Ethical Accounting: introductie en toepassing
VERSLAGGEVING

•

OMGEVING,

ALGEMEEN

Ethical Accounting:
introductie en toepassing

EXTERNE

V E R S L A G G E V I N G

Drs. M.A.H.J. Fransen, Drs. Fl.F.D. Hassink en Prof. Dr. E.H.J. Vaassen
1 Inleiding'
Op 11 oktober 1996 ging Drs. C.A.J. Herkströter RA, president-directeur van de Koninklijke/Shell Groep in een toespraak die hij hield voor
het Nederlandse Genootschap voor Internationale
Zaken in op de ethische normen van Shell.2 Hij zei
onder meer het volgende:
‘Degenen die een beroep doen op onderne­
mingen om ethische normen in te voeren,
hebben absoluut gelijk. En ik ben er trots op
te kunnen melden dat wij in Shell al meer dan
twintig jaar officiële ethische normen hebben
en publiceren - onze Algemene Beleidsuit­
gangspunten. Op dit gebied vervullen wij een
voorbeeldfunctie - en dat doen we nog steeds.
Onze beginselen vormen voor al onze mensen
een duidelijke leidraad en zijn de basis
waarop onze reputatie van eerlijkheid en
integriteit berust. Met het oog op nieuwe
dilemma’s waarvoor wij staan, zijn wij
momenteel bezig deze richtlijnen opnieuw te
bezien, om ze mogelijk verder te verdiepen.
 Onze beginselen werden niet lichtvaardig
aangenomen. Ze vormden een uitstekende
basis voor onze activiteiten en we zullen ze
ook niet zomaar veranderen. We zijn nu aan
het bestuderen om ze te toetsen, om te kijken
of deze tijd echt andere eisen stelt. Dit is een
buitengewoon moeilijk proces...’
Dit artikel bespreekt een methode om de
waarden die belanghebbenden aan een onderne­
ming stellen in kaart te brengen en om te evalue­
ren of de onderneming de waarden in de praktijk
brengt. Wellicht kan deze methode dit ‘buitenge­
woon moeilijk proces’ waar de topman van Shell

312

op duidt ondersteunen. Deze methode is in de
eindjaren tachtig ontwikkeld door een aantal
Deense onderzoekers verbonden aan de Copenha­
gen Business School. Hun Ethical Accountingconcept (hierna ook aangeduid als het EA-concept) heeft ook in de praktijk van de verslaggeving
navolging gekregen.3 Bij de Deense SBN Bank
wordt al enige jaren geëxperimenteerd met EA.
Zij stellen (Gammelgaard, 1993, p. 4):
'By focusing on organizational ethics it is
possible both to strengthen the strategic plan­
ning, the controllability of the resources and to
establish shared values for the stakeholders.’
Momenteel wordt dit concept door ongeveer 50
Deense ondernemingen gepraktiseerd en is er
serieuze belangstelling uit het buitenland. Zo heeft
de Body Shop in Engeland een eigen verslaggevingsmethode ontwikkeld die is geënt op het EADrs. M .A.H .J. Fransen studeerde bedrijfseconomie aan de
Rijksuniversiteit Limburg te Maastricht met als afstudeerrich­
ting Accountancy. Doctoraalexamen in 1996; sindsdien is hij
werkzaam als assistent-accountant bij F. van Lanschot Bankiers
te Den Bosch.
Drs. H.F.D. Hassink RA studeerde economie en accountan­
cy aan de Universiteit Maastricht. Doctoraalexamen in 1990,
accountantsexamen in 1990. Hij is projectleider bij de accoun­
tantsdienst van Rabobank Nederland en daarnaast universitair
docent aan de Universiteit Maastricht.
 Prof. Dr. Ë.J.H. Vaassen RA studeerde economie en
accountancy aan de Universiteit Maastricht. Doctoraalexamen
in 1988, accountantsexamen in 1990. Promotie in 1994 aan
dezelfde universiteit. Hij is hoogleraar aan de Universiteit van
Amsterdam. Voorts is hij verbonden aan het Koninklijk NIVRA
en aan Deloitte & Touche.
JU N I 1997

ffilAB

concept. Voorzover wij hebben kunnen nagaan
heeft de Nederlandse berichtgevingspraktijk nog
geen kennis gemaakt met EA. Wél wordt in de
Nederlandse berichtgevingsliteratuur van de
afgelopen jaren ingegaan op managementmetho­
den die raakvlakken vertonen met EA, getuige
artikelen met als titel ‘Corporate communication:
de nieuwste succesfactor voor de onderneming?’
(Weezenberg, 1994) en ‘Stakeholdermanagement
bij besluitvorming over strategische investerings­
projecten' (Van den Bosch, 1996).
Voorts blijkt ook uit publicaties op het terrein
van de balanced scorecard, triple-entry book­
keeping, en momentum accounting (zie bijvoor­
beeld Blommaert en Hendriks, 1996) dat er
behoefte bestaat aan een andere wijze van meting,
verwerking en presentatie van gerealiseerde en
verwachte resultaten van ondernemingen.
De doelstelling van dit artikel is tweeledig: het
introduceren van het EA-concept en het bespreken
van de ervaring met EA in de praktijk. Het artikel
is als volgt opgebouwd. Paragraaf 2 omschrijft EA
vanuit theoretisch perspectief. In paragraaf 3
wordt de toepassing van EA geïllustreerd aan de
hand van een praktijkvoorbeeld (de Deense SBN
Bank). Paragraaf 4 sluit af met een samenvatting
en conclusies.
2 Ethical accounting in theorie
2.1 Ethical accounting nader omschreven
In het Westen is sprake van een hernieuwde
belangstelling voor ethiek. Dit is mogelijk het
gevolg van de toegenomen complexiteit van onze
samenleving.4Als reactie hierop gaan individuen en
organisaties op zoek naar steun en bescherming.
 Die kunnen worden ontleend aan gevoel en intuïtie
omtrent wat goed en fout is. Ethiek is de leer die
zich bezighoudt met de waarden en normen die
dooreen samenleving worden gedragen. Ethiek is
geen absolute waarheid, maar gedrag dat wordt
aanvaard door de betrokkenen. Als ethisch aange­
duid gedrag kan in de loop van de tijd veranderen
door veranderde standpunten of door verandering in
de samenstelling van de samenleving. Om te
bepalen wat ethisch aanvaardbaar gedrag is dient
men met elkaar in overleg te treden. De tijd leert
vervolgens of de betrokken partijen zich daadwer­
kelijk ethisch gedragen.'

JUNI 1997

E! ab

Ook organisaties hebben een methode nodig
om zich staande te houden in een complexe
samenleving. Veel organisaties richten zich
nagenoeg uitsluitend op winst. Een onderneming
zal hierbij vasthouden aan de maatstaf dat meer
winst beter is dan minder winst. Het is veel
eenvoudiger om slechts naar één waarde te kijken
omdat dan beslissingen kunnen worden terugge­
bracht tot een simpele rekensom. Door uit te gaan
van deze ene waarde wordt een model van de
complexe werkelijkheid gecreëerd waarmee de
onderneming in economische termen beheersbaar
blijft. Dit simpele model is echter geen goede
weerspiegeling van de dynamische en complexe
werkelijkheid. Doorslechts de korte-termijnwaarde winst in het model op te nemen wordt buiten
beschouwing gelaten dat ook lange-termijnwaarden de overlevingskracht en -kansen van een
onderneming bepalen. Op de lange termijn dient
een organisatie bijvoorbeeld ook te kijken naar de
loyaliteit van de belanghebbenden van de organi­
satie (management, aandeelhouders, werknemers,
consumenten, leveranciers, de lokale gemeen­
schap, etc.) en het maatschappelijk belang van de
producten of diensten van de onderneming.
 Steeds meer managers realiseren zich dat het
leiden van een onderneming niet meer kan zonder
aandacht te hebben voor multi-dimensionale,
financiële én kwalitatieve, indicatoren die ‘stake­
holders' van belang achten. De hype rondom de
balanced scorecard zoals ontwikkeld door Kaplan
en Norton (1992) is hiervan een uitvloeisel. Waai­
de balanced scorecard echter primair intern
gericht is, namelijk op de beheersing van de
organisatie, is EA primair extern gericht, namelijk
op het informeren en tevreden stellen van een
breed scala van belanghebbenden. Enerzijds is
daarmee de reikwijdte van EA groter dan die van
de balanced scorecard omdat wordt gesteld dat het
op evenwichtige wijze informeren en tevreden
stellen van belanghebbenden op de lange termijn
de meest succesvolle strategie is. Anderzijds is de
reikwijdte van EA beperkter omdat uit elk van de
vier perspectieven van de balanced scorecard
(financieel, klanten, intern, en innovatie) een
selectie wordt gemaakt waarover rapportage
plaatsvindt, namelijk uitsluitend over de waarden
die belanghebbenden relevant achten.
Bij EA is het uitgangspunt dat het management
de organisatiewaarden en -doelen bepaalt door

31 3

met belanghebbenden te communiceren. De
bepaling van de ondernemingsdoelen is geen
eenmalige gebeurtenis maar een continu proces.
De onderneming zal verantwoording moeten
afleggen aan de betrokken belanghebbenden
omtrent de realisatie van de in een eerder stadium
vastgestelde ondernemingsdoelen.
 Het EA-proces bestaat uit acht stappen die de
onderneming jaarlijks doorloopt. Het resultaat is een
continu communicatieproces waarin een belangrijke
rol is weggelegd voor enquêtes. De uitkomsten van
dergelijke enquêtes worden jaarlijks naast het
financiële jaarrapport gepubliceerd in het EArapport. Het EA-rapport dient dan ook te worden
gezien als een aanvulling op het financiële jaarrap­
port. Gammelgaard zegt hierover (1993. p. 6):
'the success or failure of a company...cannot
just hc read offin the financial account. The
company has to supplement traditional
accounting with some system, informing
management if there is harmony (coherence)
or disharmony in the relationship herween the
company and the stakeholders. These rela­
tionships are not just financial hut also
hitman'.
Het uiteindelijke doel van EA is bij te dragen
aan het voortbestaan van de onderneming op lange
termijn. EA moet derhalve bijdragen aan de
creatie van ‘shareholder value' om uiteindelijk te
komen tot een vergroting van de ‘stakeholder
value’. De huidige discussie over ‘corporate
governance’ heeft mede betrekking op de wijze
waarop ondernemingen verantwoording afleggen
aan hun belanghebbenden. Er is een duidelijke
relatie tussen EA en de ideeën die ten grondslag
liggen aan de creatie van ‘stakeholder value’ en
‘corporate governance’. Hoe explicieter onderne­
mingen aan hun belanghebbenden laten zien dat ze
rekening houden met hen (EA). hoe hoger de
‘stakeholder value’ zal zijn en hoe meer tegemoet
wordt gekomen aan de eisen die vanuit ‘corporate
governance’ perspectief worden gesteld.
 Sommige economen en accountants trekken
overigens het verslaggevingskarakter van het EArapport in twijfel. Zij zijn van mening dat de term
‘accounting’ betrekking heeft op de financiële
resultaten en positie van ondernemingen. De
reactie van de voorstanders van EA hierop is

314

tweeledig.'’ Ten eerste dat er andere waarden dan
winst moeten worden gepromoot en getoetst om
inzicht te verkrijgen in het toekomstperspectief
van de onderneming. Ten tweede dat een organisa­
tie verantwoording over het volledige beleid dient
af te leggen aan al zijn belanghebbenden en niet
alleen over de prestatie in monetaire termen aan
een beperkte groep belanghebbenden.
2.2 Het EA-proces
Zoals aangegeven bestaat in de uitwerking van
de Deense onderzoekers het EA-proces uit acht
stappen die de onderneming jaarlijks doorloopt.
Het proces kan hierbij worden voorgesteld als een
cirkel. Stap 1 in jaar 199x volgt op stap 8 van jaar
199x-l (zie figuur 1). Het EA-proces van jaar
199x eindigt niet met de publicatie van het EArapport van I99x. Wél komt het EA-rapport van
jaar 199x tegelijk uit (als apart rapport) met het
financiële jaarrapport van jaar 199x. De voorbe­
reidingen van het EA-rapport van jaar 199x (stap
1-3) vinden plaats vóór publicatie, de evaluaties
(stap 5-8) vinden plaats na publicatie. Hieronder
worden de stappen nader uitgewerkt.
Figuur I : Het EA-proces (gebaseerd op: Gammelgaard.
1993. p. II)
Afbakening belanghebbenden en
de door hen wenselijk geachte
ondernemingsdoelstellingen

Stap I : Afbakening belanghebbenden en de
door hen gewenst geachte
ondernemingsdoelstellingen
De eerste stap van het proces is de bepaling van
de belanghebbenden van de onderneming. Hierbij
kan worden uitgegaan van de volgende definitie
van belanghebbende (Pruzan en Thyssen. 1991):

JUNI 1997

ffilAB

A stakeholder is a party which affects or is
affected by an organization s actions and
therefore has a stake in them'.
 Voorbeelden van belanghebbenden zijn
aandeelhouders, consumenten, media, werkne­
mers, banken, leveranciers, lokale gemeenschap
maar ook het management van de onderneming
zelf. Het bepalen van de belangrijkste belangheb­
benden is niet altijd eenvoudig. Bovendien mag de
onderneming niet te veel groepen belanghebben­
den in het EA-proces onderscheiden omdat dit ten
koste gaat van de overzichtelijkheid en beheers­
baarheid van het proces.
Nadat de belangrijkste belanghebbenden zijn
bepaald wordt er een bijeenkomst belegd waar
vertegenwoordigers van deze belanghebbenden
voor worden uitgenodigd. Tijdens deze bijeenkomst
wordt gediscussieerd over de ondememingsdoelstellingen. De belanghebbenden benaderen de
onderneming ieder vanuit hun eigen perspectief en
waarschijnlijk zullen de ideeën over de gewenste
ondememingsdoelstellingen in het begin van deze
discussie uiteen lopen. De verschillende standpun­
ten dienen in overleg nader tot elkaar te worden
gebracht opdat een zekere mate van consensus
wordt bereikt over de ondememingsdoelstellingen.
Dit is zeker geen eenvoudige opgave omdat sommi­
ge groepen belanghebbenden qua gewenste ondernemingsdoelstellingen dicht bij elkaar zitten
(bijvoorbeeld milieugroeperingen, omwonenden en
werknemers in het geval van het gebruik van
milieu-onvriendelijke materialen) terwijl andere
lijnrecht tegenover elkaar kunnen staan (bijvoor­
beeld aandeelhouders en politieke pressiegroepen).
Stap 2: Concretisering
ondememingsdoelstellingen
Per groep belanghebbenden dienen de waarden die
uit de discussie van stap 1 naar voren zijn geko­
men concreet te worden gemaakt in verwachtingen
en vervolgens in doelstellingen voor de onderne­
ming. Deze concrete doelstellingen dienen in de
vorm van stellingen in een later stadium aan de
belanghebbenden te worden voorgelegd. Jaarlijks
wordt nagegaan of de stellingen moeten worden
aangepast.
Stap 3: Enquêtes
Éénmaal per jaar houdt de onderneming een
enquête onder de belanghebbenden die bij het EA-

JU N I 1997

E JA B

proces betrokken zijn. Deze enquête bevat de
concrete stellingen die zijn vastgesteld in stap 2.
 Met behulp van de reactie op deze stellingen kan
worden bepaald hoe succesvol de onderneming is
in het nastreven van deze waarden. Per groep
belanghebbenden kunnen deze stellingen verschil­
len. Respondenten kunnen antwoorden op een
schaal variërende van ‘helemaal mee eens’ tot
‘helemaal mee oneens’. De enquête kan op
verschillende wijzen worden afgenomen, bijvoor­
beeld telefonisch, schriftelijk of door een enquê­
teur die de respondenten bezoekt. De keuze zal
worden ingegeven door de verwachte respons en
de kosten.
Stap 4: Publicatie EA-rapport
In het EA-rapport worden alle resultaten van de
enquête gepubliceerd en geïnterpreteerd, ook
indien deze ongunstig voor het management
blijken te zijn. Per stelling wordt in het EArapport aangegeven hoeveel procent van de
respondenten geantwoord heeft in elk van de
gradaties van de antwoordschaal. De interpretatie
van de resultaten is altijd een subjectieve aangele­
genheid. Dat is de reden waarom alle resultaten
worden gepubliceerd. Zo kan iedere belangheb­
bende zijn eigen conclusies trekken. Doordat het
EA-rapport jaarlijks op, in principe consistente
wijze wordt gepubliceerd, ontstaat er voor het
management een stimulans tot verbetering van de
resultaten. Uit de evaluatie van de uitkomsten van
de enquêtes volgen de waarden waaraan het
management dient te werken. Het EA-rapport
wordt in deze fase van de cyclus gepubliceerd.
Stap 5: Discussies met belanghebbenden
Na de publicatie van het EA-rapport worden in
speciaal daartoe belegde bijeenkomsten de resulta­
ten met de belanghebbenden besproken en in
detail geëvalueerd. De vertegenwoordigers van de
belanghebbenden stellen hierbij de agenda vast en
kunnen tijdens de bijeenkomst gebieden aanwijzen
waarop verbetering nodig is. De mogelijke verbe­
teringen worden geformuleerd in een voorstel aan
het management.
 Stap 6: Verbetervoorstellen aan het
management
De voorstellen die tijdens de evaluaties worden
geformuleerd worden voorgelegd aan het manage­
ment. Het management beslist wat er met de
voorstellen gebeurt maar zal te allen tijde het

31 5

besluit moeten rechtvaardigen richting belangheb­
benden. In het EA-rapport van jaar 199x+l zal
moeten worden toegelicht wat er met de voorstel­
len is gebeurd.
Stap 7: Budgettering verbeteracties
De voorstellen die worden geaccepteerd door het
management en de plannen die het management
zelfheeft opgesteld worden per bedrijfsonderdeel
nader uitgewerkt en gebudgetteerd.
Stap 8: Uitvoering verbeteracties
Nadat de verbetervoorstellen in detail zijn gepland
dienen deze te worden uitgevoerd. In het EArapport van jaar 199x+l zal blijken of de belang­
hebbenden na deze acties de wijze waarop de
onderneming invulling geeft aan de relevante
waarden positiever evalueren.
 2.3 Voor- en nadelen van EA
Een voordeel van EA is dat ontwikkelingen in
de waardenbeleving van belanghebbenden in een
vroeg stadium kunnen worden gesignaleerd. De
onderneming kan dus snel op deze ontwikkelingen
reageren. Het EA-rapport geeft aan in hoeverre de
belanghebbenden tevreden zijn over de onderne­
ming. Bij een hoge mate van tevredenheid is de
kans kleiner dal de banden met de onderneming
worden verbroken. Een lage mate van tevreden­
heid is een waarschuwing aan de onderneming en
een roep om actie. In extreme gevallen kan er dan
sprake zijn van een kritieke situatie met betrek­
king tot de continuïteit van de onderneming. Zo is
het mogelijk dat uit het EA-rapport blijkt dat er
een verandering optreedt in dc waarden waaraan
consumenten, werknemers of milieugroeperingen
belang hechten. Deze verandering van waarden
kan leiden lot een gewijzigde vraag naar de
producten of diensten van de onderneming of tot
een andere beoordeling van de aantrekkelijkheid
van de onderneming als werkgever of als gebrui­
ker van natuurlijke hulpbronnen. Op deze veran­
dering kan het management reageren bij de
productontwikkeling en -marketing, bij de vorm­
geving van het ‘human resource' beleid en bij het
inkoop- en productiebeleid.
Het EA-rapport kan fungeren als gids voor
consumenten, werknemers, aandeelhouders en
andere belanghebbenden omdat veelal de keuze
van een toekomstige werkplek of een toekomstige

316

consumenten- of eigenaarsrelatie met de onderne­
ming gebaseerd is op meer overwegingen dan
alleen financiële. Voorts kan het EA-rapport
vermogensverschaffers behulpzaam zijn bij de
bepaling van de waarde van de onderneming.
Een beperking is dat EA wel de verschillende
standpunten van groepen belanghebbenden
zichtbaar maakt, maar daarmee de standpunten
nog niet met elkaar in overeenstemming brengt.
 Een nadeel is dat het EA-rapport openbaar wordt
gemaakt en daardoor een document is dat door
concurrenten kan worden gelezen. Het voordeel
van een vroege signalering van ontwikkelingen in
de beleving van belanghebbenden kan dan weg­
vallen omdat de concurrentie die ontwikkelingen
ook signaleert en daar haar voordeel mee kan
doen. Daarbij komt dat de opbrengsten van het
EA-proces niet direct zichtbaar zijn, terwijl de
kosten dat wel zijn: het onderzoek moet worden
opgezet, de meningen van belanghebbenden
moeten worden gepeild, de data moeten worden
geanalyseerd en het uiteindelijke verslag moet
worden gedrukt en verspreid. Een ander probleem
is dat het EA-rapport geen objectief resultaat
weergeeft. De resultaten dienen te worden geïnter­
preteerd en geherinterpreteerd. Een onafhankelijke
controle vindt echter niet plaats. Tevens is het
onbekend wat het optimale of gewenste niveau per
stelling vooreen bepaalde onderneming is.
 2.4 Toepasbaarheid EA
2.4.1 Voorwaarden toepasbaarheid
We hebben reeds vastgesteld dat het EA-rapport
gebaseerd moet zijn op de gemeenschappelijke
waarden die de vertegenwoordigers van de be­
langhebbenden hebben gedefinieerd, dat het EArapport moet worden ontwikkeld en periodiek
moet worden aangepast aan de eisen van de
belanghebbenden, en dat het EA-rapport de basis
vormt voor gesprekken gericht op te realiseren
verbeteringen. Daarnaast is er een aantal additio­
nele eisen dat aan het EA-rapport wordt gesteld:
het EA-rapport dient gebruik te maken van
uitdrukkingen die de gemeenschappelijke waarden
concretiseren en die worden gebezigd door de
belanghebbenden. De desbetreffende uitdrukkingen
worden gebruikt in vragenlijsten die zijn opgesteld
om de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen te meten. Het EA-rapport dient altijd te
worden gepubliceerd ook al zijn de resultaten

JUNI 1997

EJA B

ongunstig voor de organisatie zelf of voor één of
meer van de belanghebbenden, het EA-rapport
dient zodanig te worden opgesteld dat het onmoge­
lijk is om individuele respondenten te identificeren
en het EA-rapport dient geen enkele belangheb­
bende het monopolie op de interpretatie van de
resultaten te geven. De interpretatie dient plaats te
vinden in gesprekken met en tussen de belangheb­
benden, en het EA-rapport mag niet worden
gebruikt als strategisch middel door één enkele
belanghebbende om zijn doelen te bereiken. Ten
slotte dient de organisatie een sfeer te creëren
waarin alle kritiek welkom is en serieus in over­
weging wordt genomen.
2.4.2 Grenzen aan de toepasbaarheid
Uiteraard kunnen belanghebbenden niet worden
gedwongen deel te nemen aan het EA-proces.
 Daarbij komt dat de wél deelnemende belangheb­
benden geen consensus kunnen verzekeren. De
standpunten kunnen zo ver uit elkaar liggen dat
slechts zeer weinig waarden worden gedeeld. De
waarden die niet worden gedeeld kunnen zelfs met
elkaar in conflict zijn. De onderneming zal in dit
geval nooit alle belanghebbenden tevreden kunnen
stellen. Onduidelijk is dan of het EA-rapport dan
nog toegevoegde waarde heeft voor de onderne­
ming en de belanghebbenden.
2.5 Verschil EA-rapport en het financiële
jaarrapport
Het EA-rapport onderscheidt zich op een aantal
punten van het traditionele financiële jaarrapport:7
het EA-rapport meet geen monetaire eenheden maar
een spectrum van kwantitatieve en kwalitatieve
waarden, in plaats van een abstracte communicatie
primair gericht op de eigenaren van de onderneming
is EA gericht aan verschillende belanghebbenden,
het EA-rapport is samengesteld door de belangheb­
benden zelf en bovendien doet zich bij financiële
verslaggeving een waarderingsprobleem voor. Ten
aanzien van het laatste punt geldt dat bij het
financiële jaarrapport in principe slechts de presta­
tie in monetaire eenheden alsmede de veranderin­
gen van het monetaire vermogen worden gemeten.
Daarbij wordt gebruik gemaakt van principes
(waaronder waarderingsregels) die niet uniform
door ondernemingen worden toegepast. Het EArapport kent deze waarderingsproblemen niet omdat
de resultaten op uniforme wijze worden verwerkt en
de interpretatie wordt overgelaten aan de lezer. Het

JUNI 1997

E ]A B

EA-rapport kent echter wel andere waarderingspro­
blemen. De uitkomsten van de enquête hoeven
weliswaar niet te worden herleid tot samen te
voegen monetaire eenheden, maar hier doet zich het
probleem voor van het samenvoegen van de percep­
ties van geënquêteerden. Met name de veel gehan­
teerde Likert-schaal bij de beantwoording van
vragen levert minder objectieve resultaten dan
feitelijk wordt gesuggereerd.
 2.6 Verschil Ethical Accounting en
Maatschappelijke Berichtgeving
Schreuder (1981. p. 119) verstaat onder
maatschappelijke berichtgeving de informatie­
verstrekking door een onderneming aan belang­
hebbenden omtrent de door hen relevant geachte
effecten van de ondernemingsactiviteiten. Het
financiële en sociale jaarrapport vallen in deze
definitie onder de noemer maatschappelijke
berichtgeving.8 Maar maatschappelijke bericht­
geving is meer. Net als bij EA worden bij
maatschappelijke berichtgeving meerdere
belanghebbenden in ogenschouw genomen. Bij
maatschappelijke berichtgeving wordt gebruik
gemaakt van een indicatorenbenadering. Hierbij
wordt onderscheid gemaakt tussen twee groepen
indicatoren: belevingsindicatoren en situationele
indicatoren. Belevingsindicatoren verwijzen
naar de percepties, gevoelens, preferenties,
houdingen, en dergelijke van individuele perso­
nen of van groepen van personen. Situationele
indicatoren zijn teleenheden die niet zijn geba­
seerd op individuele beleving; zij registreren het
voorkomen van verschijnselen. Schreuder
( 1981a en 1981b) heeft vanuit zijn definitie van
maatschappelijke berichtgeving een structuur
ontworpen voor deze vorm van berichtgeving.
Deze structuur bestaat uit drie elementen:
belevingsindicatoren, aanvullende situationele
indicatoren en beleidsvoornemens in gekwanti­
ficeerde vorm. De belevingsindicatoren en de
aanvullende situationele indicatoren worden
gebruikt om de doelstellingen van het sociale
beleid van de onderneming voor de nabije
toekomst vast te stellen. Het vastgestelde
sociale beleid wordt nader uitgewerkt in plan­
nen en programma’s om zo realisatie van het
beleid mogelijk te maken.
Er is een aantal overeenkomsten tussen maat­
schappelijke berichtgeving en EA: beide onder­

317

kennen de noodzaak van het informeren en het
verantwoording afleggen aan verschillende
geledingen belanghebbenden, beide methoden
gebruiken de informatie uit de rapporten om beleid
te formuleren met betrekking tot de doelgroep, bij
beide methoden vindt kwantificering van de
belevingsindicatoren plaats, bij beide methoden
ontbreekt een duidelijke norm waaraan de bele­
vingsindicatoren dienen te voldoen, alleen een
volgtijdige vergelijking van de resultaten is
mogelijk.
 Er is echter ook sprake van een aantal verschil­
len tussen maatschappelijke berichtgeving en EA:
bij het maatschappelijk verslag wordt geen
gebruik gemaakt van communicatie met belang­
hebbenden omtrent de resultaten zoals bij het EArapport, maar worden de resultaten door de
onderneming zelf geïnterpreteerd, het EA-rapport
neemt alleen belevingsindicatoren op in het
verslag terwijl het maatschappelijk verslag ook
situationele indicatoren opneemt, de indicatoren
bij het maatschappelijk verslag worden voor
meerdere perioden vastgesteld terwijl de stellingen
bij het EA-rapport jaarlijks door de belanghebben­
den zelf worden beoordeeld en eventueel aange­
past waardoor weliswaar de volgtijdige vergelijk­
baarheid in het gedrang kan komen maar wél
wordt gemeten wat belanghebbenden essentieel
achten.
 3 Ethical accounting in de praktijk
3.1 Beschrijving SBN Bank
De Deense SBN Bank geldt als pionier op het
gebied van EA. Om die reden wordt de praktijk
van EA geïllustreerd aan de hand van de SBN
Bank. De SBN Bank is qua omvang de zevende
bank van Denemarken. Het is een gedecentrali­
seerde organisatie met 71 vestigingen in 19
regio’s. De organisatie heeft ongeveer 1.300
werknemers, 200.000 cliënten en 60.000 aandeel­
houders waarvan er veel ook cliënt zijn. Het
marktaandeel in Noord Jutland bedraagt ongeveer
35% in de particuliere markt en 25% in de zakelij­
ke markt. Vanaf 1989 publiceert de SBN Bank
jaarlijks het EA-rapport. Daarmee was zij de
eerste onderneming die het EA-rapport uitgaf. De
missie van de bank is: ‘to be the power centre for
economie and human resource development in
North Jutland’.9

318

3.2 Waarom EA bij de SBN Bank?
De SBN Bank was reeds bezig met het intro­
duceren van een op waarden gebaseerd beleid toen
men kennis maakte met EA. Het bleek dat de
problemen die de bank ondervond bij de imple­
mentatie van een op waarden gericht ondernemer­
schap grotendeels konden worden opgelost door
gebruik te maken van EA. Destijds zag de SBN
Bank het bepalen van de ondememingsdoelstellingen als doel en niet als middel om waarden en
ethiek in de organisatie tot leven te brengen.
Daarnaast was er geen methode voorhanden om de
vastgestelde ondernemingsdoelstelling te toetsen
aan de waarden van belanghebbenden. Na kennis
gemaakt te hebben met het EA-concept besloot de
SBN Bank het als proef in te voeren voor de duur
van drie jaar.
 In een informatiebrochure van de SBN Bank
getiteld ‘Value-based management and the Ethical
Accounting Statement’ schetst de bank als volgt
haar visie op hoe de organisatie zich dient te
ontwikkelen:10
‘In order for a company to develop, it must be
in harmony with its stakeholders, its employ­
ees, customers, owners, local community etc.
All parties must know which values are
central to this interplay, and they must have
confidence in these values. SBN BankI
Sparekassen Nordjiylland has chosen to
manage the company on the basis of values.
In a company dedicated to innovation and
service, money and bureaucratic power are
not sufficient as management tools. We do not
want SBN Bank to be managed on the basis of
one-way communication, but rather to be
built on dialogue and mutual trust...SBN
Bank's ethics are expressed in the Code of
Values, which sets out the norms and beha­
viour we support. Off course, a company must
make money, but it also has to be in harmony
with its surroundings...We want to have high
ethical standards, as well as to earn money.
The Ethical Accounting Statement tells
whether the bank lives up to the norms agreed
upon - the Code of Values’.
De verantwoordelijke SBN manager. Keld
Gammelgaard, verwoordt de toegevoegde waarde
van het EA-rapport voor de SBN Bank als volgt:

JU N I 1997

[fflAB

Tabel 1:

Respons op enquêtes (bron: SBN Bank, 1993 en 1994).
Populatie 1993 Steekproef 1993 Respons 1993
W erknem ers
C liënten
Lok. gem eenschap
A andeelhouders

1.300
200.000
NB
60.000

1.232
1.029
620
594

98 %
84%
63%
81%

Respons 1994 Respons 1992 Respons 1991
97%
78%
71%
82%

96%
NB
NB
NB

96%
79%
73%
88%

Respons = respons % van de geïnterviewde selectie uit de geleding belanghebbenden: NB = niet bekend.
 ‘Ethical Accounting provides the bank with a
significant supplement to its traditional
financial accounts - a supplement that in
many ways constitutes a richer repertoire of
measures and perpectives than that provided
via economics.’"
Na de proefperiode van drie jaar heeft de SBN
Bank in 1992 besloten om door te gaan met de
publicatie van het EA-rapport.
3.3 De EA-cyclus bij de SBN Bank

gen worden gebruikt om te meten of de SBN Bank
deze waarden in de praktijk brengt. De stellingen
worden ieder jaar heroverwogen om er zeker van
te zijn dat ze nog relevant, juist geformuleerd en
begrijpelijk zijn.
Stap 3: Enquêtes
De stellingen die in de vorige stap zijn geformu­
leerd worden gebruikt in een enquête die is
ontwikkeld om te bepalen hoe succesvol de
onderneming is in het realiseren van de waarden
die de onderneming met zijn belanghebbenden
deelt. Aan iedere belanghebbende worden de op
die groep betrekking hebbende stellingen voorge­
legd waarop volgens een vier-puntsschaal kan
worden geantwoord. De enquête wordt telefonisch
gehouden onder de leden van de betrokken groep
belanghebbenden. De enquête wordt niet door
werknemers afgenomen maar door studenten van
de lokale universiteit teneinde de anonimiteit te
waarborgen en de kosten te beperken. Slechts een
bepaald percentage van elke geleding belangheb­
benden wordt geïnterviewd. Alleen van de gele­
ding werknemers worden zoveel mogelijk leden
ondervraagd. Tabel 1 geeft aan dat de respons van
de diverse belanghebbenden hoog is.
Stap 1: Afbakening belanghebbenden en de
door hen gewenst geachte
ondernemingsdoelstellingen
De SBN Bank heeft vier belanghebbenden onder­
scheiden: werknemers, cliënten, de lokale gemeen­
schap (niet-consumenten) en aandeelhouders. In
gesprekken met 12 willekeurige vertegenwoordi­
gers per geleding zijn de volgende waarden
geselecteerd:12
Werknemers: onafhankelijkheid in uitoefening
van de werkzaamheden, waardering, persoonlij­
ke ontwikkeling, betrokkenheid/interacties,
werkgarantie, communicatie en plezier in het
werk.
 Cliënten: kwaliteit, competentie, wederzijds
vertrouwen, respect en communicatie.
Lokale gemeenschap: vertrouwen en integriteit,
verbondenheid met en verstand van de lokale
gemeenschap en communicatie.
Aandeelhouders: vertrouwen en integriteit,
openheid en medewerking, zuinigheid en resulta­
ten, ontwikkeling, kwaliteit en competentie.
De verschillen in respons wijzen mogelijk op
het feit dat de ene geleding belanghebbenden
meer waarde hecht aan het EA-rapport dan de
andere. Wellicht wordt dit veroorzaakt doordat
de belangen van de ene groep bij de onderneming
(bijvoorbeeld werknemers) groter zijn dan van
een andere groep (bijvoorbeeld lokale gemeen­
schap).
Stap 2: Concretisering
ondernemingsdoelstellingen
De waarden uit stap 1 worden in de vorm van
stellingen expliciet gemaakt als verwachtingen en
verplichtingen van de onderneming. Deze stellin­

Stap 4: Publicatie EA-rapport
In het EA-rapport van SBN zijn onder andere de
volgende stellingen opgenomen:
- Tt is accepted that jobs can be done in diffe­
rent ways (employees’ value: Independence).’

JUNI 1997

GBJab

319

- ‘You feel confident using SBN Bank as your
bank (customers’ value: Confidence and
Respect).’
- ‘SBN’s vision of ‘being the power centre for
economic and human resource development in
North Jutland' is important for you as a
shareholder, (shareholders’ value: Results).’
De mate van instemming met elk van deze
stellingen wordt in het EA-rapport in staafdia­
grammen gepresenteerd. De mate van instemming
van de aandeelhouders met de laatstgenoemde
stelling is weergegeven in figuur 2.
 Figuur 2: De mate van instemming van de aandeelhouders met de
stelling dat de realisatie van de missie van SBN belangrijk is (bron:
SBN Bank, 1993, 1994)

Uit dit voorbeeld blijkt dat er sprake is van
ontwikkelingen in de tijd. De antwoorden naar
aanleiding van een bepaalde stelling kunnen
uiteraard beïnvloed worden door bepaalde gebeur­
tenissen. Zo zal de stelling ‘You feel secure in
your job’ minder positieve reacties krijgen als er
het afgelopen jaar gedwongen ontslagen zijn
geweest. Verder blijkt uit het EA-rapport van
1994 en van 1993 dat een positieve ontwikkeling
bij één geleding belanghebbenden niet automa­
tisch gepaard gaat met een positieve ontwikkeling
bij andere geledingen.
Het EA-rapport van de SBN Bank vertoont
nog veel wijzigingen in de stellingen van 1994 ten
opzichte van die van 1993, ondanks dat de bank
reeds een aantal jaren deze vorm van verslagge­
ving verzorgt. Zo zijn er zeven stellingen verval­
len, terwijl de stellingen in 1993 ten opzichte van
voorgaande jaren al consequenter, directer en
duidelijker waren geformuleerd.
320

Een ander probleem is dat de norm die per
stelling moet worden gehaald in samenhang met
andere stellingen niet is vastgesteld. Het optimale
niveau hoeft niet 100% instemming te zijn; het
gaat om de balans tussen de verschillende stellin­
gen en belangengroepen. Wat dat betreft is de
normstelling op zichzelf al een complex proces.
 Hetzelfde geldt voor het minimum-instemmingsniveau per stelling. Is dit gelijk of kan dit verschil­
lend zijn? De bepaling van deze normen wordt
bemoeilijkt als er nog geen ‘benchmarks’ zijn in
de vorm van informatie van concurrenten die ook
EA toepassen. Deze vragen zijn niet objectief te
beantwoorden en de uitleg van de SBN Bank en
van andere ondernemingen die het EA-rapport
publiceren ontbeert wat dit betreft een gedegen
onderbouwde methode. Op dit punt zijn er tal van
onderzoeksmogelijkheden.
Tot nu toe heeft de SBN Bank de informatie uit
het EA-rapport vooral voor interne doeleinden
gebruikt en daarom was er geen vraag naar een
formele, externe controle. Ook voor interne
doeleinden geldt dat het EA-rapport alleen bruik­
baar is als het betrouwbaar is. Indien het EArapport een belangrijke plaats gaat innemen in de
externe berichtgeving kan de behoefte aan een
onafhankelijke controle gaan ontstaan. Overigens
zal de inhoud van het EA-rapport wijzigen als het
een meer externe functie gaat vervullen. Bijvoor­
beeld bij zuiver intern gebruik van het EA-rapport
kunnen stellingen worden gedetailleerd naar
bijvoorbeeld vestiging of organisatie-eenheid, wat
voor de externe verslaggeving uit concurrentieoverwegingen op problemen kan stuiten.
Stap 5: Discussies met belanghebbenden
Na de publicatie van het EA-rapport organiseert
de SBN Bank gesprekken met vertegenwoordigers
van de diverse groepen belanghebbenden. Een
dergelijk gesprek vindt plaats met ongeveer 12
participanten per groep. Twee bankmedewerkers
begeleiden het proces. In 1993 werden 30 van
deze gesprekken georganiseerd. In de gesprekken
worden de resultaten uit het EA-rapport over het
afgelopen jaar in detail besproken. Tijdens de
gesprekken worden gebieden geïdentificeerd waar
men verbetering nodig acht.
 Stap 6: Verbetervoorstellen aan management
Uit het EA-rapport van SBN (SBN Bank, 1993)
bleek dat op een aantal gebieden verbetering nodig

JUNI 1997

G0AB

werd geacht. Te noemen zijn onder andere:
- cliënten waarderen de activiteiten van SBN ten
zeerste, maar ze zouden meer geïnformeerd
willen worden, met name over de tariefstelling;
- lokale niet-cliënten zijn van mening dat SBN
haar inspanningen te zeer op zichzelf heeft
gericht waardoor zij steeds minder zichtbaar is
in de lokale gemeenschap;
- aandeelhouders zijn niet geheel tevreden met
de financiële ontwikkelingen van de afgelopen
jaren.
Om deze trends te keren zijn verbetervoorstellen
aan het management gedaan.
Stap 7: Budgettering verbeteracties
De resultaten van de gesprekken met de belang­
hebbenden en de resultaten van het EA-rapport
worden betrokken bij de planning van de bank
voorde komende jaren op alle niveaus. Alle
bedrijfsonderdelen dienen plannen te maken om de
resultaten zoals opgenomen in het EA-rapport in
de volgende periode te kunnen verbeteren.
Stap 8: Uitvoering verbeteracties
In het EA-rapport van het volgende jaar gaat het
management van de SBN Bank in op de gedane
voorstellen en wordt verantwoording afgelegd
over de genomen besluiten en de uitvoering
daarvan. In het EA-rapport van 1994 wordt onder
meer gerapporteerd over het gestarte onderzoeks­
project naar de relatie tussen het financiële en het
EA-rapport.
3.4 Ervaringen niet EA bij de SBN Bank
Het is moeilijk om op basis van de ervaringen
van de SBN Bank conclusies te trekken over de
algemene toepasbaarheid van EA. Dit omdat de
SBN Bank pas een aantal jaren het EA-rapport
publiceert en het EA-rapport in die jaren voortdu­
rend aan veranderingen onderhevig is geweest.
Daarnaast is er geen sprake van een simpele
relatie tussen het EA-rapport en de financiële en
niet-financiële resultaten van de SBN Bank.
 De SBN Bank omschrijft de sterke kant van
EA als volgt:
'One of the strengths of Ethica! Accounting is
that it enables us to quickly register changes
in attitude among our customers, employees,
shareholders and the local communitv. We

JUNI 1997

E! ab

can thereby be sensitive to both positive and
negative signals before they become apparent
in the financial accounting statement and. via
our dialogues with the stakeholders, we are in
a better position to react.’n
Er is echter ook een aantal problemen waar
de SBN Bank de afgelopen jaren mee te maken
kreeg:14het succesvol invoeren van het EAproces nam een behoorlijke hoeveelheid tijd in
beslag en vereiste veel geduld en inspanning,
veel managers voelden zich onzeker bij de
invoering van EA, EA vereiste veel vertrouwen
en integriteit bij de betrokkenen, er was een
zeker beslag op de financiële middelen; de
directe kosten bedroegen bij de SBN Bank naar
schatting $50.000-$60.000 per jaar. Hierbij dient
te worden aangetekend dat de lange-termijneffecten op de continuïteit van de onderneming
niet eenvoudig in cijfers zijn uit te drukken.
Bijvoorbeeld hel vroeg peilen van de consumen­
tenbehoeften kan leiden tot beter op de markt
afgestemde producten, en het in kaart brengen
van de wensen van werknemers kan de aantrek­
kelijkheid als werkgever verhogen, met alle
gevolgen van dien voor de financiële en nietfinanciële prestaties van de onderneming zoals
ervaren door de verschillende geledingen belang­
hebbenden. Uiteindelijk heeft dit een positief
effect op de loyaliteit van de belanghebbenden en
op de continuïteit van de onderneming.
4 Is er een toekomst voor het EA-rapport?
EA wordt nu door ongeveer 50 Deense onder­
nemingen uit verschillende bedrijfstakken toege­
past. Ook in Noorwegen zijn reeds enkele onder­
nemingen hiermee gestart en in Engeland en Japan
bestaat eveneens interesse.
 EA biedt de onderneming waardevolle infor­
matie over de belanghebbenden en omgekeerd
beoogt het EA-rapport waardevolle informatie te
geven aan belanghebbenden. In principe gaan
allen er in informatievoorziening in meer of
mindere mate op vooruit. Daartegenover staat dat
er vooral in de initiële fase maar ook daarna
jaarlijks kosten mee gemoeid zijn die zullen
worden afgewenteld op de belanghebbenden. Ook
de mogelijke reacties van concurrenten naar
aanleiding van het EA-rapport dienen in overwe­
ging te worden genomen.
321

Gezien de vlucht die het EA-rapport in korte tijd
heeft genomen lijkt de Deense context geschikt om
belevingsindicatoren te publiceren. Vooral omdat
het een aanvulling is op de reeds bestaande metho­
den die situationele indicatoren publiceren. Echter
vooralsnog is niet duidelijk in hoeverre de Neder­
landse situatie aansluit bij de Deense en dus of het
Deense EA-concept zonder meer met succes in
Nederland kan worden geïmplementeerd. Met name
ook de overeenkomsten met maatschappelijke
berichtgeving en het feit dat maatschappelijke
berichtgeving in Nederland tot dusverre niet van de
grond is gekomen geeft aanleiding tot nader onder­
zoek. Voorts is het van groot belang dat de eerste
fase van het EA-proces nader wordt onderzocht.
Immers, een onjuiste vaststelling van de belangheb­
benden en de door deze gewenst geachte ondememingsdoelstellingen heeft vergaande implicaties
voor elk van de volgende fasen in het EA-proces.
De beoogde doelstellingen van EA worden dan
mogelijk niet gehaald. Onderzoek op dit terrein zou
door middel van simulaties van het onderhande­
lingsproces inzicht moeten verschaffen in de mate
waarin consensus haalbaar is tussen de verschillen­
de groepen belanghebbenden.
Pruzan, P., (1993), Ethics, value-based leadership and the
ethical accounting statement.
Pruzan, P.r O. Thyssen, (1990), Conflict and consensus: ethics
as a shared value horizon for strategic planning, Human
Systems Management, No. 9.
 Pruzan, P., O. Thyssen, (1994), The renaissance of ethics and
the ethical accounting statement, Eductional Technology,
January.
Pruzan, P., O. Thyssen, The ethical accounting statement in a
nut shell (Engelse vertaling van de introductie bij de ‘Ethical
Accounting Statement' van de SBN Bank over 1991).
SBN Bank, (1990), Introduction to the ethical accounting
statement, 1990.
SBN Bank, (1993), The ethical accounting statement.
SBN Bank, (1994), The ethical accounting statement.
SBN Bank, (1994), Value-based management and the ethical
accounting statement.
Schreuder, H., (1981), Maatschappelijke verantwoordelijkheid
en maatschappelijke berichtgeving van ondernemingen,
Bedrijfseconomische monographieën 62, Stenfert Kroese.
Schreuder, H., (1981), Waarden en normen achter berichtgevingsvormen, Stichting Maatschappij en Onderneming
Boek 19: Sociale rekenschap, Hooiberg, Epe.
Thyssen, O ., (1992), Ethics as second order morality, Cyberne­
tics & Human Knowing, Vol. 1, No. 1.
Thyssen, O ., (1995), Second order morality and organizations,
Cybernetics & Human Knowing, No. 3.
Weezenberg, J.N., (1994), Corporate communication; De

LITERATUUR

nieuwste succesfactor voor de onderneming?, Tijdschrift
voor Bedrijfsadministratie, april.
Blommaert,

L.J.M . Hendriks, (1996), Balanced

Scorecard en Prestatiebeoordeling, Verslag van een verken­
nend onderzoek naar de betekenis van de Balanced
Scorecard als instrument van beheersing, Tijdschrift voor

NOTEN

Bedrijfsadministratie, oktober.
Bosch van den, F.A.J., (1996), Stakeholdermanagement bij
besluitvorming over strategische investeringsprojecten,
Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, maart.
Gammelgaard, K., (1993), Resource accounting and the

1 Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.
2 Dit citaat is overgenomen uit het NRC Handelsblad van
maandag 14 oktober 1996.
3 De term ‘ethical accounting' kan mogelijk verwarring

ethical accounting statement, Sparekassen Nordiylland/

zaaien omdat de onderwerpen waarover de onderneming kan

SBN Bank.
rapporteren niet alleen de thema's betreffen die normaal onder

George de, R.T., (1990), Business Ethics, derde editie, Macmil­
lan Publishing Company.
Hagens, M .J., H.F.D. Hassink, (1995), Trends in de sociale
jaarverslaggeving, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie,
juni.
 Kaplan, R.S., D.P. Norton, (1992), The balanced scorecardmeasures that drive performance, Harvard Business
Review, januari-februari.
het begrip ethiek worden geschaard. Wij achten ethische
berichtgeving dan op zichzelf ook geen duidelijke benaming.
Een goed alternatief is echter (nog) niet voorhanden. Derhalve
wordt de internationaal gangbare terminologie gehanteerd en
wordt in dit artikel gesproken van 'ethical accounting' waar
eigenlijk bedoeld wordt het aan belanghebbenden expliciet
tonen dat de onderneming zich ethisch heeft gedragen.
4 Pruzan en Thyssen (1994, p. 23) zeggen hierover: ‘the

Pruzan, P., (1995), Ethical Accounting at SBN Bank, Challen­

increasing demand for ethical behavior can be interpreted as a

ging the Corporate Soul: The practice of Social and Ethical

quest for support and protection in the face of socio-economic

Accounting, Draft February 3, to be published.
complexity; fields of political, economie, technological, social,

32 2

JU N I 1997

IfflAB

and existential tension confront us with difficult dilemmas and
exert a profound influence on our world view and selfconcep­

Hassink (1995).
9 SBN Bank, The Ethical Accounting Statement (1993, p. 2).
10 SBN Bank, Value-based management and the Ethical

tions'.
5 Voor meer over de ethiek van ondernemingen zie De
George (1990).
Accounting Statement (p. 2).
11 Zie Pruzan (nog te verschijnen).
6 Zie Pruzan (nog te verschijnen).
12 Zie Gammelgaard (1993, p. 13).
7 Zie ook Pruzan en Thyssen (1990).
13 SBN Bank, The Ethical Accounting Statement (1993, p. 3).
8 Voor meer over het sociale jaarverslag zie Hagens en

14 Zie Pruzan (1993).
JUNI 1997

EJAB

323.
