Dimensies van ondernemingssucces
Beleid
Bedrijfsvergelijking
M anagementaudit

Drs. E. Piest

Dimensies van ondernemingssucces
Een overzicht

1 Inleiding
De laatste jaren valt een toenemende stroom aan publikaties waar te nemen,
die het excelleren van ondernemingen als centraal thema heeft. Dat deze
interesse met name de laatste jaren toeneemt is niet opmerkelijk. Het is
een bekend gegeven dat in tijden van verminderde economische groei het
belang van inzicht in de factoren die bijdragen aan het succes van een
onderneming toeneemt. Immers, ondernemingssucces gaat dan in belang­
rijke mate ten koste van de mededingers. Het is dan voor ondernemingen
vaak een zaak van winnen of verliezen. Het op effectieve wijze hanteren
van succesfactoren kan dan in belangrijke mate ertoe bijdragen de strijd
tot een goed einde te brengen. Het is opmerkelijker dat ondanks al deze
aandacht voor oorzaken van succes, de cumulatie van inzicht gering is.
Zwart stelt in deze uitgave van het mab dan ook terecht de vraag of
ondernemingssucces wel kan worden verklaard. Zijn conclusie is dat het
slechts in beperkte mate mogelijk is. Sommige auteurs zijn zelfs van mening
dat het begrip ondernemingssucces dermate complex is, dat onderzoek
ernaar als zinloos moet worden getypeerd (Hannan & Freeman, 1977).
Hoewel mag worden aangenomen dat het een welgemeend advies betreft,
moet de raadgeving als naïef worden beschouwd omdat de relevantie van
inzicht in de factoren die bijdragen tot het succes van een onderneming
niet zal afnemen. In plaats van het niet langer verrichten van onderzoek
naar excellerende ondernemingen, is het zinvoller te trachten de complexi­
teit van het begrip ondernemingssucces te ontrafelen, waardoor de verschil­
lende benaderingen en resultaten op hun merites beoordeeld kunnen wor­
den.
 In het voorliggende artikel worden verschillende dimensies van het begrip
ondernemingssucces belicht. In paragraaf 2 worden in de literatuur gehan­
teerde definities van ondernemingssuces aan een nadere analyse onderwor­
pen en wordt bestudeerd vanuit welke referentiekaders ondernemingssucces
kan worden geanalyseerd. In paragraaf 3 wordt beschreven hoe onderne­
mingssucces kan worden gemeten. Om het succes van een onderneming te
kunnen beïnvloeden, is het noodzakelijk inzicht te verwerven in de factoren
die bijdragen aan het succes van een onderneming. Daarom wordt in
paragraaf 4 een overzicht gegeven van benaderingswijzen die trachten
succesbepalende factoren te identificeren. Het artikel wordt afgesloten met
enkele conclusies.
5 177

. -

2 Het begrip ondernem ingssucces
Om te kunnen aangeven of een onderneming succesvol is, dient te worden
vastgesteld wat onder het begrip ondernemingssucces wordt verstaan. Het
definiëren van het begrip is echter niet voldoende bij het geven van een
oordeel over het al dan niet succesvol zijn van een onderneming. Hiervoor
is het noodzakelijk een referentiekader te ontwikkelen van waaruit een
oordeel over het succesvol zijn kan worden gegeven. Op beide facetten wordt
hierna ingegaan.
 2.1 Ondernemingssucces gedefinieerd
In het onderzoek van Zwart wordt ondernemingssucces geïndiceerd aan de
hand van het rendement op het werkzame vermogen. Een slechts vluchtige
blik in de literatuur leert echter dat ondernemingssucces op verschillende
manieren is gedefinieerd. Steers (1975) geeft aan dat flexibiliteit, produktiviteit, werkbevrediging en winstgevendheid de meest voorkomende defi­
nities van ondernemingssucces zijn. Deze pluriformiteit in definities kan
leiden tot de vreemde situatie dat ondernemingen door de ene groep van
onderzoekers als succesvol en door andere auteurs als niet succesvol worden
beschouwd. Een voorbeeld hiervan vormt de Amerikaanse onderneming
McDonald. Peters en Waterman (1982) rangschikten deze onderneming tot
één van de meest succesvolle ondernemingen in de Verenigde Staten. Ma­
nagers van minder succesvolle bedrijven zouden er volgens deze auteurs
goed aan doen lering te trekken uit de manier waarop de activiteiten binnen
deze onderneming zijn georganiseerd. Wie de belevenissen van Walraff
(1985) heeft gelezen, zal ongetwijfeld moeite hebben McDonald als succesvol
te zien. Vermomd als Turkse arbeider, geeft Walraff een boeiend relaas over
de slechte werkomstandigheden in deze onderneming.
Een verklaring voor deze uiteenlopende oordelen over het vermeende succes
van McDonald vormt het perspectief van waaruit de onderzoekers het
succes van deze onderneming hebben belicht. Peters en Waterman hadden
nadrukkelijk het economische of zo men wil het financiële succes van de
onderneming voor ogen. Voor Walraff stond de leefbaarheid in de onder­
neming centraal.
Ondernemingssucces is derhalve een begrip dat meerdere dimensies omvat.
 Dit vertoont een grote mate van overeenkomst met de conceptie waarin de
onderneming wordt gezien als een samenwerkingsverband van belangheb­
benden. Daarbij worden dan als belanghebbenden aangemerkt de managers,
de (overige) werknemers, de vermogenverschaffers, de leveranciers, de af­
nemers enz. Deze verschillende belangengroepen zullen hun gedrag ten
aanzien van de onderneming afhankelijk stellen van de gepercipieerde
verhouding tussen de door hen geleverde bijdragen en de verkregen baten.
De verschillende belangengroepen leggen hun eigen criteria aan in het
beoordelen van het succes van een onderneming.
Door de introductie van de onderneming als bundeling van verschillende
belangengroepen kunnen de langdurige discussies omtrent de meest ade­
quate indicatoren van ondernemingssuces naar de achtergrond verdwijnen.
Ondernemingssucces wordt veelal geïndiceerd aan de hand van één varia­
bele (Campbell, 1977). Aangezien onderzoekers verschillende variabelen
5-178

hanteren, zijn uitgebreide discussies ontstaan over welke variabele onder­
nemingssucces het best representeert. In de belangengroepen-benadering
is het hanteren van deels tegenstrijdige succesmaatstaven niet ongewoon.
De vermogenverschaffers van een onderneming leggen andere criteria aan
bij het beoordelen van het succes van de onderneming dan bijvoorbeeld de
werknemers (Friedlander en Pickle, 1968). Vermogenverschaffers zijn met
name geïnteresseerd in het rendement dat zij op de door hen afgestane
middelen verkrijgen, terwijl werknemers het succes van een onderneming
in eerste instantie afmeten aan de arbeidsomstandigheden.
De interpretatie van verschillende oordelen van Peters en Waterman en
Walraff omtrent het succes van de onderneming McDonald wordt in de
belangengroepen-benadering vergemakkelijkt. Peters en Waterman belicht­
ten het succes vanuit het management en de vermogenverschaffers, terwijl
Walraff de door de (overige) werknemers gehanteerde succescriteria cen­
traal stelde.
 Samenvattend kan worden gesteld dat de relevantie van de gehanteerde
succesmaatstaven wordt bepaald door de belangengroep van waaruit on­
dernemingssucces wordt belicht. Studies waarin ondernemingssucces wordt
weergegeven door slechts één variabele omvatten niet alle dimensies van
het begrip maar belichten het ondernemingssucces vanuit het perspectief
van een bepaalde belangengroep.
2.2 Gehanteerde referentiekaders
Het definiëren van ondernemingssucces geeft nog geen antwoord op de
vraag wanneer een onderneming succesvol wordt beschouwd. In het reeds
eerder aangehaalde onderzoek van Zwart wordt een onderneming succesvol
beschouwd wanneer het rendement op het werkzame vermogen hoger is
dan van vergelijkbare organisaties. Vergelijking met andere organisaties
vormt daar het kader om ondernemingen als succesvol of niet-succesvol te
classificeren. Er bestaan echter verschillende referentiekaders, te weten:
- een onderneming wordt als succesvol getypeerd wanneer het haar doel­
stellingen weet te realiseren (Etzioni, 1964);
- een onderneming is succesvol wanneer ze het beter doet ten aanzien van
de gekozen succescriteria dan vergelijkbare ondernemingen (Beard en
Dess, 1981; Anderson en Zeithaml, 1984);
- een onderneming wordt als succesvol geclassificeerd wanneer de score
op de gekozen succescriteria positief verandert gedurende een bepaalde
periode (Wood en LaForge, 1979; Kalker, Konijn, Plantenga, 1985).
 2.2.1 Ondernemingsdoelstellingen als referentiekader
In de doelstellingenbenadering wordt er vanuit gegaan dat de doelstellingen
de basis voor de besluitvorming in een onderneming vormen. De doelstel­
lingen zijn de normen waaraan de activiteiten van de onderneming worden
beoordeeld. Om te kunnen beoordelen of een onderneming succesvol is,
dienen derhalve de doelstellingen te worden achterhaald en dient te worden
gemeten of deze doelstellingen zijn gerealiseerd. Het hanteren van de mate
waarin de doelstellingen zijn gerealiseerd als referentiekader houdt in dat
een oordeel over het succes van een onderneming in belangrijke mate
5-179

afhangt van het aspiratieniveau van de verschillende in de onderneming
betrokken belangengroepen. Een onderneming waar de doelstellingen wei­
nig ambitieus zijn, zal sneller als succesvol worden getypeerd dan een
onderneming waar de verschillende belangengroepen de doelen op een hoger
aspiratieniveau hebben geformuleerd. Vergelijking tussen twee of meer
ondernemingen is op basis van dit referentiekader dan ook nauwelijks
mogelijk.
2.2.2 Vergelijking met andere ondernemingen als referentiekader
Een referentiekader dat vaak wordt gehanteerd is de vergelijking van de
scores op de succesmaatstaven tussen ondernemingen. Een in vergelijking
met andere ondernemingen positieve score betekent dat de onderneming
als succesvol wordt beoordeeld. Een lagere score houdt in dat de onderne­
ming als niet-succesvol wordt beschouwd.
Het al dan niet als succesvol typeren van ondernemingen is binnen dit
referentiekader in belangrijke mate afhankelijk van het type onderneming
dat als vergelijkingsmaatstaf wordt gehanteerd. Indien het succes van on­
dernemingen wordt gemeten aan financiële gegevens, moet het referentie­
kader met zorg worden gekozen omdat de score op financiële maatstaven
onder meer wordt beïnvloed door:
- de omvang van de onderneming.
Dewhurst (1983), geeft aan dat kleine ondernemingen vaak een hogere
winstgevendheid maar een lagere produktiviteit hebben dan grote on­
dernemingen.
- de branche waartoe de onderneming behoort.
 Daems en Douma (1984) hebben laten zien dat opmerkelijke verschillen
kunnen worden geconstateerd in de gemiddelde rentabiliteit van be­
drijfstakken. Binnen een bedrijfstak met een gemiddeld lage rentabili­
teit kan een bepaald niveau van winstgevendheid daarom een succes­
volle onderneming indiceren, terwijl hetzelfde niveau van
winstgevendheid in een bedrijfstak met een gemiddeld hoger rendement
de onderneming als niet succesvol kan classificeren.
- de fase in de levenscyclus waarin de onderneming zich bevindt.
Anderson en Zeithaml (1984) concluderen op basis van hun studie dat
de winstgevendheid van ondernemingen in de onderscheiden fasen van
de levenscyclus op verschillende niveaus ligt. Vergelijking van bedrijven
die in verschillende fasen van de levenscyclus zitten kan derhalve tot
misleidende conclusies leiden. De verstorende effecten van de levensfase
kunnen worden omzeild door de vergelijking te baseren op basis van
ondernemingen van ongeveer dezelfde grootte. De levensfase van een
onderneming loopt namelijk min of meer parallel met de grootte van de
onderneming (Webbink, 1985).
Kortom, om misleidende interpretaties tegen te gaan, dient succes te wor­
den gemeten binnen een groep ondernemingen met dezelfde situationele
kenmerken.
5-180

2.2.3 Longitudinale vergelijking als referentiekader
Binnen het derde weergegeven referentiekader wordt een onderneming
succesvol beschouwd wanneer de score op de gehanteerde succesmaatstaven
gedurende een bepaalde periode een gunstig verloop vertoont. De trend die
wordt waargenomen in de score op de succescriteria is hier bepalend of een
onderneming als succesvol wordt aangemerkt. Dit referentiekader kan in
combinatie met de vorige twee beschreven referentiekaders worden gehan­
teerd.
 Om te kunnen aangeven welk niveau van groei bepalend is voor de typering
succesvol, kan een vergelijking worden gemaakt met soortgelijke onderne­
mingen. Op basis van vergelijking met de gemiddelde trend kan een onder­
neming als succesvol of niet-succesvol worden geklassificeerd. Dit referen­
tiekader kan een geheel andere Massificatie opleveren dan een vergelijking
tussen ondernemingen op basis van de absolute score op de succesmaatstaf.
Immers, een onderneming die een sterk positieve ontwikkeling doormaakt
(succesvol) kan tegelijkertijd nog steeds een lage (absolute) winstgevend­
heid vertonen. Op basis daarvan zou de onderneming als niet-succesvol
worden geklassificeerd.
Het klassificeren van ondernemingen op basis van de positieve trend in de
score op de succescriteria kan ook worden gehanteerd in combinatie met
de doelstellingenbenadering. In dat geval wordt de groei die een onderne­
ming zichzelf oplegt als referentiepunt gehanteerd.
3 Het meten van ondernem ingssucces
Het multidimensionale karakter van ondernemingssucces en de verschil­
lende referentiekaders die als maatstaf voor succes gehanteerd kunnen
worden, geven aan dat ondernemingssucces een complex begrip is. Deze
complexiteit neemt slechts toe wanneer een keuze moet worden gemaakt
over hoe succes zal worden gemeten. Er zijn een tweetal mogelijkheden. Er
kan gebruik worden gemaakt van objectieve of van subjectieve gegevens.
In het eerste geval worden de benodigde gegevens geput uit officiële stuk­
ken. De gegevens worden verkregen zonder directe tussenkomst van verte­
genwoordigers van de onderneming. In het geval van subjectieve meting
worden de gegevens rechtstreeks met behulp van interviews en/of enquêtes
van de leden van de onderneming betrokken. Succes wordt dan gemeten
aan de hand van de percepties die de bij de onderneming betrokken
belangengroepen daaromtrent hebben. Op beide vormen van succesmeting
wordt nader ingegaan.
 3.1 Objectieve gegevens
Bij objectieve gegevens denkt men in de eerste plaats aan financiële ken­
getallen. Deze kunnen natuurlijk nooit volledig objectief zijn, omdat onder­
nemingen nu eenmaal verschillende grondslagen hanteren voor het bepalen
van winst en vermogen. Dit gegeven is er wellicht mede debet aan dat Zwart
in zijn onderzoek het succes van ondernemingen slechts in geringe mate
kon verklaren. In paragraaf 2.2.2 is aangegeven dat ondernemingssucces
dient te worden gemeten binnen een groep ondernemingen met dezelfde
5-181

situationele kenmerken. Hieraan kan nu worden toegevoegd dat de grond­
slagen van de administratie eveneens vergelijkbaar moeten zijn. Het ver­
gelijkbaar maken van de cijfers van verschillende ondernemingen is echter
zeer moeilijk en in elk geval tijdrovend. Ondanks deze bezwaren worden de
cijfers ontleend aan de gepubliceerde jaarrekening regelmatig gebruikt voor
het meten van ondernemingssucces. Als succesmaatstaven worden onder
meer gehanteerd:
- cash flow (Van der Zwan, 1987);
- winst op (eigen of totale) vermogen (Khandwalla, 1973; Hambrick,
1983);
- omzet(groei) (Ackelsberg en Arlow, 1985);
- omzetwinst (Horovitz en Thietart, 1982).
3.2 Subjectieve gegevens
Een alternatief voor het hanteren van objectieve gegevens, vormt het meten
van ondernemingssucces aan de hand van de karakterisering die de bij de
onderneming betrokken belangengroepen geven. Dit type meting is aan­
merkelijk minder tijdrovend dan het meten van ondernemingssucces op
basis van objectieve gegevens. Om de vanwege administratieve verschillen
verstorende effecten in de succesmeting tegen te gaan zal in het geval van
objectieve meting eenheid gebracht moeten worden in grondslagen en
naamgeving van de in de jaarrekening voorkomende componenten. Het
meten van succes op basis van interviews of enquêtes is dan dikwijls minder
tijdrovend.
 Uiteraard zijn aan dit type meting ook nadelen verbonden. In de eerste
plaats is het mogelijk dat managers het succes van hun onderneming
rooskleuriger voorstellen dan in werkelijkheid het geval is. Een oplossing
hiervoor is het inventariseren van de meningen van externe deskundigen.
Wanneer de percepties van de interne belangengroepen (bijvoorbeeld het
management) worden bevestigd door externe deskundigen (bijvoorbeeld de
concurrenten of adviseurs) wordt een belangrijke indicatie verkregen over
de validiteit van de meting.
Een tweede nadeel van succesmeting op basis van subjectieve informatie is
dat meningsverschillen kunnen optreden binnen een belangengroep over
de mate waarin de onderneming succesvol is. Uit onderzoek van Dess en
Robinson (1984) blijkt echter dat de leden van een management-team in
hoge mate dezelfde mening zijn toegedaan omtrent het al dan niet succesvol
zijn van de onderneming. Deze auteurs komen dan ook tot de conclusie dat
wanneer geen objectieve informatie beschikbaar is, de percepties van de
belangengroep van waaruit het succes van de onderneming wordt belicht,
een betrouwbaar alternatief is.
4 Succesbepalende factoren
Het vaststellen in hoeverre een onderneming succesvol is, geeft nog geen
handvatten en concrete richtlijnen om het ondernemingssucces of het ont­
breken daarvan te kunnen beïnvloeden. Om aan te kunnen geven welke
maatregelen moeten worden genomen, moeten factoren worden geïdentifi5-182

ceerd die het succes van de onderneming beïnvloeden. In het onderzoek
van Zwart is getracht ondernemingssucces te verklaren aan de hand van
zeven managementvariabelen (bewustzijn, omgevingsgerichtheid, flexibili­
teit, creativiteit, motivatie, efficiency en doelgerichtheid). In het algemeen
kunnen twee benaderingswijzen worden onderscheiden:
- de inhoudelijke benadering;
- de procesbenadering.
In de inhoudelijke benadering staat centraal welke beslissingen genomen
moeten worden om succesvol te zijn of het bestaande succes te koesteren.
 In de procesbenadering wordt niet getracht de relatie tussen beslissingen
en de uitkomsten van die beslissingen zichtbaar te maken, maar wordt
gepoogd inzicht te geven in hoe die beslissingen tot stand dienen te komen.
De hier achterliggende assumptie is dat succes slechts bereikt kan worden
als het besluitvormingsproces leidt tot beslissingen die het succes van een
onderneming op een positieve manier beïnvloeden.
4.1 De inhoudelijke benadering
Binnen de inhoudelijke benadering kan een onderscheid worden gemaakt
tussen onderzoek dat tracht algemeen geldende succesfactoren te identifi­
ceren en onderzoek waarvan de resultaten uitsluitend betrekking hebben
op één organisatie. In het eerste geval wordt verondersteld dat er universele
succesfactoren bestaan terwijl in het tweede geval wordt verondersteld dat
elke onderneming uniek is en daarom haar eigen specifieke succesfactoren
kent.
4.1.1 Universele succesfactoren
Binnen de inhoudelijke benadering wordt in het pogen ondernemingssucces
te verklaren, de nadruk gelegd op de door het management van een onder­
neming gevoerde strategie. De leiding van een bedrijf ontwikkelt plannen
die de sterke en zwakke punten van het bedrijf afstemmen op de uit de
omgeving voortkomende kansen en bedreigingen. Hofer (1975) geeft per
fase in de produktlevensfase aan welke strategie optimaal is. Strategie
definieert hij in termen van de marketing-mix instrumenten: prijs, promo­
tie, distributie en produkt. Hij heeft zijn normatieve theorie echter niet
empirisch gevalideerd. Anderson en Zeithaml (1984) hebben dit wel gedaan.
 Met roi als succesmaatstaf hebben zij bevestigd dat het succes van onder­
nemingen in de verschillende fasen van de produktlevenscyclus in belang­
rijke mate afhangt van de combinatie waarin de marketing-mix instrumen­
ten door het management worden ingezet. Uit onderzoek van Hambrick
(1983) blijkt eveneens dat de door het management gevoerde strategie het
succes (roi) van een onderneming beïnvloedt. Gebaseerd op de door Porter
(1980) ontwikkelde typologie laat hij zien dat een op lage kosten gebaseerde
strategie en een strategie die de produktkwaliteit benadrukt, samenhang
vertonen met de winstgevendheid van ondernemingen.
Op basis van het PIMS data-bestand zijn verschillende onderzoeken verricht
om ondernemingssucces te kunnen verklaren. Gezamelijk geven de resul­
taten van de PiMS-studies aan dat het marktaandeel, de investeringsin5-183

tensiteit en de produktkwaliteit een rechtstreekse invloed hebben op de
winstgevendheid (ROl) en cash flow van ondernemingen (Schoeffler, Buzzell, Heany 1974; Buzzell, Gale, Sultan 1974; Schoeffler, 1977).
4.2 Ondernemingsspecifieke succesfactoren
In de aangehaalde PlMS-studies is getracht succesfactoren te identificeren
met een algemene strekking. Generalisatie van de resultaten leidt vaak tot
het formuleren van succesfactoren op een dermate hoog abstractieniveau
dat het op basis daarvan niet mogelijk is instrumenten te ontwikkelen
waarmee het succes van individuele ondernemingen op voorspelbare wijze
kan worden beïnvloed (Leeflang, 1986). In de methodische benadering
wordt gepleit voor het ontwikkelen van methoden, die wanneer toegepast
op een onderneming, de voor die onderneming specifieke succesfactoren
achterhaalt.
 De aanzet hiertoe is gegeven door Rockart (1979). In zijn artikel ‘Chief
Executives Define Their Own Data Needs’, geeft hij aan dat managers
aandacht moeten geven aan slechts een beperkt aantal succesfactoren om
op een adequate manier te kunnen bepalen of het met de onderneming
goed gaat. Interviews spelen een belangrijke rol in zijn methode. De adviseur
tracht in de gesprekken de doelstellingen van de managers te achterhalen
en inzicht te verkrijgen in de factoren die aan de realisatie van deze
doelstellingen bijdragen. Eventuele conflicterende doelstellingen en bijbe­
horende succesfactoren worden besproken, waarna bijstelling kan plaats­
vinden.
Ohmae (1982) die het hanteren van succesfactoren in verband brengt met
het strategische planningsproces van een onderneming, volgt een andere
methode. De door Ohmae gehanteerde methode bestaat uit het ontleden
van de markt en het produktassortiment. Hierdoor wordt inzicht verkregen
in het belang van de verschillende produkt-markt combinaties.
In Nederland hebben onder andere Grasstek en Kempen (1986) een me­
thode ontwikkeld die ter identificering van succesfactoren gehanteerd kan
worden. Grasstek en Kempen geven richtlijnen hoe een management-team
in een onderneming haar succesfactoren kan identificeren en hoe ze het
beleid hierop kan afstemmen. Hun methode bestaat eruit dat het manage­
ment-team op basis van een checklist voor de functionele gebieden (tech­
niek, commercie, geld en mensen) en door vergelijking met concurrenten
haar succesfactoren kan achterhalen.
 4.3 De procesbenadering
In de procesbenadering wordt verondersteld dat de manier waarop de
besluitvorming in een onderneming plaatsvindt, het uiteindelijke succes
van een onderneming bepaalt. Het besluitvormingsproces dient op zodanige
wijze te zijn gestructureerd dat daarbinnen die strategie wordt geformuleerd
en geïmplementeerd die op positieve wijze bijdraagt aan het succes van de
onderneming. Kortom, in de procesbenadering wordt niet getracht een
relatie te leggen tussen de beslissingen en de uitkomsten van die beslissin­
gen, maar wordt een relatie verondersteld tussen het succes van een onder­
neming en de parameters van het besluitvormingsproces (Mintzberg, 1973;
5-184

Bourgeois, III, Brodwin, 1984).
Kudla (1976) en Dyson en Foster (1980) hebben getracht de indicatoren
van een effectief besluitvormingsproces van een normwaarde te voorzien.
De effectiviteit van het besluitvormingsproces kan dan eenvoudig aan die
normen worden getoetst. Uit hun onderzoek blijkt echter dat het niet
eenvoudig is deugdelijke normen op te stellen.
Hoewel een relatie wordt verondersteld tussen de structuur van het besluit­
vormingsproces en ondernemingssucces, is deze relatie nauwelijks empirisch
gevalideerd. In enkele onderzoeken wordt een positieve relatie gevonden
tussen parameters van het planningsproces en financiële maatstaven. An­
soff (1971), geeft in zijn studie naar bedrijfsovernames aan dat onderne­
mingen die zowel een strategisch als een operationeel planningssysteem
hebben, meer financiële vruchten plukken van hun acquisities dan onder­
nemingen die geen planningssystemen gebruiken. In onderzoek van Herold
(1972), Malik en Karger (1975), Lindsay en Rue (1980) en Pearce, Robbins
en Robinson (1987) wordt eveneens een relatie gevonden tussen het han­
teren van formele planningssystemen en financieel succes van ondernemin­
gen.
5 Conclusies
In de voorgaande paragrafen is getracht de complexiteit van het begrip
ondernemingssucces te ontrafelen. Het begrip is beschreven aan de hand
van:
- definities;
- referentiekaders;
- meetprocedures;
- succesbepalende factoren.
 De op basis van onderzoek verkregen resultaten spreken elkaar vaak tegen.
De tegenstrijdigheid van de bevindingen kunnen voor een groot deel worden
teruggevoerd op het perspectief van waaruit ondernemingssucces is belicht.
De in een onderneming betrokken belangengroepen leggen verschillende en
deels tegenstrijdige criteria aan in het evalueren van ondernemingssucces.
De variabelen die worden gehanteerd ter indicering van ondernemingssuc­
ces zijn daarom afhankelijk van de belangengroep van waaruit succes wordt
belicht.
Een vergelijking tussen onderzoeksresultaten wordt verder bemoeilijkt door
de verschillende referentiekaders die worden gehanteerd. De keuze van het
referentiekader op basis waarvan een oordeel over het al dan niet succesvol
zijn van ondernemingen wordt gegeven, is in belangrijke mate afhankelijk
van de reden om inzicht te verkrijgen in ondernemingssucces. De mate
waarin de doelstellingen zijn gerealiseerd is een referentiepunt dat organisatie-specifiek is. Vanwege de verschillende doelstellingen van ondernemin­
gen is generalisatie van de bevindingen nauwelijks mogelijk. Met name de
interne belangengroepen (managers en overige werknemers) kunnen dit
refentiekader hanteren als maatstaf voor succes. Voor kredietverschaffers
en aandeelhouders lijkt een vergelijking met andere ondernemingen meer
5-185

voor de hand te liggen. Een vergelijking tussen ondernemingen geeft deze
groepen belanghebbenden een overzicht van ondernemingen, waarvan de
kans dat de door hen afgestane middelen in ruime mate worden gecompen­
seerd, hoog is.
De keuze tussen objectieve of subjectieve succesmeting is veelal van prag­
matische aard. Objectieve informatie is vaak niet of niet in de gewenste
vorm aanwezig. Het hanteren van perceptuele informatie is vaak het enige
alternatief. Het hanteren van subjectieve informatie hoeft overigens niet
altijd ten koste te gaan van de validiteit van de metingen.
 In de inhoudelijke benadering staat de relatie tussen de door het manage­
ment van een onderneming gevoerde strategie en ondernemingssucces cen­
traal. Onderzoek binnen deze benadering waarvan de resultaten een alge­
mene strekking beogen, is gericht op het kunnen doen van aanbevelingen
aan groepen van ondernemers. De resultaten van deze benadering zijn in
de eerste plaats bedoeld voor overkoepelende organisaties die de belangen
van groepen ondernemingen vertegenwoordigen. Binnen de methodische
benadering staan de belangen van de individuele onderneming centraal. De
langs een methode afgeleide succesfactoren zijn organisatie-specifiek en
helpen de onderneming bij het uitzetten van een koers. In de procesbena­
dering staat de structuur waarbinnen de besluitvorming in een onderne­
ming plaatsvindt centraal. Inzicht in de procesgevens van een onderneming
wordt onontbeerlijk geacht voor het vroegtijdig kunnen signaleren van
potentiële ondernemingsproblemen (Kempen, 1979). Deze benadering wordt
dan ook vaak gehanteerd bij het doorlichten van ogenschijnlijk gezonde
bedrijven.
Literatuur

Ackelsberg, R., P. Arlow, (1985), ‘Small Business Do Plan and It Pays Off, Long Range
Planning, Vol. 18, No. 5., 61-67.
Anderson, C. R., C. P. Zeithaml, (1984), ‘Stage of the Product Life Cycle, Business Strategy,
and Business Performance’, Academy of Management Journal, Vol. 27, No. 1, 5-24.
Ansoff, H. I., J. Avner, R. Brandenburg, F. Portner. R. Radosevich, (1970). 'Does Planning
Pay? The Effect of Planning on Success of Acquisitions in American Firms’, Long Range
Planning, December.
Beard D. W., G. G. Dess, (1981), ‘Corporate-Level Strategy, Business-Level Strategy, and Firm
Performance’, Academy of Management Journal, Vol. 24, No. 4, 663-688.
Bourgeois, III, L. J., D. R. Brodwin, (1984), ‘Strategic Implementation: Five Approaches to an
Elusive Problem’, Strategic Management Journal, Vol. 5, 241-264.
Buzzell, R., B. Gale, R. G. M. Sultan, (1975), ‘Market Share - A Key to Profitability’, Harvard
Business Review, 53, 97-106.
 Campbell, J. P, (1977), ‘On the Nature of Organizational Effectiveness’, in P. S. Goodman, J.
M. Pennings, New Perspectives on Organizational Effectiveness, Jossey Bass, 13-55.
Daems, H., S. W. Douma, (1984), Concurrentiel Analyse en Strategie, Kluwer, Deventer.
Dess, G. G., R. B. Robinson, Jr., (1984), ‘Measuring Organizational Performance in the Absence
of Objective Measures: The Case of the Privately-held Firm and Conglomerate Business
Unit’, Strategic Management Journal, Vol. 5, 265-273.
Dewhurst, J., (1983), ‘Assessing Business Performance’, The Accountant, Vol. 188, 172-176.
Dyson, R. G., M. J. Foster, (1980), ‘Effectiveness in Strategic Planning’, European Journal of
Operational Research, Vol. 5, No. 3, 163-170.
Etzioni, A., (1964), Modern Organizations, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, Inc.
Friedlander, F., H. Pickle, (1968), ‘Components of Effectiveness in Small Organizations’.
Administrative Science Quarterly, Vol. 13, No. 2, 289-304.
5-186

Grasstek, L. A. P., P. M. Kempen, (1986), Op Weg Naar Strategische Planning, Kluwer,
Deventer.
Hambrick, D. C., (1983), ‘High Profit Strategies in Mature Capital Goods Industries’, Academy
of Management Journal, Vol. 26, No. 4, 687-707.
Hannan, M. T., J. Freeman, (1977), ‘Obstacles to Comparative Studies’, in P. S. Goodman, J.
M. Pennings, New Perspectives on Organizational Effectiveness, Jossey Bass, 106-131.
Herold, D. M., (1972), ‘Long range Planning and Organizational Performance: A Cross­
Valuation Study’, Academy of Management Journal, March, 91-103.
Hofer, C. W., (1975) ‘Toward a Contingency Theory of Business Strategy’, Academy of
Management Journal, Vol. 18, No. 5, 784-810.
Horovitz, J. H., R. A. Thietart, (1982), ‘Strategy, Management Design and Firm Performance’,
Strategic Management Journal, Vol. 3, 67-76.
Kalker Konijn, P. A. B., J. Plantenga, J. C. Bongaerts, (1985), ‘Succesvol Ondernemerschap in
Nederland’, Economische Statistische Berichten, November, 1184-1190.
Kempen, P. M., (1979), Bedrijfsdiagnose Alias Management Audit: Het Periodieke Preven­
tieve Organisatie-Onderzoek, Samsom, Alphen aan den Rijn-Brussel.
 Khandwalla, P. N., (1973), ‘Viable and Effective Organizational Design of Firms1, Academy of
Management Journal, Vol. 16, No. 3, 481-495.
Kudla, R. J., (1976), ‘Elements of Effective Corporate Planning’, Long Range Planning, Vol.
9, No. 4, 82-93.
Leeflang, P. S. H., (1986), ‘Strategische Marketing: Recent Ontwikkelde Methoden en Tech­
nieken’, Holland Harvard Review, No. 5, 23-35.
Lindsay, W. M., L. W. Rue, (1980), ‘Impact of the Organization Environment on the LongRange Planning Process: A Contingency View’. Academy of Management Journal, Vol. 23,
No. 3, 385-404.
Malik, Z. A., D. W. Karger, (1975), ‘Does Long-Range Planning Improve Company Perfor­
mance?’, Management Review, September, 27-31.
Mintzberg, H., (1973), ‘Strategy-Making in Three Modes’, California Management Review,
Vol. 16, No. 2, 44-53.
Ohmae, K., (1982), The Mind of the Strategist, Penguin.
Pearce, J. A., D. K. Robbins, R. B. Robinson, Jr., (1987), ‘The Impact of Grand Strategy and
Planning Formality on Financial Performance’, Strategic Management Journal, Vol. 8, 125­
134.
Peters, T. J., R. H. Waterman, (1982), In Search of Excellence, Harper & Row, New York.
Porter, M. E., (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Com­
petitors, The Free Press.
Rockart, J. F., (1979), ‘Chief Executives Define Their Own Data Needs’, Harvard Business
Review, March-April, 81-93.
Schoefller, S. R., R. Buzzell, D. Heany, (1974), ‘Impact of Strategic Planning on Profit
Performance’, Harvard Business Review, 52, 137-145.
Schoefller, S. R., (1977), ‘Cross-Sectional Study of Strategy, Structure and Performance:
Aspects of the PIMS-program’, in H. Thorelli (Ed.), Strategy + Structure = Performance,
Indiana University Press.
Steers, R. M., (1975), ‘Problems in the Measurement of Organizational Effectiveness’, Admi­
nistrative Science Quarterly, Vol. 20, December, 546-558.
Walraff, G., (1985), Ganz Unten, Kiepenheuer & Witsch, Keulen.
 Webbink, A. H., (1985), ‘Groot en Klein in de Industrie, een Onderzoek naar Groottestructuur
en Levenscyclus in de Nederlandse Industrie’, EIM, Den Haag.
Wood, Jr., D. R., R. L. LaForge, (1979), ‘The Impact of Comprehensive Planning on Financial
Performance’, Academy of Management Journal, Vol. 22, No. 3, 516-526.
Zwan, A. van der, (1987), ‘Koplopers en Achterblijvers in de Bedrijvenwereld’, Economische
Statistische Berichten, april, 380-387.
5-187.
