Diagnostisch onderzoek door interim managers
ONDERZOEK

ADVIES

Diagnostisch onderzoek
door interim managers

O R G A N I S A T I E EN M A N A G E M E N T

Mw. Dr. G.M. Wichard
1 Inleiding
Als betrekkelijk nieuw en relatief onbekend
instrument voor het aanpakken van organisatiepro­
blemen is interim management een interessant
onderzoeksonderwerp. Zowel vanuit theoretische
als praktische optiek is het interessant na te gaan
op welke wijze en in welke omstandigheden
interim management als instrument kan bijdragen
aan het oplossen of reduceren van organisatiepro­
blemen. Teneinde hier zicht op te krijgen is een
noodzakelijke eerste stap het verkrijgen van
inzicht in de werking van het instrument, oftewel,
in de werkwijze van interim managers. Deze
optiek vormde het uitgangspunt van een praktijk­
onderzoek naar de werkwijze van interim mana­
gers.
Opzet en resultaten van het bovengenoemde
onderzoek zijn het onderwerp van dit artikel.
Allereerst zal ik kort ingaan op achtereenvolgens
de opzet van het onderzoek en het werkveld van
de in het onderzoek betrokken interim managers.
Een uitgebreide bespreking van de resultaten van
het praktijkonderzoek is binnen het bestek van dit
artikel niet haalbaar (hiervoor zij verwezen naar
Wichard, 1994). Daarom zal ik mij beperken tot
één van de centrale thema’s van het onderzoek: de
diagnostische activiteiten van interim managers.
Immers, volgens de literatuur over probleemoplos­
Mw. Dr. G.M. Wichard studeerde Bedrijfseconomie aan de
Rijksuniversiteit Groningen. Zij promoveerde in 1994 op
'Interim management: profiel van een professie in ontwikke­
ling'. Sinds januari 1995 is zij werkzaam bij Bakkenist Manage­
ment Consultants.
 136

sing bepalen de wijze waarop problemen worden
waargenomen en de daaruit resulterende beschrij­
ving van het probleem, de diagnose, in hoge mate
het verdere verloop van het probleemoplossingsproces (zie bijvoorbeeld Mintzberg, et al., 1976;
Lyles en Mitroff, 1980; Feenstra en Van de Poel,
1985). De diagnose bepaalt in eerste instantie - al
dan niet aan de hand van een expliciet actieplan welke oplossingsstrategieën en -procedures
bruikbaar worden geacht en welke acties worden
ondernomen. Na de bespreking van de resultaten
van het empirisch onderzoek zal ik aan de hand
van theoretische reflecties op het onderwerp
organisatiediagnose enkele - voorzichtige en
voorlopige - conclusies trekken. Deze conclusies
kunnen dienen als invoer voor zowel verdere
theorievorming als het professionaliseringsproces
van interim management in de praktijk.
2 Onderzoeksopzet
Systematisch onderzoek en theorievorming
over de werkwijze van interim managers in het
algemeen, en over hun diagnostisch onderzoek in
het bijzonder, ontbraken nagenoeg bij de start van
het onderzoek. Daarom is gekozen voor een
exploratieve benadering. Dataverzameling vond
plaats in drie, achtereenvolgende, stadia.
1 Het schaduwen van twee interim managers
tijdens hun dagelijkse werkzaamheden als
interim managers.
2 Half-gestructureerde interviews met 44 interim
managers, met als onderwerp hun meest
recente interim managementopdracht.
3 Diepte-interviews met 14 organisatieleden van
(7) gewezen cliëntorganisaties (hierna afgekort
tot ‘organisatieleden’), met als onderwerp hun
persoonlijke ervaringen met interim management.
 M A A R T 1995

IfflA B

Dataverzameling, analyse en reflectie ge­
schiedden in een iteratief proces dat voornamelijk
kwalitatief van aard was. Daarbij ging mijn
aandacht niet alleen uit naar diagnostische activi­
teiten van interim managers, maar ook naar
planning- en beheersaspecten van probleemoplos­
sing en het gebruik van politieke middelen door
interim managers. Bij het beschrijven van die
werkwijze is ten slotte ook gekeken naar het
werkveld van de in het onderzoek betrokken
interim managers (daarbij kan bijvoorbeeld
worden gedacht aan de organisatie waarbinnen
een interim manager een opdracht vervult of het
type probleem waarvoor hij/zij1wordt ingescha­
keld).
 3 Het werkveld van de interim managers
Op grond van de aard van de problemen
waarvoor de 44 geïnterviewde interim managers
werden ingeschakeld en de daaraan verbonden
doelstellingen van het interim management zijn
vier verschillende categorieën onderscheiden. In
figuur 1 zijn deze rollen met daaraan verbonden
doelstellingen samengevat. Tussen haakjes staat
achter elke rol vermeld hoeveel van de geïnter­
viewde interim managers zeiden een desbetreffen­
de rol te vervullen of te hebben vervuld.2
Zaakwaarnemers worden ingeschakeld bij
overbruggingsvraagstukken (de reguliere manager
wordt bijvoorbeeld plotseling langdurig ziek). Van
hen worden geen veranderkundige capaciteiten
verwacht. De projectmanagers worden ingehuurd
om de rol van coördinator te vervullen bij een
projectmatig opgezet veranderingsproces. Zij
worden primair aangesteld om leiding te geven
aan een ontwerpproces, dat doorgaans strikt
gescheiden van de daadwerkelijke implementatie
plaatsvindt. Het begrip crisismanager wordt hier
breed opgevat en omvat niet alleen die situaties
waarin het voortbestaan van de organisatie op de
korte termijn op het spel staat (objectieve crisis),
maar tevens alle gevallen waar volgens de interim

managers bij aanvang van de opdracht sprake was
van een collectief crisisgevoel, zonder dat het
korte-termijn-voortbestaan van de organisatie op
het spel staat (subjectieve crisis). De scheidslijn
tussen de rol van crisismanager en die van ontwik­
kelaar is ambigu. Het verschil tussen beide
categorieën is gelegen in de aan- dan wel afwezig­
heid van een collectief crisisgevoel. Een belangrij­
ke overeenkomst tussen crisismanagers en ontwik­
kelaars is dat beiden voornamelijk worden gezien
als probIeemop/ossers (zo betekent orde op zaken
stellen in veel gevallen onder andere het imple­
menteren van een nieuw organisatie-ontwerp).
Crisismanagers en ontwikkelaars worden inge­
huurd om problemen aan te pakken, en in veel
mindere mate om een probleemona/yse te maken.
 Vaak heeft bij aanvang van de interim managementopdracht al diagnostisch onderzoek met
betrekking tot de desbetreffende problematiek
plaatsgevonden. Implementatie van oplossingen
komt daardoor in de opdracht van de interim
manager voorop te staan.
Echter, onafhankelijk van de vraag of derden
al diagnostisch onderzoek hebben verricht en
ongeacht de doelstelling van het interim manage­
ment ondernemen de meeste in het onderzoek
betrokken interim managers wel diagnostische
activiteiten.
4 De diagnostische activiteiten van
interim managers
Van de 44 geïnterviewde interim managers
zeggen 36 respondenten één of andere vorm van
diagnostisch onderzoek te hebben verricht.
 Diagnostisch onderzoek en organisatiediagnose
vat ik in dit artikel op als synoniemen. Beide staan
voor die vormen van systematisch organisatie­
onderzoek die zijn gericht op het signaleren van
bestaande of potentiële bedreigingen met betrek­
king tot het functioneren van (delen van) een
organisatie. In de overige 8 gevallen was volgens

Figuur 1: Rollen en doelstellingen van het interim management
Rol van de interim m anager

D oelstelling van het interim m anagem ent

Crisismanager (28)
Ontwikkelaar (7)
Projectmanager (5)
Zaakwaarnemer (3)

Orde op zaken stellen en rust herstellen
Implementeren van een nieuw organisatie-ontwerp
Het maken van een organisatie-ontwerp
Organisatie/afdeling draaiende houden

M A A R T 1995

E JA B

137

de betrokken interim managers geen sprake van
diagnostisch onderzoek. Nadere analyse wijst uit
dat diagnostische activiteiten bij de laatstgenoem­
de groep wel voorkomen, maar dat deze, sterker
dan in de eerstgenoemde groep, zijn ingebed in de
dagelijkse werkzaamheden. Of anders gezegd, er
is in mindere mate dan in de overige gevallen
sprake van een tijdruimtelijk duidelijk begrensd
organisatie-onderzoek dat als primair doel heeft
aan het begin van de opdracht te komen tot een
beleidsondersteunend oordeel omtrent het functio­
neren van de organisatie of van delen daarvan en
in meerdere mate van inwerken, zoals een nieuwe
medewerker dat doet. Volgens de organisatieleden
hebben alle interim managers direct na aanvang
van de opdracht diagnostische activiteiten onder­
nomen. Hoe de interim managers diagnostiseren
en waar ze dan naar kijken komt in het navolgende
aan de orde. Voor wat betreft de geïnterviewde
interim managers gaat het daarbij alleen om die
(36) gevallen waarin de respondenten zeggen
diagnostisch onderzoek te hebben verricht.
 4.1 De wijze van diagnostiseren
Met betrekking tot de structuur van het diagnoseproces kunnen de resultaten van de inter­
views met interim managers worden afgebeeld op
een continuüm (zie figuur 2), met als uiteinden
respectievelijk een lineaire en een cyclische
aanpak.
Aan het ene uiteinde van dit continuüm bevindt
zich de door projectmanagers gebruikte werkwijze
(methode A). Deze werkwijze is consistent met de
projectmanagementtheorie (zie bijvoorbeeld
Randolph, 1988; Meredith, 1989; Turner, 1993),
waarin planning- en beheersconcepten een belang­
rijke plaats innemen. De projectmanagers zijn de
enige interim managers binnen de onderzochte
groep die gebruik maken van lineaire fasenmodel­
len bij hun diagnostisch onderzoek. Waarbij
opgemerkt kan worden dat in feite de gehele
opdracht bestaat uit het uitvoeren van een dia­

gnostisch onderzoek. In deze interim managementgevallen is het interim managementproces (lees
diagnoseproces) vooraf gestructureerd en gefor­
maliseerd aan de hand van een expliciete procedu­
re die ondubbelzinnig uitsluitsel geeft over
bijvoorbeeld:
- de te onderscheiden fasen en hun volgorde in
het project;
- de momenten waarop autorisatie van een hoger
besluitvormingsorgaan nodig is alvorens kan
worden overgestapt naar een volgende fase;
- het moment van beëindiging van het interim
managementproces.
 Aan de andere kant van het continuüm bevindt
zich de werkwijze zoals gehanteerd in objectieve
crises, welke sterk cyclisch van karakter is en
waarbij de te ondernemen diagnosestappen
nauwelijks of niet vooraf vastgelegd zijn. Deze
werkwijze (methode B) vertoont verrassend veel
overeenkomsten met de multi-cyclische modellen
zoals die worden beschreven in de turnaround
management literatuur (zie bijvoorbeeld Bibeault,
1982; Krüger, 1983).3Zo blijkt methode B
gekenmerkt te worden door drie cycli van besluit­
vorming, waarbij binnen elk van de cycli diagnos­
tisch onderzoek plaatsvindt. Binnen de eerste
cyclus - uitmondend in het aanstellen van een
interim manager - bestaat diagnostisch onderzoek
doorgaans uit de gesprekken die de interim
manager en/of vertegenwoordigers van het interim
managementbureau vóór de opdrachtverlening met
de opdrachtgever en, eventueel, met financiers
voeren. In de tweede cyclus is het diagnostisch
onderzoek gericht op inventarisatie van mogelijk­
heden om op korte termijn liquide middelen te
verkrijgen en bestaat verder uit een inventarisatie
van de aanwezige formele managementinfrastruc­
tuur (dat wil zeggen de organieke structuur,
personele structuur, procedures, systemen etc.).
De formele infrastructuur is van belang om inzicht
in de omvang van de problematiek te krijgen.
Vaak echter is de managementinfrastructuur

Figuur 2: Een continuüm van methoden van diagnostisch onderzoek
Projectmanagement
Methode A

138

Ontwikkelend ontwerpen

Subjectieve crisis

Objectieve crisis
Methode B

M A A R T 1995

E )A B

verwaarloosd, zodat de interim manager eerst in
deze infrastructuur moet ingrijpen. In de derde
cyclus is het diagnostisch onderzoek, met behulp
van de (inmiddels) aanwezige formele manage­
mentinfrastructuur, gericht op het vinden van
oplossingen voorde langere termijn: herstructure­
ringen, strategische beleidsplannen en fusiebesprekingen zijn de uitkomsten van dit diagnostisch
onderzoek. Behalve overeenkomsten zijn er ook
verschillen met de modellen uit de literatuur.
 Doordat het diagnostisch onderzoek in een zo
korte periode en onder hoge tijdsdruk plaatsvindt,
zijn in de activiteiten van de interim managers
alternatievenontwikkeling en -evaluatie moeizaam
van probleemontwerp c.q. informatieverzamelen
en van elkaar te onderscheiden.
Bij subjectieve crises en ontwikkelend ontwer­
pen verwateren de beide voornoemde methodieken.
Gemeenschappelijk kenmerk in deze opdrachten is
het werken van grof naar fijn. Op basis van al in de
cliëntorganisatie aanwezige uitgangspunten en
ideeën voor probleemoplossing kiezen de interim
managers al vroeg in de opdracht een globale
oplossingsrichting, die in de loop van het interim
managementtraject in een iteratief proces steeds
verder wordt uitgewerkt. De laatste categorie van
opdrachten is die waar de interim manager de rol
van zaakwaarnemer vervult. In het enige geval uit
deze categorie waar volgens de interim manager
sprake is van diagnostisch onderzoek, bestaat dit
onderzoek alleen uit kennismakingsgesprekken en
leidt niet tot rapportage. In dit geval is eigenlijk
sprake van het al eerder genoemde inwerken.
4.2 De inhoud van het diagnostisch onderzoek
Uit de in paragraaf 4.1 gegeven omschrijving
van diagnostisch onderzoek kan worden afgeleid
dat idealiter sprake is van een systematiek; een
beredeneerde verzameling van complementaire
vraagstellingen. In dit kader vervullen organisatie­
modellen een richtinggevende functie.
 ‘Organization models are at the core of
organizational change. They provide guidelines
for selecting diagnostic information and for
arranging the information into meaningful
patterns.’ (Tichy, 1983. p.39)
De meerderheid van de geïnterviewde interim
managers heeft veel moeite de achter het door hen
uitgevoerd diagnostisch onderzoek liggende

M A A R T 1995

E JA B

organisatiemodellen te expliciteren. Zij zijn
doorgaans echter wel in staat enkele thema’s te
noemen die zij als vaste leidraad bij diagnostische
onderzoeken hanteren. De keuze welke thema’s
als vaste leidraad worden gekozen blijkt voor een
belangrijk deel te worden bepaald door de. tijdens
hun (interim)managementloopbaan opgebouwde,
expertise. Het belang van eerder opgedane erva­
ringen als (interim)manager blijft echter niet
beperkt tot het in algemene zin bepalen van
belangrijke thema’s. Expertise wordt meer speci­
fiek binnen de diagnostische onderzoekingen door
het merendeel van de interim managers (namelijk
door 26 interim managers) als een belangrijke, zo
niet de belangrijkste bron voor normering gezien.
Doelstellingen van de organisatie vormen daarna
de belangrijkste bron voor normering (door 16
interim managers genoemd). Branchegegevens (5)
en regelgeving door overheden (2) worden in veel
mindere mate door interim managers als bronnen
voor normering genoemd.
Resultaten van zowel de interviews met
interim managers als met organisatieleden leveren
indicaties op dat interim managers veel gebruik
maken van ‘knelpuntenanalyse’. Dit is een vorm
van organisatie-onderzoek die is gericht op
inventarisatie van door betrokkenen gevoelde
knelpunten in het functioneren van (delen van) de
organisatie en hun opvattingen over mogelijke
oplossingsstrategieën met betrekking tot die
knelpunten. De knelpuntenanalyse biedt de interim
managers een instrument om de legitimiteit van
hun diagnose te vergroten. Immers, op basis van
een dergelijk onderzoek kunnen de interim mana­
gers in hun diagnose en met betrekking tot hun
aanbevelingen aansluiten bij al binnen de organi­
satie levende ideeën voor probleemoplossing.
 4.3 Diagnose en interventie; een paar apart
In de literatuur over probleemoplossing wordt
vaak uitgegaan van een tijdruimtelijk volgordelij­
ke consistentie tussen diagnose en actieplan
enerzijds en interventie anderzijds. Deze samen­
hang blijkt in de werkwijzen van de in het onder­
zoek betrokken crisismanagers en ontwikkelaars
nauwelijks aanwezig, maar wel in die van de
projectmanagers. Crisismanagers en ontwikke­
laars brengen wijzigingen in het organisatieontwerp aan zonder dat daar (al) een doortimmerd
en geautoriseerd plan aan ten grondslag ligt.
139

Daarvoor blijken verschillende redenen aanwijs­
baar. Eén reden is dat een deel van het organisatie-ontwerp. de formele managementinfrastruc­
tuur, niet alleen deel uitmaakt van de problematiek
die de interim manager tracht op te lossen maar
ook, voor zover aanwezig en operationeel, een
instrumentarium levert om zicht te krijgen op die
problematiek. Een andere reden is het streven naar
deelsuccessen teneinde daarmee vertrouwen
binnen de cliëntorganisatie te bewerkstelligen. In
dat kader lossen de interim managers zo snel
mogelijk knelpunten op die voor hen, op grond van
hun (management(ervaring, gemakkelijk zijn op te
lossen en/of die een maximale zichtbaarheid
hebben. Andere factoren die bijdragen aan het
actiegerichte karakter van de interim managementopdrachten, en daarmee ook van het diagnostisch
onderzoek, zijn:
- de aanwezige tijdsdruk als gevolg van een
objectieve dan wel subjectieve crisis;
- binnen de cliëntorganisatie bij aanvang van de
opdracht al min of meer uitgewerkte ideeën
over probleemoplossing;
- het eigenbelang van de interim manager (snel
zichtbare resultaten leidend tot reputatieopbouw).
 Zo langzamerhand, nu zowel de methoden van
diagnostisch onderzoek, de inhoud daarvan en de
relatie tussen diagnose en interventie kort en
globaal besproken zijn, begint zich de vraag op te
dringen welke conclusies we kunnen trekken als
we de resultaten van het empirisch onderzoek
tegen het licht van de beschikbare theorie over
organisatiediagnose houden. Deze conclusies
dragen, op grond van de aard van het onderzoek,
niet het karakter van harde, definitieve conclusies,
maar zijn indicatief en veronderstellend.
5 Analyse en conclusies
De specifieke eisen die aan een organisatiedia­
gnose worden gesteld zijn afhankelijk van de
functie die het uit het organisatie-onderzoek
voortvloeiende oordeel vervult binnen de huidige
en toekomstige besturing van organisaties. Orga­
nisatiediagnose kan ondersteuning bieden aan
zowel stuur- als regelkringen (zie ook Wichard en
Eyzenga, 1991). Binnen dit cybernetisch concept
kan interim management worden verbonden met
regelen: er is een verstoring gesignaleerd en de
interim manager wordt ingeschakeld om deze

140

verstoring te verhelpen (zie ook de 4 eerder
besproken interim managementcategorieën).
5.1 De interim manager als ‘regelaar'
Het doel van een organisatiediagnose als
ondersteunende activiteit binnen een regelkringconcept is niet alleen te komen tot een professio­
neel gefundeerde uitspraak over het huidige
functioneren van de door de diagnost onderzochte
(deel-)organisatie, maar tevens antwoord te bieden
op de vraag welke probleemoplossende o freducerende maatregelen hier en nu mogelijk zijn.
 Het interventiepotentieel van de diagnose heeft
betrekking op de mate waarin en de wegen waar­
langs de interim manager op basis van de diagnose
organisatieverandering in de door hem gewenste
richting kan initiëren. Interim managers, en dan
vooral crisismanagers en ontwikkelaars, hebben in
ieder geval te maken met een tweetal aan pro­
bleemoplossing verbonden risico’s (vgl. Kilmann
en Mitroff, 1979), die zij zullen willen trachten te
voorkomen:
1 het risico van het oplossen van het verkeerde
probleem;
2 het risico van een mislukte implementatie.
De interim manager weet niet of de bij aan­
vang van de opdracht reeds aanwezige omschrij­
ving van het probleem naar zijn oordeel de juiste
is. Het geschetste probleem zou bijvoorbeeld een
symptoom kunnen zijn van andere, achterliggende
en (nog) verborgen problemen. Het implementatievraagstuk wordt irrelevant als zou blijken dat een
juiste probleembeschrijving ontbreekt. Maar ook
als deze wel aanwezig is blijft een risico bestaan:
de implementatie zelf kan mislukken. Bijvoor­
beeld omdat in de organisatie ernstige weerstan­
den tegen verandering optreden. De aan de,
hierboven genoemde, gecombineerde doelstelling
verbonden methodologische vereisten zijn samen­
gevat in het onderstaande V6-model (Eyzenga et
al., 1991).
Het in figuur 3 weergegeven V6-model maakt
het belang van methodieken, systematieken en
aandacht voor de legitimiteit van de diagnose voor
betrokkenen zichtbaar. Gezamenlijk kunnen zij
bijdragen aan evenredige aandacht voor de
verschillende vereisten en daarmee tevens aan een
evenwicht tussen enerzijds het beschouwen van de
problematiek vanuit verschillende invalshoeken en
het genereren van mogelijke alternatieve oplossin-

M A A R T 1 995

ÏÏ2 A B

Figuur 3: Het V6-model
6

V

Omschrijving

’s

V I:
V2:

Volledigheid
Verbondenheid

V3:

Verbijzonderbaarheid

V4:

Verklaarbaarheid

V5:

Verdraagbaarheid

V6:

Veranderbaarheid

Het meenemen van alle relevante actoren en factoren.
Het aanbrengen van (model)relaties tussen genoemde actoren en factoren volgens
een gefundeerde logica.
 Het verbijzonderen van verschillende aspecten en/of dimensies van de probleemstelling
naar de verbonden actoren en factoren.
Het doen van uitspraken over oorzaak-gevolg relaties, waarin tevens de ontwikkelings­
patronen van de problematiek zijn begrepen.
Het rekening houden met de aanvaardbaarheid en uitvoerbaarheid van het in de diagnose
voorgestelde veranderingstraject.
De resultante van bovengenoemde punten: de effectiviteit en de efficiëntie van de uit
de organisatiediagnose resulterende oplossingsmaatregelen.
gen en implementatiewijzen (divergentiedenken)
en anderzijds decisiegerichtheid (convergentiedenken).
De meerderheid van de in het onderzoek
betrokken interim managers blijkt, zowel door
organisatieleden als door interim managers zelf, te
worden gezien als probleem oplossers. Ontwikke­
lend ontwerpen, subjectieve crisis en objectieve
crisis liggen op grond van dit gemeenschappelijk
kenmerk dicht bij elkaar voor wat betreft de
werkwijzen van de interim managers. In het
diagnostisch onderzoek van de crisismanagers en
de ontwikkelaars slaat de balans door naar Ver­
draagbaarheid en convergentiedenken, ten koste
van Volledigheid en divergentiedenken. Uit het
empirisch onderzoek blijkt dat die verwaarlozing
van het divergentiedenken een aantal ongewenste
effecten met zich meebrengt. Interim managers
vertellen dat zij tijdens het interim managementtraject veelvuldig moeten bijsturen en organisatie­
leden constateren dat de vroege convergentiedrang
leidt tot verkeerde inschattingen van de situatie,
een (achteraf bezien) te beperkte doelstelling van
het interim management en een speelruimte die in
werkelijkheid kleiner blijkt dan gedacht.
 Deze bevindingen pleiten ervoor om bij
aanvang van de opdracht, in ieder geval in evalue­
rende zin, meer methodische aandacht te besteden
aan alternatieve probleemdefinities, oplossings­
strategieën en implementatiewijzen. Methodieken
die aansluiten bij de basisgedachte van snelle
convergentie, echter zonder de aandacht voor
divergentie uit het oog te verliezen, zijn bijvoor­
beeld te vinden in de literatuur over tumaround

M A A R T 1995

E JA B

management en worden tot op zekere hoogte bij
objectieve crisis al gebruikt door interim mana­
gers. Het empirisch onderzoek maakt echter
duidelijk dat dergelijke cyclische methodieken ook
bruikbaar kunnen zijn in gevallen van subjectieve
crisis. Deze bevinding is niet alleen van belang
voor interim managers zelf, maar ook in verband
met verdere theorievorming over diagnosemethodieken. In het kader van theorievorming zal echter
eerst het begrip subjectieve crisis verder dienen te
worden afgebakend. Organisatiekundige literatuur
biedt hiervoor weinig aanknopingspunten omdat
daar het begrip crisis doorgaans alleen wordt
verbonden met objectieve crisis. Meer aankno­
pingspunten biedt het onderzoek van het Crisis
onderzoek Team van de vakgroepen Bestuurskun­
de van de Rijksuniversiteit Leiden en de Erasmus
Universiteit Rotterdam (zie bijvoorbeeld Rosen­
thal et al., 1989; ‘t Hart en Rosenthal, 1990),
waarin zowel aan objectieve als subjectieve crisis
aandacht wordt besteed.
 5.2 Het belang van organisatiemodellen
Een tweede, en met de voorgaande samenhan­
gende, kanttekening is gerelateerd aan het gebruik
van systematieken. In het voorgaande is besproken
dat over het algemeen de door de interim mana­
gers gebruikte achterliggende organisatiemodellen
impliciet blijven. Uit de interviews blijkt niet
zonneklaar dat de interim managers zich tijdens
hun diagnose-onderzoek bewust bedienen van of
laten leiden door expliciete organisatiemodellen of
daarvan afgeleide diagnosemodellen. Eerder (in
paragraaf 4.2) is gesteld dat organisatiemodellen
idealiter binnen organisatiediagnose een richting-

141

gevende functie hebben. Zij leggen de basis voor
de verschillende in het V6-model genoemde
methodologische vereisten. Verscheidene auteurs
(Tichy, 1983; Jonker, 1990; Hoeksema, 1991)
wijzen op de misverstanden en onenigheid die
kunnen ontstaan als de gebruikte organisatiemo­
dellen impliciet blijven.
Om verschillende redenen is het in het alge­
meen voor derden moeilijk om zich een oordeel
over de waarde van een diagnose - in hoeverre het
juiste probleem is omschreven en de juiste oplossingsmaatregelen zijn voorgesteld - te vormen. Zo
heeft het unieke karakter van de in de diagnose
gedane uitspraken over het functioneren van de
organisatie (immers de uitkomsten van het onder­
zoek zijn plaats- en tijdafhankelijk) tot gevolg dat
oordelen over de betrouwbaarheid van die uitspra­
ken niet aan de orde zijn. Bovendien kan de
effectiviteit van een organisatiediagnose nauwe­
lijks worden bepaald omdat in de probleemoplossingspraktijk vaak meerdere malen diagnostisch
onderzoek plaatsvindt (zie bijvoorbeeld Mintzberg, et al., 1976; Hickson et al., 1986). Het
koppelen van de oorspronkelijk diagnose aan de
resultaten van het implementatieproces wordt
hierdoor ernstig bemoeilijkt. Ten slotte kan
worden opgemerkt dat een voor alle betrokkenen
bevredigend antwoord op de vraag wat het juiste
probleem c.q. de juiste oplossing is praktisch
gezien niet haalbaar is als gevolg van het subjec­
tieve karakter van ervaren problemen.
 Opdrachtgevers en andere belanghebbenden
zijn om deze redenen gedwongen af te gaan op de
reputatie van degene die de diagnose verricht, op
grond van diens ervaring en professionele achter­
grond en handelwijze. De aan een professionele
handelwijze verbonden bereidheid zich te willen
verantwoorden over de gekozen werkwijze
noodzaakt deze professionals ook daadwerkelijk
in staat te zijn keuzes voor probleemdefinties,
oplossingsrichtingen en implementatiewijzen te
argumenteren. Een zorgvuldige argumentatie
vereist dat aandacht wordt besteed aan expliciteerbare organisatiemodellen en daarvan afgeleide
diagnosemodellen als basis voor het diagnostisch
onderzoek. Vanuit deze optiek geredeneerd
vormen onderhandelingsprocessen over de bij het
diagnostisch onderzoek te gebruiken organisatie­
modellen een belangrijk onderdeel van diagnos­
tische processen (Cooke en Slack, 1984). Deze
onderhandelingsprocessen kunnen bijdragen aan
een intersubjectieve aanvaarding en acceptatie van

142

de uiteindelijke probleembeschrijving. Dit alles
pleit voor meer aandacht voor expliciteerbare
organisatiemodellen als basis voor het diagnos­
tisch onderzoek door interim managers, omdat,
zoals in het voorgaande is betoogd, deze modellen
niet alleen de basis leggen voor Volledigheid,
Verbondenheid, Verbijzonderbaarheid en Ver­
klaarbaarheid, maar tevens de Verdraagbaarheid
kunnen beïnvloeden. In de organisatieliteratuur
zijn tal van beschrijvingen van organisatiemodel­
len te vinden die als basis voor diagnostische
systematiek kunnen dienen (bekende voorbeelden
van organisatiemodellen zijn bijvoorbeeld te
vinden bij Peters en Waterman, 1982; Mintzberg,
1983; Tichy, 1983;Porter, 1985).
 5.3 Slotwoord
In dit artikel heb ik mij beperkt tot één van de
vele aspecten van de werkwijze van interim
managers: de diagnostische activiteiten. Deze
activiteiten blijken voornamelijk gericht op het
vinden van directe interventiemogelijkheden en
vinden dan ook veelal in interactie met interventie
plaats. Organisatiediagnose op basis van lineaire
fasenmodellen lijkt met uitzondering van opdrach­
ten waar de interim manager wordt ingeschakeld
als projectmanager niet erg praktisch bruikbaar
voor interim managers. Tegelijkertijd mag echter
op basis van het voorgaande niet zonder meer
worden geconcludeerd dat bij het op casuïstiek
gebaseerde diagnostisch onderzoek door interim
managers geen kanttekeningen te plaatsen zijn. In
dit kader is gewezen op het belang van methodisch
en systematisch organisatie-onderzoek, waarbij
echter de specifieke kenmerken van het door
interim managers verrichte diagnostisch onder­
zoek - de diagnostische activiteiten als onderdeel
van een regelkringconcept - niet uit het oog
mogen worden verloren.
De bevindingen uit dit artikel laten slechts een
klein deel van de interim managementpraktijk
zien. Beschouwing van die praktijk door de brillen
van respectievelijk procedurele en politieke
rationaliteit verrijken het beeld van interim
management verder. Voor de uitwerking hiervan
zij de lezer verwezen naar het proefschrift.
De pretenties van het onderzoek waren beschei­
den. Het oogmerk was niet meer dan een verken­
ning van de werking van wat, op het eerste oog, een
interessant nieuw instrument voor het oplossen of
reduceren van organisatieproblemen lijkt te zijn.
M A A R T 1995

E JA B

De resultaten van de studie en de daaraan verbon­
den (voorlopige) conclusies kunnen voor verschil­
lende groeperingen als uitgangspunt dienen bij
verder onderzoek naar en discussie over interim
management. Daarbij kan worden gedacht aan
wetenschappers, maar ook aan interim managers,
bestuurders van organisaties, organisatie-adviseurs
en overige bij het oplossen van complexe organisa­
tieproblemen betrokken partijen.
 Uit oogpunt van het streven naar effectieve en
efficiënte probleemoplossing binnen organisaties is
theorievorming over de comparatieve voor- en
nadelen van verschillende instrumenten voor het
oplossen van organisatieproblemen gewenst.
Dergelijke theorievorming vereist een systematisch
inzicht in de werking van die verschillende instru­
menten en een onderlinge vergelijking daarvan.
Deze, zeer complexe, problematiek valt grotendeels
buiten het bestek van deze studie. Zij heeft echter
wel inzichten opgeleverd die als invoer voor
dergelijk onderzoek kunnen dienen. Vervolgonder­
zoek zou zich kunnen concentreren op redenen voor
opdrachtgevers om interim managers in te schake­
len, en hun oordelen over het resultaat van interim
management. Hierdoor zou zicht kunnen ontstaan
op het beeld van opdrachtgevers met betrekking tot
comparatieve voor- en nadelen van interim mana­
gers ten opzichte van andere externe deskundigen.
In deze richting zijn al enige activiteiten ontplooid
(zie ook Eyzenga et al., 1993).
Hickson, D.J., R.J. Butler, D. Cray, G.R. Mallory, D.C. Wilson, Top

Decisions: Strategie Decision-making in Organizations, Basil
Blackwell, Oxford.
Hoeksema, L.H., (1991), Organisatiediagnose, M&O: Tijdschrift voor

Organisatiekunde en Sociaal Beleid, 45e jaargang, no.4, pp.251 -260.
Jonker,

(1990), Met mate te meten: organisatiediagnose in de

praktijk, Van Gorcum, Assen.
Kilmann, R.H., l.l. Mitroff, (1979), Problem Defining and the Consulting/
Intervention Process, California Management Review, vol.21, no.3,
pp.26-33.
Kruger, L.J.V.P., (1983), Het doorlichtingsproces bij ondernemingen
waar de continuïteit in direct gevaar is, in: Tilburg, van C.H.G., P.
Verburg, F.G. Willemze, Organisatiedoorlichting in Nederland,
Kluwer, Deventer.
Lyles, M.A., l.l. Mitroff, (1980), Organizational problem Formulation: An
Empirical Study, Administrative Science Quarterly, vol. 25, March,
pp.102-119.
Meredith, J.R., (1989), Project Management, John Wiley and Sons, New
York.
Mintzberg, H., (1983), Structure in Fives: Designing Effective Organiza­

tions, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Mintzberg, H., D. Raisinghani, A. Théorêt, (1976), The Structure of
'Unstructured' Decision Processes, Administrative Science Quarter­

ly, vol.21, June, pp.246-275.
 Peters, T.J., R.H. Waterman jr., (1982), In Search of Excellence, Harper
and Row, New York.
Porter, M.E., (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance, The Free Press, New York.
Randolph, W., (1988), Effective Project Planning and Management,
Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Rosenthal, U., M.T. Charles, P. 't Hart (eds.), (1989), Coping with

Crises: The Management of Disasters, Riots and Terrorism, Charles

LITERATUUR

C. Thomas, Springfield.
Sopers, J.M.M., (1992), Turnaround management: het saneren van onderne­

Bibeault, D.J., (1982), Corporate Turnaround: How Managers Turn

Losers into Winners, McGraw Hill, New York.
Cooke, S., N. Slack, (1984), Decision Making in Management, Prentice

mingen in moeilijkheden, Stenfert Kroese, Leiden.
Tichy, N.M., (1983), Managing Strategic Change: Technical, Political

and Cultural Dynamics, John Wiley and Sons, New York.
Turner, J.R., (1993), The Handbook of Project Based Management.
Hall, Englewood Cliffs.
Eyzenga, G.R., J.C. Frowein, Th.J.B.M. Postma, G.AA. Wichard, (1991),

Interim management en organisatiediagnose, Onderzoeksmemorandum nr. 453, Instituut voor Economisch Onderzoek, Faculteit der
Economische Wetenschappen, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen.
Eyzenga, G.R., G.M. Wichard, D.H. Oord, (1993), Verkennend onder­

zoek naar de inzet en kwaliteit van externe deskundigen, Onder-

McGraw Hill, New York.
Wichard, G.M., (1994), Interim management: profiel van een professie

in ontwikkeling, Van Gorcum, Assen.
Wichard, G.M., G.R. Eyzenga, (1991), Organisatiediagnose: illusie of
instrument?, M&O: Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal

Beleid, 45e jaargang, no.4, pp.356-368.
zoeksmemorandum nr. 528, Instituut voor Economisch Onderzoek,
Faculteit der Economische Wetenschappen, Rijksuniversiteit
Groningen, Groningen.
NOTEN

Feenstra, D.W., J.H.R. van de Poel, (1985), Bedrijfseconomie, Methodo­
logie en Besluitvorming (II), Maandblad voor Accountancy en

1 In verband met de leesbaarheid spreek ik in het vervolg van hij/zijn.
Bedrijfshuishoudkunde, 59e jaargang, februari, pp.65-72.
2 Eén geval bleek in geen enkele van de vier categorieën te passen.
 Hart, P. 't, U. Rosenthal (red.), (1990), Kritieke Momenten, Studies over

beslissen in moeilijke omstandigheden, Gouda Quint, Arnhem.
M A A R T 1995

EJ

a b

3 De overeenkomsten kunnen verrassend worden genoemd omdat
geen van de interim managers refereert aan deze literatuur.
143.
