HET BEDRIJFSBELEID
H E T BED R IJFSBELEID
door H. Reinoud
§ 1. Inleiding
De behoefte aan bezinning op de verschijnselen verband houdende met het be­
sturen en functioneren van het bedrijf is in de laatste decenniën door verschillende
oorzaken aanmerkelijk groter geworden. Een groep van problemen, die daarbij
vooral de aandacht trekken, heeft betrekking op de hoogste leiding in en van de
bedrijven. Aan een bijzonder onderwerp daaruit, nl. het bedrijfsbeleid, zijn on­
derstaande beschouwingen gewijd. De uitdrukkingen hoogste of centrale leiding *)
worden daarbij als synoniemen gezien, terwijl zij voorshands als een ongedeeld
begrip worden gehanteerd.
Beleid kan gezien worden als het aspect of de functie van de leiding, in het bij­
zonder van de hoogste leiding, dat zich richt op de basisdoelstellingen, - gedrags­
lijnen en - directieven van het bedrijf. Beleid wordt in de Angelsaksische landen
aangeduid met policy (policy formulation, policy making, policy decision, e.d.).
Men zou in onze taal ook zonder bezwaar het woord bedrijfspolitiek kunnen ge­
bruiken.
Aanvankelijk *2) heb ik aan dit laatste woord de voorkeur gegeven, omdat be­
leid verschillende betekenissen kan hebben; het betekent o.a. ook overleg, bedacht­
zaamheid, omzichtigheid, e.d. Aangezien evenwel ook het woord politiek die in­
houd kan hebben en het woord bedrijfsbeleid al enigermate ingeburgerd is geraakt,
gebruik ik thans de uitdrukking bedrijfsbeleid met als synoniem bedrijfspolitiek.
 Terwijl voor de eerste wereldoorlog in de praktijk van de zgn. wetenschappe­
lijke bedrijfsleiding het accent sterk op uitvoeringsaspecten lag, is tussen de beide
wereldoorlogen daarnevens meer aandacht gekomen voor problemen met betrek­
king tot de bedrijfsleiding.3) Daarop betrekking hebbende beschouwingen groe­
peerden zich rond begrippen als constitueren, plannen, dirigeren, controleren, lei­
ding en uitvoering, enz. Verhandelingen over bedrijfsbeleid of policy in de zin
van de onderhavige beschouwingen zal men daarbij echter vrijwel nooit aantref­
fen, zelfs de woorden bedrijfsbeleid of policy komen in die tijd weinig voor.
Thans is er bijna geen spreker of schrijver over bedrijfsleiding meer, of hij gebruikt
op de een of andere wijze de uitdrukking beleid of policy. In tal van Angelsak­
sische leerboeken 4) op het gebied van „business administration” komt een hoofd­
stuk of passage voor over policy, hetgeen evenwel allerminst wil zeggen dat het
betreffende onderwerp nu ook duidelijk uit de doeken is gekomen. Dit is ook be­
J) Aan het woord „topleiding” , vertaling van het Engelse “ topmanagement” , wordt in de lite­
ratuur óf dezelfde betekenis als hoogste en centrale leiding toegekend, óf wel het omvat een gro­
tere groep functionarissen. Holden, Fish en Smith, “ Top-management organization and control”
(New York 1941), bijv. begrijpen onder topmanagement: ,,a) board of directors, b) general mana­
gement, c) divisional management.”
2) In voordrachten voor het Studiecentrum voor Bedrijfsbeleid begonnen in 1954.
3) Ik heb dit iets uitvoeriger toegelicht in mijn artikel „Een studie over een leider in actie” in
het M.A.B. van december 1955, § 1.
4) Na het schrijven van dit artikel is dezer dagen het boek verschenen van Prof. Dr H. J. van
der Schroeff, „Leiding en organisatie van het bedrijf” , waarin een overzichtelijk hoofdstuk aan
het bedrijfsbeleid is gewijd.
 Voordien heeft Prof. Dr J. F. Haccoü een aantal opmerkingen over bedrijfsbeleid gemaakt in
“ Some fundamental problems of policy formation and organisation in the commercial field” ,
Leiden 1957.
mab

blz. 250

zwaarlijk mogelijk, omdat het nog zo nieuw is en er weinig wetenschappelijke ver­
kenning en onderzoek terzake is verricht. Wel blijkt uit allerlei onderzoeken van
organisatieadviseurs en sociaalwetenschappelijke deskundigen hoe uitermate be­
langrijk de betreffende materie voor een doelmatig bedrijfsbestuur is. Deze on­
derzoeken geven belangrijke aanwijzingen, maar zij kunnen niet in de plaats tre­
den van rechtstreeks en uitsluitend op de vraagstukken van beleidsvorming ge­
richte wetenschappelijke research.
§ 2. De behoefte aan beleidsconcentratie
De belangstelling voor het bedrijfsbeleid is niet toevallig. Zij houdt verband met
de toenemende gecompliceerdheid van het besturen der bedrijven en de overbe­
zetting van de topleiders. Daardoor wordt de behoefte en noodzaak gevoeld om
orde te scheppen in de overstelpende hoeveelheid vraagstukken, waarvoor de top­
leiding van een bedrijf zich gesteld ziet, en om daarbij op een andere wijze dan
tot nu toe veelal gebruikelijk het essentiële van het relatief minder essentiële in
haar functie en taak te onderscheiden en voor zoveel mogelijk te scheiden.
Bedrijfsleiders ervaren, dat zij herhaaldelijk gesteld worden voor het nemen van
besluiten over aangelegenheden, die eigenlijk reeds lang te voren in een veel alge­
mener kader en veel principiëler bestudeerd hadden moeten worden en dat zij niet
toekomen aan het uitstippelen van een duidelijke gedragslijn voor zichzelf en voor
hun ondergeschikten.
 In zijn bekende studie over de bezetting en werkmethoden van bedrijfsleiders
„Executive Behaviour” merkt Sune Carlson op, dat „when asked what particular
part of their duties the executives themselves regarded as neglected, they almost
without exception answered the long-range planning of their business” . 5)
Bij zorgvuldige waarneming blijkt het aantal activiteiten, waaromtrent een
zorgvuldige koersbepaling zou moeten geschieden, bijzonder groot te zijn. Om er
slechts enige te noemen: uitgebreid of beperkt artikelenassortiment, hoever te
gaan met het aandeel in een oligopolistische markt met het oog op mogelijke reac­
ties van overheid en publiek, zelf winkels in de detailhandel exploiteren of zich te
dien aanzien onthouden, welke soort reclame, welke produktiepolitiek, uitbeste­
ding of niet, samenwerking met anderen of niet en zo ja ten aanzien van welke
activiteiten, welke vormen van financiering, verhouding winstinhouding en -uit­
kering, eigen computer of deelneming in een computercentrum, al dan niet fabri­
cage van nieuwe produkten met het risico bestaande afnemers van daarop betrek­
king hebbende onderdelen te frusteren, welke wijze van systematische kadervor­
ming en interne organisatie, welke vormen van geografische decentralisatie, welk
speurwerk en welk evenwicht tussen speurwerk en ontwikkeling, de expansie af­
remmen of niet, vaststelling investeringsprioriteiten, studie van de gevolgen van
de E.E.G., enz., enz.
Houdt men in een grootbedrijf een inventarisatie van de zeer belangrijke be­
leidsonderwerpen, dan wordt men verrast door het aantal, dat vaak de honder­
den overschrijdt. Sommige schrijvers hebben getracht het algemene karakter van
5) Sune Carlson, “Executive Behaviour” , Stockholm 1951, blz. 106-107.
Ook in de publicatie van Mr H. Luijk, „Waar blijft de tijd van de directeur?” , zijn geen con­
crete aanwijzingen over de tijdsbesteding voor beleid op lange termijn te vinden. Ook diens studie
doet echter vermoeden, dat deze in de onderzochte gevallen gering was.
 mab

blz. 251

deze onderwerpen of de instelling en beginselen die er aan ten grondslag liggen te
benaderen, zoals bijv. W. H. Newman 6), die terzake het volgende overzicht geeft:
A. What place or niche does the company seek in its industry?
1. Major function to be performed.
2. Specialization vs. diversification of activities.
3. Quality or price level sought.
4. Size of operation.
B. Does the firm want to emphasize stability or dynamics, i.e. what is its disposition toward
change?
1. Progressiveness - the seeking of better ways.
2. Aggressiveness - drive in making changes.
3. Willingness to take risks.
4. Willingness to share ownership control.
C. What kind of a business citizen does the firm want to be, i.e. what is its social philosophy?
1. Community relations.
2. Government and economic responsibilities.
3. Customer service.
4. Supplier contact.
5. Stockholder relations.
6. Competitor contact.
7. Regard for employees.
D. What type of administration is desired, i.e. what is its management philosophy?
1. Centralization vs. decentralization of decision making.
2. Quality of key personnel.
3. Extent of advance planning and research going into plans.
4. Manner of supervision - strictness of control.”

Andere indelingen zijn uiteraard mogelijk en komen voor 7), maar de evenvermelde opsomming doet duidelijk uitkomen welk een grote groep langzicht pro­
blemen door een bedrijfsleiding moet worden doordacht en met een besluit afge­
sloten.
 N aar ik meen kan de behoefte aan beleidsconcentratie op een viertal motieven
worden teruggevoerd:
1. de zelfhandhaving of continuïteit van het bedrijf;
2. de behoefte om voor „actualiteitsbeslissingen” te kunnen teruggrijpen op eigen
weloverdachte basisoverwegingen en besluiten, waardoor die beslissingen snel­
ler en beter genomen kunnen worden;
3. de noodzaak om subalterne leiders in een geordend geheel algemene aanwij­
zingen te kunnen geven voor hun doen en laten èn om hun wijze van uitvoering
te kunnen beoordelen en controleren èn om te voorzien in hun behoefte aan een
aantal vaste uitgangspunten voor hun arbeid;
4. de beoordeling van de eigen taakvervulling.
Ogenschijnlijk zijn de onder 2 t/m 4 genoemde motieven afgeleid van het eer­
ste motief. Dit is inderdaad voor het vrije, onder concurrentieverhoudingen le6) W. H. Newman, “ Business policies and management” , Ohio 1953, derde druk, blz. 743 e.v.
7) 1. D. H. Fenn Jr bijv. vat in het boek “ Management in a rapidly changing economy” (Lon­
don 1958) een aantal lange termijn vraagstukken samen onder a. Forces that are shaping the fu­
ture, b. Basic tools for the manager of tomorrow, c. Personal planning in an era of change.
2. G. Copeman geeft in zijn boek “ The role of the managing director” (London 1959) in het
hoofdstuk “Determining fundamental policies” verschillende uitgewerkte voorbeelden van be­
drijfsbeleid.
mab

blz. 252

vend, bedrijf het geval. Bij een monopolistisch overheidsbedrijf daarentegen ont­
breekt veelal de problematiek van de zelfhandhaving, maar houden de motieven
2 t/m 4 hun gelding. Ter nadere toelichting van de genoemde motieven moge het
volgende dienen.
 Ad 1. Wat de zelfhandhaving van een bedrijf aangaat, deze is afhankelijk van
zijn aanpassing aan de vele wisselende omstandigheden. Snelheid en intensiteit van
verandering zijn op de voorgrond tredende kenmerken van de hedendaagse we­
reld, waarin een bedrijf moet opereren. Op het in 1960 gehouden X lle CIOSCongres trok A. K. Watson de aandacht met een opsomming van een groot aan­
tal maatschappijen, die in de eerste helft van deze eeuw tot de belangrijkste be­
drijven in de V.S. behoorden en sindsdien door gebrek aan aanpassingsvermogen
van het toneel zijn verdwenen.
De „survival” van een bedrijf wordt bepaald door het vermogen van de leiding
om:
a. waar te nemen wat zich in de buitenwereld met betrekking tot haar bedrijf vol­
trekt, in het bijzonder wat aangaat de toekomst;
b. weloverwogen vast te stellen welke aanpassing zich in het bedrijf moet vol­
trekken om met deze toekomstige ontwikkeling in de pas te blijven lopen;
c. deze noodzakelijke aanpassingen te realiseren.
De factoren a en b zien op het beleid, terwijl de derde factor betrekking heeft
op de uitvoering.
Ernest Dale geeft in zijn studie „Contributions to Organization and Admini­
stration by Alfred P. Sloan, Jr, and G. M.” 8) een goed inzicht hoe de General
Motors Cy in 1921 onder leiding van zijn overigens begaafde stichter W. C. Du­
rant was vastgelopen door diens onvoldoende inzicht in de noodzakelijke en wel­
overwogen aanpassing naar binnen en naar buiten van dit snel gegroeide bedrijf.
 Dit gebrek aan inzicht komt in een nutshell naar voren in het gesprek tussen
Durant en Chrysler, toenmaals diens medewerker, zoals door laatstgenoemde
weergegeven:
“ A number of arguments on matters of that kind occurred during our three
years together. I remember I went to see him once and said, “ Billy, for the love
of - please, now, say what your policies are for General Motors. I ’ll work on them;
whatever they are, I’ll work to make them effective. Leave the operations alone
(cursivering van mij, Rd.); the building, the buying, the selling and the men - leave
them alone, but say what your policies are.”
Billy laughed at me. “ Walt, I believe in changing the policies just as often as
my office door opens and closes.”
Een ander bekend voorbeeld, eveneens uit de dynamische wereld van de auto­
fabrikanten, betreft de Ford Motor Cy, die ondanks een enorm potentieel aan
kapitaal en mankracht na de laatste wereldoorlog bijna te gronde was gegaan door
onvoldoende beleidsvernieuwing.
Ook in ons land zijn verschillende voorbeelden aan te wijzen van bedrijven, die
door onvoldoende vooruitzien de tijdige aansluiting aan nieuwere ontwikkelingen
hebben gemist.
8) Ernest Dale, “The great organizers” (New York 1960), biz. 71 e.v.
mab

biz. 253

Ad 2. Het terug kunnen grijpen op een vroeger zorgvuldig vastgestelde gedrags­
lijn is een sterk levende behoefte bij tal van bedrijfsleiders. Te veel beslissingen van
grote draagwijdte moeten in een haastig tempo en in een confuse atmosfeer wor­
den genomen, waardoor de consequenties onvoldoende kunnen worden overzien.
Een goede beleidsvorming, die zich ten aanzien van belangrijke bedrijfsproblemen
richt op “ answering in advance” , kan dit in een groot aantal gevallen voorkomen.
 Ad 3. Ook subalterne leiders hebben de behoefte aan een weloverwogen vaste
achtergrond in hun werk. De klachten van personeel over gebrek aan een duide­
lijke gedragslijn vanwege de bedrijfsleiding, zoals die blijken uit allerlei onder­
zoekingen, zijn legio.
N aar aanleiding van een door hem geleid onderzoek bericht Elliott Jaq u e s9):
“ Employees considered they were given insufficient information by top manage­
ment about company policy, and this had lead to a growing belief that in fact
there was no coherent policy. The feeling was strong that management was fre­
quently taking up new ideas and dropping them, leaving the concern a graveyard
of unfinished jobs.”
Een duidelijke formulering van de doelstellingen en de daarbij te volgen gedrags­
lijn vermindert voorts de weerstand tegen de veranderingen, die men ook in lei­
ding gevende echelons aantreft.
J. G. March en H. A. Simon 10) merken terzake op: “ The greater the clarity of
goals associated with an activity the greater the propensity to engage in it.”
Het is een oude waarheid - Harrington Emerson bijv. stelde in zijn “ The twelve
principles of efficiency” (New York 1921) reeds: “ The first principle is a clearly
defined ideal” -, maar waarnaar nog steeds weinig geleefd wordt.
Ad 3 en 4. Tenslotte is het voor het inzicht in en de controle op de eigen taakver­
vulling en die van ondergeschikten noodzakelijk, dat er bepaalde essentiële uit­
gangspunten en normen zijn, waarop teruggegrepen en bijgestuurd kan worden.
De aandacht wordt er nu reeds op gevestigd, dat het hierbij niet of niet alleen
om financiële verantwoording en verantwoordingsplicht gaat.
$ 3. Het wezen van het bedrijfsbeleid nader beschouwd
Hierboven werd gesteld, dat beleid betrekking heeft op activiteiten, die verband
houden met de basisdoelstellingen, - gedragslijnen en - directieven van het bedrijf.
 Er is verschil in basisdoelstellingen en basisgedragslijnen. Wanneer bijv. besloten
wordt een geheel andere categorie produkten te fabriceren dan tot nu toe gebrui­
kelijk, dan is er sprake van een andere doelstelling. Wordt daarbij besloten andere
dan de bestaande verkoopkanalen te gebruiken, dan is er sprake van een wijziging
of een gedeeltelijke wijziging van een gedragslijn.
Nader omschreven omvat beleid:
a. de bezinning op de bestaande doelstellingen van het bedrijf;
b. het opsporen van mogelijk nieuwe doeleinden en het overwegen van hun con­
sequenties;
9) Elliott Jaques, “ The changing culture of a factory” , (London, Tavistock Publications, 1951),
biz. 33. Het belangwekkende onderzoek van Jaques betreft The Glacier Metal Company Ltd.
Sinds kort heeft ook de leider van dit bedrijf zijn overdenkingen te boek gesteld.
Zie Wilfred Brown, “Exploration in management” (London 1960). Hij hanteert, evenals trou­
wens Jaques, policy vaak in de meer beperkte zin van interne gedragsregels.
10) J. G. March en H. A. Simon, “ Organizations” (New York 1958), biz. 185.
mab

biz. 254

c. het maken van de keuze uit de alternatieve mogelijkheden en daarmede het vast­
stellen van de doeleinden;
d. bezinning op de wijze waarop in grote lijnen de gewijzigde of nieuwe doel­
stellingen gerealiseerd moeten worden;
e. het maken van de keuze uit de alternatieve mogelijkheden te dien aanzien en de
vaststelling ervan.
De realisatie van de vastgestelde doeleinden en de daarbij te volgen gedragslijn,
die kwantitatief veruit het grootste deel der bedrijfsactiviteiten omvat, kan dan
in dit verband als uitvoering worden gezien.
 Aan het begrip beleid in evenbedoelde zin is toekomstgerichtheid inhaerent. Be­
leid is „vanuit het heden vorm geven aan de toekomst” .11) Beleid kan als het meest
essentiële element van het leiding geven gezien worden. Dit betekent allerminst
dat de uitvoering en het uitvoeringsapparaat onbelangrijk zijn. Integendeel, er
kunnen bovendien in het leven van een bedrijf perioden zijn waarin het accent
tijdelijk mede of bijna uitsluitend op de uitvoering en de versterking daarvan moet
komen te liggen. Bovendien is een goed uitvoeringsapparaat van veel waarde voor
de beleidsvorming, maar gegeven een uitvoeringsapparaat van redelijke kwaliteit
komt het primaat toe aan het beleid.
Het is een misverstand te menen, dat beleidsconcentratie alleen van belang is
voor grotere bedrijven. Ook voor de kleinere bedrijven is het toetsen van de doel­
einden en de realisatiemethodiek aan de zich wijzigende omstandigheden nood­
zakelijk. Door verschillende omstandigheden komt de aandacht voor bedrijfs­
beleid daar echter nog meer dan in het grote bedrijf in gedrang. In de talrijke uit­
stekende inleidingen over “ management problems of small business” op het X lle
ClOS-Congres komt dit naar voren, o.a. blijkende uit het volgende citaat:
“ Thus, one of the major problems faced by the owner of a small business is,
first, to distinguish between operation and administration and, second, to spend
enough time at the administration of his business to provide a sound basis for the
future continuity of profitable operations.”
Wat de beslissingen of directieven aangaat, deze komen meestal als het ware
van zelf als het slotstuk van het beraad over doelstellingen en gedragslijnen. Een
enkele maal wordt concrete actie uitgesteld, omdat het getij voorshands niet gun­
stig geacht wordt.
 Het maken van de beslissende keuze uit de alternatieve mogelijkheden wordt
door velen aangezien als het eigenlijke kenmerk van de centrale leiding. Wanneer
men als maatstaf voor de bepaling van de rangorde van leidende functionarissen
de initiërende beslissing neemt, dan is dit juist. Neemt men echter de totale werk­
zaamheid van de centrale leiding, kwantitatief en kwalitatief, in ogenschouw, dan
zijn de hierboven vermelde factoren a, b en d evenzo belangrijk. In deze werk­
zaamheid kan in het bijzonder het voor de aanpassing zo uiterst belangrijke crea­
tieve, ideeënrijke en visionaire element van het hoogste echelon naar voren komen.
Het is daarop weer, dat in eerste aanleg de mogelijkheid tot het maken en door­
zetten van nieuwe combinaties in de Schumpeteriaanse zin berust. De hierbij tot
gelding komende realistische fantasie is van het grootste belang voor het adaptatie­
vermogen van het bedrijf en zijn duurzame zelfhandhaving. Uit en in het beraad
u ) J. A. A. van Doorn en C. J. Lammers, „Moderne sociologie” , blz. 193. Dit is een voor­
treffelijk en zeer leesbaar werk (Pocket-uitgave Het Spectrum, Utrecht 1959).
mab

blz. 255

over deze problematiek dienen, gelijk reeds opgemerkt, de beslissingen zich vaak
uiteindelijk a.h.w. vanzelf aan. Tijdige en duidelijke beslissingen van de centrale
leiding zijn een conditio sine qua non voor een goede bedrijfsvoering, maar ze zijn
niet wat uitsluitend de kwaliteit van de leiding bepaalt. Het is overigens moeilijk
vast te stellen welke van de beide elementen “ problem solving” en “ decision ta­
king” de hoogste eisen aan de bedrijfsleiding stellen; afhankelijk van de situatie is
er m.i. van een wisselende prioriteit sprake, met dien verstande, dat het creatief
beradende overleg van het “ problem solving” vermoedelijk toch het belangrijkst
is.
 Het hierboven door Watson vermelde feit, dat de laatste 50 jaar tal van be­
kende ondernemingen van het toneel zijn verdwenen, wijst er op dat ook vroeger
het beleidselement een factor van betekenis was. Het heeft echter thans een veel
groter gewicht gekregen omdat het bestuursorganisme van het bedrijf en de maat­
schappij waarin het moet opereren oneindig veel gecompliceerder, dynamischer
en veeleisender zijn geworden dan nog maar dertig jaar geleden. Daarbij komt, dat
de capaciteiten en/of de werkwijze van leidende functionarissen zich nog zeer on­
voldoende aan de nieuwe situatie hebben aangepast. Een op beleidsconcentratie
afgestemde organisatiestructuur, bepaalde beleidsvormingsmethodieken en hogere
kadervorming zijn de eerste stappen op weg naar een betere harmonisatie van
wensen en mogelijkheden ten aanzien van beleidsconcentratie door de hoogste
leiding van een bedrijf.
Al is beleidsvorming het essentiële element van het hoogste bedrijfsbestuur,
toch geschiedt zij niet exclusief in en door de centrale leiding. Staf en operationele
leiders zullen niet alleen, maar moeten met de hoogste directie meedenken in de
evaluatie van de bestaande doelstellingen en het realisatiebeleid daarvan en hun
aandeel bijdragen in het onderkennen van nieuwe tendenzen en mogelijkheden
voor het bedrijf. Elk echelon onder de centrale leiding is belast met beleidsinterpretatie, maar in de hogere echelons zal ook bijgedragen worden in bezinning op
vernieuwing en aanpassing van het bestaande beleid. Spel en tegenspel zijn in deze
noodzakelijk.
Lettende op dit interdependente verband heeft Prof. Dr H. A. Hutte, zij het
in een wat andere samenhang, gesproken van organische beleidsbepaling.12)
Een bijzondere plaats nemen de staforganen in. Prof. Limperg heeft het begrip
staf omschreven als de instantie, „die de uitvoering projecteert, de plannen be­
raamt, voorlichting geeft, controleert en omgekeerd de leiders inlichtingen ver­
schaft”.
 Men kan de stafwerkzaamheden onderscheiden in die, welke gericht zijn
1. op een bijdrage in de beleidsvorming,
2. op de uitvoering,
3. op evaluatie en controle.
Op evaluatie van en controle op het beleid hoop ik in een afzonderlijk artikel
terug te komen. Voor de onderhavige beschouwing zijn de onder 1 en 2 vermelde
stafwerkzaamheden, dus die welke betrekking hebben op beleid en uitvoering, van
belang.
12)
Prof. Dr H. A. Hutte, „Ontwerp voor een Nederlandse arbeids-sociatrie” in het maand­
blad „Mens en Onderneming” van september 1960 e.v. De betreffende serie artikelen is ook van
belang voor bedrijfseconomen-organisatiedeskundigen.
m ab

blz. 256

Die welke gericht zijn op het beleid houden zich overwegend bezig met een of
meer aspecten van de toekomstige ontwikkelingen in vergelijking met de bestaan­
de doelstellingen en gedragslijnen, alsmede met het geven van de algemene uitvoeringsvoorschriften, nadat het beleid is vastgesteld. De andere richten zich in
de eerste plaats op de regeling en verbetering van de bestaande uitvoering. De
laatste moeten daarom zo dicht mogelijk aan de uitvoering zijn gehecht en lenen
zich in het bijzonder voor decentralisatie. In de praktijk komen in talrijke staf­
organen beleids- en uitvoeringswerkzaamheden dooreengemengd voor, veelal ten
nadele van de beleidsarbeid.
 Doordat het beleidsberaad in de hoogste leiding zo’n belangrijke plaats in­
neemt ziet men deze arbeid wel aangeduid als constituerend. Dit is m.i. niet ge­
heel juist. De hoogste leiding neemt nl., gelijk opgemerkt, aan het einde van haar
beraad beslissingen, terwijl staforganen hun beraad en onderzoek afsluiten met
een advies. Voorzover beider arbeid beradend is, is er voorts nog een zeer belang­
rijk verschil in karakter. Stafarbeid is, zeker in het grootbedrijf, over meerdere
organen en functionarissen verbijzonderd. Zij heeft daardoor betrekking op een
deel van de totale bedrijfsactiviteiten en is dus min of meer specialistisch van
aard. De centrale leiding daarentegen beziet de onderscheidene specialistische ad­
viezen en ideeën in hun samenhangend verband, waarbij zij er door haar eigen
kennis en ervaring iets aparts aan toevoegt. H aar beraad heeft derhalve een gedespecialiseerd of „generalistisch” karakter.13)
Het karakter van de werkzaamheden van topstafspecialisten mag dus niet zon­
der meer op één lijn worden gesteld met dat van de centrale leiding.
De beleids-staf is, in het algemeen, beradend-adviserend en specialistisch. De
arbeid van de hoogste leiding daarentegen is beradend-beslissend en generalis­
tisch. Het feit, dat binnen de centrale leiding verbijzonderingen plaatsvinden naar
kennis, ervaring en capaciteiten doet aan deze laatste karakterisering niets af. Ook
die verbijzonderde functies vertonen bedoeld kenmerk.
 Beleid valt uiteen in of is opgebouwd uit deelbeleiden. Leiders van beleidsstaforganen en operationele eenheden (inclusief zgn. hulpdiensten) leiden hun beleids­
vorming en plannen af van het centrale beleid, aan de vorming waarvan zij echter
indirect weer deel hebben. Er is daardoor in feite naast het algemeen beleid een
financieel, een personeels, een technisch, een speurwerk, een commercieel beleid,
enz., met dien verstande, dat al deze deelbeleiden ondergeordend zijn, althans die­
nen te zijn, aan het totale beleid. Voorzover in de praktijk aandacht aan beleids­
vorming wordt geschonken richt zich dit vaak tot een of enige onderdelen, bijv.
commerciële en financiële vraagstukken. In enkele gevallen ziet men het tech­
nisch beleid prevaleren 14), maar vaak wordt aan dit beleid juist nauwelijks aan­
dacht geschonken.15)
13) De woorden gedespecialiseerd en generalistisch zijn m.i. niet fraai; ik weet echter geen
betere.
14) Cyril C. Gee, “ The structure and future prospects of the electronicbased industries in the
United Kingdom” , biz. 34. “ Too many men at the top at the moment - especially in the older in­
strument firms - have their heads in the board-room, but their hearts in the laboratory. They
have failed to reconcile their interests, and have not kept sufficiently in touch with modern
trends in business administration.”
15) Zie „Enige economische en sociale aspecten van de automatisering” , uitgave van het NIVE,
blz. 29 e.v. De daar genoemde studie van Dr W. T. Kroese, „De Westeuropese katoenindustrie in
de kentering der tijden” (bijlage van E.-S. B van 25 september 1957) geeft van de gevolgen en de
gevaren van het verwaarlozen van „technisch beleid” een goed voorbeeld.
mab

blz. 257

Het kan een belangrijke taak van een president-directeur zijn om er op te let­
ten, dat alle belangrijke onderdelen van het bedrijfsbeleid tot hun recht komen.
 Er van uitgaande dat beleid gericht is op aanpassing door en aan nieuwe moge­
lijkheden, houdt dit dan in dat voor een goed beleid technisch-chemische uitvin­
dingen en een daarop verbijzonderd apparaat noodzakelijk zijn? N aar ik meen
niet altijd. De vernieuwing en aanpassing van de doelstellingen en de gedragslijn
kunnen zich in vele gevallen zeer wel zonder eigen uitvindingen voltrekken. Speur­
werk is niet voor alle bedrijven, die daarvoor in beginsel in aanmerking komen,
noodzakelijk, wel vaak ontwikkeling, d.w.z. aanpassing van de uitvindingen van
anderen aan de bestaande produkten en produktiemethoden van het bedrijf. “ In­
novation” is niet altijd afhankelijk van “ invention” . 16) Een en ander wil even­
wel niet zeggen, dat voor bepaalde bedrijven fundamentele en basis research niet
van groot belang zijn voor de aanpassingsmogelijkheden, in het bijzonder voor het
verkrijgen van een voorsprong in de aanpassingswedloop. Vooral voor het zeer
grote bedrijf kan het noodzakelijk zijn in omvangrijke mate aan speurwerk te
doen. „Wij blijven” , staat in het jaarverslag 1960 van Philips vermeld, „voort­
durend aandacht schenken aan de vernieuwing en aanvulling van onze produktenreeks. De researchactiviteit is daarbij van fundamentele betekenis. Uit de hierna­
volgende verslagen van de hoofdindustriegroepen blijkt dat door de arbeid in de
research- en ontwikkelingslaboratoria nieuwe artikelen op de markt konden wor­
den gebracht, voortgaande verbeteringen van bestaande produkten konden worden
bereikt en grotere efficiency in de produktie tot stand kwam.”
In dit verband wordt opgemerkt, dat er vaak verkeerd beleid wordt gevoerd
door onvoldoende evenwicht na te streven tussen speurwerk, ontwikkeling en
marktonderzoek. W. Travers Jerome vermeldt, dat volgens het U.S. Department
of Commerce acht van de tien nieuw ontwikkelde produkten mislukkingen zijn
gebleken, vermoedelijk door het feit dat ongeveer zes maal zoveel voor product
development als voor market development is besteed.17)
Tenslotte een opmerking over de “ intangibles” van het bedrijfsbeleid. Er zijn
bepaalde immateriële normen - de mate van eerlijkheid en openheid, de sociale
instelling, de houding tegenover concurrenten, e.d. -, die vaak moeilijk onder
woorden zijn te brengen en toch tot de basisgedragslijn van een bedrijf kunnen
behoren. Hoewel zij in contacten met een bedrijf soms duidelijk voelbaar zijn, zijn
deze min of meer ethische achtergronden niet altijd bevredigend te formuleren.
 Vaak worden zij alleen levend en voor overdracht vatbaar door het voorbeeld
van de leiders.
§ 4. Het „ inbouwen” van beleidsconcentratie
Geeft men zich rekenschap 1. van de veelheid en genuanceerdheid van beleids­
onderwerpen, 2. van het feit, dat ook de problemen aan de uitvoering verbonden
16) Over de betekenis en problematiek van speurwerk, ook in verband met bedrijfsbeleid, zijn
door de Engelse economen C. F. Carter en B. R. Williams een drietal uitstekende studies geschre­
ven, resp. “ Industry and Technical Progress” (London 1957), “ Investment in Innovation” (Lon­
don 1958) en “ Science in Industry” (London 1959). Zij verlenen hun bijzondere waarde mede aan
het feit, dat zij gebaseerd zijn op onderzoek bij 250 bedrijven, gespreid naar de voornaamste in­
dustrieën, verschillende bedrijfsgrootten, vormen van eigendom en graad van vooruitstrevend­
heid.
17) W. Travers Jerome, “ Executive control - The catalyst” (New York, London 1961), blz. 79.
mab

blz. 258

vele en tijdrovend zijn en 3. dat de naoorlogse, bijna ononderbroken groeieconomie
leiders van bedrijven bijna geen tijd laat om op adem te komen, dan is het dui­
delijk dat er voorzieningen nodig zijn, die zich richten op de zekerstelling van de
beleidsconcentratie.
Zoals in een volgend artikel nader zal worden uiteengezet is het door een com­
binatie van verschillende voorzieningen mogelijk a.h.w. zekerheden voor beleids­
concentratie in te bouwen. Maatschappelijk gezien zag Schumpeter aanvankelijk
die zekerheid uitsluitend belichaamd in wat hij de ondernemer noemde, de man,
die „neue Kombinationen durchsetzt” . Een bedrijfsleider die geen nieuwe com­
binaties doorzet, noemde hij toen een statisch beheerder, een „Wirt” ; de expan­
sieve dynamische bouwer daarentegen een „Unternehmer” . 1S) Er zijn twee typen
van „Wirtschaftssubjekte” , schreef hij, „Wirte schlechtweg und Unternehmer”.
 Nieuwe combinaties, zo zette hij voorts uiteen, zijn voor de ondernemer evenwel
niet aan de orde van de dag. Slechts enige malen in zijn leven vervult een onder­
nemer de werkelijke ondernemersfunctie. In zijn voorlaatste grote werk “ Capita­
lism, Socialism, and Democracy” 19) staat hij in het hoofdstuk “ The obsolescence
of the entrepreneurial function” stil bij wat hierboven genoemd is het inbouwen
van beleidsconcentratie in de onderneming. Hij ziet daardoor de ondernemers­
functie tot routine worden, zijn oorspronkelijk karakter verliezen en daarmede
de ondernemer oude stijl in feite verdwijnen.
“ We have seen that the function of entrepreneurs is to reform or revolutionize the pattern
of production by exploiting an invention or, more generally, an untried technological possibility
for producing a new commodity or producing an old one in a new way, by opening up a new
source of supply of materials or a new outlet for products, by reorganizing an industry and so
on. Railroad construction in its earlier stages, electrical power production before the First
World War, steam and steel, the motorcar, colonial ventures afford spectacular instances of a
large genus which comprises innumerable humbler ones - down to such things as making a
success of a particular kind of sausage or toothbrush. This kind of activity is primarily respon­
sible for the recurrent “prosperities” that revolutionize the economic organism and the recur­
rent “ recessions” that are due to the disequilibrating impact of the new products or methods.
 To undertake such new things is difficult and constitutes a distinct economic function, first,
because they lie outside of the routine tasks which everybody understands and, secondly, be­
cause the environment resists in many ways that vary, according to social conditions, from
simple refusal either to finance or to buy a new thing, to physical attack on the man who tries
to produce it. To act with confidence beyond the range of familiar beacons and to overcome
that resistance requires aptitudes that are present in only a small fraction of the population
and that define the entrepreneurial type as well as the entrepreneurial function. This function
does not essentially consist in either inventing anything or otherwise creating the conditions
which the enterprise exploits. It consists in getting things done.
This social function is already losing importance and is bound to lose it at an accelerating rate
in the future even if the economic process itself of which entrepreneurship was the prime mover
went on unabated. For, on the one hand, it is much easier now than it has been in the past to do
things that lie outside familiar routine - innovation itself is being reduced to routine. Techno­
logical progress is increasingly becoming the business of teams of trained specialists who turn
out what is required and make it work in predictable ways. The romance of earlier commercial
adventure is rapidly wearing away, because so many more things can be strictly calculated that
had of old to be visualized in a flash of genius.”

Aan de sociologische aspecten van dit verschijnsel, waar het Schumpeter vooral*19
1S) Joseph Schumpeter, „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung” (München und Leipzig,
1926), blz. 110 e.v.
19)
Joseph Schumpeter, “ Capitalism, Socialism, and Democracy” , vierde druk, London 1954,
blz. 132 e.v.
 mab

blz. 259

om te doen is, ga ik hier voorbij. Wel lijkt het mij van enig belang om in te gaan
op de vraag in hoeverre het inbouwen of de institutionalisering van beleidsconcentratie het leiding geven tot een onpersoonlijke routinearbeid maakt. N aar ik
meen behoeft dit juist wat het beleidsaspect betreft niet altijd het geval te zijn.
De ervaring wijst uit, dat in het creëren, beoordelen en kiezen met betrekking
tot de alternatieve mogelijkheden in doelstellingen en gedragslijnen vaak sterk
persoonlijke accenten tot gelding komen. Zo zelfs, dat men ondernemingen in de­
zelfde branche tot geheel andere keuzen ziet komen.19a)
Afgezien hiervan moet bedacht worden, dat in het kleinere en middelgrote be­
drijf het persoonlijke en creatieve van de leider een uiterst belangrijke rol speelt.
En al is deze groep vrijwel overal relatief achteruit gegaan door de toeneming van
het grootbedrijf, kwantitatief is zij toch nog van grote betekenis.
Voorts dient m.i. niet uit het oog te worden verloren, dat de scheiding van be­
leid en uitvoering waardoor de hoogste leiding van de meest routineachtige werk­
zaamheden wordt ontlast, juist de gelegenheid om meer persoonlijk getinte „neue
Kombinationen” uit te denken en door te zetten, kan vergroten.
Op de betekenis van het persoonlijk element bij de beleidsvorming wordt ove­
rigens nog later teruggekomen.
March en Simon 20) waarderen de „institutionalization of innovation” aanmer­
kelijk positiever dan Schumpeter door er op te wijzen, dat juist daardoor het ge­
hele bedrijf met vernieuwing en vernieuwingsprocessen vertrouwd raakt, waar­
door de weerstand tegen de daaruit voortvloeiende veranderingen vermindert.
 “ It should be possible to distinguish the patterns of innovation of organizations that have
institutionalized the innovative process in one way or another from those that have not. For
example, we would expect the rate of innovation to be less sensitive to environmental changes
in the former than in the latter. On the whole, at least under conditions of a relatively stable
environment, we would also expect the average rate of innovation to be higher the greater the
institutionalization of innovation.”

§ 5. Beleid komt niet voor in „ reincultuur’’
In een aantal bedrijven is thans een duidelijk streven waarneembaar om tot vor­
men van beleidsconcentratie te komen. Toch lukt het de doorsnee leiding vrijwel
nimmer om tot een volledige „beleids” besteding te komen. Er zijn altijd dingen
van de dag, waaraan onontkoombaar aandacht moet worden besteed. Het is al een
hele prestatie wanneer een directie een derde van haar tijd voor beleidsvraagstuk­
ken weet te gebruiken.
In het bekende tijdschrift „Fortune” (dec. 1955) heeft Perrin Stryker onder de
titel “ Who is an executive?” een interessante beschouwing gewijd aan facetten van
het bedrijfsbeleid, gebaseerd op enquêtes. Uit de 99 definities van praktiserende
executives kwamen tezamen niet minder dan 115 “ executive actions” naar voren.
Nader geanalyseerd blijkt het algemeen beeld - the self portrait noemt Stryker
het - als volgt beschreven te kunnen worden:
19a) In een gesprek met Ir M. H. Lubbers van N.V. Philips’ Gloeilampenfabrieken over dit on­
derwerp merkte deze op, dat hij bij de grote producenten van electrische/electronische artikelen e.d.
meende te hebben waargenomen, dat de produktieprogramma’s, op langere termijn gezien, wel een
sterke gelijkenis vertonen. Vermoedelijk door research, produktie en distributie verwantschap.
 20)
J. G. March en H. A. Simon, “ Organizations” (New York 1958), blz. 184 en 185. Zij noe­
men als voorbeeld van innovation de activiteiten van “ a research and development department” ,
maar in feite is het begrip innovation bij hen ruimer.
mab

blz. 260

“ An American executive is a person paid for a full-time job in which he:
1) directly helps to set his company’s objectives and over-all policies; 2) is required to make
or approve decisions that significantly affect profits and future plans; 3) coordinates several
major corporate functions, or those of a major division or department; 4) maintains and deve­
lops an organization of trained subordinates to achieve the company’s objectives; and 5) dele­
gates responsibility and authority to the organization, and controls performance and results
through at least one level of supervision.”

Hun relatieve positie zien deze leiders zelf aldus:
“ 1. Only “ a few at the top” in any company really function as executives.
2. An executive operates on a higher level than a manager; and the positions of superintendent
and supervisor generally rank below manager.
3. The carrying out of policies set by others is the function of managers; indeed, this is one of
the clearest distinctions that corporation presidents generally make between their own functions
and the jobs performed by those below the executive level.
4. The two actions most distinctively characteristic of the executive are setting company-wide
policy and making major decisions; and the executive job is an inseparable combination of these
and other functions.”

Uit deze verkenning blijkt duidelijk, dat de leiders van de betreffende groot­
bedrijven zich van het wezen en het primaat van beleidsvorming bewust zijn.
Evenzeer blijkt er echter uit, dat de beleidsactiviteiten met andere activiteiten zijn
verbonden.
 Daarbij moet echter wel bedacht worden, dat beleidsvorming nog een proces
in wording is en dat over tien jaar de overige werkzaamheden verhoudingsgewijs
wel eens aanmerkelijk minder kunnen blijken te zijn.
Het betreffende onderzoek geeft geen kwantitatieve verdeling van de tijdsbe­
steding voor beleids- en andere activiteiten. Enige aanwijzing daaromtrent is wel
te vinden in de resultaten van een door de universiteit van Minnesota ingesteld
onderzoek naar de tijdsbesteding van de “ typical executive-manager” , waaronder
te verstaan valt zowel de president als de overige leden van de directie.21) Het
blijkt, dat de wekelijkse werktijd ongeveer 47 uren bedraagt en als volgt besteed
wordt:
planning
supervising
coordinating
evaluating
investigating
negotiations
staffing
representing

9 uur
12 uur
7 uur
6 uur
5 uur
5 uur
2 uur
1 uur

19 °/o
26 °/o
15 °/o
13 °/o
11 %>
11 °/o
4 °/o
2 °/o

47 uur

101 %>

Wanneer planning gelijk gesteld wordt aan lange termijn beleidsvorming, het­
geen niet geheel juist is en waaraan nog nader aandacht zal worden besteed, dan
wordt prima vista 19 °/o van de tijd aan beleidsvorming besteed. Het is evenwel
mogelijk dat op de keper beschouwd in supervising, coordinating, evaluating en
investigating ook nog beleidsvormende arbeid begrepen is. Misschien ook in nego­
tiations en staffing. Men kan niet a priori stellen dat deze werkzaamheden niet in
een beleidsdirectie thuis horen. Wel nemen zij vermoedelijk een te groot deel van
21)
Maynard e.a., “Top management handbook” (New York 1960), artikel van G. L. Carpen­
ter, “ The president’s job” , biz. 171.
 mab

biz. 261

de tijd in beslag doordat zij ten dele betrekking hebben op onderdelen van de uit­
voering. Zonder nadere gegevens is te dien aanzien echter geen goed oordeel te
vormen. Wanneer bijv. een directie van een betrekkelijk kleine onderneming uit
een relatief groot aantal leden bestaat zal het logisch gevolg zijn, dat zij meer uit­
voeringswerkzaamheden verricht. Alles bijeen wekken echter de gegeven cijfers
m.i. de indruk, dat in verhouding nog te weinig tijd aan werkelijke beleidsvorming
wordt besteed.
De hierboven vermelde studie van Sune Carlson 5), hoewel veel feitelijk mate­
riaal behelzend, geeft geen aanwijzing omtrent de besteding naar beleid en uit­
voering, omdat zij zich richtte op “ the immediate goals which the executives were
striving towards” (blz. 117). Gezien zijn hierboven op blz. 251 vermelde uitlating
zou die voor policy, ware zij geregistreerd geweest, waarschijnlijk bijzonder laag
gebleken zijn.
§ 6. Het begrip „hoogste leiding” in verband met beleidsvorming nader be­
schouwd
In het bovenstaande (§ 1) is uitgegaan van het ongedeelde begrip hoogste leiding.
In feite bestaat de hoogste leiding veelal uit verschillende groepen en/of functio­
narissen. In de Nederlandse naamloze vennootschappen kan met betrekking tot de
beleidsvorming te dien aanzien worden onderscheiden de (algemene vergadering
van) aandeelhouders, de (raad van) commissarissen, de president-directeur en de
overige directeuren. In beschouwingen over beleidsvorming vindt men weinig of
geen aandacht besteed aan de aandeelhouders; m.i. ten onrechte. De formele be­
tekenis van aandeelhouders blijkt reeds uit het feit, dat voor belangrijke afwijkin­
gen van de oorspronkelijke doelstellingen soms statutenwijzigingen nodig zijn. In
de algemene vergadering van aandeelhouders van de kleine en middelgrote familievennootschappen, maar soms ook van open vennootschappen vinden voorts meer
dan eens beleidsdebatten annex -besluiten plaats.
 De raad van commissarissen is, of althans kan zijn, een belangrijk beleidsor­
gaan. Het hangt o.a. van de grootte van de bedrijven, de in de statuten aan com­
missarissen toegekende bevoegdheden en de feitelijke omstandigheden, w.o. hun
capaciteiten en hun verhouding tot de directie, af in welke mate zij beleidsvor­
mend werken. In die gevallen dat directies te zeer gebonden zijn aan de dagelijkse
leiding kan beleidsvorming een belangrijke functie van commissarissen zijn.
Te bedenken valt voorts, dat in tal van bedrijven commissarissen een beleidsrol
van betekenis spelen door het feit, dat zij hun goedkeuring aan belangrijke inves­
teringsplannen moeten geven. Een rol die lang niet altijd uitsluitend van formele
aard is.
Soms oefenen nog anderen dan de bovengenoemden invloed uit op de beleids­
vorming, bijv. de Staat of bankiers. In het begin van deze eeuw vormden in de
V.S. bankiers te dien aanzien een machtige pressure groep, die toen door hun poli­
tiek om in zo kort mogelijke tijd zoveel mogelijk uit een onderneming te halen, zeer
storend op het beleid van de betreffende bedrijven kon inwerken. Het is minder
bekend maar een feit, dat Taylor c.s. zich krachtig tegen de schadelijke invloeden
van dergelijke praktijken op een gezond bedrijfsbeleid hebben verzet. Thans zijn
het aldaar meer dan eens bepaalde vakverenigingen, die tijdelijk de aanpassing
van een bedrijf aan de zich wijzigende omstandigheden belemmeren en daardoor
indirect het bedrijfsbeleid mede bepalen.
 mab

blz. 262

§ 7. Staatsbestuur en beleid
Het staatsbestuur kent al zeer geruime tijd beleidsconcentratie. De leer van de
trias politica, waarbij scheiding gemaakt wordt tussen wetgevende, uitvoerende
en rechterlijke macht, had niet de totstandkoming van een specifiek beleidsorgaan
tot doel, maar waarborging van de onafhankelijkheid van de drie genoemde mach­
ten ten opzichte van elkaar. Zij had echter als nevengevolg, dat de wetgevende
macht tot beleidsorgaan werd. In ons land kan men de Staten Generaal als de be­
leidsvormende instantie in ons staatsbestuur zien.22) Zij verrichten geheel de acti­
viteiten omschreven op blz. 255 sub c en e. Ook de ministers verrichten beleidsarbeid, die echter het karakter heeft van initiatief, voorberaad en voorbereiding.
Over de belangrijkste zaken beslissen echter, zowel wat de doelstellingen aangaat
als de gedragslijn die bij de realisatie daarvan moet worden gevolgd, de Staten
Generaal. Zo worden niet alleen de doeleinden van de sociale politiek in wetten
vastgelegd, maar ook, in grote lijnen, de wijze van uitvoering, bijv. door de Sociale
Verzekeringsbank of door bedrijfsverenigingen.
Ministers zou men in deze, tot op zekere hoogte, kunnen vergelijken met de
leidende functionarissen onder een beleidsdirectie, die in de vorm van ideeën,
voorstellen, oordelen, enz. hun aandeel in de beleidsvorming leveren en voorts
het eenmaal vastgestelde beleid uitvoeren, waarbij een zekere ruimte voor eigen
beleidsvaststelling c.q. beleidsinterpretatie bestaat.
De taak van ministers is echter vooral sinds de bevrijding zo omvangrijk en
veelsoortig geworden, dat deze bewindslieden nauwelijks tijd hebben om welover­
wogen aandacht aan lange termijn problemen te besteden, m.a.w. in de zgn. uit­
voerende macht doet zich ook het vraagstuk beleidsconcentratie - uitvoering ge­
voelen. Een m.i. belangrijk probleem van onze tijd.
 De zoeven vermelde scheiding in beleid en uitvoering binnen het staatsbestuur
in zijn totaliteit waarborgt overigens niet, dat aan alle belangrijke vraagstukken,
bijv. aan de efficiency van het staatsapparaat, daadwerkelijk aandacht wordt be­
steed.
Ook in de provinciale en gemeentelijke huishouding valt het bovenbedoelde
onderscheid tussen beleid en uitvoering te constateren.
22)
a. Zie „Nederlands Bestuursrecht” (Alphen a. d. Rijn 1953), Algemeen deel, door Mr A. M.
Donner, waaruit de volgende aanhaling (blz. 1):
„Vruchtbaarder is het uit te gaan van het feit, dat alle overheidswerkzaamheid zich op twee
verschillende vlakken voltrekt. Het vlak van de doel- of van de taakstelling enerzijds; het vlak
van de doelverwezenlijking of taakvervulling anderzijds. Deze vlakken corresponderen met de
twee fasen waarin zich de overheidsactiviteit afspeelt.
In de eerste fase wordt bepaald, welke de richting zal zijn, welke het staatsleven heeft te nemen.
Men bevindt zich dan in het vlak van de politiek, van de regering in de hoogste zin van dat
woord. De tweede fase is die van de tenuitvoerlegging van de in het politieke vlak genomen be­
slissingen. Men is dan op het vlak van het bestuur, dat niet heeft te beslissen over de vraag, welke
richting de ontwikkeling van het staatsleven heeft te nemen, maar dat uitgaande van de dienaan­
gaande genomen beslissingen alles in het werk heeft te stellen om deze te verwezenlijken en uit te
voeren. Het bestuur is daarbij niet aan handen en voeten gebonden; het geniet dikwijls een zeer
ruime vrijheid. Maar het beleid dat wordt gevoerd is bestuursbe\z\A en valt qualitatief te onder­
scheiden van het echte regeringsbeleid.”
De terminologie is hier en daar anders, maar de overeenkomst met de begrippen bedrijfsbeleid
en uitvoering treffend.
 b. Interessante beschouwingen over de werkverdeling binnen de groep van ministers o.a. in
Nederland, België, Frankrijk en Engeland vindt men bij E. van Raalte, „De ontwikkeling van het
Minister-presidentschap” (Leiden 1954).
mab

blz. 263

§ 8. Terminologische onderscheidingen met betrekking tot het bedrijfsbeleid
De laatste decenniën tracht althans in het buitenland ook de bedrijfseconomische
wetenschap zijn weg in de problematiek van het bedrijfsbeleid te vinden. In ver­
band daarmede worden verschillende uitdrukkingen gehanteerd. Er zijn schrij­
vers, die het woord “ administration” willen reserveren voor alles wat met policy en
policy making te maken heeft; de uitvoering wordt dan aangeduid met “ mana­
ging” . O. Sheldon maakte deze onderscheiding overigens reeds in 1923, waarbij hij
voor een zelfde terminologie verwijst naar een verhandeling van J. N. Schulze
voor de Taylor Society in augustus 1919.23) Anderen, bijv. Kimball en Kimb a ll24), zien de relatie juist omgekeerd. Verschillende Angelsaksische schrijvers
hanteren het woord “ policies” echter ook voor meer gedetailleerde gedragsregels.
H. A. Simon suggereert hiervoor de uitdrukking “ working policies” te gebrui­
ken, 25) anderen zoeken het in de aanduiding “ long term policy” voor het eigen­
lijke bedrijfsbeleid, hoewel policy of bedrijfsbeleid meestal zonder meer aan lange
termijn actie - managing the future - wordt gerelateerd.
 In de vorige paragraaf kwam reeds tot uitdrukking, dat vele Amerikaanse
leiders het woord executive min of meer met beleidsvorming identificeren en
manager met uitvoering. De tegenwoordig nogal gebruikte uitdrukking manage­
ment by objectives heeft een wijdere betekenis doordat zij betrekking heeft op de
normstelling van alle fasen en geledingen van de uitvoering.26)
Verschillende schrijvers rekenen het beraad en de vaststelling van de doelein­
den niet tot het beleid; alleen de te volgen gedragslijn - the general rules of action voor de realisatie van de doeleinden is dan “ policy” , “ policy making” of “ policy
formulation” . 27*) N aar mijn mening is deze scheiding evenwel ondoelmatig, omdat
in het algemeen beide onderwerpen betrekking hebben op dezelfde personen, de­
zelfde kennis, dezelfde geestelijke instelling en hetzelfde orgaan; ook in het staats­
bestuur (zie § 6) omvat het begrip beleid reeds van ouds beide elementen. Andere
auteurs onderscheiden niet voldoende tussen beleid, planning en plannen.2S)
In verband met beschouwingen over bedrijfsbeleid komen soms de woorden
strategie en taktiek voor. Van Dale definieert strategie als „de kunst van oorlogs­
voering inzonderheid voorzover deze bestaat in het maken en uitvoeren van
plannen voor beweging op grote schaal” . Aangaande het krijgsbedrijf kan men
stellen, dat de doelstellingen van een oorlog door de regering van een land be­
paald worden. Ten dele ook de wijze van effectueren, zoals de keuze van even­
tuele bondgenoten of wapens, bijv. geen gebruik van gifgas of atoomwapens. Dit
in aanmerking nemende zou men de strategie een onderdeel, zij het een uiterst be23) O. Sheldon, “The philosophy of management” , London 1923, biz. 32.
24j D. S. Kimball and D. S. Kimball Jr., “Principles of organization” , zesde druk, New York
1947, biz. 157 e.v.
