Een empirische toetsing van de Strategietypologie van Miles &amp; Snow
MAB

Management
Omgeving
Onderzoek

Een empirische toetsing
van de Strategietypologie
van Miles & Snow
Dr. Ing. E.J. Nijssen

Inleiding'
De door de onderneming impliciet danwel expli­
ciet gekozen koers om aan het afstemmings­
vraagstuk tussen de onderneming en haar veran­
derende omgeving het hoofd te bieden wordt
strategie genoemd. Verschillende auteurs heb­
ben in het kader van de bestudering van het strategieprobleem typologieën ontwikkeld. Daarmee
proberen ze aan de strategie gerelateerde ken­
merken in een 'wetmatig' patroon te plaatsen.
Het doel is de identificatie van succesvolle strate­
gietypen en de beantwoording van de vragen wat
dergelijke strategieën kenmerkt en hoe tot derge­
lijke strategieën te komen. De centrale veronder­
stelling van het denken in strategietypen of 'stra­
tegische groepen’ is dat de doorgaans duidelijk
van elkaar verschillende aanbieders op de markt in
meer homogene clusters zijn in te delen.
Een zeer bekende strategietypologie is die van
Porter. Porter (1980) onderscheidt een aantal
generieke strategieën - kostenleider, differentia­
tie, focus - dat tot succes leidt. Het cluster van
'strategieën' dat gedoemd is tot slecht presteren
noemt hij 'stuck in the middle’. Het verschil tus­
sen succes en falen ligt volgens Porter in het al
dan niet maken van belangrijke strategische keu­
zen. Met name de keuze voor of efficiënt opereren
öf effectief opereren is hierbij relevant.
Een minder bekende typologie is die van Miles
en Snow (1978) bestaande uit prospectors, ana­
lyzers, defenders en reactors. Interessant aan de
typologie van Miles en Snow is het brede organisatie-perspectief waarvan wordt uitgegaan; de

januari/februari 1993

auteurs vinden een consistente omgang met
markt-strategische, technologische èn bestuurlij­
ke problemen een vereiste om tot een goed stra­
tegisch profiel te kunnen komen en dus goed te
kunnen presteren.
 Opvallend bij zowel de typologie van Porter als
die van Miles en Snow is dat het succes van de
onderscheiden strategietypen niet zo expliciet
wordt verbonden aan een bepaalde omgevingssituatie. Hiermee wordt in zekere mate afgewe­
ken van de breed geaccepteerde visie dat strate­
gietypen meer of minder optimaal zijn afhankelijk
van de omgevingssituatie.
Om de toepasbaarheid van de minder bekende
Miles en Snow-typologie op de Nederlandse situ­
atie te onderzoeken werd een onderzoek uitge­
voerd binnen twee Nederlandse branches: de tur­
bulente computerbranche en de stabiele meubel­
branche. Eén en ander maakte het ook mogelijk de
invloed van de omgevingscomponent op de typo­
logie nader te bekijken.
Typologie van Miles & Snow
Miles en Snow (1978) onderscheiden vier strate­
gietypen, te weten defenders, prospectors, analy­
zers en reactors. Defenders hebben een vrij smal

Dr. Ing. E.J. Nijssen (1963) studeerde Bedrijfskunde aan de
HTS te Eindhoven. Vervolgens was hij gedurende een
periode van vijf jaar verbonden aan de sectie Marketing en
Marktonderzoek van de Katholieke Universiteit Brabant
(KUB). In deze periode schreef hij zijn proefschrift. Begin
1992 maakte hij de overstap naar de vakgroep Commercië­
le Beleidsvorming (CBV) van de Erasmus Universiteit Rot­
terdam (EUR). Nijssen is voorzitter van de Nima-B examen­
commissie.
 43

MAB

produkt/markt-domein en zoeken doorgaans niet
actief naar nieuwe mogelijkheden buiten dit
gebied. Het accent ligt op produktie en verbete­
ring van de efficiency. Prospectors zoeken daar­
entegen juist steeds naar nieuwe kansen in de
markt. Zij zijn innovatief bezig en veroorzaken
meestal de veranderingen in de branche waar
anderen op moeten reageren. Marketing en
Research & Development zijn hier dominante
functies. Anatyzers hebben zowel kenmerken van
defenders als van prospectors in zich. Zij zijn in
feite een soort tussenvorm (hybride). In meer sta­
biele marktgebieden richten zij zich voornamelijk op
elementen als produktie-efficiency en lage kos­
ten, terwijl zij in meer turbulente markten nauw­
lettend de nieuwe ontwikkelingen volgen om er
eventueel snel op in te spelen. Reactors zijn
bedrijven zonder een duidelijke strategie. Binnen
hun inspanningen ontbreekt het aan consistentie.
Er zijn geen duidelijke lijnen in hun strategie,
vaardigheden en structuur te herkennen. Zij sla­
gen er daardoor niet in om adequaat op omgevingsontwikkelingen in te spelen.
Miles en Snow stellen dat de door hen geformu­
leerde strategietypen onder alle omstandigheden
zullen voorkomen. Het aantal defenders, analy­
zers en prospectors zal binnen een branche vrijwel
gelijk zijn en duidelijk uitstijgen boven het aantal
reactors (vgl. ook Snow en Hrebiniak, 1980:320).
Bovendien zullen de defenders, analyzers en
prospectors altijd (financieel) goed presteren. De
reactors zullen qua prestatie achterblijven. Hun
inconsistente benadering is hier debet aan. Miles
en Snow beredeneren verder dat bedrijven een
strategietype voor langere periode aanhangen.
Bedrijven hebben wel strategische keuzevrijheid,
maar doordat zij zich organisatorisch en met hun
vaardigheden op een bepaalde strategie instellen
ontstaan er barrières en weerstanden tegen ver­
andering.
 Hypothesen
In de loop der tijd is er redelijke empirische
ondersteuning voor de typologie van Miles en
Snow gevonden (zie onder andere Shorten en

44

Zajac, 1990; McKee c.s., 1989; McDaniel en
Kolari, 1987; Snow en Hrebiniak, 1980).2 Echter,
bijna alle studies hebben betrekking op Ameri­
kaanse organisaties. Omdat de wijze waarop
mensen organisaties inrichten cultureel bepaald
is (zie Hofstede, 1980:42) en de Miles en Snowtypen in oorsprong een ex-post verklaring zijn
van bedrijven in de Amerikaanse uitgeverswe­
reld, staat de toepasbaarheid van de Miles en
Snow-typologie op niet-Amerikaanse bedrijven
ter discussie. Er in principe van uitgaande dat de
typologie ook op Nederlandse bedrijven toepas­
baar is, zijn de volgende hypothesen te formuleren:
H1

De strategietypen van Miles en Snow zijn
ook binnen Nederlandse bedrijfstakken
terug te vinden.
H2 De strategietypen hebben de door Miles en
Snow (en andere onderzoekers) gehypothetiseerde/gevonden onderscheidende organi­
satiekenmerken.
H3 Er geldt dat de prospectors, defenders en
analyzers relatief goed en de reactors min­
der goed presteren.
 Hypothese 2 valt nader te specificeren. Geba­
seerd op bevindingen van diverse onderzoeken
(met name Miles en Snow, 1978; Snow en Hre­
biniak, 1980; Meyer, 1982; McKee c.s.,1989)
blijkt het dat prospectors, defenders, analyzers
en reactors duidelijke verschillen vertonen qua
competenties, organisatiestructuur en bedrijfspro­
cessen. Defenders leggen de nadruk op efficiënt
produceren, hetgeen resulteert in een sterk ont­
wikkeld algemeen management, financieel
management en produktie-apparaat. De structuur
is meer mechanistisch/complex en de besluitvor­
ming centraal. De personele verhoudingen zijn
formeel. Prospectors leggen daarentegen de
nadruk op de produkt-markt effectiviteit van hun
bedrijf. Zij ontwikkelen een organisatie met een
sterk algemeen, Research & Development- en
marketing/verkoop-management. Het financieel
management lijkt een minder sterk punt (zie
Miles en Snow, 1978; Hambrick, 1983; McKee
c.s. 1989). Dit hangt samen met de in (risicovolle)
R&D gestoken financiële middelen. De proces­
sen van de prospector zijn, door de nadruk op

januari/februari 1993

het voorop lopen bij de marktontwikkelingen, min­
der efficiënt en de structuur is meer flexibel/simpel.
 Samenhangend met het benodigde contact met
de markt is de besluitvorming meer decentraal en
zijn de onderlinge verhoudingen informeel. Ana­
lyzers, als tussenvorm, combineren de vaardig­
heden van defenders en prospectors. Zij scoren
vrij hoog op de specifieke vaardigheden van de
defenders èn de prospectors. Zij zullen op de
meeste variabelen daarom als 'goede tweede’ uit
de bus komen (Smith c.s., 1989). Dit blijkt bij­
voorbeeld uit onderzoek van McKee c.s. (1989)
naar het adaptieve vermogen van de onderne­
ming, waarbij de ordening prospector, analyzer,
defender, reactor inderdaad een afnemende
mate van adaptiviteit weerspiegelt. Door het
samenbrengen van de kenmerken van defenders
en prospectors is echter wel de complexiteit van de
organisatiestructuur van de analyzer het hoogst
(Meyer, 1982). De reactors, tot slot, hebben geen
consistent gedragspatroon. Zij weten zich dan
ook niet (duidelijk) positief te onderscheiden op
punten van competentie, structuur en proces. In
tabel 1 staan de, uit het vorenstaande afgeleide,
deelhypothesen ten aanzien van hypothese 2
verkort weergegeven.
 De omgevingssituatie van het bedrijf blijft bij

Miles en Snow grotendeels buiten het theoreti­
sche kader. Dit strookt niet met de meer reguliere
strategische visie die zegt dat het succes van
een strategie afhangt van de mate waarin de
strategie aansluit bij de heersende en aan veran­
dering onderhevige omgeving (contingency
school). Onderzoeken die de strategietypen van
Miles en Snow hebben bestudeerd in relatie met de
omgevingscontext hebben tot op heden geen
eenduidig antwoord opgeleverd (zie Zahra en
Pearce, 1990). Sommige studies wijzen er op dat
er meer analyzers/prospectors zijn in turbulente
markten en meer defenders in stabiele markten
(Zajac en Shortell, 1989; Hambrick, 1983). Dit
sluit aan op de gedachte dat de kosten-georiënteerde defenders beter geëquipeerd zijn voor een
meer stabiele omgeving en de innovatieve pro­
spectors beter geschikt zijn om te functioneren in
een turbulente omgeving. Toch wijst een grote
algehele vergelijking uit, aan de hand van de
meeste tot nu toe uitgevoerde empirische onder­
zoeken, dat de waarschijnlijkheidsverdeling van
de strategietypen tussen omgevingen met ver­
schillende mate van dynamiek niet significant
verschilt (Zajac en Pearce, 1990). Het feitelijke
bewijs dat de genoemde typen onder de 'beter
passende’ omstandigheden ook beter presteren
is eveneens mager (zie bijvoorbeeld McKee c.s.,

Tabel 1: Organisatiekenmerken van de strategietypen
AFHANKELIJKE VARIABELE

SUBHYPOTHESEN*

COMPETENTIE
algemeen management
financieel management
research en development management
personeelsmanagement
inkoop/materialsmanagement
marketing/verkoop management

H2a
H2b
H2c
H2d
H2e
H2f

P, A, D > R (M&S78; S&H80)
D, A > P, R (M&S78; Hamb83)
P > A > D > R (M&S78; McK89)
D > A, P ,R (vgl. S&H80)
D, A > P, R (M&S78)
P > A > D > R (Hamb83; McK89)

PROCES
produktie
produktiemiddelen, e.d.
 H2g
H2h

D, A > P > R (M&S78)
D, A > P > R (M&S78)

STRUCTUUR
structuur (mate complexiteit)
controle/gezagsverhouding (mate centraliteit)

H2i
H2j

A > D > P (M&S78; Mey82)
D > A > P (M&S78; Mey82)

* P = Prospector; A = Analyzer; D = Defender; R = Reactor.
Referenties: M&S78 = Miles & Snow, 1978; S&H80 = Snow en Hrebiniak, 1980; Mey 82 = Meyer, 1982;
Hamb83 = Hambrick, 1983; McK89 + McKee c.s., 1989.
januari/februari 1993

45

1989). Tegengestelde resultaten zijn zelfs aange­
troffen. Zo vond bijvoorbeeld Hambrick (1983)
dat defenders zelfs in innovatieve markten finan­
cieel beter presteerden dan prospectors.
Een studie naar het effect van de omgevingssituatie
op de marketingkarakteristieken van de strategie­
typen wijst verder op een algemeen effect van de
omgeving op de (marketing)kenmerken van de
strategietypen. De omgeving lijkt géén invloed te
hebben op de relatie tussen de strategietypen en
hun marketingkarakteristieken. Dit wil zeggen,
het is niet zo dat bepaalde strategietypen onder
bepaalde omstandigheden bepaalde vaardig­
heden meer benadrukken dan andere typen
(McKee c.s., 1989).
 De conclusie is dat er wel een zekere invloed van
de omgeving op de distributie van de strategiety­
pen, hun onderliggende competenties en hun
presteren uitgaat, maar dat deze niet zo sterk is als
op grond van de contingency theorie verwacht
zou mogen worden. Bij de formulering van de
hypothese toch het contingency-perspectief als
uitgangspunt nemend, valt één en ander als volgt
weer te geven:

Shortell, 1989; Smith en Grimm, 1987). Deze wij­
zen op een redelijk grote neiging bij organisaties
(ca 55%) om van strategie te veranderen in het
geval van een belangrijke omgevingsverande­
ring. De organisaties die veranderen kiezen voor
beter bij de omgevingssituatie aansluitende stra­
tegieën. In verband met het voorgaande veron­
derstellend dat in een turbulente markt bedrijven
sneller een strategische heroriëntatie overwegen
dan in een meer stabiele markt, valt de volgende
hypothese te formuleren:

H4a In een meer stabiele branche opteren bedrij­
ven eerder voor het defender-type, terwijl in
een meer turbulente branche de analyzeren prospector-typen vaker worden aange­
troffen.
H4b De omgeving beïnvloedt in beperkte mate
direct de organisatiekenmerken van de stra­
tegietypen. Er is geen invloed van de omge­
ving op de relatie tussen strategie en orga­
nisatiekenmerken.
H4c In een relatief turbulente omgeving preste­
ren prospectors beter dan defenders, terwijl in
een relatief stabiele markt defenders beter
presteren dan prospectors.
Data verzameling
De data voor het onderzoek werden verzameld
middels een schriftelijke enquête, gehouden in de
turbulente computerbranche en de stabiele meu­
belbranche. Alle data werden verzameld door
gebruik te maken van een sleutel-respondent bij de
onderzochte ondernemingen. Het ging om alge­
meen directeuren en commerieel directeuren/
managers. De vragenlijst werd ingevuld in het bij­
zijn van een enquêteur. Het steekproefkader
vormde de ledenbestanden van de computerbrancheverenigingen Cosso en Vifka en van de
Centrale Bond van Meubelfabrikanten (CBM).
 Van de 213 aangeschreven computerbedrijven
reageerden er 61 (29%). Van de telefonisch
benaderde meubelbedrijven deden 68 van de 91
benaderde organisaties mee (75%). In beide
gevallen verschilden de responderende organisa­
ties niet significant van de non-respondenten qua
bedrijfsomvang en aard van het bedrijf.
Ten aanzien van de mate waarin bedrijven van
strategietype veranderen hebben Miles en Snow
(1978) gehypothetiseerd dat ondernemingen een
bepaald strategietype voor langere tijd aanhan­
gen. Er is echter nauwelijks kwantitatief onder­
zoek gedaan naar het door organisaties verande­
ren van hun marktstrategie. Slechts twee
(’managerial’) onderzoeken zijn bekend (Zajac en

46

H5a In een turbulente markt zijn er meer bedrij­
ven die te kennen geven van strategietype
te zullen veranderen dan in een stabiele
markt.
H5b Bij het rapporteren van een verwachte toe­
komstige verandering opteren ondernemin­
gen in een stabiele branche eerder voor het
defender-type, en in een turbulente branche
voor de analyzer- en prospector-typen.
 Onderzoeksmethode

Meten
Het vaststellen van het huidige en het verwachte

januari/februari 1993

strategietype van de bedrijven gebeurde aan de
hand van korte standaard omschrijvingen van de
strategietypen (vgl. onder andere Snow en Hrebiniak, 1980). Om de toegankelijkheid te verbete­
ren werden de omschrijvingen als lijstjes van
kenmerken gepresenteerd. Verder was er tijdens
het invullen van de vragenlijst een interviewer
aanwezig. Deze controleerde en begeleidde de
respondent (bijvoorbeeld convergentie naar het
best passende type). Om de juistheid van de ver­
kregen indeling van de bedrijven naar strategie­
type te kunnen controleren werd aanvullende
informatie ingewonnen. Voor een dertigtal inten­
tionele strategievariabelen werd vastgesteld in
welke mate het bedrijf hier de afgelopen drie jaar
nadruk op had gelegd (vgl. Dess en Davis,
1984).3
De operationalisering van de organisatiekenmerken
(competentie- en de proces-variabelen) gebeurde
in de trant van een sterkte/zwakte-analyse. Op
een 5-puntsschaal moest worden aangeven of
het eigen bedrijf zwakker, gelijk of sterker scoorde
dan de belangrijkste concurrenten (vgl. Snow en
Hrebiniak, 1980). Voor het meten van de elemen­
ten met betrekking tot de organisatiestructuur
(organisatiestructuur en controleVgezagsverhouding) werden aparte 5-puntsschalen gecreëerd
(respectievelijk flexibel-rigide en los-strak).
De bedrijfsprestatie van de ondernemingen werd
met diverse criteria gemeten. De relatieve alge­
hele bedrijfsprestatie, het relatieve bruto winst­
percentage en de relatieve omzetontwikkeling
werden gemeten op een 5-puntsschaal, stapsge­
wijs oplopend van; 'behorend tot de laagste 20%
van de bedrijven in de branche’ tot ’de bovenste
20%’ (Dess en Robinson, 1984). Verder werd, via
een zestal subvragen en middels zelfprojectie,
een algemeen ’stakeholder’ oordeel vastgesteld
(’goodwill’). Hierbij werd gemeten op 7-puntsschalen in verband met de gevoeligheid van de
vragen en het verkrijgen van een betere sprei­
ding in de antwoorden. Alle prestatievragen hadden
betrekking op het afgelopen jaar.
 Het vraagstuk van de operationalisering van de
mate van omgevingsturbulentie werd gekoppeld
aan dat van het meten binnen meer branches.
Het meten binnen één branche kent als voordeel
een grotere uniformiteit in de dataset. Het intro­

januari/februari 1993

duceert echter al snel het probleem van weinig
fluctuatie tussen de ondernemingen qua kwalita­
tieve omgevingsdynamiek. Het meten in twee
branches met verschillende mate van turbulentie
(technologie en marktontwikkelingen) biedt hier
uitkomst. Het introduceert echter aanvullende
omgevingsaspecten door het inbrengen van spe­
cifieke branchekenmerken. De variabele ’omge­
vingsturbulentie’ wordt hierdoor in feite verbreed
tot een variabele ’omgevingscontext’.
 Analyses en resultaten
Strategietypen (H1)
Van de onderzochte bedrijven in de meubelbran­
che waren er 12 reactor, 31 defender, 19 analyzer
en 6 prospector. In de computerbranche was de
verdeling: 9 reactors, 22 defenders, 23 analyzers
en 7 prospectors (zie tabel 2, p. 48). De uitkomsten
van de controle-procedures om de kwaliteit van
de groepsindeling volgens de Miles en Snowtypologie te toetsen waren gunstig, hetgeen
hypothese 1 ondersteunde. Ten eerste meldden
de enquêteurs dat de respondenten weinig moeite
hadden gehad hun bedrijven volgens de voorge­
legde typen in te delen. Ten tweede bleek, op
basis van de aanvullend verzamelde gegevens
(het dertigtal intentionele strategievariabelen), dat
de groepen significant verschilden en qua karak­
teriseringen overeenkwamen met de door Miles
en Snow afgegeven type-omschrijvingen.4
Organisatiekenmerken (H2)
Na het onderzoek naar het ’bestaan’ van de stra­
tegietypen binnen de beide branches volgden
analyses toegespitst op de organisatiekenmer­
ken. Hierbij werd steeds per organisatiekenmerk
gekeken of de gemiddelde groepsscores van de
strategietypen onderling verschilden (enkelvoudige
variantie-analyse, zie bijvoorbeeld Backhaus c.s.,
1989). De resultaten van de uitgevoerde analy­
ses staan weergegeven in de tabellen 3 en 4 (p. 48
en p. 49). Zij geven aan dat er duidelijke verschil­
len in onderscheidende competenties, organisa­
tiestructuur en produktieproces zijn waar te
nemen tussen de strategietypen. We bespreken
de resultaten per branche.
47

Tabel 2: Verdeling van de onderzochte bedrijven naar strategietypen per branche*
Reactors

Defenders

Analyzers

Prospectors

meubelbranche (n=68)

12
17.6%

31
45.6%

19
27.9%

6
8.8%

computerbranche (n=61)

9
14.8%

22
36.1%

23
37.7%

7
11.5%

INDUSTRIE:

Chi2 2.04 (n.s.);Tau-B 0.102 (n. s.); Tau-C 0.113 (n.s.)
* In de tabel staan absolute aantallen bedrijven en rij-percentages.
 Tabel 3: Verschillen in onderscheidende competenties, proces en structuur tussen de strategietypen in
de meubelbranche (n=68)
VARIANTIE-ANALYSE
GROEPSGEMIDDELDEN

F

F-prob.*

DUNCAN**

-

d
e
d
e
d
e
t

-

-

a

d

P > R*; D > R-;
A > R*

D > R*;
P > R’ ; A > R*
D > R-

R

D

A

P"

COMPETENTIE
algemeen management

2.50

3.81

3.42

3.00

7.26

a

financieel management

3.50

3.90

3.74

2.50

3.50

b

R&D management

2.83

3.48

3.37

4.33

3.47

b

personeelsmanagement
inkoop/materialsmanagement
marketing/verkoopmanagement

2.83
3.17
2.33

3.03
3.58
3.39

2.83
3.47
3.26

2.33
3.17
3.83

1.48
1.04
7.77

PROCES
produktieproces

2.50

3.45

3.37

3.50

3.64

b

produktiemiddelen

2.75

3.35

3.05

3.33

1.55

-

d
e
f

STRUCTUUR
structuur
controle-/gezagsverhouding

2.42
2.75

2.13
2.97

2.90
2.68

1.50
2.00

1.01
1.43

—

-

-

f

AFH. VARIABELE:

D > Rh A > R*;
D> P
D > P*;
A > P*; R > P
P > R‘ ;
P > A*; P > D*
D > P*

D > P+

R = reactor; D = defender; A = analyzer; P = prospector
sign.niveaus F-waarden: a) p < 0.01; b) p < 0.05; c) p < 0.1; - p > 0.1
sign.niveaus Duncan’s paired comparison test: d) p < 0.01; e) p < 0.05; f) p < 0.1; - p > 0.1
gehypothetiseerde relatie
niet gehypothetiseerde relatie

Voor de meubelbranche wordt een belangrijk
aantal significante verschillen tussen de strate­
gietypen gevonden (zie tabel 3). Het grote aantal
significante F-waarden getuigt hiervan. De mees­

48

te verschillen hebben betrekking op één of meer
van de consistente strategietypen en de reactors.
 Steeds zien we dat deze laatste groep zich in
negatieve zin onderscheidt. Een aantal van de

januari/februari 1993

significante verschillen heeft ook betrekking op
de prospectors. Deze groep scoort beter ten
opzichte van de andere typen waar het ’R&Dmanagement’ betreft maar scoort slechter op de
variabelen ’algemeen management’, ’financieel
management’ en ’controle/gezagsverhoudingen’.
Terugkoppeling van de resultaten naar de gefor­
muleerde hypothesen 2a tot en met 2j (zie tabel 1)
wijst uit dat alle hypothesen in hoofdlijn worden
ondersteund. In enkele gevallen zijn de gevon­
den verbanden echter niet sterk genoeg om signi­
ficante verschillen aan te tonen (bijvoorbeeld ten
aanzien van inkoop/materialsmanagement). De
volgorde van de aangetroffen gemiddelden zijn enkele uitzonderingen daar gelaten5- wel steeds in

de gehypothetiseerde richting. Verder is er een
aantal wel significante verschillen af te lezen dat
niet gehypothetiseerd werd. Zo blijken de pro­
spectors qua algemeen- en financieel manage­
ment achter te blijven; de prospectors scoren
respectievelijk slechter dan de defenders en de
defenders/analyzers/reactors. Zeker dit laatste
(slechter dan reactors) is opmerkelijk.
 De resultaten ten aanzien van de reactors, defen­
ders, analyzers en prospectors in de computer­
branche, staan in tabel 4. De ’overall’-scheiding
van de geoperationaliseerde organisatieken­
merken blijkt tegen te vallen. Slechts twee van de
zes competentie-variabelen en geen van de twee

Tabel 4: Verschillen in onderscheidende competentie, proces en structuur tussen de strategietypen in
de computerbranche (n=61)
VARIANTIE-ANALYSE
GROEPSGEMIDDELDEN

F

F-prob.*

DUNCAN**

a

d

R

D

A

P"

COMPETENTIE
algemeen management

2.11

3.68

3.22

3.57

7.25

financieel management
R&D management

3.22
2.44

3.86
3.09

3.74
3.22

3.14
3.86

1.85
3.61

personeelsmanagement
inkoop/materialsmanagement
marketing/verkoopmanagement

2.67
2.89
2.67

3.14
3.09
3.41

3.22
3.17
3.48

3.43
3.00
3.71

1.51
0.34
1.95

PROCES
produktie/dienstverl.proces

2.89

4.09

3.57

3.71

4.85

a

d
e
f

D > R’
D > A"; A > R*
P > R*

produktiemiddelen/onderst.
 middelen dienstverl.proces

2.56

3.45

3.13

3.71

3.76

b

d
f

P > R-; D > R*
A > R*

STRUCTUUR
structuur
controle-/gezagsverhouding

2.56
2.67

2.27
2.82

2.35
2.78

2.29
2.86

0.13
0.06

-

-

-

-

AFH. VARIABELE:

b

f
f
d
e
f

-

f

-

-

D > R*; P > R*:
A > RD > A’
D > R*
P > R*
A > R*
P > D*; P > A";
D > R*
P > R°; A > R*

-

A > R*
A

cc

Q

A

cc

CL

e
f

R = reactor; D = defender; A = analyzer; P = prospector
sign.niveaus F-waarden: a) p < 0.01; b) p < 0.05; c) p < 0.1; - p > 0.1
sign.niveaus Duncan's paired comparison test: d) p < 0.01; e) p < 0.05; f) p < 0.1; - p > 0.1
gehypothetiseerde relatie
niet gehypothetiseerde relatie

januari/februari 1993

49

structuur-variabelen hebben een significant Fwaarde. Wel zijn er bij de meeste variabelen een
flink aantal paarsgewijze verschillen tussen de
strategietypen aanwezig. In hoofdzaak blijken
deze (net als bij de meubels) in lijn te liggen met de
eerder opgestelde subhypothesen 2a tot en met 2j.
De geregistreerde verschillen beperken zich echter
doorgaans tot het significant minder sterk zijn van
de reactors. Toch komt ook hier de volgorde van de
meeste groepsgemiddelden van de strategiety­
pen wel overeen met de in de genoemde hypo­
thesen neergelegde verbanden. Verder valt met
name de relatief hoge gemiddelde score van de
prospectors op de proces-variabelen en de structuur-variabele ’controle-/gezagsverhoudingen’ op.
 Bij de proces-variabelen scoren hiermee alle con­
sistente strategietypen significant hoger dan de
reactors. Drie keer wordt een niet gehypothetiseerd significant verschil geregistreerd. De analy­
zers tonen zich qua ’algemeen management’ en
’produktie-/dienstverleningsproces’
significant
minder sterk dan de defenders. Verder zijn de

prospectors met betrekking tot hun ’personeels­
management’ sterk.
De conclusie ten aanzien van hypothese 2 luidt
voor beide branches dat de strategietypen in zeer
belangrijke mate de gehypothetiseerde organisa­
tiekenmerken hebben.
Presteren (H3)
Vervolgens werden ook per prestatiecriterium de
groepsgemiddelden van de strategietypen onder­
ling vergeleken (zie tabel 5). De resultaten hier­
van wijzen uit dat qua presteren de inconsistente
reactors inderdaad steeds achterblijven bij (min­
stens één van) de drie consistente strategiety­
pen. Dit is in lijn met hypothese 3. Serieuze aan­
wijzingen voor het feit dat één van de consistente
typen superieur is aan één of meer andere typen
zijn er niet. Wel lijkt het groepsgemiddelde van
de prospectors voor brutowinst-percentage en
omzetontwikkeling in de meubelbranche laag.
 Tabel 5: Prestatieverschillen tussen de strategietypen per branche
VAR IANTI E-ANALYSE
GROEPSGEMIDDELDEN

F

F-prob.*

DUNCAN**

R

D

A

P"

MEUBELBRANCHE
algeheel presteren

3.17

4.00

4.05

4.00

3.78

b

bruto-winst %

2.92

3.65

3.84

3.17

2.03

—

omzetontwikkeling

2.92

3.65

4.05

3.17

3.81

b

goodwill

5.00

5.48

5.44

5.36

1.28

-

d
f
e
f
d
e
f
f

COMPUTERBRANCHE
algeheel presteren
bruto-winst %
omzetontwikkeling

3.00
2.89
2.89

3.64
3.82
3.68

3.65
3.39
3.30

3.86
3.71
4.00

1.21
1.75
2.39

-

-

-

goodwill

4.48

5.36

5.48

5.40

5.36

a

f
e
f
d

AFH. VARIABELE:

c

A > R-;
P > R*
A > R'
D > R*
A > R1
D > R*
A > P"
D > R-

D > RP > R'
D > RA > R‘ ;
D > R'

R = reactor; D = defender; A = analyzer; P = prospector
sign.niveaus F-waarden: a) p < 0.01; b) p < 0.05; c) p < 0.1; - p > 0.1
sign.niveaus Duncan's paired comparison test: d) p < 0.01; e) p < 0.05; f) p < 0.1; - p > 0.1
gehypothetiseerde relatie
niet gehypothetiseerde relatie

so

januari/februari 1993

Omgevingsinvloed (H4)
Kijkend naar de mate van vóórkomen van de
strategietypen in beide omgevingen blijkt dat er
procentueel meer reactors en meer defenders in de
meubel- dan in de computerbranche zijn (zie
tabel 2). In de computerbranche is daarentegen
het procentuele aandeel van de analyzers duidelijk
hoger dan bij de meubels. Ook zijn er hier meer
prospectors. Dit lijkt te wijzen op een zekere
mate van contingency. Statistisch bezien blijkt de
afhankelijkheid echter niet significant (zie Chi2).
 Met andere woorden, hypothese 4a omtrent de
afhankelijkheid tussen de verdeling van de stra­
tegietypen en de mate van omgevingsturbulentie,
wordt niet ondersteund.6
Om meer specifiek de invloed van de omgevings­
variabele op de strategietypen te kunnen bepalen
waren aanvullende analyses nodig. De bedrijven uit
beide branches werden hiertoe samengevoegd.
De invloed op de organisatiekenmerken en prestatievariabelen werd vervolgens uiteengerafeld
naar omgeving (hoofdeffect), strategietype

(hoofdeffect) en het gezamenlijke effect van
omgeving en strategietype (interactie-effect)
(ANOVA, zie bijvoorbeeld Backhaus c.s., 1989).
Hierbij werd wel de veronderstelling ingebouwd
dat de strategietypen reactor-defender-analyzerprospector een oplopende mate van adaptiviteit
hebben (vgl. McKee c.s., 1989).
 De resultaten ten aanzien van de organisatieken­
merken wijzen er op dat het strategietype een
meer significante invloedsfactor is dan de omgeving
(zie tabel 6). De omgevingscontext treedt slechts in
drie gevallen als significante factor op in het ver­
klaren van de variatie van de organisatiekenmer­
ken, namelijk bij ’R&D-management’, ’inkoop/
materialsmanagement’ en ’produktie-/dienstverleningsproces’. Concreet gaat het om het volgen­
de: alle strategietypen in de meubelbranche scoren
hoger op 'R&D-management’ en ’inkoop-/materialsmanagement’, terwijl in de computerbranche
alle strategietypen een sterker ’produktie-/dienstverleningsproces’ laten noteren (vgl. tabel 3 en
4). In deze resultaten lijkt het verschil produktieversus dienstverleninggericht van respectievelijk

Tabel 6: Reële organisatiekarakteristieken verklaard door de strategietypen, de omgevingssituatie en de
interactie strategie-omgeving (n= 129)
DRIEWEG ANOVA RESULTATEN:"
Volledig
model

Strategie­
type

Omgevings­
situatie

Strategie-omgeving
interactie

11.31***
3.97***
5.93***
1.45
2.62**
6.38***

14.81***
5.29***
6.88*“
1.05
1.20
8.16***

0.41
0.02
4.03**
2.42
6.65**
0.48

1.05
0.71
0.27
2.04
0.20
0.79

7.55***

7.64***

7.44***

0.53

3.49***

4.58***

0.29

0.33

1.06
0.52

0.77
0.69

2.25
0.07

0.39
0.85

AFH. VARIABELE:
COMPETENTIE
algemeen management
financieel management
R&D management
personeelsmanagement
inkoop/materialsmanagement
marketing/verkoopmanagement
PROCES
produktie/dienstverl.proces
produktiemiddelen/ondersteunende
middelen dienstverl.proces
STRUCTUUR
structuur
controle-/gezagverhouding

In de tabel staan F-waarden
Significantieniveaus F-waarden: * p < 0.1; ** p < 0.05; *** p < 0.01.
januari/febm ari 1993

51

Tabel 7: Bedrijfsprestatie verklaard door de strategietypen, de omgevingssltuatie en de interactie strategie-omgeving (n = 129)
DRIEWEG ANOVA RESULTATEN:"
Volledig
model

Strategie­
type

Om gevings­
situatie

Strategie-omgeving
interactie

4.06***
2.23*
2.81**
4.37***

4.29***
2.96**
3.55**
5.65’ **

3.89*
0.01
0.81
0.87

0.13
1.18
2.38*
0.59

AFH. VARIABELE:
Algeheel presteren
Bruto winst %
Omzetontwikkeling
Goodwill

'

In de tabel staan F-waarden
Significantieniveaus F-waarden: * p < 0.1; ** p < 0.05; * * * p < 0.01.
de Nederlandse meubel- en computerbranche
door te klinken.
 Van enig interactie-effect tussen strategie en
omgeving is géén sprake (zie tabel 6, kolom
’strategie-omgeving interactie’). Het ontbreken
van significante waarden alhier, suggereert dat
de relatie strategietypen-organisatiekenmerken
robuust is voor omgevingseffecten. Met andere
woorden, wanneer met een andere omgevingscontext geconfronteerd, gaan alle en niet slechts
één of enkele strategietypen bepaalde organisa­
tiekenmerken meer of minder benadrukken.
Het voorgaande ondersteunt de inhoud van
hypothese 4b omtrent de invloed van de omge­
ving op het organisatieprofiel van de bedrijven.
Ook ten aanzien van het presteren van de bedrij­
ven werd de vraag gesteld wat de invloed van de
omgevingscontext is. De resultaten zijn terug te
vinden in tabel 7. Steeds valt een sterke signifi­
cante invloed van het strategietype op de prestatie
van de bedrijven waar te nemen. De omgevingssituatie blijkt slechts een geringe rol te spelen bij het
verklaren van de gevonden prestatieverschillen.
Er wordt slechts één omgevingshoofd-effect
waargenomen en één strategie-omgeving inter­
actie-effect. Het aangetroffen directe omgevingseffect op de variabele 'algeheel presteren’ blijkt,
terugkijkend naar de individuele prestatieresultaten
voor beide branches (zie tabel 5), te verwijzen
naar het feit dat de respondenten in de meubel­
branche het presteren van hun bedrijven - over

52

alle strategietypen heen - hoger beoordelen dan de
respondenten in de computerbranche. Dit kan
echter direct te herleiden zijn op de gehanteerde
subjectieve methode van meten.7 Het interactieeffect van de omgeving op de relatie strategieprestatie in de zin van ’omzet-ontwikkeling’ blijkt
bij nader onderzoek te bestaan uit een beduidend
hogere omzetgroei van de analyzers in de meubel­
en van de prospectors in de computerbranche.
Hiermee is de ondersteuning voor hypothese 4c,
omtrent het beter presteren van bepaalde strate­
gietypen onder bepaalde omstandigheden,
gering. De resultaten tonen alleen met betrekking
tot de variabele ’omzetontwikkeling’ enige ’contin­
gency’, en wel bij de prospectors en analyzers.
 Verwachte strategietype (H5)
De analyses met betrekking tot de door de bedrij­
ven verwachte verandering van strategietype
completeren de gegevens met betrekking tot het
meer of minder goed aansluiten van bepaalde
strategietypen bij bepaalde omgevingssituaties.
In de meubelbranche gaf 35.3% van de bedrijven
te kennen van strategie te zullen veranderen terwijl
dit percentage binnen de computerbranche op
47.5% lag. De relatie omgeving wel/niet verande­
ren van strategie blijkt echter niet significant (zie
Chi2). De bedrijven die zeggen te willen veranderen
van strategietype geven te kennen op beter bij de
omgevingssituatie aansluitende typen te willen
overstappen. Dat wil zeggen, (a) het afzweren
van de reactorstrategie en het opteren voor een
consistent strategietype, (b) het veranderen in de

januari/februari 1993

Tabel 8: Verdeling van de onderzochte bedrijven naar verwachte strategietypen per branche*
Reactors

Defenders

Analyzers

Prospectors

meubelbranche (n = 68)

0 (-12)
0.0%

34 (+3)
50.0%

25 (+6)
36.8%

9 (+3)
13,2%

computerbranche (n = 61)

9 (-9)
0.0%

14 (-8)
23.0%

39 (+16)
63.9%

8 (+1)
13.1%

INDUSTRIE:

Chi2 11.11 (0.01); Cramer’s V 0.29; Tau-B 0.21 (p < 0.01); Tau-C 0.23 (p < 0.01) (berekening excl. kolom reactors)
In de tabel staan absolute aantallen bedrijven en rij-percentages. De cijfers tussen haakjes geven de mutaties aan
ten opzichte van de huidige indeling naar strategietype.
richting van een defender-strategie in de stabiele
branche en het veranderen in de richting van een
analyzer-strategie in de turbulente branche. De
verdeling van de verwachte strategietypen in
beide branches blijkt nu wel significant afhanke­
lijk van de variabele ’omgeving’ (zie tabel 8).
 Concluderend valt te stellen dat deze resultaten
hypothese 5a, dat meer bedrijven in een turbu­
lente markt zeggen van strategie te zullen veran­
deren, niet ondersteunen. Wel wordt hypothese
5b, omtrent de richting van verandering, beves­
tigd (met uitzondering van de onder 5b verwachte
toename van het aantal bedrijven met een pro­
spector-strategie in een turbulente omgeving).
Discussie
Uit dit onderzoek blijkt dat de strategietypen van
Miles en Snow goed toepasbaar zijn op de bedrij­
ven van de Nederlandse meubel- en computer­
branche. Het feit dat de respondenten geen pro­
blemen hadden bij het maken van een keuze
voor een bepaald type en de resultaten van de
aanvullende validatie-analyse tonen dit aan.
De uitkomsten ten aanzien van de organisatie­
kenmerken wijzen uit dat waar significante ver­
schillen worden aangetroffen deze bijna allemaal in
de gehypothetiseerde richting zijn. Dit geldt voor
beide branches. Kijken we meer specifiek naar
de resultaten dan valt met name het uitblijven
van significante verschillen voor de structuurvariabelen tussen de strategietypen op. Dit resul­
taat is teleurstellend en volgt niet het verband

januari/febm ari 1993

waar eerdere kwalitatieve bevindingen van Meyer
(1982:523) op duiden. De onderzochte kenmer­
ken met betrekking tot de organisatiestructuur
tonen zich niet afhankelijk van het strategietype.
Verder komen enkele opmerkelijke uitkomsten
ten aanzien van de prospectors in herinnering.
 Ten eerste was de relatief lage score van deze
groep op de competentie-variabele ’financieel
management’ opvallend. Empirisch onderzoek
heeft echter al verschillende keren gevonden dat
innovatieve strategietypen financieel minder suc­
cesvol kunnen zijn (Hambrick, 1983; McKee c.s.,
1989; Nijssen, 1991). Een sterk fluctueren van
het financiële resultaat van dit strategietype kan
de respondenten van deze organisaties hebben
aangezet tot het lager waarderen van de finan­
ciële competentie van hun bedrijf (vgl. Zahra,
1987:72). Een andere verklaring is dat de finan­
ciële competentie van de prospectors werkelijk
zwakker is doordat de financiële functie minder
sterk in de dominante coalitie van het bedrijf ver­
tegenwoordigd is (zie Smith c.s., 1989:73; zie
ook Hambrick, 1981:263 e.v.). Het tweede opval­
lende punt ten aanzien van de prospectors is hun
relatief goede score op de proces-variabelen.
Ondanks hun flexibele opstelling weten zij goed
een ’competitive edge’ in de produktie te handha­
ven. Op dit punt lijken de prospectors breder qua
oriëntatie dan bijvoorbeeld het differentiatie-type
van Porter (1980).
Verder is het feit dat de gehanteerde analyses
ten aanzien van de organisatiekenmerken duidelijk
interpreteerbare resultaten opleverden een
belangrijke bevinding. Ter herinnering, per orga-

53

nisatiekenmerk werden de groepsgemiddelden
van de strategietypen onderling vergeleken
(enkelvoudige variantie-analyse). Snow en
Hrebiniak (1980) pasten eerder deze techniek toe
op de relatie tussen ’distinctive competence’ en
de Miles en Snow-typologie. Zij vonden dat
alleen de factor R&D’ enige verklaringskracht
had tussen de strategietypen en vervolgden met
multivariate analyses, welke variabelen geza­
menlijk c.q. tegelijkertijd in ogenschouw nemen.
De oorzaak voor het verschil in resultaten lijkt te lig­
gen in het feit dat Snow en Hrebiniak de (enkel­
voudige) techniek toepasten op een dataset
bestaande uit bedrijven uit meer, uiteenlopende
bedrijfstakken (Snow en Hrebiniak, 1980:326)
hetgeen grote ’moderating effects’ teweeg moet
hebben gebracht.
 De invloed van de omgeving op de strategiety­
pen blijkt beperkt. We zien bijvoorbeeld niet dui­
delijk meer defenders in de stabiele meubelbranche
en meer analyzers in de turbulente computer­
branche. Wel blijken de strategietypen zich voor
wat betreft hun organisatiekenmerken aan te
passen aan de omgevingscondities. Het gaat in
hoofdzaak om algemene bewegingen. Alle typen,
en dus niet zo zeer één of enkele strategietypen,
ontwikkelen bepaalde kenmerken in samenhang
met de omgevingssituatie. Dit is vergelijkbaar
met de gedachte dat in een meer turbulente
omgeving de meeste bedrijven op een soort ’sur­
vival mode’ overschakelen terwijl zij onder rustige
marktcondities voor een 'self development mode’
opteren.
De uitkomsten omtrent het presteren van de
Miles en Snow-strategietypen leveren hun eigen
inzicht op. Duidelijk komt naar voren dat de pro­
spectors, analyzers en defenders, relatief goed
presteren in verhouding tot de inconsistente reac­
tors. Aanwijzingen dat sommige typen onder
bepaalde omgevingsomstandigheden meer suc­
cesvol zijn dan andere, zijn er nauwelijks. Het
meest opvallend is nog het achterblijven van de
prospectors in de stabiele meubelbranche. Een
pure prospector-strategie lijkt minder geschikt in
een stabiele markt. Toch wijzen de huidige resul­
taten erop dat zowel de defenders, de analyzers als

54

de prospectors voldoen aan de eis van 'critical
contingency’ in beide branches. Het bewerkstelligen
van een consistent strategisch profiel lijkt daarom
van primair belang om te kunnen komen tot een
adequate bedrijfsprestatie (vlg. Miles en Snow,
1978). Het laten aansluiten van de strategie op
de specifieke omgevingsomstandigheden van het
bedrijf is een secundaire eis. Hiermee kan het
presteren verder worden verbeterd. Natuurlijk
hangt de noodzaak tot congruentie tussen de
strategische oriëntatie en de omgeving sterk af
van de kritische houding van de afnemers en de
inspanningen van de concurrentie.
 Zodra bedrijven zeggen te willen veranderen van
strategie wordt er voor beter op de omgeving
afgestemde strategieën gekozen. In de stabiele
meubelbranche blijkt het defender-type het meest
in trek. In de turbulente computermarkt heeft met
name het analyzer-type de voorkeur. Geen enkel
bedrijf kiest voor een reactor-strategie. Met ande­
re woorden, hoewel één en ander niet uit de hui­
dige verdeling van de strategietypen spreekt, zijn er
in de hoofden van de managers wel degelijk ver­
schillen in de mate van levensvatbaarheid en
kans op succes tussen de strategietypen aanwezig
(vgl. ’cognitive maps’). Er wordt gedacht in lijn
met de ideeën van de contingency theorie. We
praten echter over verwachtingen. De oorzaak
waarom bedrijven in de toekomst toch als reac­
tors uit de bus komen moet gezocht worden in
leerproblemen van de organisatie, onjuiste
inschattingen van uitkomsten van het eigen han­
delen, moeilijk overkoombare externe barrières
en nieuwe/onvoorziene danwel fout gepercipieer­
de omgevingsontwikkelingen. Hiermee komen we
uit bij de strategie als proces.
Samenvatting
In dit artikel stond de strategietypologie van Miles
en Snow (1978) centraal. Deze minder bekende
typologie kent vier strategietypen: de prospec­
tors, de analyzers, de defenders en de reactors. In
deze studie was er met name aandacht voor de
toepasbaarheid van de typologie op twee Neder­
landse branches en de invloed van de omgeving
op de strategietypen.
 januari/februari 1993

De typologie bleek goed toepasbaar; De bedrij­
ven lieten zich goed indelen in de vier strategiecategorieën. Ook qua organisatiekenmerken
volgden de geïdentificeerde prospectors, analy­
zers, defenders en reactors de theorie goed. De
invloed van de omgeving beperkte zich tot een
algemene invloed op de organisatiekenmerken
van alle strategietypen. De distributie van de stra­
tegietypen binnen de branches liet geen relatie
met de omgevingssituatie zien. Desondanks
bleek dat in de meer turbulente omgeving de
analyzer-strategie door managers als favoriet
wordt gezien. Binnen de meer stabiele omgeving
gaat hun voorkeur uit naar de defender-strategie.
Uit de prestatiemetingen blijkt echter dat zowel
de defenders, analyzers ais prospectors aan de
eis van critical contingency voldoen in beide
branches. Reactors blijven qua prestatie steeds
achter.
De conclusie is dat managers denken in lijn met de
contingency theorie. Het feitelijke gedrag wijkt
echter af als gevolg van (interne/externe) proble­
men in de omgang van het strategievraagstuk.
Het bewerkstelligen van een consistent strate­
gisch profiel is van primair belang om te kunnen
komen tot een adequate bedrijfsprestatie. Het
laten aansluiten van de strategie op de specifieke
omgevingsomstandigheden van het bedrijf is een
secundaire eis.
Literatuur
Backhaus K., Erichson B., Plinke W. Scbuchard-Ficher Chr. en
Weiber R. (1989) Multivariate Analysemethoden: Eine
anwendungsorientierte Einführung, 5de druk, Berlin-Heidel­
berg: Springer-Verlag.
Dess G.G. en Davis P.S. (1984) 'Porter's (1980) generic strate­
gies as determinants of strategic membership and organi­
zational performance’, Academy of Management Journal,
Vol.27, pp. 467-488.
Dess G.G. en Robinson R.B. jr. (1984) 'Measuring organiza­
tional performance in the absence of objective measures:
the case of the privately-held firms and conglomerate busi­
ness units', Strategic Management Journal, Vol.5,
pp.265-273.
Ginsberg A. (1988) 'Measuring and modelling changes in stra­
tegy: theoretical foundations and empirical directions', Stra­
tegic Management Journal, Vol.9, pp. 559-575.
 Hambrick D.C. (1983) 'Some Tests of the Effectiveness and
Functional attributes of Miles en Snow's Strategic Types',
Academy of Management Journal, Vol.26, pp. 5-26.
januari/februari 1993

Plofstede G. (1980) 'Motivation, Leadership, and Organization:
Do American Theories Apply Abroad?’, Organization
Dynamics, summer, pp. 42-63.
McKee D.O., Varadarajan P.R., en Pride W.M. (1989) 'Strate­
gic Adaptability and Firm Performance: A Market-Contin­
gent Perspective', Journal of Marketing, Vol.53, (july), pp.
21-35.
Meyer A.D. (1982) 'Adapting to Environmental Jolts’, Adminis­
trative Science Quarterly, Vol.27, pp. 515-537.
Miles R.E en Snow C.C. (1978) Organizational Strategy, Struc­
ture, and Process, New York: McGraw-Hill.
Morrison D.G. (1969) 'On the Interpretation of Discriminant
Analysis’, Journal of Marketing Research, Vol.6, (may), pp.
156-163.
Nijssen E.J. (1991) 'Een empirische studie naar strategisch
gedrag, planning en prestatie', Maandblad voor Accountan­
cy en Bedrijfseconomie, jaargang 65, no.7/8, juli/augustus,
pp. 347-362.
Nijssen E.J. (1992) De Strategie van Bedrijven, Modificatie en
empirische toetsing van de strategietypologie van Miles en
Snow, Utrecht: Lemma.
Porter M.E. (1980) Competitive Strategy, Techniques for Ana­
lyzing Industries and Competitors, New York: The Free
Press (MacMillan).
Segev E. (1987) 'Strategy, strategy making, and performancean empirical investigation', Management Science, Vol.33,
(february), pp. 258-269.
Segev E. (1989) A systematic comparative analysis and syn­
thesis of two business-level strategic typologies’, Strategic
Management Journal, Vol.10, pp. 487-505.
Shorten S.M. en Zajac E.J. (1990) 'Perceptual and Archival
Measurement of Miles and Snow's Strategic Types: a
comprehensive assessment of reliability and validity’, Aca­
demy of Management Journal, Vol.33, no.4, pp. 817-832.
Smith K.G. en Grimm C.M. (1987) 'Environmental variation,
Strategic change and Firm performance: A study of railroad
deregulation’, Strategic Management Journal, Vol.8, pp.
363-376.
Snow C.C. en Hambrick D.C. (1980) 'Measuring Organizational
Strategies: Some theoretical and methodological problems',
Academy of Management Review, no.5, pp. 527-538.
 Snow C.C en Hrebiniak L.G. (1980) 'Strategy, Distinctive
Competence, and Organizational Performance', Adminis­
trative Science Quarterly, Vol.25, (june), pp. 317-336.
White R.E. (1986) 'Generic Business Strategies, Organizational
Context and Performance: An Empirical Investigation’,
Strategic Management Journal, Vol.7, pp. 217-231.
Zahra S.A. (1987) 'Corporate Strategic Types, Environmental
Perceptions, Managerial Philosophies, and Goals: An
Empirical Study’, Akron Business and Economic Review,
Vol.18, no.2 (summer), pp. 64-77.
Zahra S.A. en Pearce II J.A (1990) 'Research Evidence On
The Miles-Snow Typology', Journal o f Management, Vol.16,
no.4, pp. 751-768.
Zajac E.J. en Shorten S.M. (1989) 'Changing Generic Strate­
gies: Likelihood, direction, and performance implications'.
Strategic Management Journal, Vol.10, pp. 413-430.
55

MAB

Noten
1 Dit artikel is gebaseerd op een deel van de dissertatie ’De
Strategie van Bedrijven, modificatie en empirische toetsing van
de strategietypologie van Miles & Snow', Utrecht: Lemma, 1992
(176 p p .//45,-).
De auteur bedankt Drs. C.T. van Haastrecht, Drs. P.M.
Schoonen, Drs. S. Wijnia (allen vakgroep CBV, EUR) en twee
anonieme referenten van het MAB voor hun commentaar op
een eerdere versie van dit artikel.
2 Een uitzondering vormen gereguleerde marktsituaties. Hier
blijken reactors juist goed te presteren ten opzichte van de
andere strategietypen (zie Smith en Grimm, 1987; Snow en
Hrebiniak, 1980).
3 Miles en Snow geven zelf aan hoe respectievelijk tegen de
strategische en organisatorische variabelen moet worden aan­
gekeken: ’...one can conceptually associate strategy with intent
and structure with action' (Miles en Snow, 1978:7). Gegeven dit
onderscheid is het mogelijk, wanneer de Miles en Snow-typen
als werkelijke strategietypen worden gezien, een groepsinde­
ling te valideren aan de hand van de intentionele strategiekarakteristieken.
