Direct marketing: relaties door interactie
M A R K E T I NG

Direct marketing:
relaties door interactie

M A R K E T I N G

Mw. Prof. Dr. J.C. Hoekstra

1 Inleiding
In de marketingliteratuur wordt de laatste jaren
een sterke nadruk gelegd op het belang van
relaties met afnemers.1De focus van de marketing
verschuift van de transactie naar de relatie.
Leeflang (1994. blz. 20) stelt dat de ruil van
waarden op basis van relaties de ‘hoeksteen’ is
geworden van een 'marktkundige theorie’. In veel
publikaties wordt aandacht besteed aan het
concept ‘relatiemarketing’, waarbinnen het
opbouwen en onderhouden van relaties centraal
staat.2
Het opbouwen en onderhouden van relaties kan
gerichter plaatsvinden naarmate de aanbieder
meer zicht heeft op wensen en verlangens van de
afnemers. Direct marketing, een vorm van marke­
ting die is gericht op het opbouwen en onderhou­
den van directe structurele relaties met afnemers,
stelt de aanbieder in staat om van elk van de
individuele klanten kennis te verwerven over hun
wensen en verlangens. Het onderstrepen van het
belang van direct marketing in het opbouwen en
onderhouden van relaties met afnemers was de
kern van de door Hoekstra (1994) uitgesproken
inaugurele rede ‘Direct marketing: van respons tot
relatie’. Het onderstaande bevat een gedeeltelijke
weergave van deze rede.
Eerst wordt in paragraaf 2 kort ingegaan op het

Mw. Prof. Dr. J.C. Hoekstra studeerde bedrijfs- en algeme­
ne economie aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Zij is
als universitair hoofddocent marktkunde verbonden aan de
Economische Faculteit van de RUG en als bijzonder hoogleraar
direct marketing aan de Economische Faculteit van de Erasmus
Universiteit.
 786

concept direct marketing. Vervolgens wordt in
paragraaf 3 aandacht besteed aan de marktontwik­
kelingen die leiden tot een groter belang van
relaties met afnemers, en wordt in paragraaf 4
beschreven welke kansen en bedreigingen uit de
beschreven ontwikkelingen voortvloeien. Vervol­
gens bevat paragraaf 5 een weergave van onder­
zoekresultaten met betrekking tot de relatie tussen
tevredenheid en klantentrouw. Paragraaf 6 gaat in
op het onderscheid tussen ‘klant’ en ‘relatie’.
Paragraaf 7 beschrijft methoden om directe
relaties op te bouwen en te onderhouden, en
paragraaf 8 besteedt aandacht aan de kosten van
relatiebeheer. Paragraaf 9 ten slotte bevat enkele
concluderende opmerkingen.
2

Direct marketing

Binnen direct marketing staat het relatieconcept centraal. Kernelementen in de definitie van
direct marketing zijn:2
- het gaat om een vorm van marketing,
waarbij elk marketinginstrument een specifieke
invulling kan hebben, en
- de primaire doelstelling is het opbouwen en
onderhouden van structurele, directe relaties met
de afnemers.
 Een directe relatie kan worden omschreven als
een situatie waarin twee of meer partijen - ofwel
via persoonlijk contact, dan wel via media gedurende langere tijd op elkaar inspelen.4 Hier­
voor wordt ook wel de term een-op-een relatie
gehanteerd. Een actie van de ene partij heeft
gevolgen voor de andere, die daar weer op rea­
geert en zodoende de ene partij beïnvloedt. Door
continu op elkaar in te spelen kunnen directe
relaties zich ontwikkelen en verdiepen. Binnen
direct marketing bestaat dit ‘op elkaar inspelen’

D EC EM BER 1995

[fflAB

bijvoorbeeld uit het analyseren van koopgedrag en
interesses van de doelgroep, het op basis daarvan
bieden van speciale voordelen aan goede klanten/
relaties (inspelen op acties van de afnemers) en
het reageren op communicatieve uitingen van de
aanbieder, het melden van klachten bij de aanbie­
der (inspelen op acties van de aanbieder). Bij een
directe relatie zijn en komen op individueel niveau
gegevens beschikbaar over de doelgroep, op basis
waarvan het marketingproces wordt gevoed
(produktontwikkeling, communicatie, after sales
activiteiten)5en interactie plaatsvindt tussen de
onderneming en individuele klanten. In vroeger
tijden had elke producent een dergelijke, namelijk
persoonlijke relatie met zijn afnemers. Met de
opkomst van de tussenhandel gold dat voor elke
winkelier. Maar met de schaalvergroting die in de
loop van de afgelopen decennia is opgetreden, is
het - zeker op consumentenmarkten - steeds
moeilijker geworden om zonder database en
zonder tussenkomst van media directe relaties te
onderhouden.
3

Marktontwikkelingen

Door het gebruik van direct marketing,
waarbij gegevens van afzonderlijke individuen of
huishoudens worden verzameld, is een aanbieder
in staat om directe relaties met de klanten aan te
gaan. Veranderingen in de omgeving zorgen
ervoor dat het voor aanbieders steeds belangrijker wordt over dergelijke gegevens te beschik­
ken. In het onderstaande worden deze verande­
ringen beschreven.
 Gedifferentieerd behoeftenpatroon
De individualiseringstendens leidt ertoe dat
mensen steeds meer een eigen wereld creëren,
waarbij men zich wil onderscheiden van anderen,
en zich daarbij minder aantrekt van wat anderen
vinden of denken/' Dit resulteert in zeer gediffe­
rentieerde behoeften, waarop aanbieders proberen
in te spelen. Zij zullen met kleinere doelgroepen
moeten communiceren, waarbij het moeilijker
wordt om effectief bereik te genereren. De doel­
groepen zijn al lang niet meer eenduidig te om­
schrijven aan de hand van algemene kenmerken
als inkomen, beroep, leeftijd en gezinssamenstel­
ling. Dit leidt ertoe dat dergelijke factoren minder
goed kunnen worden gebruikt voor het voorspellen
van het koopgedrag. Variabelen als de verrichte

D EC EM BER 1995

JfflAB

aankopen, de aankoopfrequentie, het bestede
bedrag e.d. leveren wel goede voorspellingen. Het
toepassen van direct marketing biedt de mogelijk­
heid dergelijke gegevens te verzamelen.
 Latente merktrouw
Als reactie op de individualiseringstendens
neemt het aanbod van produkten en variëteiten
toe, en wordt het onderscheid tussen concurreren­
de merken geringer. Het wordt daardoor voor
afnemers moeilijker merken van elkaar te onder­
scheiden. Niet alleen qua fysieke eigenschappen
lijken merken op elkaar, ook in de positionering
zoals die via de massamedia naar de consumenten
wordt gecommuniceerd zijn vaak slechts geringe
verschillen te ontdekken. Merken zijn, met andere
woorden, in toenemende mate uitwisselbaar
geworden. Consumenten trekken zich daardoor
weinig meer aan van de claims die worden gefor­
muleerd in reclameboodschappen, en nemen
beslissingen op basis van een meer of minder
concrete kwaliteitsperceptie. De hierbij gehanteer­
de criteria zijn niet noodzakelijkerwijs gebaseerd
op specifieke produkteigenschappen.7Met name
op markten waar de betrokkenheid van de afne­
mers bij het specifieke produkt of merk gering is,
wordt veelal een soort merktrouw aangetroffen,
die eerder voortkomt uit een gebrek aan interesse
dan uit een bewuste keuze.8Een dergelijke latente
merktrouw biedt ruimte aan aantrekkelijke aanbie­
dingen van concurrenten. De consument kiest dan
bijvoorbeeld voor de laagste prijs, of voor een
produkt met een aantrekkelijke in-store promotion.
Het creëren van (directe) relaties met afnemers
kan leiden tot een geringere gevoeligheid voor
acties van concurrenten.
 Merkverwarring
Het geringe onderscheid tussen merken kan
ook leiden tot positieve en negatieve merkverwar­
ring: een situatie waarbij de consument reclame
voor het ene merk aanziet voor reclame voor een
ander merk.9 Als er bijvoorbeeld bij het luiermerk
Pampers sprake is van positieve merkverwarring
dan betekent dit dat consumenten de communica­
tieve uitingen van een ander merk (bijvoorbeeld
Libero) verwarren met die van het merk Pampers,
ofwel: Libero maakt reclame voor Pampers. Voor
Pampers hoeft dit niet bezwaarlijk te zijn als de
positionering van beide merken dicht bij elkaar

787

ligt. Voor Libero is dit uiteraard een ongewenste
situatie: Libero heeft te maken met negatieve
merkverwarring en geeft reclameguldens uit voor
een ander merk. Wanneer merken erg veel op
elkaar lijken is de noodzaak om trouw te zijn dan
wel te blijven niet zo erg groot, tenzij de aanbie­
der in staat is directe, structurele relaties op te
bouwen met de afnemers.
Kortere produkt-levenscycli
De beschikbare technologie leidt ertoe dat
produktinnovaties elkaar sneller opvolgen. De
terugverdienperiode wordt korter, aanbieders
moeten zich in kortere tijd verzekerd weten van
een voldoende winstgevend deel van de markt.
Hiervoor zijn meer mogelijkheden aanwezig
naarmate een groter deel van de klantengroep
trouw is aan de onderneming of aan het merk.
Kosten van informatieverwerking
De kosten van informatieverwerking zijn de
laatste jaren drastisch gedaald. Dit biedt veel
organisaties de mogelijkheid om gegevensbestan­
den op te bouwen en te onderhouden. Dergelijke
bestanden kunnen worden gebruikt voor het
selecteren van adressen ten behoeve van mailings,
maar ook voor het profileren van de doelgroep, en
het achterhalen van wensen en voorkeuren, op
basis waarvan bestaande produkten/diensten
kunnen worden gemodificeerd of zelfs geheel
nieuwe produkten/diensten kunnen worden ont­
wikkeld.
 Informatietechnologie/nieuwe media
Ontwikkelingen op het terrein van datacom­
pressie, digitale produktie, digitale opslag en
digitale transmissie maken het mogelijk om grote
hoeveelheden (beeld)informatie te verzenden, en
zorgen dat interactieve televisie binnen handbe­
reik komt. Nieuwe media als interactieve televisie
en Internet bieden de mogelijkheid databases op te
bouwen met individuele gegevens over zaken als
geraadpleegde boodschappen en afgesloten
transacties. Op basis daarvan kan inzicht worden
verkregen in wensen en verlangens van afnemers,
en kan maatwerk worden geleverd in het produktof dienstaanbod en in communicatie, zowel qua
inhoud als qua medium.10

788

4

Kansen en bedreigingen

De beschreven ontwikkelingen bieden zowel
kansen als bedreigingen. De bedreigingen komen
vooral voort uit de ontwikkelingen die ertoe
leiden dat afnemers minder trouw zijn. De
kansen liggen in de mogelijkheden die de techno­
logie biedt om op individueel niveau gegevens
over wensen en verlangens van afnemers te
achterhalen, om op basis daarvan directe relaties
met hen op te bouwen. Uiteraard kunnen ook
andere maatregelen en strategieën, zoals het
beter meetbaar maken van de effecten van
reclame, meer geavanceerde positioneringsstudies, en een ruimere inzet van sales promotions
bijdragen aan een betere binding van de afnemer.
 Gegeven de geschetste ontwikkelingen aan de
vraagzijde van markten lijkt het echter aanneme­
lijk dat alleen op basis van individuele gegevens
op een effectieve wijze relaties met afnemers
kunnen worden opgebouwd. Kennis en begrip
van de individuele klant zullen gedurende het
eind van dit decennium en het begin van de
komende eeuw voorwaarden zijn voor het beha­
len van concurrentievoordelen."
Om de afnemers tot een grotere trouw te
bewegen, dienen met hen directe relaties te
worden opgebouwd en onderhouden. Deze relaties
bieden de producent de mogelijkheid om de
klanten te laten merken van hun bestaan op de
hoogte te zijn. en waardering te uiten voor de
verrichte transacties. Luchtvaartmaatschappijen
doen dit met hun frequent flyer programma’s door
de klanten meer faciliteiten te bieden naarmate zij
meer kilometers met de betreffende maatschappij
vliegen, de Bijenkorf doet dit onder meer door aan
de trouwe klanten speciale koopgelegenheden te
bieden. Belangrijker nog is dat het aangaan van
relaties, vanwege het regelmatige contact dat het
opbouwen en onderhouden van relaties vergt, de
mogelijkheid biedt inzicht te verkrijgen in (veran­
deringen in) de wensen aan afnemerszijde. Boven­
dien is de klant, vanwege de betrokkenheid bij de
aanbieder, in geval van kritiek eerder geneigd
deze te uiten. Een klacht kan dan ook worden
gezien als een kans:12
‘Klachten hebben een communicatieve
waarde, in die zin dat de klacht de onderne­
ming een niet te missen kans biedt om de
relatie met de consument ook op de lange
termijn te herstellen en!of te verstevigen’.
 D EC EM BER 1995

EJA B

Voorwaarden voor het aangaan en handhaven
van relaties zijn volgens Gundlach en Murphy
(1993) vertrouwen, eerlijkheid, verantwoordelijk­
heid en ‘commitment’. Een cruciale voorwaarde
voor het voortduren van een relatie is verder de
tevredenheid van de afnemer over de produkten/
diensten en over de dienstverlening van de aanbie­
der. Hierover gaat de volgende paragraaf.
 5

Tevredenheid en klantentrouw

Onderzoek van Reurekas (1994) onder 102
ondernemingen in Nederland die gebruik maken
van direct marketing, wijst uit dat 42% van de
respondenten niet weet of hun klanten tevreden
zijn. Toch wordt het belang van inzicht in klanten­
tevredenheid (‘customersatisfaction’) steeds meer
onderkend.1' Ook Wittink en Leeflang (1995)
noemen het meten van ‘customersatisfaction’ als
één van de belangrijke ontwikkelingen binnen de
marketing. De tevredenheid kan worden omschre­
ven als de mate waarin de uitkomsten van de
relatie de verwachtingen overtreffen14en wordt
beïnvloed door de gepercipieerde kwaliteit, de
prijs, en de verwachtingen van de afnemer ten
aanzien van de kwaliteit van het aanbod.15 Bloemer (1993) vond een positieve relatie tussen
tevredenheid en merktrouw wanneer de tevreden­
heid is gebaseerd op een uitgebreide evaluatie van
de merkkeuze. In een studie op basis van gegevens
met betrekking tot de Swedish Customer Satisfac­
tion Barometer, een consumententevredenheidsindex die op ondernemingsniveau metingen levert
voor kwaliteit, verwachtingen en consumentente­
vredenheid voor concurrerende ondernemingen op
het terrein van goederen en diensten, komt ook
Fornell (1992) tot een positieve relatie tussen
tevredenheid en mate van klantentrouw. De sterkte
van dit verband is echter niet voor elke bedrijfstak
hetzelfde: de klantentrouw in de ene branche is
gevoeliger voor de tevredenheid dan de klanten­
trouw in andere branches. Tot de laatste categorie
behoren de ondernemingen die in een monopolie­
situatie opereren. Met name bij pc’s, voedings­
middelen, auto's, charter reizen en postorderbe­
drijven werd een grote gevoeligheid voor tevre­
denheid aangetroffen. Dit zijn tevens bedrijfstak­
ken waar de overstapkosten relatief laag zijn.
Ondernemingen in deze branches zijn voor de
herhalingstransacties sterk afhankelijk van tevre­
denheid.
 In een groot aantal branches kan het beïnvloe­

D EC EM BER 1995

EflAB

den van de tevredenheid en daarmee van de
binding in de relatie dus leiden tot een grotere
klantentrouw i.c. een geringere uitval. In een
onderzoek, waarover in 1990 werd gerapporteerd
in de Harvard Business Review. vonden Reichheld
en Sassereen relatie tussen de uitval van klanten
en de winstgevendheid. Uitgaande van de gemid­
delde levensduur van een klant en de heersende
uitvalpercentages, stelden zij binnen negen
verschillende bedrijfstakken vast dat een daling
van de uitval met 5% de winstgevendheid ver­
hoogt met 25% tot 85%. waarbij ook voorbeelden
werden aangetroffen van een winststijging van
125%. Zij verrichtten hun analyse op grond van
uitvalcurves die een verband weergeven tussen het
uitvalpercentage en de netto contante waarde van
de winstbijdrage van een klant. Naarmate de
levensduur van de klant stijgt, neemt ook de
winstbijdrage van de klant toe. Dit komt onder
meer voort uit hogere bestedingen in de loop van
de tijd: de onderzoekers troffen dit verschijnsel
aan bij meer dan 100 ondernemingen in ruim
twintig geanalyseerde bedrijfstakken.
Bovengenoemde resultaten onderstrepen het
belang van het vasthouden van de klanten. Onder­
zoek naar redenen voor het kiezen van een ander
merk of andere aanbieder is in dit kader een
belangrijk instrument. Hiermee verkrijgt men zicht
op juist die zaken die een afnemer van belang
vindt. Aandacht voor het vasthouden van klanten
kan bovendien duidelijk maken dat het verbeteren
van de dienstverlening aan de klant niet moet
worden beschouwd als een kostenpost, maar als
een investering in een klant die meer winst
oplevert dan de marge op een eenmalige verkoop."1
Peters (1988) hanteert in zijn boek ‘Thriving on
Chaos’ een soortgelijke filosofie wanneer hij stelt
dat klanten moeten worden beschouwd als ‘appre­
ciating assets', als activa die in waarde stijgen.
 Hij stelt als voorbeeld dat een klant van een
koeriersdienst die maandelijks voor ƒ 1.500
afneemt een waarde vertegenwoordigt voor de
organisatie van ƒ 360.000. uitgaande van een
levensduur van 10 jaar en de veronderstelling dat
deze afnemer door middel van mond-tot-mond
reclame één andere afnemer aanlevert. Iedere
werknemer van de organisatie zou zich moeten
realiseren wat de waarde is van een klant. Dit
moet ook consequenties hebben voor het belo­
ningssysteem van vertegenwoordigers, en voor
bijvoorbeeld het aanstellingsbeleid van een
organisatie. Iedereen in een organisatie zou

789

zichzelf moeten beschouwen als part-time marketeer17en moet doordrongen zijn van de waarde van
klanten. Als deze gedachte post vat. is het onder­
nemingsbeleid niet langer gericht op het hebben
van veel klanten, maar op het vasthouden van de
goede klanten. Het verzamelen van gegevens die
voor een dergelijke analyse nodig zijn, zoals
redenen van vertrek, is voor organisaties die direct
marketing hanteren relatief eenvoudig. Zij zijn al
gewend om regelmatig contact te hebben met de
afnemers en beschikken over een database met
gegevens op individueel niveau. Die stelt ze in
staat om afnemers te volgen, te constateren dat het
aantal interacties met bepaalde klanten verandert,
en biedt de mogelijkheid om de betreffende
klanten te traceren.
 6

De klant en de relatie

De mate waarin een strategie, gericht op
opbouw en onderhoud van relaties, slaagt in hel
realiseren van de doelstelling, wordt in feite
bepaald door de klanten: zij bepalen uiteindelijk of
er sprake is van een relatie of niet, zij zijn het die
het gevoel van binding ervaren. McCort (1994)
zegt hierover:
'Past operationalizations of a relational
strategy have focused on the managerial
elements of the strategy to the neglect of the
consumer perceptions o f the relationship. The
heart of a relational strategy is a long-term,
mutually henificial commitment hetween
organization and customer. As such, concern
with those activities and expressions that
engender commitment hetween parties is
important'
In dit kader is ook het onderscheid tussen een
goede relatie en een goede klant van belang.18
Beide begrippen behoeven namelijk niet synoniem
te zijn. Een goede klant levert een relatief grote
omzetbijdrage19per tijdseenheid. Een goede
relatie is een relatie die als zodanig door de klant
wordt ervaren. Een klant kan een behoorlijk
aandeel hebben in de verkopen van een organisa­
tie, maar een betere binding hebben met een
andere organisatie. De klant is dan wel ‘goed’
maar de relatie hoeft helemaal niet sterk te zijn.
 Evenzo kan een klant een sterke binding hebben
met een organisatie, maar een betrekkelijk geringe
bijdrage leveren aan de omzet. Een en ander is als

790

T a b e l 1: K l a n t - r e l a t i e m a t r i x

k w a liteit k la n t

hoog

laag

sterk

1

2

zwak

3

4

aard
rela tie

volgt onder te brengen in een ‘klant-relatie
matrix’, waarin de beide schalen in een kruistabel
met elkaar in verband worden gebracht. Het aantal
te onderscheiden cellen is afhankelijk van de
waarden die aan de beide dimensies worden
toegekend. In het in tabel 1 gegeven voorbeeld
zijn alleen de extremen benoemd, hetgeen leidt tot
vier cellen.
Veelal wordt bij het beoordelen van de waarde
van een klant uitsluitend gekeken naar de kwaliteitsdimensie, i.c. naar de mate waarin sprake is
van een ‘goede klant'. Zo beschrijven Woodside
en Soni (1991) een studie waarin bestaande
klanten in groepen worden geanalyseerd op basis
van het geldbedrag van hun aankopen. Vervolgens
worden de klanten ingedeeld in zeven categorieën,
variërend van ‘today’s special customers’ tot
‘formercustomers’ en ‘new prospects’. Op basis
van de verschillen tussen deze groepen wordt
onder meer bepaald welke groepen meer of minder
aandacht zouden moeten krijgen. Het hanteren van
de klant-relatie matrix, waar behalve naar het
geldbedrag dat de klant genereert ook naar de aard
van de relatie wordt gekeken, kan voor het mana­
gement tot andere beslissingen aanleiding geven.
Dit geldt met name voor groep 2 en groep 3.
 Groep 2 bestaat uit klanten met wie een sterke
relatie bestaat maar die niet kunnen worden
gerekend tot de goede klanten. Deze klanten
nemen bij de organisatie of de goedkope produk­
ten of diensten af, óf de produkten of diensten die
slechts met een lage frequentie worden afgeno­
men: wat de specifieke situatie is kan worden
afgeleid uil de database. Het vertrouwen in de
organisatie is evenwel kennelijk aanwezig dus het
beleid moet erop zijn gericht deze klanten op
termijn te veranderen in goede klanten. Specifiek
op deze groep klanten toegesneden cross-sellactiviteiten (waarbij respectievelijk de duurdere en

D EC EM BER 1995

EJA B

de meer frequent af te nemen produkten/diensten
worden aangeboden) kunnen de omzetbijdrage op
termijn positief beïnvloeden. Groep 3 bevat goede
klanten met wie een zwakke relatie bestaat. Het is
van belang de relatie met deze groep klanten te
verstevigen, bijvoorbeeld door ‘goede klanten’programma’s met speciale voordelen en spaarmo­
gelijkheden. Hierbij zijn tevens combinaties met
cross-sell-activiteiten denkbaar.
 Inzicht in de sterkte van de relatie kan slechts
in beperkte mate worden verkregen op basis van
gegevens over het koopgedrag. In veel gevallen
zal primair onderzoek nodig zijn om hierin inzicht
te verkrijgen. Wel kan op basis van historische
gegevens worden gezocht naar codes die een
indicatie bieden. Dergelijke codes kunnen geba­
seerd zijn op het koopgedrag, maar ook (en
misschien zelfs beter) op variabelen die beschrij­
ven in welke mate afnemers spontaan contact
hebben gezocht met de aanbieder, de aard van het
contact e.d. Het ontwikkelen van de ‘emotional
rating index’ door Robeco, en het onlangs geïntro­
duceerde Direct Branding-concept20zijn eerste
signalen van een dergelijke aanpak. Wetenschap­
pelijk onderzoek op dit terrein is, voor zover
bekend, niet voorhanden. Wel wordt in empirische
studies getracht het verliezen van klanten te
voorspellen.21
7

Opbouwen en onderhouden van directe
relaties

Door Berry en Parasuraman (1991) is een
model ontwikkeld dat drie manieren beschrijft om
relaties op te bouwen en te onderhouden, elk
gebaseerd op een specifiek soort binding: een
financiële, een sociale en een structurele binding.
 Zij ontlenen hun concepten aan de dienstenmarketing, maar deze zijn eveneens toepasbaar op
markten van goederen. Van een financiële binding
is sprake wanneer met name de prijs wordt
gebruikt om meer transacties te genereren. Voor­
beelden zijn kortingen, coupons, of extra voorde­
len voor trouwe klanten. Dergelijke maatregelen
kunnen eenvoudig worden geïmiteerd, en zullen
daardoor in beperkte mate leiden tot een langetermijn klantenbinding. De op een financiële
binding gerichte activiteiten worden ook wel
aangeduid met de termen ‘frequency marketing’
en ‘retention marketing’. De sociale binding legt
de nadruk op het contact met de klanten. Centraal
staat hier de wens om inzicht te krijgen in wensen

D ECEM BER 1995

EJA B

en verlangens, om op basis daarvan aan de relatie
een meergepersonaliseerde invulling te geven.
 Voorbeelden hiervan zijn het openstellen van een
06-informatielijn, het regelmatig informeren naar
ervaringen van de klanten met transacties en
contacten met de organisatie (telefonisch of via
een enquêteformulier), het bedanken voor een
transactie of een geuite klacht, en het verzenden
van informatie over bijvoorbeeld prijsveranderingen. Een structurele binding ontstaat wanneer
diensten of produkten worden aangeboden die
voor de afnemers waarde vertegenwoordigen en
die in deze vorm niet eenvoudig bij andere aanbie­
ders kunnen worden verkregen. Een onderneming
die op regelmatige basis onder de afnemers
tevredenheidsonderzoek verricht, met als doel
kwaliteits(na)zorg, en dus de resultaten van het
onderzoek doorvertaalt naar produktspecificaties
of de aard en aanpak van de dienstverlening, legt
de nadruk op een structurele binding. In een
dergelijke opzet heeft de sociale binding (die door
de regelmatige communicatie wordt gevoed) als
doel de structurele binding te versterken. Finan­
ciële acties zijn hier niet noodzakelijk. Berry en
Parasuraman stellen dat deze binding de meest
duurzame is, maar tegelijkertijd kostbaar en
moeilijk te realiseren. De duurzaamheid geldt
uiteraard zo lang men in staat is de concurrenten
voor te blijven, of hoge overstapkosten te creëren.
Directe relaties ontstaan door regelmatige
interactie tussen aanbieder en afnemer. Hierbij
wordt gestreefd naar een zo sterk mogelijke
binding. In markten waar de fysieke produkten of
de feitelijke diensten veel op elkaar lijken, en
verschillen moeilijk zijn aan brengen, ligt het
accent op de sociale en financiële binding. Com­
municatie en relatieprogramma’s spelen dan een
belangrijke rol.
 Zoals eerder vermeld is het verband tussen
tevredenheid en klantentrouw niet op iedere markt
even sterk. Om vast te stellen welk type relatieprogramma voor een bepaalde produkt/marktcombinatie geschikt is, is het daarom van belang na te
gaan in hoeverre afnemers zich binden. Jackson
(1985) is voor business-to-business markten
gekomen tot een typologie van twee klantensoor­
ten met daaraan gekoppeld aanbevelingen voor de
invulling van de marketing activiteiten, die zij
aanduidt met de termen transactiemarketing en
relatiemarketing:
— de ‘forever a share’ klant koopt meestal bij

791

meerdere aanbieders, en percipieert een laag risico
van onjuistheid van de aankoop;
- de ‘forever lost’ klant ervaart hoge
switching costs en verandert dus niet eenvoudig
van aanbieder. Maar als de klant vooreen andere
aanbieder kiest is deze afnemer voor de vorige
aanbieder 'voorgoed verloren’.
Op consumentenmarkten is een parallel
denkbaar met de mate waarin de afnemer betrok­
ken is bij het produkt/de dienst of de leverancier.22
‘Forever a share’ klanten zullen veelal een lage
betrokkenheid hebben, ‘forever lost’ klanten een
hoge betrokkenheid. Hiermee wordt overigens ook
een verband met soorten produkten gelegd: de
meeste lage-betrokkenheid aankopen hebben
betrekking op laag geprijsde, niet-duurzame
consumptiegoederen.22 De 'forever a .share’ klant
ervaart geen sterk gevoel van binding en kan beter
worden benaderd met ‘transactiemarketing’. ofwel
de instrumenten genoemd in het kader van de
financiële binding.24Voorde 'forever lost’ klanten
is het zinvol te investeren in verdergaande relalieprogramma’s. Zoals in paragraaf 6 is vermeld
kunnen aan de in de database opgeslagen gegevens
indicaties worden ontleend over de aard van de
binding.
 8

Kosten van relatiebeheer

Uiteraard spelen ook de kosten van relatiebe­
heer een rol bij de besluitvorming over het al dan
niet invoeren van relatieprogramma’s. Door
Mergen (1994) worden deze kosten toegespitst op
direct aan de database te relateren kostenfactoren
zoals systeemontwikkeling, systeembeheer, het
muteren van gegevens, ontdubbelen van lijsten,
alsmede op kosten van het verzenden van mai­
lings. Zij bedragen ongeveer ƒ 20 per adres per
jaar. De kosten van relatisprogramma' s, zoals
klantenkaarten, relatiemagazines e.d.. zijn hierin
niet meegenomen.
Bij de afweging van het wel of niet investeren
in een relatie, moet de te behalen marge niet
worden berekend over de eerste transactie, maar
over de totale, van een klant te verwachten
inkomstenstroom (de lifetime value). Hierbij
moeten voorspellingen worden gedaan over de
duur van de relatie en de af te nemen produkten of
diensten. Organisaties als Procter & Gamble en
Philip Morris hanteren dit principe op geaggre­
geerd niveau; zij berekenen de contante waarde
van de winstbijdrage die naar verwachting gedu­

792

rende de relatie (met respectievelijk jonge moe­
ders en rokers) zal worden verdiend. Er zijn
evenwel situaties denkbaar waarin de kosten van
een relatieprogramma te hoog zijn. Dit zal bij­
voorbeeld gelden bij de eerdergenoemde lagebetrokkenheidsprodukten. In dergelijke gevallen
kunnen geen dure instrumenten zoals klantenkaart
of luxe mailings worden ingezet, en is hel veelal
ook niet haalbaar zelf een database aan te leggen
en te onderhouden. Wel kan in een dergelijk geval
worden overwogen of deze activiteiten in combi­
natie met andere produkten van dezelfde aanbieder
kunnen worden verricht, of zelfs in samenwerking
met andere (niet concurrerende) aanbieders.
 9

Besluit

Ontwikkelingen aan de vraag- en aanbodzijde
van de markt leiden ertoe dal de klant minder
trouw is. Onderzoek toont aan dat een beleid dat
primair gericht is op het vasthouden van klanten
winstgevender is dan een beleid dat primair
gericht is op het werven van nieuwe klanten. In
het voorgaande is betoogd dat klanten moeten
worden beschouwd als in waarde stijgende activa.
Het verbeteren van de dienstverlening aan de klant
moet niet worden beschouwd als een kostenpost,
maar als een investering in een klant die meer
winst oplevert dan alleen de marge op een eenma­
lige verkoop. De marketingstrategie moet niet
worden gericht op het behalen van marktaandeel,
maar op het vasthouden van de goede klanten door
het creëren en bestendigen van klanttevredenheid,
niet op het realiseren van veel transacties als
zodanig, maar op het realiseren van zoveel
mogelijk transacties binnen een lange-termijnrelatie. Het is daarbij minder relevant welk
specifieke produkt of dienst de klant van de
organisatie afneemt.
Het moet in de marketingstrategie dus gaan om
het creëren en onderhouden van relaties; dit
vereist kennis en begrip van de klant. Het moet
gaan om het vasthouden van de goede klanten; dit
vereist inzicht in de kwaliteit van de klanten en de
aard van de binding tussen aanbieder en afnemer.
 Het aangaan van directe relaties, waarbij met
behulp van directe communicatie gegevens worden
verzameld op individueel niveau, biedt hiervoor
het beste uitgangspunt. Het zijn dan ook de
organisaties die direct marketing hanteren die bij
uitstek de mogelijkheid hebben om aan de ge­
noemde eisen te voldoen. Zij zijn gewend om

D EC EM BER 1995

ffijAB

regelmatig contact te hebben met de afnemers en
beschikken overeen database met gegevens op
individueel niveau. Zij bieden de (potentiële)
afnemers de gelegenheid om met hen in contact te
treden in geval van klachten, vragen om informa­
tie e.d. Zij kunnen door analyse van de gegevens
met betrekking tot respons, transacties, gevoerde
gesprekken etc. inzicht krijgen in de wensen en
verlangens, en indicaties verkrijgen omtrent de
sterkte van de binding. Waar onvoldoende klant­
gegevens aanwezig zijn voor het uitstippelen van
strategieën, zijn direct marketing organisaties
beter dan andere organisaties in staat om, op basis
van het bestaande contact met de klanten, deze
aanvullende gegevens te verzamelen.
Direct marketing is gericht op het opbouwen
en onderhouden van directe, structurele relaties
met afnemers. Directe relaties ontstaan door
regelmatige interactie tussen aanbieder en afne­
mer, waarbij wordt gestreefd naar een zo sterk
mogelijke binding. Direct marketing levert de
instrumenten om de binding te creëren en in stand
te houden.
Engelsen, B. den, en M. Kooijmans, (1994a), ‘Merkenbouwen
en -exploiteren op individueel niveau', NieuwsTribune 23,
30-31.
Engelsen, B. den, en M. Kooijmans, (1994b), 'Merkenbouwen
en -exploiteren op individueel niveau', NieuwsTribune 24,
23-25.
Fornell, C , (1992), 'A National Customer Satisfaction Barome­
ter: The Swedish Experience', Journal o f Marketing, 56
(January), 6-21.
Franzen, G. en F.F.O. Holzhauer, (1990), Het merk; merkarti­
kel, differentiatie en reclame, Kluwer Bedrijfswetenschap­
pen, Deventer.
Cummesson, E., (1987), ‘The New Marketing - Developing
Long-Term Interactive Relationships', Long Range Plan­
ning, 20, 10-20.
 Gundlach, C .T. and P.E. Murphy, (1993), ‘Ethical and Legal
Foundations of Relational Marketing Exchanges', Journal
of Marketing, vol. 57, nr. 4, 35-46.
Hacker, T.W .F. en T.M .M . Verhallen, (1988), 'Het voorkomen
van merkverwarring: adverteert u voor uw concurrent',
Tijdschrift voor Marketing, december, 28-35.
Hoekstra, J.C., (1993), Direct Marketing, Wolters-Noordhoff,
Groningen.
Hoekstra, J.C ., (1994), Direct Marketing: van respons tot
relatie, oratie, Wolters-Noordhoff, Groningen.
Hoekstra, J.C. en M .C. Raaijmaakers, (1992), ‘Definitie en
plaatsbepaling van direct marketing', Tijdschrift voor

L I T E R A T U U R

Marketing, maart, 16-23.
Aaker, D., (1990), 'Brand Extensions: The Good, the Bad and
the Ugly', Sloan Management Review, Summer 1990, 47­
56.
Jackson, B.B., (1985), 'Build Customer Relationships that Last',
Harvard Business Review, vol. 63, November/December,
120-128.
Ainslie, A. and L. Pitt, (1992), ‘Customer Retention Analyses;

Kohli, A.K. and B.J. Jaworski, (1990), 'Market Orientation: The

An Application of Descriptive and Inferential Statistics in

Construct, Research Propositions and Managerial Implica­

Database Marketing', Journal o f Direct Marketing, 6
(Summer), 31-43.
Leeflang, P.S.H., (1994), Probleemgebied marketing I: analyse

Anderson, E.W ., C. Fornell and D.R. Lehmann, (1994),
‘Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability:
Findings From Sweden’, Journal of Marketing, 58 (July),
53-66.
tions', Journal o f Marketing, vol. 54, nr. 2, 1-18.
van de omgeving, derde geheel herziene druk, Stenfert
Kroese, Leiden.
Leeflang, P.S.H. en P.A. Beukenkamp, (1981), Probleemge­
bied marketing, een managementbenadering, Stenfert

Berry, L.L. and A. Parasuraman, (1991), Marketing Services,
Competing Trough Quality, Free Press, New York.
Bloemer, J.M .M ., (1993), Loyaliteit en tevredenheid. Een
studie naar de relatie tussen merktrouw en consumenten­
tevredenheid, Universitaire Pers, Maastricht.
Bloemer, J.M .M ., (1994), 'Merktrouw en merkwaardering',
Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie,
november, 642-648.
Christopher, M ., A.F. Payne and D. Ballantyne, (1991),
Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford.
 Eilander, G. en R.M. van Kralingen, (1995), Naar 2020; een
tijdreis door trends en ontwikkelingen tussen nu en het
jaar 2020, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer.
D ECEM BER 1995

EJA B

Kroese, Leiden.
McCort, J.D ., (1994), ‘A Framework for Evaluating the
Relational Extent of a Relationship Marketing Strategy: The
Case of Nonprofit Organizations', Journal o f Direct
Marketing, 8 (Spring), 53-65.
McKenna, R., (1991), ‘Marketing is Everything', Harvard
Business Review, January-February, 65-79.
Mergen, N., (1994), 'Wat kost een adres op jaarbasis?',
Adfodirect, juli, 26-28.
Molenaar, C.N.A., (1993), Interactieve marketing; het einde
van de massamarketing, De Management Bibliotheek,
Amsterdam/Brussel.
Peelen, E., (1989), Relaties tussen consument en aanbieder;

793

een basis voor herhalingsaankopen, dissertatie, Erasmus
Universiteit Rotterdam.
NOTEN

Peters, T.J., (1988), Thriving on Chaos, McMillan Publishing
Company, New York.
Reichheld, F.F. and W .E. Sasser, (1990), ‘Zero Defections:
Quality Comes to Services', Harvard Business Review, 68
(September/October), 105-111.
Reurekas, A.H., (1994), Doelgroepbenadering door middel

1 Zie bijvoorbeeld Kohli en Jaworski 1990, Webster 1992.
2 Zie bijvoorbeeld Christopher et al. 1991, Schijns 1994.
3 Hoekstra en Raaijmaakers 1992.
4 Gebaseerd op Peelen, 1989.
5 Zie bijvoorbeeld Molenaar 1993.
6 Eilander en Van Kralingen, 1995.
van de inzet van verschillende directe communicatiemid­
delen, afstudeerscriptie, Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuni­

7 Aaker 1990.
versiteit Groningen.
8 Franzen en Holzhauer 1990, Bloemer 1993 en 1994.
Ruyter, J.C. de, (1994), Het (v)oordeel van de ontvreden
klant, LEMMA, Utrecht.
9 Hacker en Verhallen 1988, McKenna 1991.
10 Schultz 1994.
Schijns, J.M .C., (1994), ‘Nieuwe impulsen voor relatiemarketing’. Tijdschrift voor Marketing, oktober, 61-66.
11 Zie ook Schultz et al. 1994.
Schultz, D.E., (1994), 'Driving Integration is what IT is All

13 Zie bijvoorbeeld De Ruyter 1994, Wittink 1994.
14 Peelen 1989.
About', Marketing News, vol. 28, nr. 21, 12.
 Schultz, D.E., S.l. Tannenbaum and R.F. Lauterborn, (1994),

12 Leeflang en Beukenkamp 1981, blz. 417.
15 Anderson et al. 1994.
Integrated Marketing Communications, NTC Business

16 Reichheld en Sasser 1990.
Books, Lincolnwood, III.
17 Gummesson 1987.
Webster, F., (1992), 'The Changing Role of Marketing in the
Corporation’, Journal o f Marketing vol. 56, October, 1-17.
Wittink, D.R., (1994), Effektiviteit en Efficiency in Marketing,

18 Hoekstra 1993, blz. 81.
19 De winstbijdrage die een klant levert is een meer
relevante maatstaf dan de omzetbijdrage. Het is evenwel vaak

oratie, Research Report, Graduate School / Research

moeilijk om kosten naar afzonderlijke klanten te alloceren.
Institute of Systems, Organisations and Management,
Rijksuniversiteit Groningen.
20 Den Engelsen en Kooijmans 1994a en 1994b.
Wittink, D.R. en P.S.H. Leeflang, (1995), 'Marketing in
ontwikkeling', Maandblad voor Accountancy en Bedrijfs­
economie, juni, 387-399.
Woodside, A.G. and P.K. Soni, (1991), 'Customer Portfolio
Analysis for Strategy Development in Direct Marketing',
Journal of Direct Marketing, 5 (Spring), 6-19.
21 Zie bijvoorbeeld Ainslie en Pitt 1992.
22 Zie ook Bloemer (1993), die naast betrokkenheid ook
commitment en elaboratie als voorwaarden voor klantentrouw
noemt.
23 Leeflang 1994, blz.162.
24 Instrumenten als een spaarprogramma of 'kortingen voor
trouwe klanten' kunnen ertoe leiden dat de afnemer hogere
switching costs gaat ervaren. De afnemer krijgt daarmee
kenmerken van de ‘forever lost’ klant. Het is echter niet waar­
schijnlijk dat een dergelijke afnemer, wanneer voor een andere
aanbieder wordt gekozen, ook ‘voorgoed verloren' is.
794

D ECEM BER 1995

EJA B.
