TENDENTIEUZE VOORSTELLINGEN IN DE LEER VAN DE SOCIALE ORGANISATIE
TENDENTIEUZE VOORSTELLINGEN IN DE LEER
VAN DE SOCIALE ORGANISATIE
Kritische opmerkingen over enkele opgangmakende visies
door W. F. van Eekelen, psych. drs.
2 ARGYRIS’ TEGENSTELLING: FORMELE ORGANISATIE
EN GEZOND INDIVIDU
2.1 Achtergrond
Terwijl Lewin - wiens opvattingen in een vorig artikel werden behandeld (1) - de
sociaal-organisatorische problematiek van een experimenteel-psychologische ach­
tergrond uit benadert, beziet Argyris deze problematiek vooral van een bedrijfswetenschappelijke gezichtshoek uit.
In dit verschil in wetenschappelijke achtergrond ligt vermoedelijk het funda­
menteelste onderscheid tussen de koncepties van deze twee onderzoekers, die overi­
gens, zoals uit de volgende beschouwingen zal blijken, wat hun opvattingen over
leiderschap en organisatie betreft elkaar zeer nabij komen.
Er zijn uiteraard ook andere verschillen tussen deze beide onderzoekers. Aller­
eerst is er een verschil in generatie: Lewin werd in 1890 geboren, Argyris in 1923.
Voorts is er een verschil in kulturele achtergrond: Lewin was een geïmmigreerde
Amerikaan, terwijl Argyris van jongsafaan in de Verenigde Staten is opgegroeid.
De betekenis van deze laatstgenoemde verschillen moet echter niet worden over­
schat. Lewin was weliswaar van een oudere generatie, maar hij had een typische
pioniersmentaliteit en hij heeft met een „remarkable originality” (2) tot het eind
van zijn leven nieuwe wegen ingeslagen. Wat het verschil in kulturele achtergrond
betreft moet worden opgemerkt, dat de taal en onderzoeksmethoden van Lewin als
internationaal kunnen worden beschouwd. Voorts doen ook Lewin’s opvattingen
zeer „Amerikaans” aan. Wanneer men onder Amerikaans verstaat dynamisch,
expansief, vooruitstrevend, zijn Lewin’s opvattingen zelfs „Amerikaanser” dan
die van menige geboren Amerikaan.
 Het verschil in wetenschappelijke achtergrond tussen beide onderzoekers moet,
zoals gezegd, als belangrijker worden beschouwd. Lewin, die opgroeide tussen een
aantal belangrijke psychologen van zijn tijd, heeft steeds zijn opvattingen een
hechte psychologisch-wetenschappelijke basis kunnen geven. Met de bedrijfsproblematiek moest hij zich echter pas op later leeftijd vertrouwd maken. Argyris
daarentegen is al vroeg in aanraking gekomen met de verhoudingen in het Ameri­
kaanse bedrijfsleven. Deze verhoudingen konfronteerde hij met wat hij gewaar
werd van de opvattingen der psychologen over het menselijk handelen. Naarmate
hij hier intenser mee in aanraking kwam, veranderden, zoals bij vergelijking van
zijn nieuwere werken met zijn oudere blijkt, zijn inzichten over de dynamiek van
het menselijk gedrag enigszins.
Argyris heeft zich vooral afgezet tegen de opvattingen van vele Amerikanen
over wat sinds Ydo in Nederland bekend staat als „plezier in het werk” (3). Enige
decennia geleden namen vele in het bedrijfsleven werkzame Amerikanen tegenover
dit plezier in het werk een sceptische houding aan. Hun redenering zou men als
volgt kunnen omschrijven: „Plezier in het werk is veelal niet goed mogelijk. Er
m a b blz. 66

moet in de bedrijven nu eenmaal veel onplezierig werk worden verricht. Daar is
niets aan te veranderen. Het enige dat een menselijk voelende ondernemer kan
doen, is hier een ruime betaling tegenover stellen. Van dit inkomen kan de werker
dan in zijn vrije tijd zijn behoeften en verlangens bevredigen. Plezier in het werk
gaat niet; dan maar plezier buiten het werk, via betaling voor het werk.”
Hiertegenover verdedigt Argyris de mogelijkheid van een rechtstreekse bevredi­
ging van menselijke behoeften in het werk. Hij acht een dergelijke bevrediging
zelfs een essentiële voorwaarde voor het vermijden van spanningen en konflikten
in bedrijven.
 Om aan te kunnen geven hoe deze bevrediging mogelijk zou kunnen zijn, moest
hij een inzicht hebben in de psychologie van de menselijke behoeften en van de
gevolgen van frustratie van deze behoeften. Aldus kwam hij van de bedrijfsweten­
schap bij de psychologie terecht.
Er is nog een tweede gevolg van het verschil in wetenschappelijke achtergrond
tussen beide auteurs. Terwijl Lewin zich voornamelijk in voor het overgrote deel
korte publikaties richtte tot een kleine kring van vakgenoten, heeft Argyris zich
gewend tot een veel groter publiek. Allen die in bedrijven met mensen en menselijke
verhoudingen te maken hebben - en dat zijn er velen - wil hij overtuigen van de
juistheid van zijn denkbeelden.
Argyris’ schrijftrant is in sterke mate betogend. Zijn methode is die van „frappez
toujours”. Niet alleen vervalt hij in diverse boeken meer dan eens in herhalingen,
maar ook heeft hij een groot aantal werken geschreven, die voor een belangrijk
deel variaties zijn op eenzelfde thema.
Hij is een vruchtbaar auteur. Behalve vele artikelen schreef hij reeds meer dan
tien boeken waarin hij zijn opvattingen over organisatie en leiderschap uitdroeg.
De bekendste hiervan zijn: Executive leadership (1953) (4), Personality and or­
ganization (1957) (5), Understanding organizational behavior (1960) (6) en In­
tegrating the individual and the organization (1964) (7). De beide eerstgenoemde
werken zijn in het Nederlands vertaald, resp. onder de titels „De bedrijfsleider.
Een analyse naar een praktijkvoorbeeld” (8) en „Mens en organisatie in het be­
drijf” (9). Vooral het tweede, dat in pocketeditie is verschenen, heeft reeds een
groot publiek getrokken.
In zekere zin is dit jammer. Het laatste werk van Argyris is namelijk als een
verbeterde uitgave van het in het Nederlands vertaalde boek te beschouwen. De
Nederlandse lezer krijgt derhalve geen inzage in de meest recente opvattingen van
de auteur.
 In de hier volgende kritische beschouwingen zal, om aan te sluiten bij wat in
Nederland het bekendst is, primair het boek Personality and Organization als
uitgangspunt worden gekozen.
2.2 Konstruktie van de tegenstelling
2.2.1 De mens
Argyris gaat uit van twee grondkomponenten van de sociale organisatie: ener­
zijds de individuele organisatie van de mens en anderzijds de formele organisatie
zoals wij die in het bedrijfsleven en ook verder in de maatschappij tegenkomen.
m a b blz. 67

In het boek Personality and Organization gaat hij allereerst uitvoerig in op de
organisatie van de ,-,human personality” (10). Later, in het werk Integrating the
individual and the organization, is deze beschouwing over de organisatie van de
mens aanmerkelijk bekort, overigens zonder dat de strekking van het betoog veel
is veranderd.
In beide versies merkt Argyris op dat de mens een „self” heeft. Onder dit „self”
- dat in het Nederlands soms wordt vertaald als het „ik” (11) - verstaat hij „the
unique integration of the parts of the personality for any given individual” (12).
Delen van de persoonlijkheid die in het „ik” tot integratie komen, zijn o.a. be­
hoeften en kapaciteiten.
Wanneer het „ik” bedreigd wordt, gaat dit volgens Argyris in de verdediging.
Allerlei verdedigingsmechanismen kunnen dan optreden. Argyris onderscheidt er
in zijn eerste versie zestien: agressie, schuld, kontinuering van het konflikt, diskriminerende beslissing, ontkenning van de feitelijke toestand, verdringing, onder­
drukking van pijnlijke ervaringen, remming (inhibition), konversie (in lichamelijke
kwalen), overkompensatie, rationalisatie, identifikatie (vooral met hogergeplaatsten), projektie, weifeling (vacillation), ambivalentie en tenslotte versprekingen
(slips of the tongue) (13). De bedreigingen waardoor deze afweermechanismen
worden opgeroepen, zijn volgens Argyris vooral angsten, konflikten, frustraties en
diverse vormen van falen (14).
Als iedere organisatie streeft de mens er naar bepaalde doelen te bereiken. O.a.
 wil hij enerzijds een innerlijk evenwicht handhaven en anderzijds, door zich aan te
passen, een evenwicht met zijn omgeving bewerkstelligen. Dit „multidimensionale
proces” noemt Argyris, in navolging van anderen, „self-actualization” (15).
Deze zelfaktualisatie (ook wel aangeduid als zelfverwerkelijking of zelfont­
plooiing) komt in een aantal ontwikkelingsrichtingen tot uiting. Als zodanig
noemt Argyris o.a. die:
- van passiviteit naar aktiviteit,
- van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid,
- van oppervlakkige naar dieperliggende geïnteresseerdheid,
- van ondergeschiktheid naar gelijkheid of bovenschikking,
- van weinig deelnemen aan beslissingen naar zeggenschap.
2.2.2 De formele organisatie
Over de formele organisatie is Argyris korter (16). Hij merkt hierover allereerst op,
dat de pioniers van de formele organisatie uitgaan van de veronderstelling dat de
mensen in aanzienlijke mate (within respectable tolerances) rationeel zullen han­
delen.
Als grondbeginselen van de formele organisatie noemt Argyris de taakverdeling
(werkspecialisatie), de hiërarchische lijn (chain of command), de eenheid van lei­
ding en de spanwijdte van het gezag (span of control).
2.2.3 Het konflikt tussen mens en organisatie
De grondgedachte van Argyris’ betoog is, dat de formele organisatie strijdig is met
de individuele organisatie van de mens. Dat er konflikten tussen beide organisatie­
vormen voorkomen, is niet iets incidenteels dat alleen in bepaalde bedrijven aan­
wezig is, maar het gevolg van een principiële onverenigbaarheid van twee organi­
m a b blz. 68

satievormen. Er is volgens Argyris een „fundamenteel verschil tussen de behoeften
van een psychisch volwassen persoonlijkheid en de eisen van de formele organi­
satie” (17).
 Het eerste principe van de formele organisatie, de taakverdeling, is bijvoor­
beeld in strijd met het principe van de „self actualization” van de mens. Het taakverdelingsprincipe gaat er namelijk volgens Argyris van uit, dat de mens efficiënter
zal werken als hij gespecialiseerdere taken krijgt (18). De gezonde volwassen mens
wil echter meer dan het verwerkelijken van een beperkt aantal oppervlakkige ver­
mogens. Self actualization is een „endless challenge” (19), een „voortdurende uit­
daging” (20). Wordt aan deze behoefte aan zelfverwerkelijking niet tegemoet
gekomen, dan ontstaan frustraties, konflikten en vormen van falen (21).
Voor het tweede principe van de formele organisatie, dat van de hiërarchie,
geldt iets analoogs. De hiërarchie, zegt Argyris, maakt de mens afhankelijk, passief
en ondergeschikt. Het principe van de zelfverwerkelijking daarentegen houdt in
dat de psychisch gezonde mens behoefte heeft aan onafhankelijkheid, aktiviteit en
gelijkheid resp. bovenschikking.
2.2.4 Verkeerde oplossingen voor het gesignaleerde konflikt
Dat hier van een fundamenteel konflikt sprake is, wordt volgens Argyris in de
praktijk meestal niet onderkend. Wel worden in de praktijk de moeilijkheden die
als gevolg van dit konflikt ontstaan, opgemerkt. De topfunktionarissen konstateren bijvoorbeeld dat de werkers in een bepaald bedrijf passief zijn. Om deze pas­
siviteit tegen te gaan nemen zij ook maatregelen. Als zodanig noemt Argyris aller­
eerst het bieden van een materiële beloning aan de arbeiders als kompensatie van
hun onaangename, afhankelijke situatie. Een tweede oplossing is het zoeken naar
technisch bekwame, objektieve, rationeel handelende, loyale leiders. Een derde
oplossing is de werkers te aktiveren door de kompetitiegeest aan te wakkeren,
bijvoorbeeld door de besten van hen promotie in het vooruitzicht te stellen (22).
Deze maatregelen zijn volgens Argyris gebaseerd op een rationele konceptie van
de mens en in strijd met de fundamentele behoeften van het groeiende individu.
 Niet altijd werkt, zoals empirisch is aangetoond, een kompetitiesysteem stimule­
rend (23).
In vele gevallen voelen de werkers zich door de genomen maatregelen bedreigd.
Nu treden weer allerlei afweermechanismen in werking. Deze afweermechanismen
kunnen zowel individueel zijn (de zestien in 2.2.1 genoemde) als in groepsverband
optreden. Tot de laatste soort afweermechanismen rekent Argyris bijvoorbeeld het
staken en het lijntrekken (24).
De topfunktionarissen in de formele organisatie trekken hieruit volgens Argyris
de volgende konklusies:
1 De werkers zijn lui.
2 De werkers zijn ongeïnteresseerd en apathisch.
3 De werkers zijn geldziek (money crazy).
4 De werkers veroorzaken fouten en verspillingen (25).
De topfunktionarissen vinden dat dit veranderd moet worden en wel door een
krachtiger optreden van de leiders. Aan dit „stronger, dynamic leadership” be­
steedt Argyris veel aandacht. Deze vorm van leiderschap noemt hij o.a. pressurem a b blz. 69

oriented, organizationally-centered, production-centered, supervision-centered,
decision-centered en task-centered (26). Ook spreekt hij van autocratic of directive
leadership, waarbij hij de experimenten van Lippitt en White memoreert (27).
Deze wijze van leidinggeven zal echter volgens Argyris geen ander effekt hebben
dan de formele organisatie zelf. Ook een dergelijk leiderschap maakt de mensen
passief en afhankelijk. Bovendien kan een van afhankelijkheid getuigende kom­
petitie van de werkers om de gunst van de leider optreden en een gevoel van falen
ontstaan (28).
 2.2.5 Betere oplossingen
Argyris zoekt naar een betere oplossing. Er van uitgaande dat de tegenstelling
tussen organisatie en individu fundamenteel is, meent hij, dat er slechts harmonie
kan ontstaan wanneer één van beide wordt gewijzigd. Aangezien de gezonde mens
volgens hem niet veranderen kan, moet de organisatie veranderen (29). Deze ver­
andering zal zich moeten kenmerken door taakverruiming in plaats van specia­
lisatie en door een vorm van leiderschap waarbij de werkers deelnemen aan de
leiding. Deze vorm van leiderschap noemt Argyris participative, employee-cen­
tered, client-centered, group-centered, subordinate-centered of person-centered.
Als beste aanduiding verkiest hij de benaming: reality-centered.
Over dit laatste schrijft hij: „Reality-centered leadership is not a predetermined
set of <best ways to influence people>. The only predisposition that is prescribed
is that the leader ought to first diagnose what is reality and then to use the appro­
priate leaderschip pattern” (30).
2.3 Algemene kritische beschouwing
Argyris’ betoog heeft een aantal verdiensten. Het is allereerst in het algemeen
duidelijk geformuleerd en goed gedokumenteerd. De formuleringen voldoen voor
het overgrote deel aan de o.a. door Oldendorff gestelde eis van wetenschappelijke
voorzichtigheid. Een enkele maal (31) is een uitspraak voor mererlei uitleg vatbaar,
maar in het algemeen is de redeneertrant helder en worden ingevoerde vaktermen
die niet algemeen bekend zijn, verklaard. Voorts is het betoog voorzichtig in die
zin dat de auteur, ook al heeft hij zeer pertinente opvattingen, zich houdt aan
objektieve gegevens en geen emotionele uitspraken lanceert.
Gedokumenteerd is de verhandeling door zeer vele bronvermeldingen. Ook al
beroept Argyris zich vooral op die onderzoekingen die steun verlenen aan zijn
opvattingen en al noemt hij uitkomsten die hiermee in strijd zijn, niet, wat hij zegt
wordt bijna steeds nauwgezet gestaafd door literatuurverwijzingen.
 Een nog grotere verdienste is de duidelijke konceptie van het betoog. Argyris
heeft zich niet beperkt tot het signaleren van een aantal onvolkomenheden in inci­
dentele sociaal-organisatorische situaties, maar hij heeft deze teruggebracht tot een
principiële grondtegenstelling die in forse contouren is zichtbaar gemaakt.
Ondanks deze verdiensten is er tegen Argyris’ betoog een aantal bezwaren in te
brengen.
Allereerst is het de vraag of zijn uitgangspunten wetenschappelijk voldoende
gefundeerd zijn. Op zijn konceptie van de individuele organisatie van de mens valt
zeker van psychologische zijde kritiek uit te oefenen, terwijl ook zijn beschouwing
m a b blz. 70

over de formele organisatie, ondanks het grote aantal literatuurverwijzingen, sim­
plistisch aandoet.
De wijze waarop hij mens en organisatie met elkaar konfronteert, is evenmin
zonder bedenkingen. Soms krijgt men de indruk dat „naar een konklusie is toege­
redeneerd”. Een enkele keer rijst ook de vraag of hij de voorstanders van de for­
mele organisatie, tegen wie hij zich afzet, voldoende recht doet wedervaren.
Argyris ziet de formele organisatie, zo blijkt uit zijn gehele betoog, primair als
iets negatiefs. Hierin staat hij misschien niet alleen. Nu op velerlei gebied de for­
mele organisatie sterk is doorgevoerd, zijn allerlei nadelen van deze organisatie
zichtbaar geworden. Hierdoor dreigt het gevaar, dat de positieve kanten worden
veronachtzaamd.
Wij kunnen ons heden nauwelijks meer grote aktiviteiten voorstellen die niet
door formele organisaties op touw zijn gezet. Deze aktiviteiten worden ongetwij­
feld vaak begeleid door konflikten, menselijk falen en andere euvels. Dit neemt
echter niet weg, dat deze organisaties tot dusverre effektiever hebben gewerkt dan
ongeorganiseerde vormen van menselijke aktiviteit en dat Sorel’s bewering, dat een
georganiseerde minderheid een ongeorganiseerde meerderheid zal overwinnen (32)
in de praktijk meestal opgaat.
 Dubieus is voorts of de door Argyris gegeven oplossing de enig juiste is voor het
door hem gesignaleerde probleem. Argyris wil, om een integratie van organisatie
en individu te bewerkstelligen, de organisatie aan de mens aanpassen en niet de
mens aan de organisatie. De mens, zoals hij deze niet, beschouwt hij als een vast­
staand gegeven, de organisatie niet.
De vraag is echter of alleen de organisatie veranderd kan worden en of niet
ook de mens te veranderen is. Argyris meent, dat alle pogingen om de mens te
veranderen, zoals deze bijvoorbeeld in vele „human-relations programs” geënta­
meerd worden, in beginsel al tot mislukking gedoemd zijn, omdat zij uitgaan van
het primaat van de formele organisatie (33).
Men krijgt de indruk, dat Argyris hier enigszins „doordraaft”. Terwijl vele on­
dernemers en organisatietheoretici er misschien in het verleden te eenzijdig van zijn
uitgegaan dat de mens zich aan de organisatie moet aanpassen, is Argyris in het
andere uiterste vervallen door te stellen, dat alleen de organisatie zich aan de mens
dient aan te passen. Men kan zich afvragen of hij niet te ver is gegaan en of in de
in 2.1 genoemde „oude Amerikaanse” visie niet toch een kern van waarheid
schuilt.
In onze maatschappij moeten immers allerlei taken worden vervuld die in strijd
zijn met de door Argyris geformuleerde behoeften van de „gezonde” mens. Deze
taken ambieert de mens misschien niet, maar dank zij zijn natuurlijk aanpassings­
vermogen kan en wil hij deze wel verrichten. Een behoeftenstruktuur is niet een
eens en vooral vastliggende grootheid. Het is mogelijk hierin veranderingen aan
te brengen. Eén van de mogelijkheden - er zijn ook ideëler methoden - om dit te
doen is de door Argyris gewraakte materiële beloning.
 Bovendien is het de vraag of frustratie van behoeften tot elke prijs moet worden
vermeden. In de tijd van het ontstaan van Personality and Organization was „no
frustration” een slogan van vele progressieve Amerikanen. Als reaktie tegen aller­
lei straffe opvoedingsmethoden propageerden Amerikaanse pedagogen de op­
vatting, dat individuen - zowel kinderen als werkers in een bedrijf - het best ge­
dijen wanneer hun geen strobreed in de weg wordt gelegd.
m ab blz. 71

Men moet echter niet vergeten dat het menselijk leven een aaneenschakeling is
van frustraties van allerlei behoeften. Door deze frustraties treden niet alleen de
door Argyris genoemde onheilzame afweermechanismen op, maar kan ook een
aanpassing aan de realiteit worden bevorderd. Bovendien kan, zoals o.a. door
Lewin is uiteengezet (34), door het overwinnen van obstakels een sterker „self”
ontstaan.
Omgekeerd heeft het tegemoetkomen aan behoeften niet altijd gunstige ge­
volgen voor de mens en zijn omgeving. Bekend is, dat bij verregaande tegemoet­
koming aan menselijke behoeften niet altijd bevrediging optreedt, maar dat in
plaats daarvan nieuwe behoeften ontstaan. Een afschrikwekkend voorbeeld hier­
van vindt men bij het verwende kind, dat als gevolg van een voortdurend toe­
geven aan zijn verlangens, op den duur onaangepast en onuitstaanbaar is geworden.
Argyris doet het voorkomen of ten aanzien van de door hem genoemde kom­
ponenten van de „self actualization” een dergelijke reaktie niet op zal treden.
 Hij stelt het voor of deze behoeften van het volwassen individu laatste grootheden
zijn die steeds en onder alle omstandigheden moeten worden geëerbiedigd op
straffe van grote moeilijkheden voor mens en organisatie. Er is echter geen reden
aan te nemen dat deze behoeften naar andere wetten zouden luisteren dan de „ge­
wone” menselijke behoeften. Ook ten aanzien van de behoeften waaraan Argyris
grote waarde hecht, geldt dat bij het gezonde individu niet alleen frustratie, doch
ook frustratietolerantie kan voorkomen.
In de volgende paragrafen zullen deze en andere bezwaren tegen Argyris’ beschou­
wingswijze worden uitgewerkt. Daarbij zullen primair formele en pas secundair
inhoudelijke bedenkingen worden geuit.
Omdat het uitgangspunt van de kritische beschouwingen in deze serie is aan te
tonen dat verschillende bekende auteurs op sociaal-organisatorisch terrein niet
onbevooroordeeld zijn, doch op een tendentieuze wijze redeneren, zal allereerst
Argyris’ manier van betogen onder de loep worden genomen. En passant zullen
hierbij bezwaren tegen de inhoud van Argyris’ opvattingen naar voren worden
gebracht.
2.4 Uitwerking der bezwaren
2.4.1 De primeur opeisen
Veel auteurs die een stelling poneren, doen het voorkomen alsof zij de eerste zijn die
de betreffende gedachte hebben ontwikkeld en uitgesproken. Vooral in Amerika
treft men dit verschijnsel herhaaldelijk aan.
 Ook Argyris lijdt enigszins aan deze „primeurbehoefte”. In het voorwoord tot
het hier besproken boek Personality and Organization stelt hij: „I became in­
creasingly aware that my colleagues were unsure of the scope, depth, and potential
contribution of the behavioral Sciences.”
Vermoedelijk zijn de bedoelde collegae geen beoefenaren van deze gedragsweten­
schappen zelf, maar technici en ekonomen die les gaven aan de onderwijsinstellin­
gen waaraan ook Argyris doceerde. Doch ook zijn vakgenoten in engere zin krijgen
een veeg uit de pan: „I became aware that although many practitioners were
accepting the importance of the behavioral Sciences, and some were even creating
m a b blz. 72

their own research departments, few seemed to have a clear view of the uniqueness
of these disciplines and their potential contribution.”
Argyris gaat verder: „I began to wonder if it would not be helpful for someone
to attempt the necessary first step of assembling as much of the existing empirical
research as possible, preferable on some sort of framework, in order that more
meaningful patterns could emerge” (35). Vervolgens merkt hij op, dat zijn boek
een eerste stap is op weg naar een integratie van de tot dusverre verrichte onder­
zoekingen over het menselijk handelen in organisaties.
In de hier geciteerde gedachtengang komt een aantal onduidelijkheden voor.
Niet duidelijk is, zoals gezegd, of Argyris met zijn collegae vakgenoten bedoelt.
 Niet duidelijk is ook wat Argyris bedoelt met een „clear view of the uniqueness of
these disciplines and their potential contribution”. Wat beschouwt hij als de bij­
zonderheid van deze disciplines? Wat is hun potentiële bijdrage? Waartoe wordt
deze bijdrage verondersteld te dienen? Uit het betoog krijgt men de indruk, dat
bedoeld is een bijdrage tot datgene wat nuttig en interessant is voor de studenten
in de ekonomie en techniek. Zeker is dit echter niet, vooral niet omdat het boek een
geheel nieuwe opzet, die ook voor een groter publiek belangrijk is, wil bieden.
Niet duidelijk is voorts wat Argyris verstaat onder een „clear view”. Vervalt hij
hier in de subjektieve beschouwingswijze van vele auteurs die hun eigen visie
„clear” noemen en die van anderen niet? Niet duidelijk is ten slotte wat Argyris
bedoelt met „more meaningful patterns”. Aan wat voor „patterns” denkt hij
hier? Wil hij voorts suggereren dat andere onderzoekers niet of nauwelijks in staat
zijn geweest „meaningful patterns” te ontdekken?
Deze detailkritiek ter zijde latende kan worden opgemerkt, dat het gehele betoog
pretentieus aandoet. Argyris openbare kritiek op collegae-docenten wordt gevolgd
door kritiek op leiders van research-afdelingen om uit te monden in de opmerking,
dat hij zelf een eerste stap zal doen om het researchwerk te bundelen en „meer zin­
volle patronen” te vinden.
Een dergelijke aanloop wekt hoge verwachtingen. De lezer veronderstelt dat
een auteur die zo begint met een zeer originele opzet en opzienbarende uitkomsten
zal komen.
Aan deze hooggespannen verwachtingen wordt in Personality and Organization
niet geheel voldaan. Het boek is veel minder origineel dan in het voorwoord wordt
gesuggereerd.
 Origineel is het in zoverre, dat er vermoedelijk geen ander boek is waarin de
tegenstelling tussen de menselijke behoeften en de organisatie zo sterk is ge­
accentueerd. Ook is er vermoedelijk geen boek waarin de „human-relation pro­
grams” zo systematisch van de hand worden gewezen als een reëel middel voor het
bereiken van een harmonie tussen mens en organisatie. Het merendeel der opmer­
kingen die Argyris in Personality and Organization maakt, is echter ook in andere,
oudere literatuur terug te vinden.
Ook de beide door Argyris aanbevolen goede oplossingen zijn geenszins oor­
spronkelijk. Over het door hem voorgestane group-centered leadership bestond bij
het verschijnen van het boek al een uitgebreide literatuur. Voor de taakverruiming
was in die tijd eveneens reeds een aantal pleidooien gehouden, o.a. in ons land in
1951 door Kuylaers (36).
m a b blz. 73

2.4.2 Waardebeladen termen kiezen
In tegenstelling tot Lewin kiest Argyris niet waardebeladen termen als uitgangs­
punt van zijn verhandeling. In zijn beschouwingen over leiderschap vermijdt hij
zelfs de door Lewin gekozen termen demokratisch en autokratisch waar mogelijk.
Liever spreekt hij van group-centered en supervision-centered.
In het algemeen is hij wetenschappelijk-voorzichtig in zijn woordgebruik en
licht hij, zoals reeds werd opgemerkt, vaktermen toe. Soms echter, vaak op essen­
tiële plaatsen in de ontwikkeling van zijn betoog, toont hij een voorkeur voor vage
termen of voor termen die niet geheel waardevrij zijn.
Tot deze termen die geen exakte betekenis hebben en waaraan door verschil­
lende mensen een uiteenlopende inhoud wordt toegekend, behoort bijvoorbeeld
het begrip gezond.
 Het begrip „healthy” is een waardebegrip dat in Argyris’ betoog een belangrijke
plaats inneemt. Argyris plaatst het „gezonde” individu tegenover de formele or­
ganisatie. Zijn eerste konklusie aan het slot van zijn betoog luidt bijvoorbeeld:
„There is a lack of congruency between the needs of healthy individuals and the
demands of the formai organization” (37). Als kenmerken van de gezonde mens
ziet Argyris:
1 het willen verminderen van zijn gevoelens van afhankelijkheid en onderworpen­
heid tegenover de leiding van de organisatie,
2 het vergroten van de mogelijkheid tot eigen verantwoordelijkheid,
3 het uiting geven aan opgekropte gevoelens als gevolg van spanningen die ont­
staan door „directive leadership”, beheerstechnieken en (pseudo)human-relation
programs,
4 het scheppen van een eigen informele wereld ter bescherming van de innerlijke
stabiliteit (38).
Argyris gebruikt hier het begrip gezond in een geheel andere zin dan in de psy­
chopathologie gebruikelijk is. Zijn omschrijving van „gezond” is in hoge mate subjektief. Wanneer een arbeider aan de eisen van de formele organisatie tegemoet­
komt, de gegeven taakverdeling accepteert en met een beperkt gebruik van zijn
lichamelijke en psychische vermogens genoegen neemt, is dit volgens Argyris niet
gezond.
Het is dan ook geen wonder, dat Argyris de tegenstelling tussen gezond individu
en formele organisatie als bijzonder sterk ziet. Als men eerst het begrip gezond,
met terzijdeschuiving van de gebruikelijker betekenissen van deze term, nauw
koppelt aan „zelfontplooiing” en vervolgens deze zelfontplooiing ziet als een nood­
zakelijkheid die in alle aktiviteiten in organisatorisch verband tot uiting moet
komen, vermag het geen verbazing te wekken, dat de formele organisatie als strij­
dig met de behoeften van het gezonde individu wordt beschouwd. Men zou zelfs
kunnen zeggen dat in Argyris’ gedachtengang de formele organisatie per definitie
in strijd is met de individuele gezondheid.
 Een soortgelijk bezwaar is in te brengen tegen de begrippen ontwikkeling,
ontplooiing en groei, die Argyris eveneens met voorliefde gebruikt. Evenals „ge­
zondheid” zijn „ontwikkeling”, „ontplooiing” en „groei” begrippen waarmee men
vele kanten op kan. In alle drie begrippen zit besloten dat er iets gebeurt. In welke
richting zich dit gebeuren voltrekt, moet echter nog nader worden bepaald. Ieder
m a b blz. 74

kan hieraan een eigen inhoud geven. Zelfs is het mogelijk, dat wat de één ontwikke­
ling, groei of ontplooiing noemt, door de ander wordt aangeduid als dekadentie,
achteruitgang of ineenschrompeling. Er bestaat hier, zoals bijvoorbeeld de litera­
tuur over de ontwikkeling van vele kunstenaars aantoont, geen algemene, objek-*
tieve, onaantastbare, wetenschappelijke geldigheid. Slechts de visie van de onder*
zoeker is maatgevend.
Het belangrijkste bezwaar in dit verband geldt de term „reality-centered leader*
ship”. Deze term kiest Argyris, zoals gezegd, voor het leiderschap dat hij voor­
staat. Daarmee suggereert hij, dat het op de persoon gerichte, participerende leider­
schap op de realiteit is gericht, terwijl het „sterke”, „dynamische”, op de produktie
en formele organisatie gerichte leiderschap dit niet is.
Ook het woord realiteit is te vergelijken met een lege doos die allerlei uiteem
lopende vullingen kan krijgen. Wat Argyris onder werkelijkheid verstaat, is slechts,
één aspekt van de werkelijkheid, namelijk de werkelijkheid van de behoeften van
het individu. Dit wil niet zeggen dat de behoeften van de organisatie „onwerkelijk”
zijn. Men zou ook kunnen verdedigen dat de organisatie waarbinnen de mens leeft
en waaraan hij zich volgens de managers moet aanpassen, „de” werkelijkheid is,
In dit verband is op te merken, dat Freud de term realiteit in zekere zin in tegen­
overgestelde betekenis gebruikt. Freud meent dat het „psychisch gezonde” individu
in zijn ontwikkeling het „Lustprinzip” prijsgeeft voor het „Realitätsprinzip” (39).
 Hieronder verstaat hij, dat het zich ontwikkelende kind afstand doet van de
ogenblikkelijke bevrediging van zijn behoeften (de „Lust”), terwille van de eisen
die zijn omgeving stelt (de „Realität”). Een ontwikkeling naar de realiteit toe is
volgens Freud een rekening houden met en een zich aanpassen aan zijn omgeving,
dus ook aan de organisaties waarvan men deel uitmaakt. Om met Argyris te spre­
ken: er is een overgang van op-direkte-behoeften-gericht naar op-de-omgevinggericht. Argyris daarentegen verstaat onder „reality-centered” juist het afzien van
de eisen die de omgeving stelt ten behoeve van de behoeften van het individu,
Men zou dan ook kunnen stellen, dat Argyris het woord „reality” gebruikt
„zoals hem dit het beste uitkomt”.
2.4.3 Schijnsystematiek aanbrengen
In Argyris’ boek Personality and Organization valt niet alleen het zeer grote aan­
tal literatuurverwijzingen op, maar ook het bijzonder grote aantal opsommingen.
Allerlei verschijnselen zijn van een nummer voorzien en onder elkaar geplaatst.
Het boek bevat meer dan honderd „rijtjes” van eigenschappen van de mens,
eigenaardigheden van de organisatie, bezwaren tegen de opvattingen van anderen,
veronderstelde hypothesen, enz.
Het voordeel van een dergelijke werkwijze is, dat in een gekompliceerde materie
orde kan worden gebracht waardoor de overzichtelijkheid wordt bevorderd.
Een dergelijke nummering werkt echter alleen verhelderend wanneer vergelijk­
bare verschijnselen worden genummerd en wanneer niet andere vergelijkbare
verschijnselen worden weggelaten.
Dit laatste is echter bij Argyris niet altijd het geval. Ten aanzien van de in 2.2.4
vermelde opsommingen van meningen van topfunktionarissen over hun werkers
geldt bijvoorbeeld, dat niet alle opvattingen van managers over hun mensen zijn
weergegeven. Argyris heeft een aantal meningen die in zijn gedachtengang passen,
uitgezocht en onder elkaar geplaatst.
 m a b blz. 75

Een ernstig bezwaar is in dit verband ook te maken tegen de in 2.2.1 genoemde
opsomming van afweermechanismen - een opsomming die Argyris gelukkig in zijn
laatste boek niet heeft herhaald. De zestien in Personality and Organization ge­
noemde afweermechanismen zijn in velerlei opzicht ongelijksoortig. Argyris is
hier eklektisch te werk gegaan. Van diverse psychologische auteurs, die van ver­
schillende gezichtspunten zijn uitgegaan, heeft hij „verdedigingsmechanismen”
overgenomen. De meeste - zoals konversie, projektie, identifikatie en rationalisatie
- zijn ontleend aan Freud, die het begrip afweermechanisme gebruikt voor bepaalde
verwerkingen binnen het „self”. Op één lijn met deze innerlijke verwerkingen stelt
Argyris echter verhoudingen van dit self tot de buitenwereld, zoals bijvoorbeeld
agressie. Maar ook een algemene toestand als remming, een uiterlijk gedrag als slips
of the tongue en een verschijnsel als schuld - eigenlijk een juridisch en geen psycho­
logisch begrip - noemt hij een „afweermechanisme”.
Het gevolg is, dat de aangebrachte systematiek slechts een schijnbare is. Op het
eerste gezicht maakt een opsomming van zestien verschijnselen die vrijwel alle met
een „moeilijk” woord zijn aangeduid, een wetenschappelijke indruk. Bij een
kritische beschouwing echter blijkt, dat deze wetenschappelijkheid slechts een
uiterlijke is en dat de opsomming niet verhelderend doch vertroebelend werkt.
2.4.4 Simplificeren van de werkelijkheid door tegenstellingen op de spits te
drijven
In vele beschouwingen waarin tegenstellingen worden gelanceerd, worden deze ten
behoeve van het effekt sterker geaccentueerd dan met de realiteit overeenkomt.
Lewin bijvoorbeeld isoleerde, zoals in een vorig artikel is uiteengezet, uit de veel­
vormige sociale werkelijkheid enkele extreme aspekten.
Een dergelijke bezwaar kan men tegen Argyris’ grondtegenstelling mens versus
organisatie niet maken. Kan men autokratisch en demokratisch leiderschap als konstrukties beschouwen die in de werkelijkheid vrijwel nooit in de door Lewin c.s.
 gebruikte zin voorkomen, de mens en de organisatie zijn geen abstrakties, doch
realiteiten. Alleen kan men stellen dat het mensbeeld en het organisatiebeeld dat
Argyris zijn lezers voorzet, abstrakties zijn. Dat hij echter deze begrippen zelf op
een scherpe wijze tegenover elkaar stelt, is volledig gerechtvaardigd.
Tegen andere onderscheidingen die Argyris aanbrengt, is in dit verband echter
wel bezwaar te maken. In zijn betoog plaatst hij namelijk, op overeenkomstige
wijze als Lewin, diverse keren twee extremen die in de werkelijkheid niet of nau­
welijks als zodanig voorkomen, tegenover elkaar.
Dit is bijvoorbeeld het geval bij zijn beschouwingen over leiderschap. Wanneer
hij twee contraire vormen van leiderschap, die hij „direkt” en „realistisch” noemt,
uitbeeldt, werkt hij met konstrukties. Uit een skala van allerlei soorten van leider­
schap heeft hij twee extreme vormen naar voren gehaald. In de sociale werkelijk­
heid bestaan echter meerdere soorten van leiderschap en komen tussen de door Ar­
gyris genoemde uitersten allerlei overgangen voor.
Argyris heeft hier de tegenstellingen op de spits gedreven. De bezwaren die tegen
Lewin’s onderscheiding zijn gemaakt, kunnen derhalve ook tegen deze onder­
scheiding van Argyris worden ingebracht.
m a b blz. 76

2.4.5 Andersdenkenden meer in de schoenen schuiven dan zij gezegd hebben
resp. hebben willen zeggen
Het belangrijkste bezwaar dat tegen Argyris’ manier van betogen kan worden
gemaakt, geldt de manier waarop hij andersdenkenden tegemoet treedt. Hierbij
wordt de tendentieuze achtergrond van zijn redeneringen het duidelijkst zichtbaar.
In het algemeen gaat, zoals gezegd, Argyris skrupuleus-wetenschappelijk te
werk. Het bijzonder grote aantal literatuurverwijzingen werd in dit opzicht reeds
gememoreerd.
Een kleine aantekening moet hierbij echter worden gemaakt. Het grote aantal
literatuurverwijzingen kan merkwaardigerwijze ook wel eens misleidend werken.
 Wanneer namelijk in een betoog herhaaldelijk wordt verwezen naar gedokumenteerde uitspraken, wordt bij de lezer de indruk gevestigd dat ook op plaatsen waar
een dergelijke verwijzing ontbreekt, wel een gedokumenteerde basis aanwezig zal
zijn.
Dit is echter bij Argyris niet altijd het geval. In het bijzonder geldt dit ten aan­
zien van uitspraken van voorstanders van de formele organisatie. Deze voorstan­
ders krijgen van Argyris beslist niet altijd „het volle pond”.
Terwijl het belangrijkste bezwaar tegen de wijze waarop Argyris de opvattingen
van de psychologen over de „menselijke organisatie” weergeeft, is, dat hij uit een
uitgebreide literatuur juist die opvattingen selekteert die het best in zijn betoog
passen, is het belangrijkste bezwaar tegen de wijze waarop hij de voorstanders van
de formele organisatie citeert, dat hij hun uitspraken in de mond legt die zij niet
hebben gedaan of niet hebben bedoeld.
Niet gedokumenteerd is bijvoorbeeld de in 2.3.3 aangehaalde bewering dat het
taakverdelingsprincipe inhoudt dat de mens efficiënter zal werken wanneer hij
gespecialiseerdere taken krijgt.
Wat Argyris hier schrijft wordt door vrijwel geen voorstander van de formele
organisatie beweerd. De voorstanders veronderstellen niet dat bij taakverdeling
„de” mens efficiënter zal werken, maar menen dat de organisatie als geheel effi­
ciënter zal funktioneren wanneer rekening gehouden wordt met de individueel
verschillende vermogens van de mens. Als voorbeeld moge dienen de taakverdeling
in een voetbalelftal. Een keeper zal hier misschien niet beter zijn doel verdedigen
omdat hij een beperkte taak heeft gekregen en niet tevens nu en dan in het veld
kan spelen. Maar wel is het zo, dat een elftal het best zal funktioneren wanneer de
man die de beste keeperskwaliteiten heeft het doel verdedigt. Argyris is zo geprookkupeerd met de behoeften van de mens, dat hij aan het verschil in kapaciteiten
tussen mensen vrij gemakkelijk voorbijgaat.
 Op verschillende plaatsen spreekt Argyris, als hij het heeft over de opvattingen
van mensen met wie hij het niet eens is, over „underlying assumptions”. Soms wor­
den deze door hemzelf gestipuleerd, soms worden zij door hem uit de literatuur
overgenomen. Dit laatste wil echter niet zeggen dat de geciteerde auteurs steeds tot
de aanname van deze onderliggende hypothesen zijn gekomen op grond van een
empirisch onderzoek.
Als een dergelijke „assumption” waarvan de formele organisatie uitgaat, noemt
Argyris bijvoorbeeld: „The only relations that matter between people in organi­
zations are those defined by organization charts and manuels” (40). Niet duidelijk
maakt hij echter waarom de betreffende hulpmiddelen als de „only relations”
moeten worden beschouwd.
m a b blz. 77

Elders zegt hij, zoals in 2.2.2 reeds werd opgemerkt, dat de formele organisatie
ervan uitgaat dat de mensen in aanzienlijke mate rationeel zullen handelen. Afge­
zien van het rekbare begrip „in aanzienlijke mate” ontbreekt ook hier een dwin­
gende argumentatie.
Op een andere plaats merkt Argyris op, dat aan het verstrekken van een gelde­
lijke beloning voor onplezierig werk drie onuitgesproken hypothesen ten grond­
slag liggen. De eerste is, dat een menselijk wezen zijn persoonlijkheid zodanig kan
splitsen dat hij bevredigd wordt door de wetenschap dat hij met de beloning voor
zijn onbevredigdheid, buiten zijn werk bevrediging zal kunnen kopen. De tweede
hypothese is, dat de werker primair geïnteresseerd is in zo groot mogelijke ekonomische voordelen. De derde is, dat de werker het best kan worden beloond als
individu (41).
 Dat deze drie hypothesen noodzakelijk aan het verstrekken van een geldelijke
beloning voor onplezierig werk ten grondslag liggen, wordt echter niet door Ar­
gyris afgeleid. Dit kan ook moeilijk. Het feit dat diverse formele organisaties
groepsbeloningen hebben ingevoerd om het beoogde doel te bereiken, wijst reeds op
de onhoudbaarheid van de laatste hypothese. Ook de tweede hypothese zal lang
niet door iedere voorstander van formele organisaties worden onderschreven. Het
feit dat de mensen graag geld verdienen, houdt niet in dat zij „primair” geïnte­
resseerd zijn in geld. Ten aanzien van de eerste hypothese kan worden opgemerkt,
dat onder splitsing van de persoonlijkheid gewoonlijk iets anders wordt verstaan
dan de afweging van satisfaktie en dissatisfaktie waarvan hier sprake is. Bovendien
doet de uitdrukking „bevrediging kopen” op zichzelf al tendentieus aan.
Bij de bespreking van zijns inziens verkeerde oplossingen zegt Argyris voorts,
zoals in 2.2.4 is opgemerkt, dat leiders graag de werkers aktiveren door de kompetitiegeest aan te wakkeren, bijvoorbeeld door promotie in het vooruitzicht te
stellen. De onderliggende hypothesen zijn hier volgens Argyris, dat de werknemers
er naar zullen streven om vooruit te komen en dat onderlinge wedijver de produktiviteit zal verhogen. Hiertegenover stelt Argyris, dat in verschillende experi­
menten deze veronderstellingen niet op bleken te gaan.
Ook in dit geval schuift Argyris zijn tegenstanders meer in de schoenen dan zij
hebben beweerd. Dat zij in bepaalde situaties van de „kompetitiemethode” ge­
bruik maken, houdt niet in, dat zij deze methode onder alle omstandigheden gelukzaligmakend achten.
 Ten slotte zijn er uitspraken van Argyris over de formele organisatie waarbij hij
zich beroept op onderzoekingen die met een korreltje zout moeten worden geno­
men. Dit geldt bijvoorbeeld voor zijn opmerking, dat de eerste van de „management’s dominant assumptions” is dat de werkers lui zijn. Argyris beroept zich hier
op een onderzoek over de opinies van managers over hun arbeiders. Daarbij bleek
o.a. dat vele managers dachten dat de arbeiders, in overeenstemming met de men­
selijke natuur, zo min mogelijk werk willen verrichten.
Op het eerste gezicht lijkt Argyris’ uitspraak hiermee wel bewezen. Het lijkt of
hij zijn tegenstanders hier niet meer in hun schoenen schuift dan zij zelf hebben
gezegd. Toch is enige voorzichtigheid bij het trekken van konklusies geboden. Niet
alleen is de mening van „vele” en niet van „alle” managers weergegeven, maar ook
moet een verschil worden gemaakt tussen wat de mensen zeggen en wat zij eigenlijk
met hun woorden bedoelen. Als iemand zich aan een verschijnsel ergert, neigt hij
tot krasse, generalizerende, onverantwoorde uitspraken. Als men van een persoon
m a b blz. 78

zegt: „Hij breekt ook altijd wat”, kan het zijn dat men bedoelt te zeggen dat de
betrokkene slechts bij 1 % van zijn aktiviteiten iets breekt. Evenzo is het mogelijk,
dat managers die beweren dat de arbeiders zo min mogelijk willen werken, slechts
bedoelen te zeggen, dat de arbeiders niet zo hard willen werken als zij wel zouden
kunnen en als voor de organisatie wenselijk is. Op andere ogenblikken beseffen zij
echter ter dege dat hun werkers graag aktief bezig zijn en handelen zij hier ook
naar. Het is heel goed mogelijk dat de ondernemer die de arbeiders luiheid verwijt,
een personeelsadvertentie opstelt waarin hij vraagt om „aktieve medewerkers”.
 Dit doet hij niet om zichzelf het werk te besparen de sollicitatiebrieven van de
vele luie werkers die anders zouden binnen komen, te lezen, maar omdat hij meent
dat „aktieve” als trekpleister fungeert.
2.4.6 Meer negatieve dan positieve opmerkingen maken
Zoals vele auteurs die zich afzetten tegen toestanden in het bedrijfsleven en tegen
opvattingen van andere mensen, wijdt ook Argyris meer woorden aan de onvol­
komenheden en ontoereikendheden van een aantal gangbare koncepties dan aan
een eigen, nieuwe konceptie.
Hoewel hij in zijn voorwoord stelt, dat hij een nieuwe konceptie wil brengen,
bevat zijn boek meer polemiek met andersdenkenden dan nieuwe eigen ideeën. Na
ruim vijftig bladzijden inleiding en beschouwing over de eigen aard van de mens,
volgen 121 bladzijden met kritiek op de formele organisatie, het „sterke” leider­
schap, de human-relations programma’s e.d. Hierna komen slechts 54 bladzijden
over betere methoden en opvattingen. Deze 54 bladzijden bevatten dan nog voor
het merendeel algemene beschouwingen, aanhalingen van andere onderzoekingen
en diskussie met andersdenkenden.
Aan het negatieve wordt derhalve meer aandacht besteed dan aan het positieve.
Daarbij komt dat, zoals reeds in 2.4.1 is gezegd, Argyris’ voorstellen niet nieuw
zijn.
Bedenkelijker is, dat zijn eigen koncepties een weinig uitgewerkte indruk maken.
Dat minder woorden aan zijn eigen inzichten dan aan kritiek op bestaande op­
vattingen en toestanden worden besteed, zou niet zo belangrijk zijn, wanneer deze
eigen inzichten kwalitatief sterk zouden zijn uitgewerkt. Over zijn eigen ideeën
echter uit Argyris zich voor het overgrote deel in erg algemene termen. Als het op
een konkrete toepassing van zijn „realistische” opvatting van het bedrijfsleven
aankomt, blijft zijn betoog sterk aan de oppervlakte.
 Vele opmerkingen die hij maakt, bijvoorbeeld over taakverruiming en over de
opleiding van hoger kader, zijn ongetwijfeld behartenswaardig, maar dit neemt
niet weg dat Argyris weinig ingaat op de implikaties van zijn ideeën voor de prak­
tijk van het bedrijfsleven. Daardoor zal het niet eenvoudig zijn deze in praktijk
te brengen.
Van de zes genoemde bezwaren moet overigens het in deze paragraaf behandel­
de niet als het belangrijkste worden beschouwd. Enerzijds is het misschien voor de
lezer na zoveel bladzijden kritiek vernomen te hebben wat irriterend betrekkelijk
weinig positiefs te vernemen, anderzijds moet niet uit het oog worden verloren dat
Argyris zelf in zijn voorwoord heeft gezegd slechts „een eerste stap” te willen
zetten naar „more meaningful patterns”. In het algemeen trouwens mag van
m a b blz. 79

iemand die nieuwe wegen in wil slaan, niet worden verwacht, dat hij direkt een
veelomvattend programma heeft te bieden.
Daar komt nog bij dat Argyris in andere boeken - die overigens aan dezelfde
kwaal lijden - zijn ideeën al iets verder heeft uitgewerkt.
2.5 Samenvatting en slotbeschouwing
Resumerend is over Argyris’ opvattingen het volgende op te merken:
1 Wat de inhoud betreft is de grootste verdienste van deze auteur, dat hij het heeft
aangedurfd de tegenstellingen tussen mens en organisatie niet te zien als een
incidentele aangelegenheid die in bepaalde bedrijven kan voorkomen, doch als
een principieel kontrast.
 Het grootste bezwaar, dat tegen de inhoud van zijn verhandeling te maken is,
is dat de psychologisch-wetenschappelijke basis waarop het betoog is gebouwd,
zwak is. Deze zwakke basis is vermoedelijk voor een belangrijk deel verantwoor­
delijk voor de konklusie dat de organisatie zich naar de mens moet richten en
dat het geen zin heeft de mens zich te laten aanpassen aan de organisatie. Wan­
neer Argyris zou hebben beweerd dat het gewenst is dat, meer dan tot dusverre
in veel bedrijven het geval is, de formele organisatie rekening houdt met de in de
werkende mens aanwezige behoeften, zou zijn stelling zeker kunnen worden
onderschreven. Het vele materiaal dat hij aandraagt, biedt alle aanleiding een
dergelijke bewering te beamen. Wanneer Argyris echter suggereert dat de ge­
zonde mens zich niet naar de formele organisatie kan richten, vervalt hij in een
ander uiterste en komt hij tot onhoudbare uitspraken.
2 Wat de betoogtrant betreft ligt de grootste verdienste van deze auteur in het
steeds hameren op één gedachte en het duidelijk zichtbaar maken van één prin­
cipiële tegenstelling.
Deze werkwijze verklaart voor een belangrijk deel ook de populariteit van zijn
boeken.Wanneer men in vereenvoudigde vorm en in vergrote afmetingen een
samenhang tussen verschijnselen die vele mensen uit eigen ervaring kennen,
schildert, verzekert men zich vaak van een publiek sukses. De aantrekkings­
kracht van veel populair-wetenschappelijke boeken over psychologie kan op
eenzelfde wijze worden verklaard.
Dit neemt niet weg, dat tegen Argyris’ manier van betogen een aantal bezwaren
moet worden ingebracht. Van de zes in dit artikel behandelde is de belangrijkste,
dat hij zijn tegenstanders meer in de schoenen schuift dan zij hebben beweerd.
 Vooral moet bezwaar worden gemaakt tegen de wijze waarop Argyris aan
andersdenkenden „underlying assumptions” toeschrijft. Bij oppervlakkige le­
zing lijkt het of Argyris hier op een intelligente wijze abstraheert, maar bij kri­
tischer beschouwing blijken zijn toeschrijvingen voor het overgrote deel toch
onverantwoord te zijn.
Dat een auteur ten onrechte de primeur opeist voor bepaalde ideeën, dat hij
meer negatieve dan positieve opmerkingen maakt, dat hij waardebeladen ter­
men kiest, dat hij de tegenstellingen op de spits drijft, is niet het grootste be­
zwaar. Dat hij echter, suggererend en ook bewerend in sterke mate weten­
schappelijk te werk te gaan, andere mensen opvattingen toeschrijft die niet de
hunne zijn, is in hoge mate tendentieus.
m a b blz. 80

LITERATUUR
1 W. F. van Eekelen - Tendentieuze voorstellingen in de leer van de sociale
organisatie. I. - MAB, januari 1966, blz. 26
2 E. G. Boring - A history of experimental psychology - N. York, 1957 - blz. 723
3 M. G. Ydo - Plezier in het werk. Diss. Delft - Dordrecht, 1947
4 C. Argyris - Executive leadership - N. York, 1953
5 C. Argyris - Personality and organization. The conflict between system and the
individual - N. York, 1957
6 C. Argyris - Understanding organizational behavior - Homewood, 1960
7 C. Argyris - Integrating the individual and the organization - N. York, Lon­
den, Sidney, 1964
8 C. Argyris - De bedrijfsleider. Een analyse naar een praktijkvoorbeeld. Vert.
 Korthout - Rotterdam, 1965
9 C. Argyris - Mens en organisatie in het bedrijf. Vert. Hermans - Utrecht,
Antwerpen, 1964
IOC. Argyris - l.c. 5 - hoofdstuk II, the human personality - blz. 20-53
11C . Argyris - l.c. 9 - blz. 52
12 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 35
13 C. Argyris - l.c. 5 -blz. 41-45
14 C. Argyris-l.c. 5 - blz. 37-41
15 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 49
16 C. Argyris-l.c. 5 - blz. 54-75
17 C. Argyris - l.c. 9 - blz. 88
18 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 59
19 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 59
20 C. Argyris - l.c. 9 - blz. 80
21 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 74
22 C. Argyris-l.c. 5 - blz. 61-63
23 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 63
24 C. Argyris -l.c. 5 - hoofdstukIV.Individual and group adaptation-blz.76-122
25 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 123
26 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 125 e.v.
 27 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 128
28 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 130
29 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 177
30 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 207
31 Bijvoorbeeld in de inleiding (zie 2.4.1)
32 G. Sorel - Reflexions sur la violence - Parijs, 1908
33 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 139-162
34 K. Lewin - A dynamic theory of personality - N. York, 1935
35 C. Argyris - l.c. 5 - blz. IX
36 A. M. Kuylaers - Werk en leven van de industriële loonarbeider - Leiden, 1951
37 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 233
38 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 230
39 S. Freud - Vorlesungen zur Einführung in die Psychoanalyse - Leizig, Wenen,
Zurich, 1917 - blz. 374 e.v.
40 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 124 e.v.
41 C. Argyris - l.c. 5 - blz. 61 e.v.
m a b blz. 81.
