REPERTORIUM VAN TIJDSCHRIFTLITERATUUR OP HET GEBIED VAN ACCOUNTANCY EN BEDRIJFSHUISHOUDKUNDE
november 1967

REPERTORIUM VAN TIJDSCHRIFTLITERATUUR OP
HET GEBIED VAN ACCOUNTANCY EN
BEDRIJFSHUISHOUDKUNDE
Verschijnt maandelijks, behalve in augustus.
Samengesteld door de Stichting voor Econo­
misch Onderzoek der Universiteit van Am­
sterdam

B. BEDRIJFSHUISHOUDKUNDE
a.
A LG EM EN E B E D R IJFSH U ISH O U D K U N D E
V.
 LE ER V A N DE FIN A N C IER IN G

Computer Leasing Provides Future Flexibility
R a v e r, R. - In dit artikel worden de factoren behandeld die ertoe hebben geleid, dat
Hamilton Watch Company, is overgegaan op het huren van computers doormiddel van der­
den, hetgeen in het algemeen hoe langer hoe meer wordt toegepast. Vanwege de grote kans
op economische slijtage van deze duurzame produktiemiddelen is het van belang een con­
tract aan te gaan, dat een grote flexibiliteit inhoudt. Van de verschillende verkrijgingswijzen heeft de aankoop het bezwaar dat men direct een groot bedrag in het kapitaalgoed met
een hoog risico van economische veroudering, moet investeren. Ook in verband met de moei­
lijkheden ten aanzien van de planning van de toekomstige behoefte zit hierin een element
van risico verscholen. Dezelfde nadelen heeft de termijnbetaling, waarbij het totaal te beta­
len bedrag nog hoger is. Het huren op korte termijn van de fabrikant biedt de beste aanpassingsmogelijkheden, maar is ook verreweg het duurste. De schrijver merkt op dat de be­
drijven die zich uitsluitend bezig houden met de verhuur van computers betere condities
bieden, dan die welke ook andere kapitaalgoederen verhuren. Bij eerstgenoemde bestaat de
mogelijkheid om op korte termijn te huren, het contract te verlengen, met een zekere kor­
ting, of vroegtijdig te beëindigen of om tot koop over te gaan. Het bedrijf dat Hamilton
aantrok bood eveneens aan al het onderhoud en overwerk aan de computer door de fabri­
kant te laten doen, hetgeen werd inbegrepen in de huur. Hiermede werd aan de belangrijkste
overwegingspunten van Hamilton tegemoetgekomen.
Tot slot geeft de schrijver enkele raadgevingen met betrekking tot de huurcontracten en
wijst hij op het belang te werken met professionele mensen op het gebied van computers.
 Ba V - 5d
Financial Executive, mei 1967
E 325.313.2 -642.332.22
Technique for Intercompany Comparisons
S t e r l i n g H a r w e l l J r . , R. - De eigenaren en directeuren van ondernemingen heb­
ben evenals de potentiële beleggers behoefte aan een methode om de economische toestand,
de relatie tussen de winstcapaciteit, produkticgrootte en gewenste investeringen, en de effi­
ciëntie van het bedrijf beknopt en accuraat te kunnen vergelijken met die van andere onder­
nemingen of met gemiddelde cijfers van de bedrijfstak. Men gebruikt hiervoor wel de verhoudingscijfers, zoals winst/investeringen; winst/verkopen; verkopen/investeringen. Maar
deze indices hebben geen waarde als vergelijkingsmateriaal, daar zij de theoretische achter­
grond missen en slechts individuele aspecten belichten. Een verbetering is de „cost-volumeprofit” beschrijving, zoals in de breakeven analyse voorkomt. Echter deze methode is sterk
gelimiteerd daar het geen vergelijking tussen de bedrijven toelaat en niet de rentabiliteit der
investeringen in acht neemt. De schrijver zet nu in dit artikel uiteen hoe de methode kan
worden uitgebreid, waardoor deze gebreken vervallen. N a een algebraïsche uitwerking
geeft hij twee voorbeelden welke hij grafisch toelicht. Tot slot wijst de schrijver nog op
enkele tekortkomingen in zijn methode, ontstaan door de vereenvoudigde veronderstellin­
gen, waarvan hij is uitgegaan.
 Ba V - 7
Financial Executive, mei 1967
E 641.231.3
Unresolved Problems in Capital Budgeting Application
D o n i s, J. P. - Niettegenstaande de veelheid van publikaties over methoden om tot een
planning van investeringsuitgaven te komen, is van een zekere beperking sprake, omdat de
meeste schrijvers zich uitsluitend hebben geconcentreerd op de afzonderlijke phasen van het

m ab

blz. 471

proces. De schrijver is nu van mening dat als men langs conventionele weg het gehele proces
benadert, dit sterk wordt vereenvoudigd. De eerste en belangrijkste stap die moet worden
ondernomen om kapitaaluitgaven te begroten is de planning van het project. D it valt echter
in grote mate buiten de directe controle van de financiële functionaris. De tweede phase,
het maken van de beslissing, is uitgebreid behandeld in de literatuur. Men is het er in het
algemeen over eens dat de methoden van de gedisconteerde kasstromen, die de contante
waarden van de toekomstige opbrengsten weergeven, de meest geschikte wijze van benade­
ring inhouden. Echter ongeacht de methode, blijven de kwalitatieve factoren overheersen
bij het nemen van een beslissing. De verificatie van de schuldenlast als derde stadium geeft
geen speciale problemen. De laatste phase, de berekening en het verslag van de resultaten
wordt in de literatuur meestal verwaarloosd. Een verslag van het jaarlijks rendement is niet
te vergelijken met het beraamde rendement volgens de D .C.F. methode, gebruikt als basis
voor de beslissing, daar dit laatste de gehele levensduur van de investering omvat. De con­
ventionele begroting van de kapitaaluitgaven is op differentiële basis. Maar door de aard
van vele investeringen kan de gemaakte differentiële investering niet worden gezien zonder
de totale investering. Niet tegenstaande het feit, dat er geen oplossing voor dit probleem
bestaat wijst de schrijver op een mogelijke manier om dit probleem te benaderen. De analyse
van de vermeerderde investeringen kan worden uitgebreid tot een analyse van de totale
nieuwe entiteit in de vorm van pro forma financiële overzichten. Wanneer deze additionele
stap is ondernomen kunnen de resultaten worden vergeleken met de raming en kan de ver­
antwoordelijkheid worden vastgesteld.
 Ba V - 7
Financial Executive, mei 1967
E 641.231.3
De geactualiseerde kasstroomtechniek als maatstaf van het financieel rendement
S t e v e n s , W. J. - Bij selectie van investeringsmogelijkheden doen de meeste bedrijfs­
leiders een beroep op de „conventionele boekhoudkundige rendementsratio” d.w.z. voor elk
der projecten de gemiddelde opbrengst geplaatst tegenover het te investeren bedrag.
Vooral voor planning op lange termijn gelden echter een paar fundamentele bezwaren:
1. het boekhoudkundige rendement wordt door iedereen op zijn eigen manier berekend 2. en
zij verwaarloost de tijdscurve van de opbrengststroom. Beter is dan ook uit te gaan van de
„geactualiseerde kasstroomtechniek” . De netto-kasstroom wordt volgens een standaard pa­
troon berekend: netto-winst (omzet verminderd met produktie- en verkoopkosten) + fiscale
afschrijvingen — investeringen in vaste activa en werkkapitaal. Van de netto-kasstromen die
in de toekomst te verwachten zijn, wordt de geactualiseerde waarde berekend ( = contante
waarde) tegen een discontovoet, welke te beschouwen is als het minimaal vereiste rendement.
 De beste investering levert de hoogste netto-geactualiseerde waarde op. Een andere techniek
is die, waarbij de gemiddelde opbrengstvoet wordt berekend, welke overeenkomt met de
discontovoet die de netto-geactualiseerde waarde gelijk maakt aan nul. Het beste project
heeft de hoogste opbrengstvoet. N aast de meest waarschijnlijke netto-geactualiseerde waarde
(No) berekent men ook nog tenminste twee alternatieven, en wel volgens een optimistische
schatting (N i) en volgens een pessimistische schatting (N 2). Aan iedere suppositie wordt
een probabiliteitsindex (p) toegekend. Wc krijgen nu N p = Nopo + N ipt + N 2P2 waarbij
po + pi + p2 = 1. Van projecten met nagenoeg gelijke No worden die met de laagste N p
gekozen. Het bepalen van -p- heeft bovendien grote diensten bewezen als systematische
methode om rekening te houden met de onderlinge samenhang der basisfactoren, die bepa­
lend zijn voor het uiteindelijke resultaat. Volmaakt is de geactualiseerde kasstroomtechniek
niet; externe besparingen en evolutie van de koopkracht worden buiten beschouwing gelaten.
Voordelen van deze techniek zijn echter evident: behalve ondervanging van de bezwaren
tegen het boekhoudkundige ratio, wordt o.m. genoemd de accurate wijze waarop het effect
van vervroegde afschrijvingen en belastingfaciliteiten te kwantificeren is.
Ba V - 7
Tijdschrift voor Efficiëntie en Documentatie, juni 1967
E 641.231.3
Capital Budgeting Strategy
G r u n e w a l d , P r o f . A. E. - Strategie kan worden gedefinieerd als de ontwikkeling
van een stelsel van beslissingsregels voor toepassing op een bepaald gebied, zoals investeringsplanning. Op basis van deze regels worden de beslissingen automatisch genomen zolang
geen nieuwe bezinning op en herformulering van de regels plaatsvindt.
 De schrijver bespreekt deze materie aan de hand van een voorbeeld uit de aardolieindustrie en wel het vraagstuk van de vestiging van servicestations op vestigingsplaatsen
die gekwalificeerd kunnen worden als resp. uitstekend, goed of matig, corresponderend met
de voor deze locaties meest geschikte service stations van resp. type I, II en III.
Foutieve kwalificaties van de vestigingsplaatsen leiden tot onjuiste investeringen. De
eerste stap behelst nu de schatting van de economische consequenties van de mogelijke investeringsfouten. Vervolgens wordt de waarschijnlijkheid van het optreden van juiste dan

m a b blz. 472

wel foutieve kwalificatie van de vestigingsplaats bepaald. Met behulp van hierboven be­
doelde gegevens zou men nu reeds kunnen komen tot opstelling van een strategie, waarbij
het gemiddeld nadeel veroorzaakt door een onjuiste kwalificatie geminimaliseerd is. Bij een
bepaalde kwalificatie van de vestigingsplaats zou dan automatisch en wel op basis van de
strategie de investeringsbeslissing worden genomen. Hier blijkt dat nog één element ont­
breekt nl., de frequenties van het optreden van elk der mogelijke kwalificaties, uiteraard
gebaseerd op de reële economische mogelijkheden. Ook dit gegeven moet dus in de te ont­
wikkelen strategie worden verwerkt. Het succes van de strategie hangt uiteraard a f van de
juistheid der schattingen die erin verwerkt zijn.
 Ba V - 7
Management International Review, 1967, nr. 213
E 641.231.3
VI. LE ER VAN DE O R G A N ISA T IE
Decision Theory and Scientific Method: Present, Past and Future
G i o v a n n i S c i a r r i n o , I n g - Beslissingstheorie is het resultaat van een pragma­
tische onderzoekinstelling gebaseerd op de filosofie van John Dewey en op de wiskundige
hulpmiddelen. De „operations research” is daarbij als katalisator opgetreden. Het centrale
begrip van de beslissingstheorie is het beslissingsprobleem. Bij operationele research, welke
een methodologie is, vormt het beslissingsmodel het centrale begrip. Het komt erop aan het
beslissingsprobleem te vertalen in een beslissingsmodel; in zijn meest algemene vorm: V =
f (X ,, Y j). Deze functie moet geoptimaliseerd worden.
Het doel van het artikel is een overzicht te geven van heden, verleden en toekomst van
de beslissingstheorie welke een status van onafhankelijke discipline tracht te verwerven. De
gedachte dat operationele research (O.R.) vereenzelvigd kan worden met enig onderdeel van
de wiskunde, of met intuïtie en gezond verstand, dan wel dat O.R. een bepaalde techniek
zou zijn, is onjuist. De meest geschikte definitie is waarschijnlijk die, welke gegeven is in
Introduction to Operational Research door Churchman, Ackoff en A rnoff: O.R. is de toe­
passing van wetenschappelijke methoden, technieken en instrumenten bij problemen betref­
fende de werking van een systeem, teneinde de personen die het systeem controleren, opti­
male oplossingen voor hun problemen te verschaffen. In feite gaat het hier niet om systemen,
maar om organisaties, m.n. de onderneming.
 Sciarrino ziet een verbindingsschakel tussen beslissingstheorie en het pragmatisme van
John Dewey. Om dit aan te tonen geeft hij in korte trekken de essentie van diens gedachten­
gang weer. De verbindingsschakel ziet de schrijver in het handelen; men concentreert zich
op een wetenschappelijke methode om te beslissen wat het beste handelen is in een gegeven
situatie. De toepassing van wiskundige- en strategische methoden ziet hij als een uitbreiding
van Dewey’s pragmatisme. Experimentalisten, als o.a. Churchman, zijn de moderne prag­
matici, terwijl het kriterium i.p.v. waarheid nu effektiviteit heet.
Tenslotte wordt een blik geworpen op de toekomst. Bij een beslissingsprobleem is sprake
van een of meer doelstellingen, welke afhankelijk zijn van waardeoordelen. Mogelijk zijn
doelstellingen die 1) in geen enkel opzicht problematisch zijn, 2) afhangen van individuele
waardeoordelen, 3) van sociale waardeoordelen, 4) van ethische waardeoordelen. Het alge­
mene beslissingsmodel moet deze vier mogelijkheden omvatten. We krijgen dus: V =
f (X|, y j, zn), waarbij zn de relevante variabelen van het gehanteerde waardeoordeel re­
presenteert. Tot het meten van waardeoordelen is de mens nog niet in staat. Onderzoekingen
zijn reeds aan de gang. Mogelijk is, dat in de toekomst de wetenschap niet alleen de weg
om een gegeven doelstelling te bereiken kan bepalen, maar ook kan vaststellen wat de doel­
stelling moet zijn.
 Ba VI - 12
Management International Review, 1967, nr. 213
E 641.231.1
Patterns of Organization Change
G r e i n e r, L. E. - Behelsde vroeger organisatieverandering vrijwel uitsluitend partiële
verandering, tegenwoordig komt de noodzaak het totale bedrijf te onderwerpen aan reor­
ganisatie steeds meer voor. Doorvoering van reorganisatie kan geschieden door 1. unilate­
rale handelingen waarbij de nadruk ligt op de autoriteit verbonden aan een hiërarchieke
positie, 2. gedeelde macht, waarbij behalve autoriteit van bovenaf sprake is van bepaalde
vormen van medezeggenschap van ondergeschikten, 3. gedelegeerde autoriteit, waarbij bijna
volledige verantwoordelijkheid voor vaststelling en aanpak van problemen overgedragen is
aan ondergeschikten.
Op grond van 18 studies over organisatieverandering wordt een schematisch overzicht
gegeven van de gang van zaken, berustend op twee grondgedachten: 1. wezenlijk hangt het
succes van reorganisatie af van herverdeling van de macht (d.w.z. groepsbesluitvorming of
groepsoplossing van problemen) in het bedrijf, 2. het veranderingsproces gaat stapsgewijs.
Simultaan optredende interne- en externe druk doet de onderneming een expert aantrek­

m a b blz. 473

ken die de topleiding er toe zet binnen het bedrijf de oplossing te zoeken. Met raadpleging
van de ondergeschikten wordt een diagnose gesteld en komt men tot precisering van de
problemen. Ook bij het uitdenken van oplossingen wordt het principe van gedeelde macht
gehanteerd. Stap voor stap worden de oplossingen, maar ook de gedeelte macht op alle
niveau’s op kleine schaal toegepast en gecontroleerd op deugdzaamheid. Tenslotte heeft de
reorganisatie het gehele bedrijf doortrokken. De organisatie blijkt dan beter te werken, de
veranderingen blijken op alle niveau’s gestand te worden gedaan en de gedeelde macht
kan zich op meer permanente aanvaarding verheugen. Bij niet-succesvolle reorganisatie
bleek m.n. het principe van gedeelde macht te ontbreken. Ook de logisch op elkaar afge­
stemde stapsgewijze aanpak ontbrak.
 Hoewel zich bewust van de betrekkelijke waarde van dit overzicht, komt de schrijver tot
vier positieve uitspraken: 1. de veronderstelling dat alleen de ideeën van topleiders van be­
lang zijn bij reorganisatie, moet men herzien; 2. men meent te vaak dat reorganisatie alleen
betrekking moet hebben op de onderste lagen in het bedrijf; 3. van extremen als unilateraleen volledig gedelegeerde aanpak moet men afzien; 4. directeuren, raadgevers, sceptici en
researchmensen moeten minder bekrompen worden in hun standpunten.
Ba VI - 13
H arvard Business Review, mei/juni 1967
E 640
Wat kan top-management verwachten van organiseren en organisatiekunde
v a n G o g h, I r . D r. V. W. - Ter gelegenheid van haar 25-jarig bestaan heeft de
Orde van Organisatie Adviseurs een boek uitgegeven: Organiseren-Organisatiekunde, met
beschouwingen van 38 van haar leden.
Bijdragen kwamen o.m. van:
Ir. P. H. Bosboom, die de noodzaak bespreekt de lagere leiding door delegatie meer
speelruimte te geven, waardoor een stuk discipline vervalt. De lagere leiding moet zich
echter kunnen wenden tot een instantie die een overzicht heeft en die terstond maatregelen
kan nemen wanneer zich afwijkingen voordoen.
Ir. H. W. Berenschot met een verhandeling over arbeidsstudie. Het accent ligt tegenwoor­
dig op de analyse, bekritisering en verandering van de werkmethoden en het verkrijgen
van een basis voor planning.
Dr. Ir. J . R. de Jong over beloning. Merit-rating of beloning naar verdienstelijkheid heeft
geen uitkomst gegeven bij het streven naar een objectief stelsel. Andere tendenzen zijn
groepspremie, langere premieperioden, vast salaris per maand. Dit laatste betekent een
grotere verantwoordelijkheid voor de toezichthouder; deze gaat dan ook een andere groep
vormen met een andere opleiding.
P. Burger, die beschrijft hoe een te kort aan arbeidskrachten kan worden aangepakt.
 O.a. door werk- en taakverdeling te onderzoeken en zo te veranderen dat de aanwezige
capaciteiten zo goed mogelijk worden benut.
Weinig waardering kan Ir. Dr. van Gogh opbrengen voor het artikel van Drs. A. R. van
der Burg getiteld: Van beschrijving tot beslissing. Sinds Descartes vindt van Gogh het on­
nodig te vermelden, dat kennis en verwerking van feiten nodig is om te oordelen, en om
tot een besluit en actie te komen. Bovendien staat het de beslisser altijd vrij wegens psycho­
logische- of andere redenen een andere dan de „beste oplossing” te kiezen. Instemming vindt
dan ook het advies van Drs. J. L. Wage: Terug naar de levende besluitvorming. Schrijver
vermeldt twee leemten in het boek. 1. H et feit dat nergens vermeld is, dat in de industriële
ontwikkeling het de stijging van de lonen is geweest die geleid heeft tot mechanisatie. Door
betere organisatie kan men trachten dergelijke investering te voorkomen. 2. Alle auteurs
gaan ten onrechte ervan uit, dat de leiding op de hoogte is van de kostprijs. Hier ligt dan
ook nog een taak voor organisatie adviseurs.
Ba VI - 13
Tijdschrift voor Efficiëntie en Documentatie, juni 1967
E 641.22
New Venture Management in a Large Company
P e t e r s o n, R. W. - Aan het begin van zijn artikel stelt de schrijver, dat de toekomst
van een bedrijf meer afhankelijk kan zijn van het met succes lanceren van nieuwe produkten
dan van de dagelijkse leiding van de produktie van gevestigde produkten.
 Met de Du Pont Company als voorbeeld geeft de schrijver een overzicht van de proble­
men die rijzen bij de ontwikkeling en het op de markt brengen van een nieuw produkt. Hij
behandelt achtereenvolgens de wijze waarop de organisatie opgezet moet worden van een
groep mensen, die zich volledig kan inzetten voor het lanceren van commerciële uitvindin­
gen van de onafhankelijk werkende research afdeling. Verder wijdt hij aandacht aan de
moeilijkheden bij het doorvoeren van een verandering, de keuze van de stafleden van een
team dat een nieuw produkt moet lanceren, de financiering, de bronnen van commerciële
uitvindingen en ideeën, marktonderzoek voor nieuwe produkten en onderzoek van toekom­
stige behoeften.
m ab

blz. 474

Tenslotte vat de schrijver samen, dat een groep van enthousiaste capabele mensen ge­
steund door de geldmiddelen van een groot bedrijf en met behulp van uit computers ver­
kregen data, de aangewezen organisatievorm is om een produkt te lanceren.
 Ba VI - 15
H arvard Business Review, mei/juni 1967
E 641.254
Comparative Marketing - A New-Old Aid
C a r s o n , D a v i d - Sinds de introductie van de term marketing is de inhoud van dit
begrip verruimd. H ad het vroeger uitsluitend betrekking op distributievraagstukken in situ­
aties, waarin van een markt sprake is, tegenwoordig is marketing gewoon verwisselbaar met
het begrip goederen-distributie. Comparatieve marketing houdt in de vaststelling en analyse
van overeenkomsten en verschillen in de distributiesystemen en -technieken, en in de opvat­
tingen over goederendistributie zoals die bestaan in verschillende samenlevingen. De for­
mele studie van comparatieve marketing is pas een tiental jaren geleden begonnen. Een be­
langrijke mijlpaal is een recente studie, uitgevoerd onder auspiciën van het Marketing
Science Institute. De probleemstelling was: hoe kan de klassificatietechniek van informatie
over buitenlandse markten gebruikt worden bij het internationale ondernemen. Belangrijke
studies komt men tegen m.n. in voormalig koloniale mogendheden. Ook al in dit verband
kunnen meertalige publikaties een hulp zijn ter verbreiding van kennis op het gebied van
comparatieve marketing. Ook in het kader van de E.E.G. en de voormalige O.E.E.S. zijn
belangrijke publikaties verschenen over de distributie in West-Europa.
 Voor een nationaal distributie-systeem zijn geografische, economische en menselijke fac­
toren het meest bepalend. Van de geografische factoren worden genoemd: bevolkingsspreiding, bevolkingsgroei, urbanisatie, wat distributie op grotere schaal mogelijk_ maakt. De
economische factoren plaatst Carson in een historisch kader. Hij vermeldt de invloed van
internationale handel. Buitenlanders zullen eerst de boventoon voeren en daarna komt via
de bovenste maatschappelijke lagen de inheemse bevolking aan de beurt. De ontwikkeling
van een nationaal distributiesysteem vertoont eerst een tendens naar steeds grotere speciali­
satie, terwijl in de laatste fase een neiging bestaat tot integratie en parallellisatie. Het we­
zenlijke belang van distributie ligt in de betekenis die zij heeft voor uitbreiding van de
produktie.
Wat de menselijke factoren aangaat, in veel beschavingen, hoewel gescheiden naar tijd en
geografische plaats, komt men een voorkeur tegen voor handel op grote schaal. Internatio­
nale contacten leiden tot wederzijdse cultuurbeïnvloeding, en daarmee tot verbreiding van
bepaalde opvattingen over handel. Essentiële westerse opvattingen doen zich nu over de
gehele wereld gevoelen.
Uit bovenstaande blijkt al dat comparatieve marketing van verschillende wetenschappe­
lijke disciplines gebruik moet maken. Geleerden in sociale wetenschappen richten meer en
meer hun aandacht op problemen die te maken hebben met de goederendistributie. Zo heb­
ben sociaal psychologen en sociologen samenhangen blootgelegd tussen de goederen distri­
butie en o.m. opvoeding, het kunnen leren en schrijven, aanpassingsgedrag, persoonlijke
motivatie en attituden, ethische overwegingen, groepshouding tegenover initiatief en belo­
ning, de rol van het gezin.
_
_
Het belang van comparatieve marketing ligt in het betere begrip dat zij kan verschaffen
van een bepaald nationaal distributiesysteem. Opvattingen en gezichtspunten worden rui­
mer en in hun toepasbaarheid minder beperkt tot een bepaalde samenleving. Tenslotte is het
voor praktijkmensen in de internationale economische betrekkingen van belang te begrijpen
in welke omgeving zij werken.
 Ba VI - 6
H arvard Business Review, mei/juni 1967
E 641.25
The Corporate Ombudsman
S i 1 v e r, I. - In dit artikel beveelt de schrijver voor grote bedrijven de instelling van
de functie „ombudsman” aan. Aangezien binnen de onderneming nimmer van volledige
rechtvaardigheid sprake is, is het zinvol als door de leiding een lichaam wordt geschapen
om haar beslissingen zonodig te toetsen. Een dergelijke functie moet worden belichaamd in
een onpartijdige instantie, waarbij een werknemer zijn ontevredenheid kenbaar kan maken
ten aanzien van besluiten, die hem tegenstaan.
De schrijver gaat uitvoerig in op de volgende problemen: welke karaktereigenschappen
en opleiding moet de ombudsman hebben; de noodzaak van rechtvaardigheid binnen de
onderneming; communicatie-stoornissen als aanleiding tot conflicten; de plaats van de om­
budsman in de bedrijfshiërarchie; de werkwijze van de ombudsman om conflicten onpartij­
dig op te lossen; de grenzen van het werkterrein van de ombudsman en de problemen bij de
instelling van deze functie.
Ba VI - 16
H arvard Business Review, mei/juni 1967
E 641.38

m a b blz. 475

Management: the Trees, the Forest and the Landscape
B o d d c w y n , J. - De schrijver plaatst management binnen de formele organisatie, die
omringd wordt door de externe omgeving. In dit model (the landscape) ziet hij het geheel
van management (the forest) opgebouwd uit de volgende delen (the trees): de „actors” , het
proces, de structuur en de functie.
 „Actors” heeft betrekking op de leden van de groep, dus op de vraag: wie zijn de mana­
gers? Management als een proces wijst op de activiteiten van deze leden, dus op de vraag:
wat doen de managers?
De structuur van management wordt bepaald door de relaties en gezagsverhoudingen
van de leden met anderen in de organisatie; de vraag is dus: in welke relatie staan zij tot de
anderen?
De functie van management blijkt uit de gespeelde rol in en de verleende diensten en
bijdragen aan de organisatie; dus: wat is hun aandeel in de organisatie? In dit systeem
speelt als factor verder een rol, de wijze waarop de managers door de externe omgeving,
dus hetgene buiten de organisatie, beïnvloed worden. De samenhang tussen het model en de
samenstellende delen blijkt tenslotte uit de definitie, die op het bovenstaande is gebouwd:
Management bestaat uit „actors” , die deelhebben in een proces van activiteiten binnen de
structuur van formele organisaties, die werken in een bepaalde omgeving; haar functie is de
uitvoering van het werk van anderen te vergemakkelijken.
Ter verduidelijking is in het artikel een schema opgenomen dat een overzicht geeft van
enkele opvattingen en studies gerangschikt naar de aard van de uitspraken over het begrip
management, de verschillende aspecten van management, enz.
Ba VI - 16
Management International Review, 1967, nr. 213
E 641.22
Where Are We Going in Financial Management
B u c k l a n d , K. A. - De financiële leiding omvat niet meer een duidelijk gedefinieerd
gebied. Hoe langer hoe meer worden andere bevoegdheidsgebieden door haar overlapt. Deze
uitbreiding van verantwoordelijkheid houdt een noodzakelijke vergroting van de bekwaam­
heid in op gebieden als de boekhouding, belastingen, sociale voorzieningen en de statistiek.
 In feite is veel van deze externe verantwoordelijkheid door de overheid geïnspireerd. D aar­
naast bestaat de interne verantwoordelijkheid, geschapen door de leiding van het bedrijf,
zoals het verschaffen van financiële en administratieve gegevens. Toch is het de automati­
sering binnen en buiten het bedrijf geweest, die de grote verandering heeft veroorzaakt.
Verkorte werktijden, hogere lonen, een mentaliteitsverschil en een veranderde terminologie
waren hier o.a. het gevolg van. De vakorganisaties en de overheid hebben door hun steeds
groter wordende bemoeiing op het economisch en sociaal gebied aan het begrip „leiding
geven” een minder vast omlijnde betekenis gegeven. N u echter, dank zij de automatisatie,
van de financiële leiding een steeds grotere verantwoordelijkheid en bekwaamheid wordt
vereist, zowel op het personele- als financiële vlak en de salarissen dit niet tot uiting bren­
gen, vraagt de schrijver zich a f hoe aan de geschikte functionarissen te komen. Hij is van
mening, dat het belangrijk zou zijn meer aandacht te besteden aan de opleiding van de staf
en haar nieuwe leden, en wel voornamelijk op het gebied van de verantwoordelijkheid,
communicatie en bedrijfspolitiek, zodat als een eenheid kan worden opgetreden tegen de
vakbonden en de overheid.
Ba VI - 16
Financial Executive, mei 1967
E 642.36
So Y ou’re Going to Have a Planning Department!
V a n c i 1, R. F. - De schrijver constateert gedurende de laatste jaren een geweldige
toename in populariteit van de afzonderlijke stafafdelingen voor de ondernemingsplanning.
 In dit artikel geeft hij richtlijnen en wenken ter oplossing en voorkoming van de moeilijk­
heden die bij de oprichting van zulk een planning afdeling kunnen ontstaan. Hij vergelijkt
de hele ontwikkelingscyclus van zo’n nieuwe afdeling met de groeijaren van een pasgeboren
kind. De directeur, van wie het initiatief tot oprichting afkomstig is, moet bedenken dat hij
degene is die het karakter van een planning-afdeling kan beïnvloeden. Extrovert en dyna­
misch maar wellicht minder economisch of passief, meer beschouwend, meer aandacht voor
uiterlijkheden. Gedurende de eerste jaren moet hij nauw kontakt onderhouden met de nieuwe
afdeling. De schrijver behandelt daarbij verschillende problemen die zich bij de groei van de
nieuwe telg, (die vaak uit „mode” -overwegingen is gecreëerd) kunnen voordoen.
Ba VI - 19
H arvard Business Review, mei/juni 1967
E 641.231.1

m a b blz. 476.
