote risico’s wat betreft het overleven als organi­
satie. Uit een recent onderzoek (mei 1998) van
PA Consulting Group blijkt dat de bewustwordingsgraad in Nederland bij de managers en
beslissers inmiddels relatief hoog is (97%), maar
dat slechts tweederde van de organisaties ade­
quaat aan de slag is. Dat wil zeggen: de organisa­
tie heeft een projectleider, een budget en een
planning en de inventarisatie is tenminste groten­
deels rond. Een gestructureerde aanpak ziet men
het meest bij de grote organisaties, het minst bij
de kleinere. Eenderde van de organisaties aarzelt,
neemt nog geen effectieve stappen of hanteert een
overdreven optimistische planning en vergeet
essentiële stappen in het proces. Waar de grotere
organisaties de regel hanteren: ‘oplossen dat
probleem, wat het kost zien we later wel’ is in
kleinere organisaties meer de regel dat primair
gemeend wordt dat er nog tijd genoeg is tot
1 januari 2000. Men beseft dan niet dat als alle
organisaties zo denken, er in of na de zomer 1999
een zodanige druk op de IT- en installatiebranche
ontstaat (en denk ook aan congestie in levering
van millenniumbestendige apparaten) dat ook

466

zeer vitale systemen onmogelijk meer op tijd
aangepast kunnen worden. Daarnaast speelt veel
meer dan bij grotere bedrijven het kostenaspect
een rol. De ervaring is dat IT-projecten vrijwel
altijd uitlopen, maar dit is nu net een project dat
op tijd af moet zijn, althans voor de bedrijfskritische systemen.
 4.1 Primaire bedrijfsprocessen en
maatschappelijke risico ’s
Omdat ook grote organisaties inmiddels
ontdekken dat niet alles op tijd afkan zijn geldt
altijd de regel: focus op de primaire of vitale
bedrijfsprocessen en op die zaken die kunnen
leiden tot maatschappelijk (onaanvaardbaar)
risico. Om deze reden hamert het Millennium
Platform erop dat het millenniumprobleem een
zaak is van het hoogste management. Vallen
bepaalde bedrijfsfuncties uit, dan kan er immers
een maatschappelijk risico ontstaan. Het hoogste
management dient vast te stellen wat die primaire
bedrijfsfuncties zijn. In veel gevallen is overleg
in breder kader, branche- of sectoroverleg, of
overleg met de overheid en toezichthoudende
instanties nodig om de juiste prioriteiten vast te
stellen.
 4.2 Projectaanpak en noodscenario 's
In vrijwel alle gevallen geldt dat een projectstructuur nodig is, waarbij een zware-projectleider wordt benoemd met de juiste bevoegdheden
en budget, die direct entree heeft bij het hoogste
management. De projectleider hoeft geen speci­
fiek IT-technische achtergrond te hebben. Belangrijker is dat hij naast generalist (het gaat ook
om contracten en externe onderhandelingen, om
het kennen van de interne bedrijfscultuur) in staat
is de tamelijk rigide planning daadwerkelijk te
halen en alarm slaat als zich onverwachte tegen­
slag voordoet hetzij in de eigen organisatie, hetzij
in externe ketens. Op basis van door eindverant­
woordelijk management vastgestelde prioriteiten
en budgetten zullen vaak onorthodoxe maatrege­
len nodig zijn om de onwrikbare einddatum tijdig
te halen. De projectleider start met het maken van
een volledige inventarisatie van alles wat een
serieus probleem kan geven. Vervolgens zal in
een analysefase vastgesteld moeten worden wat
hoe moet worden aangepakt. Met name moet
worden vastgesteld wat per se af moet zijn voor

SEPTEM BER 1998

(fflAB

1januari 2000 (of 1 januari 1999, vanwege het
‘9’-probleem). In dit stadium dient reeds gestart
te worden met uitwijkscenario’s. Immers, nu
reeds kan vaak vastgesteld worden waar door
hetzij interne oorzaken, hetzij externe problemen
calamiteiten kunnen optreden. Omdat het effec­
tueren van uitwijkscenario’s een project op zich
is, ontstaat veelal op dat moment een parallelproject als schaduw of spiegel van het algemene
project. Verder zal de projectleiding zorgvuldig
moeten vastleggen wat de aangetroffen situatie is
wat betreft contracten van allerhande producten
en systemen. Immers, het devies is wel: ga
primair het probleem oplossen en ga pas later
eventuele juridische gevechten aan met de
omgeving in de keten, maar dat neemt niet weg
dat het wenselijk is zorgvuldig alles vast te
leggen (bijvoorbeeld brieven aan leveranciers en
klanten) wat later van belang kan zijn bij eventue­
le geschillen.
 De projectleider zal na de analyse een plan­
ning maken voor de concrete uitvoering inclusief
testen en implementatie. Het probleem van deze
fase is hoofdzakelijk de systematische onder­
schatting van een drietal zaken. Het testen (duurt
altijd langer dan gedacht; veelal meer dan 50%
van de doorlooptijd van het gehele project is
nodig voor testen vanaf productniveau tot en met
complete geïntegreerde systemen), het tijdig
verkrijgen van de juiste capaciteit (kennis en
‘handen’) en het tijdig verkrijgen van elektronica
of apparatuur. Naarmate de tijd vordert wordt een
steeds grotere krapte aan deskundigheid op de
markt verwacht en zal blijken dat essentiële
software of apparatuur niet meer op tijd geleverd
of geïnstalleerd kan worden.
4.3 Millenniumbestendigheid en bestuurlijke
verantwoordelijkheid
De vraag is natuurlijk op welk moment
millenniumbestendigheid is bereikt en welke
zekerheden daarover bestaan. In alle gevallen is
het wijs om een externe organisatie een audit te
laten uitvoeren. Die audit moet dan niet alleen
aandacht besteden aan de interne gereedheid maar
ook aan ongebruikelijke zaken zoals het functio­
neren van de bedrijfsketens, de uitwijkplannen
e.d. Als het goed is blijkt uit de audit dat de
producten millenniumbestendig zijn (bijvoorbeeld
voorzien van het Millenniumlabel of van een
harde garantie of een testrapport van de leveran­

SEPTEM BER 1998

[fflAB

cier), dat niet alleen producten maar ook comple­
te samenhangende systemen getest zijn, dat
uitwijkplannen opgesteld en geoefend zijn e.d.
Dan nog blijft de hamvraag: wie garandeert dat
‘het’ werkt ? Een externe auditeur zal, eventueel
op vooraf met elkaar afgesproken meetcriteria,
hoogstens vast kunnen stellen dat zorgvuldig alles
is gedaan wat redelijker- (en desnoods onredelijker-)wijs van het management verwacht mag
worden. De verantwoordelijkheid om ‘ja ’ te
zeggen tegen het dan bereikte ligt per definitie
echter bij het eindverantwoordelijk management.
 Als alles gedaan is wat redelijk verwacht kan
worden, bijvoorbeeld conform voorgaande
denklijn, dan staat de organisatie bij eventuele
ontsporingen juridisch sterker. Echter, als duide­
lijk is dat het management nodeloos zaken heeft
laten liggen, die nu eenmaal horen bij behoorlijk
bestuur dat kennis genomen heeft van de millenniumproblematiek, dan kunnen er nog interessan­
te gerechtelijke uitspraken komen. Inmiddels is
duidelijk dat banken of verzekeringen dan niet
zullen bijspringen. Laten we hopen dat dat soort
gevallen Nederland zoveel mogelijk bespaard
blijft. Het uit te brengen rapport van de PA
Consulting Group (oktober) zal hopelijk uitwij­
zen dat een hoog percentage van de organisaties
aan de slag is.
5 Wat doet het Millennium Platform?

Het Millennium Platform heeft als algemene
doelstelling bij te dragen aan en toe te zien op het
goed blijven functioneren van de maatschappelij­
ke processen bij de overgang naar het jaar 2000.
Deze algemene doelstelling vertaalt zich naar een
drietal hoofdtaken.
Allereerst moet het Platform zorgen dat er een
behoorlijk bewustwordingsniveau is. Deze taak is
inmiddels behoorlijk gevorderd, zoals ook blijkt
uit hiervoor aangehaald onderzoek van de PA
Consulting Group. Op deelgebieden (het besef
dat embedded systemen zo belangrijk zijn en het
besef dat elektronische ketens en bedrijfsketens
zo belangrijk zijn) moet nog een verdiepingsslag
plaatsvinden, met name bij kleinere organisaties
(MKB, lagere overheden).
 Als tweede hoofdtaak wordt gezien het
bemiddelen tussen organisaties. Hier gaat het met
name om het zorgen dat organisaties die de

467

problemen moeten oplossen daartoe ook in staat
zijn. Dit betekent het (doen) maken en distribue­
ren van een adequaat arsenaal aan informatie
(folders, voorlichtingsboekjes, tools, Internet, call
center, presentaties) en zorgen dat er voldoende
arbeidskrachten zijn (actie Nationaal Appèl
waarop meer dan 14.000 reacties binnenkwamen,
gecoördineerd door Arbeidsvoorziening met
deelname van 30 IT- en uitzendbedrijven). Omdat
het onmogelijk is voor het Millennium Platform
om alle organisaties die vragen hebben indivi­
dueel te bereiken, is een sector- en regiostructuur
opgezet. Via de sector/branche-structuur (geba­
seerd op de indelingen van VNO-NCW, MKBNederland en overheid) worden alle organisatieverbanden bereikt met voorlichtingsbijeenkom­
sten. Alle sector/branche-organisaties is gevraagd
op te treden als millenniuminformatiepunt naar de
leden van de sector/branche-organisatie, waarbij
de sector/brancheorganisatie als ‘frontoffice’ en
het Millennium Platform als 'backoffice’ functio­
neert. Via deze opzet is het Platform erin ge­
slaagd iedere (georganiseerde) organisatie een
‘informatiekanaal’ aan te bieden. Van al deze
circa 400 sectoren en branches zijn er circa 15
bestempeld als ‘vitaal’. Deze door de overheid
benoemde sectoren worden als super-vitaal
beschouwd voor het goed functioneren van de
maatschappij. Voorbeelden: energie, waterhuis­
houding, sociale zekerheid, transport, zorgverle­
ning, alarmorganisaties e.d. Voor al deze sectoren
zijn speciale activiteiten gepland en uitgevoerd,
zoals pilot-projecten, het inschakelen van toe­
zichthoudende organisaties (arbeidsinspectie,
inspectie volksgezondheid, dienst stoomwezen
e.d.) en het vormen van subplatforms (energie en
zorg). Bij de bemiddelingsfunctie hooit ook het
actief inschakelen van ‘intermediaire organisa­
ties’: banken, verzekeringsbedrijven, accountants,
technische branches als FEN1T, UNETO, VNI, ‘t
Instrument e.d. Zij allen staan in nauw contact
met het Platform, en plannen acties naar hun
klanten ter informatie en ondersteuning. Naast
deze op sectoren toegesneden aanpak is een
regiocampagne ontwikkeld. Samen met Kamers
van Koophandel, ondersteund door provinciebe­
sturen (Commissarissen van de Koningin) en
samen met veel van bovengenoemde instellingen,
maar bijvoorbeeld ook Syntens (voormalige
Innovatiecentra) wordt gepoogd regioverbanden
te ontwikkelen. In deze verbanden kan op regio­
niveau ingespeeld worden op de problematiek

468

(bijvoorbeeld samenwerking om regioketens aan
te pakken op gebieden als transport, energie,
watervoorziening e.d.), kunnen regiopunten van
Arbeidsvoorziening bereikt worden om millenniumpersoneel aan te trekken.  De derde hoofdtaak van het Platform is het
monitoren van de voortgang in Nederland door
middel van onderzoek. Daar waar sectoren,
groepen, achterblijven, of daar waar blijkt dat
bepaalde onderwerpen onderbelicht zijn, wordt
actie ondernomen ter verbetering. Uit deze
activiteit moet voortkomen dat later in 1998 en in
1999 organisaties en sectoren zelf aan het bredere
publiek kenbaar gaan maken dat de zaken in orde
zijn, dat we verzekerd zullen zijn van functione­
rende elektriciteitssystemen, functionerende
transport- en financiële systemen, dat we kunnen
rekenen op onze ziekenhuizen e.d. Een zorg is
overigens de internationale situatie. Immers ook
als in Nederland de belangrijkste zaken goed
functioneren, blijven we afhankelijk van de
internationale omgeving waarin Nederland is
ingebed. Ook daaraan wordt door het Platform
steeds meer aandacht besteed, hoewel op dit
gebied met name de overheid natuurlijk een
belangrijke rol speelt.
6 Slot

Met de hiervoor beschreven benadering hoopt
het Millennium Platform te bereiken dat het
MKB in Nederland via allerlei kanalen geïnfor­
meerd en geholpen wordt om tijdig de problemen
de baas te kunnen. Een belangrijk aspect in deze
problematiek is dat een sfeer ontstaat waarin

SEPTEM BER 1998

IfflAB

bedrijven open zijn over het feit dat ze millen­
niumproblemen hebben (het is een gemeenschap­
pelijk probleem) en dat men elkaar helpt (ketens)
bij het tijdig oplossen. Niemand is gebaat bij een
situatie waarin organisaties elkaar zodanig harde
garanties vragen (die niet gegeven kunnen
worden) dat het probleem escaleert tot allerlei
rechtszaken. Dankzij de hoge organisatiegraad in

SEPTEM BER 1998

Nederland is er nog steeds een goede kans dat de
meeste organisaties tijdig hun zaken op orde
hebben en dat er geen domino-effecten optreden.
 Het is dan echter wel zaak dat organisaties, ook
kleinere organisaties, nu direct en concreet aan de
slag gaan om hun meest kritische systemen
degelijk aan te pakken.
469.
