Beperkingen aan het ambassadeurseffect: de creatie van draagvlak bij management accountingveranderingen
MANAGEMENT ACCOUNTING

Beperkingen aan het
ambassadeurseffect:
de creatie van draagvlak bij management
accountingveranderingen
Martijn van der Steen
medewerkers uit hun directe omgeving, dat wil
zeggen. hun afdeling, te enthousiastmeren voor de
voorgestelde veranderingen. Zo kan een behoorlijke
graad van acceptatie worden behaald, en wordt het
risico van wijdverbreide weerstand geminimaliseerd.
SAMENVATTING Dit artikel gaat in op het zogenoemde
‘ambassadeurseffect’. Dit behelst het geloof in brede participatie
vanuit de organisatie tijdens management accountingveranderingen om zo de verspreiding te vergemakkelijken en acceptatie
te verhogen. Het idee hierachter is dat de deelnemers aan het

Echter, dit artikel stelt dat dit ambassadeurseffect
moeilijk is op te wekken. De deelnemers aan de
verscheidene activiteiten in het kader van strategische
planning- en controlsessies hebben gemeenschappelijke ervaringen opgedaan, maar deze zijn niet
zondermeer over te brengen op anderen. Dit artikel
presenteert een gevalstudie bij de Rabobank, waarbij
de pogingen tot opwekking van het ambassadeurseffect
tot in detail zijn gevolgd tijdens het programma
‘Resultaatgericht Sturen’. De gevalstudie onthult dat,
ondanks grondige voorbereiding, het ambassadeurseffect moeilijk tot stand komt. Het artikel zal verder
een oorzaak duiden, die niet alleen betrekking heeft
op de Rabobank, maar op alle organisaties die pogen
gebruik te maken van het ambassadeurseffect.
Paragraaf 2 zal een introductie verschaffen op de
Rabobank en het programma Resultaatgericht Sturen.
Vervolgens zal paragraaf 3 een theoretische visie
op management accountingverandering weergeven.
Paragraaf 4 staat kort stil bij de onderzoeksopzet.
Paragraaf 5 zal dan ingaan op de gevalsstudie en het
zal een aantal oorzaken identificeren voor de moeilijkheden verbonden aan het ambassadeurseffect. Het zal
ook een aantal suggesties doen ten behoeve van het
verhogen van de invloed van het ambassadeurseffect
in processen van management accountingverandering.
 proces zich als ‘ambassadeur’ gedragen naar collega’s in de
afdelingen en zo draagvlak creëren voor de resultaten van
strategische planning- en controlbijeenkomsten. Echter, dit
effect kan moeizaam tot stand komen. Het artikel beschrijft
ervaringen bij de Rabobank en doet suggesties om dit effect uit
te nutten.
1

Inleiding
Het wordt steeds gebruikelijker om strategische
planning- en controlprocessen te ondernemen met
een brede participatie van verschillende groepen
medewerkers. Als reden wordt in dit kader regelmatig
verwezen naar het zogenoemde ‘ambassadeurseffect’.
Dit effect behelst dat de participanten in staat zijn om

Dr. M.P. van der Steen is Universitair Docent aan de faculteit
Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Hij is in
januari gepromoveerd op een studie naar de manieren
waarop management accountingveranderingen kunnen
beklijven in de organisatie. Hiervoor heeft hij bij Ericsson
gewerkt. Martijn van der Steen heeft Economie gestudeerd
in Maastricht en Louvain-la-Neuve (België).
Dit onderzoek was niet mogelijk zonder de medewerking
van vele mensen bij de Rabobank. In dit kader wil de auteur
de heren Ad Geerts (Rabobank Groningen) en Joop Zuidema
(Rabobank West-Drenthe) in het bijzonder bedanken voor
hun aandeel in het faciliteren van dit onderzoek.
decem b er

200 6

2

De Rabobank
De Rabobank is een van grootste banken in
Nederland. De bank heeft vooral een sterke positie in
de markt voor particuliere hypotheken, sparen en

MAB

635

MANAGEMENT ACCOUNTING
internetbankieren. Ze is bijzonder goed vertegenwoordigd in de agri-food segmenten en het MKB. De
laatste jaren positioneert zij zich ook nadrukkelijk als
huisbank voor grotere ondernemingen en vermogende
particulieren.
De Rabobank onderscheidt zich voornamelijk van de
andere grootbanken door haar coöperatieve structuur
(Sluyterman et al., 1998). De bank is een organisatie
van ongeveer 300 banken die formeel autonoom zijn1.
 Mede door haar inbedding in de locale economieën,
is de bank uiterst succesvol. Echter, toenemende
concurrentie heeft ook de Rabobank niet onberoerd
gelaten. De toetreding van nieuwe marktpartijen die
diensten aanbieden via goedkopere kanalen als
internet en telefoon, alsook de kosten verbonden aan
het wijdvertakte kantorennetwerk maken het in
toenemende mate moeilijk om de financiële resultaten
aan te laten sluiten bij die van directe concurrenten.
Om hierop te anticiperen heeft Rabobank Nederland,
pro-actief en in opdracht van het collectief van lokale
banken, een aantal programma’s ontwikkeld die tot
doel hadden om de bedrijfsvoering van lokale banken
te verbeteren. Een van deze programma’s is ‘Resultaatgericht Sturen’ (RS).
Resultaatgericht Sturen is een programma dat beoogt
de planning- en controlcyclus in lokale banken te
professionaliseren. Het omvat een stramien voor het
gestructureerd genereren van strategische plannen en
de vertaling daarvan voor de jaarplanning. Tijdens de
studie vonden de activiteiten rondom RS over het
algemeen plaats in een zogenoemd ‘managementteam
plus’ (MT+). Deze groep bestond uit het managementteam van een lokale bank, een vertegenwoordiging
van alle afdelingen2 en een adviseur, meestal
ingehuurd bij Rabobank Nederland. De MT+ groep
hield zich bezig met het doorlopen van het
programma, om zo de koers uit te zetten voor de
langere termijn. Het programma bestond onder
andere uit het opstellen van een missie en een visie.
Verder maakte een SWOT-analyse3 en het opstellen
van verscheidene plannen deel uit van het programma.
Het programma leverde uiteindelijk een strategische
koers en een lange-, middellange- en kortetermijnplanning op. De begroting die voortkwam uit deze
plannen vormde de basis van de begroting die werd
ingediend bij Rabobank Nederland.
 Het gebruik van een MT+ groep werd gezien als een
manier om twee doelen te bereiken: (1) de lokale
bank kon gebruik maken van de ervaringen van een
brede dwarsdoorsnede van medewerkers; (2) de lokale
bank kon gebruik maken van het zogenaamde
ambassadeurseffect. Dit effect was gebaseerd op de
verwachting dat de MT+ leden hun enthousiasme

636

MA B

konden overbrengen aan hun collega’s in hun
afdelingen, om zo een organisatiebreed draagvlak te
bewerkstelligen voor de plannen die voortkwamen
uit Resultaatgericht Sturen.
Dit artikel betoogt dat dit ambassadeurseffect uitermate moeilijk is te bereiken, en meer omvat dan een
brede deelname vanuit de verschillende afdelingen.
Hoewel de deelnemende medewerkers zich inspanden
om de resultaten over te brengen, resulteerde dit in
een aantal gevallen niet in een bredere gedragenheid
van deze uitkomsten.
In de volgende paragraaf zal een theoretische beschouwing worden gegeven van de manieren waarop
individuen besluiten tot een heroverweging van
habituele manieren van werken, om zo een oordeel te
kunnen formuleren over het slagen van het zogenaamde ambassadeurseffect.
3

Theoretische visie: cognities en verandering
Op individueel niveau vindt veel gedrag plaats op
basis van zogenoemde scripts. Dit zijn ‘cognitieve
weergaven van acties en gebeurtenissen die het
individu in staat stellen om specifieke situaties te
begrijpen’ (Choo, 1996, p. 339). Deze scripts fungeren
als regels voor gedrag in bepaalde stereotiepe
omstandigheden, maar zij omvatten ook dit gedrag
zelf (Barley en Tolbert, 1997). Scripts zijn efficiënte
gedragsregels, daar zij niet elk moment opnieuw
hoeven te worden ontwikkeld (Gioia en Poole, 1984).
 Scripts worden aangeroepen op basis van een aanleiding, de zogenaamde ‘cue’ (Chewning en Harrell,
1990; Gioia, 1992). Cues zijn ‘simpele, bekende
signalen die de bron vormen van waaruit mensen een
breder begrip vormen van wat er is gebeurd en nog
staat te gebeuren.’ (Weick, 1995, p. 50). Op basis van
deze ‘cues’ herkent een individu een stereotiepe
situatie en roept het daartoe meest geschikte script
aan. Echter, scripts kunnen leiden tot ongewenst
gedrag. Mensen kunnen cues onjuist interpreteren en
zo de verkeerde scripts aanroepen of zij slagen er niet
in om cues op te merken, hetgeen kan leiden tot het
negeren van een situatie welke potentieel om actie
vraagt (Gioia, 1992). Daar mensen van nature op
zoek zijn naar ontologische zekerheid (Berger en
Luckmann, 1979; Giddens, 1984; Busco et al., 2006)
welke primair wordt gevoed door de voorspelbaarheid
van scriptgedreven gedrag, zullen zij blijven streven
naar het ononderbroken gebruik van deze scripts.
3.1 Betekenis geven
Nieuwe scripts kunnen worden toegevoegd en bestaande scripts kunnen worden veranderd. Cues kunnen

d e ce m b e r

2 0 0 6

er ook toe leiden dat medewerkers zich bewust worden van de ontoereikendheid van bestaande scripts
en zo open staan voor veranderingen. Wanneer zij
zich bevinden in omstandigheden die zij niet eerder
hebben ervaren, kunnen zij immers niet terugvallen
op bestaande scripts. De nieuwe omstandigheden
kunnen verrassend zijn, dat wil zeggen niet in overeenstemming met verwachte uitkomsten, of simpelweg contrasteren met eerdere situaties. Beiden veroorzaken de eerdergenoemde ontologische onzekerheid.
 Het is dan ook waarschijnlijk dat medewerkers de
nieuwe situatie pogen te verklaren door deze in te
bedden in een cognitief raamwerk, dat een verklarende rol speelt voor het individu. Dit proces wordt
wel ‘betekenis geven’ genoemd. Betekenis geven is
het plaatsen van ervaringen in een betekenisvol
cognitief raamwerk (Weick, 1988, 1993, 1995).
Betekenis geven ontstaat door een combinatie van
zowel prospectief analyseren als retrospectief
interpreteren. Prospectief betekenis geven gaat om
het vaststellen van gewenst gedrag (Gioia en Poole,
1984), terwijl retrospectief betekenis geven het
interpreteren van de uitkomsten van dit gedrag
behelst (Louis, 1980). Deze zijn in praktische zin niet
te scheiden, dus deze worden samen ‘betekenis geven’
genoemd. Een succesvolle verandering hangt af van
de mate van betekenis die medewerkers geven aan
het proces en de uitkomsten. Echter, dit gaat ervan uit
dat men überhaupt betekenis geeft aan het proces en
haar uitkomsten. Dit is zeker niet evident, daar er
verschillen kunnen bestaan in de beoordeling van de
noodzaak tot veranderen. Anders gezegd, cues
kunnen worden genegeerd.
De literatuur die zich bezighoudt met de cognitieve
processen van groepen individuen heeft een aantal
invloeden op het proces van betekenis geven beschreven. Deze zullen hier kort worden aangehaald.
Identiteit en imago

Betekenis geven gebeurt niet in isolatie. Medewerkers
beschouwen de gebeurtenissen die aanleiding zijn tot
het proces van betekenis geven in relatie tot hoe zij de
organisatie zien (identiteit) en hoe zij denken dat
anderen de organisatie zien (imago) (Dutton en
Dukerich, 1991). Identiteit en imago helpen niet
alleen bij het bepalen van gewenste reacties, maar ook
bij het beperken ervan (Gioia en Thomas, 1996).
 Anders gezegd: identiteit en imago stellen medewerkers in staat om nieuwe ervaringen in een
betekenisvol cognitief raamwerk te plaatsen door het
aantal mogelijke verklaringen voor de gebeurtenis te
beperken en richting te geven aan de verscheidene
mogelijke interpretaties.
decem b er

200 6

Communicatie en interpretatie

Betekenis geven als sociaal proces, waarin mensen
nieuwe ervaringen in een betekenisvol cognitief kader
plaatsen, kan plaatsvinden doordat mensen in staat
zijn om verschillende gezichtspunten uit te wisselen
over oorzaak-gevolgrelaties die ten grondslag liggen
aan de gebeurtenis die aan de basis stond van het
proces van betekenis geven. Formele communicatie
ligt vooral binnen bereik van het management van
de onderneming, maar informele communicatie
ligt buiten de invloedsfeer van het management.
Voorbeelden van deze vorm van communicatie zijn
verhalen (Gephart, 1991), waarin mensen plausibele
verklaringen voor gebeurtenissen kunnen uitwisselen.
Het gevolg van communicatie is nadrukkelijk niet dat
ieder lid van de organisatie eenzelfde betekenis geeft
aan een gebeurtenis, maar dat men kennis neemt van
mogelijke betekenissen toegeschreven door anderen
(Donnellon et al., 1986). Als gevolg van deze kennis,
kan de groep blijven functioneren omdat deze
gedeelde kennisbasis de groep in staat stelt te
interacteren. Communicatie is echter niet voldoende
om het proces van betekenis geven in gang te zetten.
Immers, communicatie kan ook worden genegeerd.
 Marshall en Rollinson (2004) betogen dat betekenis
geven een proces is dat onder invloed is van de
zogenaamde interpretatiepolitiek (zie ook: Pfeffer en
Salancik, 1974). Zij redeneren dat die groepen die
invloed kunnen uitoefenen op de dominante
interpretatie van gebeurtenissen, inclusief het belang
ervan voor de organisatie, hiermee een basis van
macht verwerven. Bijgevolg kan het vestigen van een
dominante interpretatie onderhevig zijn aan interne
strijd. Deze is vaak lokaal gesitueerd. Zo betoogt Mills
(2002) dat betekenis geven voornamelijk wordt
beïnvloed door de sociale context van de directe
werkplek van een medewerker. Ook is deze invloed
ongelijk verdeeld. Het proces van betekenis geven
wordt vooral beïnvloed door significante andere
personen (Ibarra en Andrews, 1993). Dit kunnen
managers zijn, maar ook gerespecteerde collega’s.
Organisatiecultuur

Op het niveau van het individu en de sociale groep
wordt organisatiecultuur gedragen door verscheidene
scripts en schema’s die kennis bevatten over mensen,
objecten, gebeurtenissen en concepten. Daar
processen van betekenis geven aan de basis staan van
nieuwe scripts, kan worden gesteld dat veranderingen
in organisatiecultuur tot stand kunnen komen door
deze processen van betekenis geven (Harris, 1994).
Omgekeerd geldt ook dat bestaande cultuur, via
bestaande scripts en schema’s, invloed uitoefent op

MAB

637

MANAGEMENT ACCOUNTING
processen van betekenis geven. Feitelijk spelen zij een
zeer belangrijke rol, aangezien het plaatsen van
gebeurtenissen in een betekenisvol cognitief kader
uitsluitend kan gebeuren tegen de achtergrond van
een voorspelbaar sociaal kader, welke wordt getypeerd
door de aanwezigheid van scripts en schema’s als
vertegenwoordigers van de bestaande kennisbasis.
Als zodanig is de verwachting dat de organisatiecultuur
zowel een faciliterende als een beperkende rol speelt.
Samen hebben deze drie elementen invloed op het
proces van betekenis geven dat de basis vormt van
nieuw gedrag. De vraag is nu in hoeverre bovenstaand
proces van gedragsverandering kan worden beïnvloed
door het ambassadeurseffect.
 4

638

MA B

Onderzoeksopzet
De studie is etnografisch van karakter. Etnografie gaat
ervan uit dat gedrag bestudeerd dient te worden
in de dagelijkse omgeving waarin zij plaatsvindt
(Hammersley, 1990). Het gaat er verder van uit dat
een onderzoek een zo breed mogelijk veld moet
bestrijken, en zich niet moet beperken tot het onderzoeksfenomeen, omdat alles met elkaar samenhangt
en het dus onmogelijk is om potentieel relevante
ontwikkelingen buiten beschouwing te laten.
Het onderzoek waarover hier gerapporteerd wordt,
maakt onderdeel uit van een breder onderzoek bij de
Rabobank. Het onderzoek behelsde een gevalstudie
van 81 interviews bij 14 lokale banken en bij Rabobank
Nederland. Het totaal aan interacties bedroeg iets
meer dan 200 uur. Dit omvatte interviews, strategiebijeenkomsten en andere geplande interacties. De
interacties werden opgenomen op Minidisk en
resulteerden in letterlijke transcripties van ruim 1400
pagina’s. Het onderzoek volgde het programma
Resultaatgericht Sturen (RS), met als doel om theorie
te vormen over de manieren waarop veranderingen
in management accounting kunnen beklijven door de
gehele organisatie heen. Het onderzoek was primair
geïnteresseerd in de manier waarop individuen bereid
zijn om bestaande, routinematige manieren van werken te heroverwegen, als dit betekent dat zij ontologische zekerheid moeten opofferen.
Het huidige artikel rapporteert over de uitgesproken
wens van veel lokale banken om te profiteren van
brede deelname aan planning- en strategieprocessen.
Een strategisch planning- en controlproces leent zich
bij uitstek om het ambassadeurseffect nader te
analyseren omdat het gaat om het vaststellen van
gedeelde doelen waarvan de effectiviteit voor een
belangrijk deel afhangt van de gedragenheid binnen
de organisatie.
 5

Ervaringen met brede deelname:
het ambassadeurseffect
De deelnemende lokale banken bleken over het
algemeen tevreden over de opzet van het planningen strategieproces via een MT+ structuur. De deelnemers aan de MT+ groepen bleken niet alleen veel
kennis te hebben opgebouwd over de gewenste richting van de bank, maar zij namen hier ook een grote
verantwoordelijkheid in. Het draagvlak onder de
MT+ leden was groot. Dit betekende ook dat zij zich
inzetten voor de verdere verspreiding van de ideeën
en concepten die voortgekomen waren uit de MT+
bijeenkomsten. Echter, dit was erg lastig, en de
resultaten waren voor een aantal banken dan ook
teleurstellend. Het proces van disseminatie vanuit de
MT+ groep naar de rest van de bank kan worden
geanalyseerd via de terminologie geïntroduceerd in
het vorige deel van dit artikel. Deze verspreiding kan
worden weergegeven door het volgende figuur.
Figuur 1 Richting van disseminatie

projectleider en
management
accountants

MT+
Alle medewerkers

Allereerst zal worden ingegaan op het functioneren
van de MT+ groep. Vervolgens zal worden beschreven
hoe de verspreiding van de principes, resulterend uit
RS, verliep vanuit de MT+ groep naar de rest van de organisatie. Deze bespreking zal zich richten op de factoren die een rol speelden bij het moeizame proces om
een breder draagvlak te vestigen buiten de MT+ groep.
5.1 Verspreiding van projectorganisatie naar MT+ groep
De participanten van de MT+ groep begonnen aanvankelijk aarzelend met hun werkzaamheden. De
meerderheid wist niet goed wat er van hen werd
verwacht. De meeste medewerkers bevonden zich in
een situatie waarin zij niet eerder waren geplaatst.
 Bijgevolg konden zij slechts in beperkte mate scripts

d e ce m b e r

2 0 0 6

activeren die betrekking hadden op deze situatie. Een
gevolg was dat het deelnemen aan een MT+ groep als
een ‘cue’ fungeerde. Dit betekent dat mensen open
stonden voor het bepalen van nieuwe manieren van
werken, in plaats van terug te grijpen op de praktijk
die zij kenden.
De coöperatieve identiteit speelde een grote rol
gedurende dit proces. Vanwege de gevarieerde
opbouw van de MT+ groepen had men niet veel
gemeenschappelijke ervaringen. Echter, vrijwel alle
deelnemers hadden ervaring met de identiteit van de
bank en het beeld dat zij naar buiten toe wilde
projecteren. Dit was dan ook de gemeenschappelijke
basis waarop de MT+ groepen in staat waren te
functioneren. Gezien de frequente verwijzingen naar
de lokale gemeenschap waarin de bank opereerde,
was dit een belangrijk gegeven. Echter, dit was niet
voldoende om het collectieve proces van betekenis
geven vorm te geven. Hiervoor was de inbreng van de
adviseur belangrijk. Deze gaf niet alleen aan wat de
discrete taken waren van de deelnemers, maar hij
creëerde ook een gedeelde ervaring. Voorbeelden
hiervan waren een video over een rationaliseringsproces
bij een Spaans railbedrijf en minicolleges over de
mogelijkheden en onmogelijkheden van het vaststellen van een nieuwe strategie en bijbehorende
planning. Buiten de feitelijke kennis die dit opleverde,
dient dit proces ook te worden bezien in het licht van
de creatie van een gemeenschappelijke basis voor
verdere discussie.
 Betekenis geven aan ervaringen gebeurt niet in
isolatie. Communicatie bleek essentieel voor het
afstemmen van plausibele verklaringen. In eerste
instantie bleef dit beperkt tot het afstemmen van een
taakverdeling. Deelnemers zochten naar de bedoeling
van de MT+ bijeenkomsten en welke activiteiten zij
hierin moesten ondernemen. Maar geleidelijk bleek
dat ook in de formulering van missie, visie en
strategie, alsmede in de verscheidene plannen, dat
communicatie primair plaatsvond om de sociale
acceptatie van ideeën en visies vast te stellen. De uitkomst was dan ook een gedeeld beeld van de werkelijkheid waarin de lokale bank zich bevond. Een van
de interne projectleiders merkte herhaaldelijk op:
‘Hoewel wij de deelnemers stimuleren om zo inventief
als mogelijk te denken, weet ik al voor een groot deel
de uitkomst te voorspellen. Omdat wij [het managementteam] al beschikken over een groot deel van de
informatie die de overige deelnemers in de loop van
het traject tot zich gaan nemen, zullen zij gaandeweg
tot vergelijkbare conclusies als wij komen.’ Het proces
van betekenis geven dat de MT+ groep doormaakte
werd in hoge mate beïnvloed door een asymmetrische

decem b er

200 6

verdeling van informatie. Zo was vooral numerieke
(benchmark)informatie, wat inzicht gaf in de concurrentiepositie van de bank en haar positie vis-a-vis
andere banken, overtuigend materiaal. Overigens wil
dit niet zeggen dat iedereen dit beeld onderschreef, maar
het fungeerde wel als een gedeelde basis waar vanuit de
verdere ontwikkeling van plannen plaatsvond.
De organisatiecultuur vormde de achtergrond waartegen deze activiteiten plaatsvonden. Zoals eerder
gesteld, krijgt cultuur haar vorm juist door bestaande
schema’s en tijdens processen van betekenis geven.
 Echter, waar deze vaak wordt gezien als een oorzaak
voor weerstand tegen verandering, was een aantal
banken in staat om, in MT+ verband, bestaande
cultuur in verband te brengen met verandering. Door
het RS-programma te formuleren in termen van
onhoudbare culturele eigenschappen (‘we zijn te
vrijblijvend in wat we doen, we nemen geen verantwoordelijkheid’), bleek de MT+ groep bestaande
cultuur te gebruiken als uitgangspunt tot verandering.
Bij een paar banken interpreteerde de MT+ groep het
RS-programma en haar uitkomsten in termen van de
toereikendheid en ontoereikendheid van de bestaande
cultuur in de lokale bank.
Het resultaat van het proces van betekenis geven, dat
plaatsvond in elke MT+ groep, was dat de meerderheid
van deelnemers zich cognitief bereid verklaarden te
accepteren dat de bestaande (scriptgedreven) manier
van werken niet meer voldeed. Een tweede resultaat
van het proces was dat de groep een sociaal acceptabel
alternatief had geformuleerd (‘we moeten ondernemerschap in ons bloed hebben’). De deelnemers bleken
niet alleen gemotiveerd om de opgedane ideeën in
praktijk te brengen, zij bleken ook enthousiast om
deze te delen met collega’s.
5.2 Verspreiding van MT+ groep naar overige organisatie
Wanneer we volgens eenzelfde logica de pogingen tot
verspreiding van de belangrijkste conclusies van RS
naar de rest van de lokale bank beoordelen, dan moet
de conclusie anders zijn dan bovenstaand. Ondanks
het initiële enthousiasme waarmee de medewerkers
in de MT+ groepen zich richtten op het informeren
van hun collega’s, bleek dat zij minder ontvankelijk
leken voor deze pogingen.
De reden hiervoor kan worden gezocht in een afwezigheid van een proces van betekenis geven bij het grootste
deel van de medewerkers. Er bleek een aantal belangrijke verschillen tussen de processen binnen de MT+
groepen, en de daaropvolgende disseminatie naar de
overige medewerkers. Deze zullen nu kort worden
toegelicht.
 MAB

639

MANAGEMENT ACCOUNTING
beriepen op veel persoonlijke aandacht voor dit type
klant. Deze discussie kan worden toegeschreven aan
de onverenigbaarheid van verschillend scriptgedreven
gedrag, wat voor een ieder vanuit zijn rol logisch is.
Dankzij RS bleek dat er een probleem was, daar de
betrokken MT+ leden geconcludeerd hadden dat
men toe moest naar een filosofie van ‘de juiste aandacht voor de juiste klant’. Als gevolg hiervan werden
afspraken gemaakt, waarin veranderde procedures
werden voorgesteld, die een oplossing moesten brengen.
Echter, de medewerkers buiten de MT+ groepen
konden geen proces van betekenis geven ondernemen,
omdat zij de faciliteiten, de noodzaak (prikkels) en de
informatie ontbeerden om dit te doen. Bijgevolg
werden zij geconfronteerd met een roep om ingesleten
werkwijzen aan te passen (scripts), zonder dat zij betekenis hadden kunnen geven aan de noodzaak. Waar
de MT+ leden een overzicht hadden van de maatregelen en de logica die eraan vooraf ging, werd de
rest van de medewerkers slechts blootgesteld aan de
maatregelen, die zij interpreteerden in termen van
bestaande cultuur en identiteit. Een consequentie was
enig onbegrip waarbij mensen zich afvroegen waarom
veranderingen nu zo nodig waren; het ging immers al
jaren goed.
Het is niet verbazend dat niet alle medewerkers
bewust betekenis gaven aan de gebeurtenissen
rondom RS, aangezien dit in praktisch opzicht ook
zeer lastig is te realiseren. Betekenis geven gaat om
meer dan het delen van informatie; het gaat om het
plaatsen van belevenissen en ervaringen in een
verklarend cognitief raamwerk (Weick, 1995). De
strategiebijeenkomsten en planningsessies van MT+
groepen waren feitelijk processen van betekenis geven.
De disseminatie (het gebruiken van het ambassadeurseffect) bestond uit het overbrengen van de resultaten
van andermans betekenis aan de grotere groep medewerkers van de bank. Het gevolg was dan ook dat
deze resultaten zich niet noodzakelijkerwijs vertaalden
in veranderd gedrag.
 Bovenstaande punten zijn kort weergegeven in tabel 1:

Communicatie als informatie

De discussies die de leden van de MT+ groepen in de
verschillende lokale banken voerden leidden tot een
geaccepteerde manier om oorzaak-gevolg-relaties te
leggen. Zo bleken MT+ deelnemers bij een Zeeuwse
lokale bank in eerste instantie moeilijk te overtuigen
dat er maatregelen noodzakelijk waren om de bancaire productiviteit (een rendementsmaatstaf) te
verhogen daar de bank in prima conditie verkeerde.
De Algemeen Directeur bracht daar verandering in,
door in te gaan op de bronnen van de inkomsten van
de bank. Zodoende overtuigde hij de MT+ groep dat
de welvaart van de bank voor een belangrijk deel toe
te schrijven was aan het buitenlands bedrijf.
De MT+ groep accepteerde de onwenselijkheid van
kruissubsidiëring, daar Europese fiscale harmonisering
een bedreiging vormde voor de continuïteit van de
Belgische dienstverlening van deze lokale bank. De
logica die ten grondslag lag aan de discussies, de
strategie en de plannen die hieruit voortkwamen, was
ontwikkeld in MT+ verband, en was als zodanig maar
beperkt toegankelijk voor mensen buiten de MT+
groep. Echter, de communicatie vanuit de MT+ groep
was voornamelijk eenrichtingsverkeer, waarbij de
ontvangende partij werd geïnformeerd over de
progressie binnen de MT+ groep. Deze progressie
was vaak gesteld in termen van concrete plannen,
terwijl de processen van betekenisgeving van de MT+
groep niet werden toegelicht. Dit leidde soms tot het
ontbreken van een basaal begrip voor de voorgestelde
veranderingen, omdat de logica die eraan ten grondslag lag niet los gezien kon worden van de processen
van betekenisgeving in MT+ verband. Kort gezegd,
communicatie bleek regelmatig beperkt tot het
informeren van medewerkers over de conclusies van
de MT+ groepen, zonder stil te staan bij de gedeelde
logica die leidde tot deze conclusies.
 Betekenis geven stelt identiteit en cultuur ter discussie

De discussies in MT+ verband stelden de groep in
staat om manieren van handelen ter discussie te stellen, die binnen de bestaande cultuur als ‘vanzelfsprekend’ worden beschouwd. Deze manieren van
werken (scripts) waren optimaal in het verleden,
maar zij zijn in gebruik gebleven, ondanks het feit dat
zij in mindere mate bij de huidige praktijk passen. Zo
ontstond er bij een bank een discussie over de
wenselijkheid van kasgeldhandelingen aan de balie.
Baliemedewerkers waren geïnstrueerd om mensen, al
dan niet met hulp, door te verwijzen naar automaten
in de bankhal. Echter, accountmanagers van welgestelde klanten vonden niet dat zij hun klanten konden
doorverwijzen naar een automaat, aangezien zij zich

640

MA B

6

Discussie en aanbevelingen
Het proces van betekenis geven is een integraal onderdeel van het erkennen en handelen naar de realisatie
dat een gedragsverandering nodig is. In dit licht
bezien is het niet verwonderlijk dat het ambassadeurseffect soms beperkte resultaten boekt. Immers, het
gaat hier om de verspreiding van andermans betekenis,
gegeven aan een gebeurtenis of omstandigheid. Daar
deze groep zelf niet wordt geprikkeld om te komen
tot een zelf gedefinieerde betekenis, zal de invloed op

d e ce m b e r

2 0 0 6

Tabel 1 Betekenis geven binnen en buiten MT+ verband
Dimensie

Invloed op proces van betekenis geven in MT+ groep

Invloed op proces van betekenis geven buiten MT+ groep

Identiteit en Imago

was gedeelde basis van alle deelnemers; hieraan werd
regelmatig geappelleerd door adviseur, door de verandering
te plaatsen in het kader van de rol van de medewerker in de
organisatie.
was de achtergrond waartegen nieuwe instructies werden
geïnterpreteerd. Deze stond niet ter discussie, en kon leiden
tot andere interpretaties dan die van de MT+ leden, waar wel
expliciet was ingegaan op identiteit.
 Communicatie

Ruime interactiemogelijkheden; communicatie leidde tot het
toetsen van nieuwe ideeën en creatie van draagvlak hiervan.
Gericht op informeren. Middelen waren o.a. nieuwsbrieven,
Intranet sites en afdelingsbijeenkomsten.
Organisatiecultuur

Cultuur fungeerde als aanknopingspunt voor verbeteracties.
Het vormde een verzameling positieve en negatieve kenmerken
van de organisatie. Er werd veel aandacht besteed aan deze
kenmerken en hieraan werd de noodzaak tot verbeterde
beheersing gekoppeld.
Medewerkers werden geconfronteerd met verbeteracties voor
een cultuur die zij niet ervoeren als disfunctioneel. Additioneel,
cultuur kon acceptatie van verandering remmen, als deze
verandering tegen de onuitgesproken (culturele) aannamen
in de organisatie inging.
de gewenste gedragsverandering beperkt blijven.
De gebeurtenissen bij de verschillende Rabobanken
getuigen hiervan. Een strategiebijeenkomst kan worden gezien als een groepsgewijs proces van betekenis
geven. De resultaten hiervan werden relatief breed
gedragen door de deelnemers. Echter, buiten deze
groep lag dit anders. Omdat de overige medewerkers
dezelfde processen, waarin de aanleiding en de achtergrond van die keuzes in strategievorming lag besloten,
ontbeerden, was er geen directe aanleiding om (1)
bestaande scripts te herzien en (2) nieuwe scripts te
ontwikkelen.
Organisaties die bewust gebruik willen maken van
het ambassadeurseffect om zo het draagvlak voor
gedragsverandering te verhogen, kunnen het proces
van betekenis geven stimuleren. Dit is overigens geen
garantie voor acceptatie, maar het verkleint het risico
op het negeren van de verandering.
 Ten eerste dient er een aanleiding voor de verandering
te worden geformuleerd die aansluit bij de beleving
van de meerderheid van medewerkers. Dit betekent
dat deze aanleiding betrekking heeft op de dagelijkse
werkzaamheden. Om deze aanleiding te laten dienen
als ‘cue’ zal hij bovendien verbazing of contrast
moeten genereren. Anders gesteld, de aanleiding zal
een signaal van de ontoereikendheid van de huidige
praktijk zijn. Zo was er een bank die zowel de
buitenkant van het bankgebouw als de personeelsruimte beplakte met de boodschap die zij relevant
achtte. Ten tweede dienen er faciliteiten te zijn om
een organisatiebreed proces van betekenis geven te
ondersteunen. Zo huurde een lokale bank het plaatselijke schoolgebouw af om met de gehele bank te
discussiëren over de wenselijkheid van het voorgestelde strategisch plan. Een andere bank gebruikte
het bankgebouw om op een aantal avonden hetzelfde
te doen, alvorens er gezamenlijk te eten. In dit kader
is ook de toegenomen populariteit te verklaren van

decem b er

200 6

bedrijfs(rollen-)spellen, die in staat zijn om impulsen
(cues) te verschaffen aan de spelers, om hen zo tot
betekenisgeving van het spel en de relatie tot de
organisatie te verleiden.
Deze bespreking is een visie op de cognitieve verwerking van veranderingen. De wijze waarop mensen op
een cognitief niveau omgaan met veranderingen
speelt nog onvoldoende een rol bij het ontwerpen van
(management accounting) veranderingsprocessen.
 Toch is dit een belangrijk gebied, aangezien de cognitieve verwerking van informatie een belangrijke
invloed heeft op de manier waarop mensen omgaan
met deze veranderingen. Het proces van betekenis
geven leidt niet automatisch tot acceptatie van de
verandering, maar het draagt wel bij aan de organisatiebrede bewustwording, een basisvoorwaarde voor
de creatie van draagvlak. ■
Literatuur
Barley, R.S., en S.P. Tolbert (1997), Institutionalization and Structuration:
Studying the Links Between Action and Institution, Organization Studies,
vol. 18, pp. 93-117.
Berger, P., en T. Luckmann (1979), The Social Construction of Reality:
a treatise in the sociology of knowledge, Peregrine Books.
Burns, J., en R.W. Scapens (2000), Conceptualizing Management
Accounting Change: an Institutional Framework, Management
Accounting Research, vol. 11, pp. 3-25.
Busco, C., A. Riccaboni en R.W. Scapens (2006), Trust for Accounting and
Accounting for Trust, Management Accounting Research, vol. 17, pp. 11-41.
Chewning, E.G., en A.M. Harrell (1990), The Effect of Information Load on
Decision Makers’ Cue Utilization Levels and Decision Quality in a
Financial Distress Decision Task, Accounting, Organizations and Society,
vol. 15, pp. 527-542.
Choo, F. (1996), Auditors’ Knowledge and Judgment Performance: A Cognitive
Script Approach, Accounting, Organizations and Society, vol. 21, pp. 339-359.
Donnellon, A., B. Gray en M.G. Bougon (1986), Communication, Meaning,
and Organized Action, Administrative Science Quarterly, vol. 31, pp. 43-55.
Dutton, J.E., en J.M. Dukerich (1991), Keeping An Eye on the Mirror: Image

MAB

6 41

MANAGEMENT ACCOUNTING

and Identity in Organizational Adaptation, Academy of Management

Noten

Journal, vol. 34, pp. 517-554.
1 Daar veel locale banken in een fusietraject zitten, varieert het precieze

Gephart, R.P. (1991), Succession Sensemaking and Organizational Change:
A Story of a Deviant College President, Journal of Organizational Change
Management, vol. 4, no. 3, pp. 35-44.
 Giddens, A. (1984), The Constitution of Society: Outline of the Theory of
Structuration, Berkeley [etc.]: University of California Press.
Gioia, D.A. (1992), Pinto Fires and Personal Ethics: A Script Analysis of
Missed Opportunities, Journal of Business Ethics, pp. 379-389.
aantal lokale banken nogal.
2 Voorbeelden van deze afdelingen zijn: Cliënt Advies, verantwoordelijk
voor de bediening aan de balie; Financieel Advies, verantwoordelijk
voor advies op maat; Bedrijven, verantwoordelijk voor de bediening
aan bedrijven en Bedrijfsvoering, verantwoordelijk voor faciliteiten en
de acocunting en control systemen.
3 SWOT staat voor “Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats”.
Gioia, D.A., en P.P. Poole (1984), Scripts in Organizational Behavior,
Academy of Management Review, vol. 9, pp. 449-459.
Gioia, D. A., en J. B. Thomas (1996), Intitutional Identity, Image and Issue
Interpretation: Sensemaking During Strategic Change in Academia,
Administrative Science Quarterly, vol. 41, no. 3, pp. 370-403.
Hammersley, M. (1990), Reading Ethnographic Research: A Critical Guide,
Harlow, Essex: Longman Group UK.
Harris, S.G. (1994), Organizational Culture and Individual Sensemaking:
A Schema-based Perspective, Organization Science, vol. 5, pp. 309-321.
Ibarra, H., en S.B. Andrews (1993), Power, Social inﬂuence, and Sense
Making: Effects of Network Centrality and Proximity on Employee
Perceptions, Administrative Science Quarterly, vol. 38, pp. 277-303.
Louis, M.R. (1980), Surprise and Sense Making: What Newcomers
Experience in Entering Unfamiliar Organizational Settings, Administrative
Science Quarterly, vol. 25, pp. 226-251.
Marshall, N., en J. Rollinson (2004), Maybe Bacon had a Point: The Politics
of Interpretation in Collective Sensemaking, British Journal of
Management, vol. 15, pp. S71-S86.
Mills, C. (2002), The Hidden Dimension of Blue-Collar Sensemaking about
Workplace Communication, Journal of Business Communication, vol. 39,
pp. 288-313.
Pfeffer, J., en G.R. Salancik (1974), Organizational Decision Making as a
Political Process: The Case of a University Budget, Administrative Science
Quarterly, vol. 19, pp. 135-151.
 Sluyterman, K., J. Dankers, J. van der Linden, en J. Luiten van Zanden
(1998), Het Coöperatieve Alternatief, Honderd Jaar Rabobank 1898-1998,
Den Haag: Sdu Uitgevers.
Weick, K.E. (1988), Enacted Sense Making in Crisis Situations, The Journal
of Management Studies, vol. 25, pp. 305-317.
Weick, K.E. (1993), The Collapse of Sensemaking in Organizations: The
Mann Gulch Disaster, Administrative Science Quarterly, vol. 38, pp. 628-652.
Weick, K.E. (1995), Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks: Sage
Publications.
642

MA B

d e ce m b e r

2 0 0 6.
