Het accountancytenderproces en het belang van een gefaseerde klantrelatiestrategie
ACCOUNTANTSCONTROLE

Het accountancytenderproces en
het belang van een gefaseerde
klantrelatiestrategie
Yvette Taminiau, Stefan Heusinkveld en Britt de Roos
SAMENVATTING De laatste jaren veranderen organisaties steeds vaker van accountant door middel van het uitschrijven van een tender (FEE, 2013). Hoe klanten
overtuigd kunnen worden van de waarde van accountantsorganisaties, binnen het
bestek van een tender, is daarom een belangrijk onderwerp. Op basis van 75 evaluatieverslagen van klanten en targets van één van de Big 4-accountantsorganisaties
is een onderzoek uitgevoerd om de vraag te kunnen beantwoorden: welke factoren
in het tenderproces zijn bepalend voor het wel of niet winnen van een tender? Het
voorgestelde driefasenmodel van het tenderproces wordt gepresenteerd en vervolgens kritisch besproken in het licht van toenemende wettelijke druk op de accountancyprofessie.
RELEVANTIE VOOR DE PRAKTIJK Sinds de ingang van de wet op het accountantsberoep (per 1 januari 2013) is het aantal tenders sterk toegenomen. Het is daarom
bijzonder relevant om te onderzoeken wat succesfactoren zijn voor het binnenhalen
van een tender vanuit het perspectief van de klant.
 1 Inleiding
De accountancyprofessie staat in toenemende mate onder druk. Deze druk komt met name tot uiting door
het spanningsveld tussen de verschillende wensen van
klanten; zij hebben immers, naast een betrouwbare partij die de jaarrekening controleert, ook behoefte aan een
sparringpartner. Tegelijk lijkt met de intrede van de Nederlandse wet op het accountantsberoep per 1 januari
2013 het voor de accountant steeds moeilijker om een
sterk betrokken relatie op te bouwen met de klant. Deze
wet heeft tot doel om door middel van verplichte roulatie van accountantsorganisaties – bij OOB-organisa-

ties – en scheiding van audit en advies, de accountant
juist meer op afstand te plaatsen ten opzichte van de
klant. Het treft vooral, maar niet uitsluitend, de Big
4-organisaties (Deloitte, E&Y, KPMG en PWC). Als gevolg van bovengenoemde wettelijke ontwikkeling zullen grote klanten vaker gebruik maken van een formeel
tenderproces. Dit betreft een gestructureerde afwegingsprocedure voor de inkoop van professionele diensten (Kubr, 2002), om te komen tot de selectie van een
accountant. Het verkrijgen van inzicht in deze tenderprocessen voor professionele dienstverlening is belangrijk omdat dit bij kan dragen aan een scherper beeld
van de wijze waarop de klant overtuigd wil worden van
de waarde en kwaliteit van de professionele kennis en
vaardigheden van de accountants (FEE, 2013;
O’Mahoney, Heusinkveld & Wright, 2013). Een goed
beeld van deze klanteisen is waardevol gegeven dat het
winnen van tenders cruciaal is voor de langetermijnlevensvatbaarheid van een accountantsorganisatie.
 Tegen de achtergrond van een toenemend spanningsveld tussen enerzijds commercie en anderzijds de professie richt dit artikel zich op de wijze waarop accountants kunnen omgaan met deze tenderprocessen. Aan
de hand van een systematische analyse van 75 klantevaluaties bij een van de Big 4-accountancyorganisaties,
laten we zien welke factoren bepalend zijn voor het winnen of verliezen van een tender in verschillende fasen
van het tenderproces. Het daarop gebaseerde driefasenmodel biedt een raamwerk dat kan helpen bij reflectie
over de manier waarop accountants samen met de (potentiële) klant het tenderproces vormgeven en kunnen
omgaan met de toenemende druk op de professie.
In de volgende paragrafen bediscussiëren we de bestaande wetenschappelijke literatuur over recente ont-

88E JAARGANG APRIL

115

ACCOUNTANTSCONTROLE

wikkelingen binnen de accountancyprofessie en aanbestedingsprocessen in professionele dienstverlening
in het bijzonder. De theoretische inbedding wordt gevolgd door achtereenvolgens de methodesectie, de resultatensectie, en tot slot de discussie en conclusie.
gen voor een toename van formele tenderprocessen
door klanten voor de selectie van accountants. In de
volgende paragraaf zullen we daarom stilstaan bij hetgeen in de wetenschappelijke literatuur over het tenderproces is geschreven.
 2 Theoretische inbedding

2.2 Het inkoopproces voor professionele dienstverlening

2.1 Ontwikkeling binnen de accountancyprofessie
De belangrijkste reden voor bedrijven en organisaties
om beroep te doen op de professionele dienstverlening
van accountants is de wettelijke verplichting om hun
jaarrekening te laten controleren en een accountantsverklaring te ontvangen (NBA, 2012). Door de toegenomen concurrentie binnen accountancy, meer kritische en veeleisende klanten en de invloed van
consultants binnen de grote accountancyorganisaties,
is de aandacht voor klantrelaties toegenomen (Gendron, Suddaby & Lam, 2006; Suddaby & Greenwood,
2001). Macey en Sale (2003) en Wyatt (2004) stellen
bijvoorbeeld dat als gevolg van het introduceren van
consulting activiteiten binnen accountancyorganisaties er meer sprake is van commercialisering en daardoor minder aandacht is voor professionele standaarden. Accountants moeten immers bij uitstek
onafhankelijk zijn van hun klanten om zo een objectief en onpartijdig beeld van de financiële situatie van
deze klanten te kunnen schetsen (Gendron et al., 2006;
Wallage, 2008). Critici vragen zich af of accountants
wel in staat zijn om een onafhankelijk oordeel te vellen en voldoende emotionele afstand te bewaren van
hun klanten als deze klanten ook degenen zijn die de
accountants betalen voor hun diensten (Gendron et
al., 2006). Volgens hen bevinden accountants zich continu in een belangenconflict tussen de verschillende
conflicterende waarden, de waarden van onafhankelijkheid (zoals vastgelegd in de codes of conduct) en de
commerciële en managerial waarden (Bazerman, Moore,
Tetlock & Tanlu, 2006; Moore, Tetlock, Tanlu & Bazerman, 2006). Bazerman et al. (2006, p. 44) pleiten
dan ook voor een aantal maatregelen die de mogelijke
beïnvloeding van de klant op de controle moet reduceren, zoals een verbod om langdurige coöperatieve
partnerschappen aan te gaan met klanten, het aanbieden van niet-accountancy gerelateerd diensten aan
hun klanten en banen aan te nemen bij hun klanten.
 Nelson (2006) stelt hier echter tegenover dat SOx-wetgeving al zorgt voor voldoende bescherming van de onafhankelijkheid van de accountant in de VS. Binnen
de grote organisaties zijn er ook vaak eigen initiatieven die de onafhankelijkheid moet waarborgen, zoals
interne regelgeving of “codes of ethics” en een strikte
scheiding tussen controle en advies, de zogenaamde
‘Chinese Walls’. De nieuwe wetgeving zal de scheiding
tussen advies en controle versterken, maar vooral de
verplichte kantoorroulatie (eens in de 8 jaar) zal zor-

116

88E JAARGANG APRIL

Voor de inkoop van grote en complexe accountancydienstverlening wordt bij klantorganisaties vaak gebruik gemaakt van tenderprocessen (Kubr, 2002; Werr
& Pemer, 2007; O’Mahoney, 2010). Het tenderproces
kan worden beschreven als een gestructureerde afwegingsprocedure voor de inkoop van professionele diensten (Kubr, 2002). Er zijn twee verschillende tenders te
onderscheiden: een commerciële tender en Europese
aanbesteding. In het laatste geval heeft het meestal betrekking op klanten in de publieke sector die Europees
moeten aanbesteden. Zij zijn gebonden aan regels die
bepalen dat er een minimum aantal aanbieders in een
tenderproces moeten concurreren.
De literatuur over de inkoop van professionele dienstverlening benadrukt dat een cruciale moeilijkheid zit
in het bepalen van de kwaliteit van deze diensten, zelfs
nadat ze zijn geproduceerd (Nordenflycht, 2010; Sonmez & Moorhouse, 2010; Smeltzer & Ogden, 2002;
Werr & Pemer, 2007). Voor accountancy is de professionele dienstverlening weliswaar in veel gevallen sterk
geformaliseerd maar ook voor de accountants geldt dat
het voor hun adviesproducten moeilijker is om op voorhand aan te geven wat het advies precies gaat opleveren
voor de klant, evenals het voor de klant moeilijker is om
het adviesproduct vooraf goed te kunnen beoordelen.
 Echter, uit eerder onderzoek blijkt dat hoe groter de ervaring en deskundigheid van de selectiecommissie, hoe
beter de commissie in staat is om de voorgestelde diensten op waarde te schatten (Werr & Pemer, 2007,
O’Mahoney, Heusinkveld & Wright, 2013).
Een centraal onderdeel van een tenderproces is de zogenaamde Request For Proposal (RFP) waarbij op basis van een bepaling van de opdrachtvereisten verschillende organisaties worden uitgenodigd een voorstel te
schrijven (O’Mahoney, Heusinkveld & Wright, 2013).
Een RFP bestaat in de meeste gevallen uit vier verschillende onderdelen. Het eerste onderdeel, technische aspecten, bevat een uitwerking van de voorgestelde strategie. Deze strategie bestaat uit een beschrijving van
de lead-accountant en het team die de dienstverlening
zou moeten uitvoeren bij de klantorganisatie, de gehanteerde methode, een tijdsplan en de middelen die
nodig zijn. In het tweede onderdeel, personeel, worden
de profielen van de verschillende teamleden gegeven,
met CV’s en beschrijving van de achtergrond en ervaringen. De achtergrond bevat een beschrijving van ervaringen en competenties die gerelateerd zijn aan een

bepaalde opdracht. Soms worden er ook referenties gevraagd. De onderdelen drie en vier, respectievelijk de
financiële en algemene voorwaarden, bevatten een indicatie van de kosten voor de service, diverse andere financiële afspraken en algemene verplichtingen. De
RFP dient als basis voor een eventueel contract
(O’Mahoney, 2010).1
In de wetenschappelijke literatuur over inkoop van
professionele dienstverlening wordt het tenderproces
vaak beschreven als een geformaliseerd proces waarin
verschillende fasen kunnen worden onderscheiden
(O’Mahoney, 2010). De assumptie is dat het succesvol
doorlopen van de verschillende fasen resulteert in het
winnen van de tender en het tekenen van het contract.
In de komende alinea’s zullen we de verschillende fasen die voorkomen bij het tenderproces van professionele accountancydiensten verder uitwerken.
 Figuur 1 De belangrijke fasen van het tenderproces
voor professionele dienstverlening
Oriëntatie
fase

Intake
fase

Presentatie
fase

Contract

2.2.1 De oriëntatiefase
Zoals reeds aangegeven, een tenderproces begint veelal met een RFP (Request For Proposal) waarbij verschillende organisaties een uitnodiging krijgen van de klant
om, wanneer zij interesse hebben in de voorgestelde
opdracht, een proposal te schrijven (Mitchell, 1994).
Echter om uitgenodigd te worden voor een tender is
het nodig om zichtbaar te zijn in de markt, door bijvoorbeeld aanwezig te zijn op vakinhoudelijke bijeenkomsten, seminars of andere formele of informele settings. Eenmaal de uitnodiging ontvangen, werkt de
accountant, de lead partner, vaak in samenwerking met
andere leden van de accountingorganisatie aan de proposal (Kubr, 2002). In tegenstelling tot een commerciele tender zijn bij een Europese aanbesteding de mogelijkheden voor het persoonlijke contact met de klant
beperkt (De Caluwé & Stoppelenburg, 2002).
2.2.2 De intakefase
Voor meer toelichting op de RFP vraagt de accountant
een intakegesprek aan. Dit is een ontmoeting die de accountant de mogelijkheid biedt vragen te stellen en
goed te luisteren naar de behoeften van de klant. In deze
fase staat het exploreren en managen van de wederzijdse verwachtingen centraal (Schein, 2000; Van Twist &
Klijn, 2007). De accountant moet proberen de onduidelijke verwachtingen van de klant precies, expliciet en
realistisch te maken (Ojasalo, 2001). Dit betreft niet alleen verwachtingen over het proces; ook de gedeelde ver-

wachtingen over de uitkomst zijn belangrijk voor beide
partijen (Nikolova, Reihlen & Schlapfner, 2009). Duidelijk en goed gecommuniceerde verwachtingen blijken
belangrijke succesfactoren te zijn voor een ideale samenwerking (Fosstenløkken, Løwendahl & Revang, 2003;
Appelbaum & Steed, 2005). Het managen van verwachtingen impliceert niet alleen een constante heronderhandeling, maar biedt juist ook kansen voor het ontwikkelen van vertrouwen in de relatie tussen
accountant/adviseur en klant (Nikolova et al., 2009).
 In het managen van verwachtingen en ontwikkelen van
vertrouwen is het voor de accountant belangrijk om
informatie in te winnen over de klant en vooral ook in
contact te komen met verschillende soorten klanten
binnen de klantorganisatie. Via het klantencontact – de
persoon die contact opneemt met een verzoek of probleem – krijgt de serviceorganisatie een RFP binnen
(Schein, 2000). Voor de accountancyorganisatie is het
van belang om te weten welk type klanten, naast de
klantencontacten, ook deel uitmaken van de selectiecommissie voor de tender. Voor een accountant is het essentieel de verschillende typen klanten van elkaar te
kunnen onderscheiden om beter inzicht te krijgen in
de dynamiek, de complexiteit en de machtsrelaties binnen de klantorganisatie (Schein, 2000; Alvesson, Kärreman, Sturdy & Handley, 2009). Bij accountancytenders in Nederland maakt in ieder geval de CFO en een
lid van de Raad van Commissarissen deel uit van de selectiecommissie. De proposal moet binnen een afgesproken tijd worden opgestuurd. Uit de voorstellen
worden de beste geselecteerd voor een verdere toelichting of presentatie. Vaak is dit pas enige tijd daarna,
omdat de commissie voldoende tijd moet hebben gehad om de proposals te bestuderen.
 2.2.3 De presentatiefase
Het tenderproces eindigt met de presentatiefase. In
deze fase probeert de accountant de klant door middel van verschillende vormen van impressiemanagement te overtuigen van de kwaliteit van zijn dienstverlening (Clark & Salaman, 1998; Alvesson & Johansson,
2002; Werr & Styhre, 2002). Bijvoorbeeld retorische
handigheden, argumentatietechniek, maar ook kleding, stemgebruik, houding en emoties spelen een grote rol in deze fase (Clark & Salaman, 1998). Uit de presentatie moet ook duidelijk worden dat de accountant
/ het accountancyteam goed heeft geluisterd naar de
verschillende klanten uit het klantensysteem (Schein,
2000). Ook belangrijk in deze fase is dat de rolverdeling tussen de teamleden van het accountancyteam
duidelijk is zowel in de presentatie als in de uitvoering
van het project (Kitay & Wright, 2004). Dus de kansen
om de tender te winnen zijn groter wanneer uiteindelijk de verwachtingen congrueren, de juiste rollen worden aangenomen en er vertrouwen bestaat in de rela-

88E JAARGANG APRIL

117

ACCOUNTANTSCONTROLE

tie tussen beide partijen (Nikolova et al., 2009;
Taminiau & Berghman, 2011).
 3 Methoden
Om meer inzicht te kunnen krijgen in de factoren in het
tenderproces die bepalend zijn voor het wel of niet winnen van een tender, hebben we in het voorjaar van 2012
een kwalitatieve inhoudsanalyse uitgevoerd van 75 klantevaluaties (53 commerciële tenders en 22 aanbestedingen). De klantevaluaties zijn verslagen van gesprekken
die met de klant zijn gevoerd door een onafhankelijk
persoon, die niet bij dat tenderproces betrokken is geweest.2 Dit om zo veel mogelijk de werkelijke motieven
van de klant boven water te krijgen. De respondenten
in deze gesprekken waren onder andere: CFO’s, hoofden Internal Audit, inkopers, overige medewerkers financiële afdelingen (accountancy, financieel directeuren, afdelingshoofden financial business units, (group)
controllers). Het format van het verslag bestaat doorgaans uit de volgende onderdelen: pluspunten, verbeterpunten, lessons learned, aanleiding offerteronde, selectieprocedure, onderscheidende elementen,
doorslaggevende redenen en aanvullende informatie. De
bestudeerde evaluaties zijn beschikbaar gesteld door de
afdeling die de proposals ondersteunt binnen één van
de grote accountancyorganisaties. We gaan er van uit
dat de andere grote accountancyorganisaties met vergelijkbare procedures en issues te maken hebben.
In de data-analyse volgen wij een grounded theory-benadering (Glaser en Strauss, 1967; Saunders, Lewis &
Thornhill, 2009; Verschuren & Doorewaard, 2007).
 Hierbij concentreren we ons op het genereren van een
model van het tenderproces in professionele accountancydiensten door voortdurende vergelijking tussen
data van de 75 klantevaluaties, en relevante theorie
over de inkoop van professionele dienstverlening. Een
eerste stadium van open coderen en voortdurende verificatie bracht een aantal redenen voor het afwijzen
van het tenderbod naar voren. Hierbij hebben we ook
gekeken naar de belangrijkste reden(en) om een “ronde” te doen. In totaal zijn 84 keer redenen voor het entameren van een tender genoemd (soms zijn er twee
antwoorden gegeven). Hieruit blijkt de volgende verdeling: motieven voor good governance of wens van
raad van toezicht/raad van commissarissen (46%), prijs
en kostenbesparing (14%), niet tevreden met de huidige accountant3 (17%), overige redenen 23% (fusies, andere externe factoren). In een tweede ronde van coderen proberen we de lijst met redenen verkregen uit de
data verder te reduceren en te categoriseren. Zo hebben we gekeken naar kwalitatieve verschillen in genoemde redenen tussen bestaande klanten en nieuwe
klanten. De bepalende factoren zijn voor beide groepen min of meer dezelfde behalve dat bij bestaande relaties de accountant moet waken voor sleetsheid in de

118

88E JAARGANG APRIL

relatie, zij moeten proberen te achterhalen wat de redenen zijn voor de “ronde”. Mocht het onvrede over
het functioneren van de accountant zijn dan is het
goed dat de accountant het gesprek aangaat en de mogelijke onvrede benoemt. Als de accountant in staat is
zichzelf en zijn team te vernieuwen en eventueel de
teamsamenstelling aan te passen aan de wens van de
klant en ook nog in staat is de bestaande klant te verrassen dan is de kans groot dat de klant bij de zittende accountant blijft. In het vervolg van de analyse maken we geen onderscheid tussen beide groepen
accountants (van bestaande klanten versus targets).
 We hebben ook nog gekeken naar verschillen tussen
aanbesteding en commerciële tenders. In het eerste geval blijkt prijs een belangrijke factor te zijn en is het
contact leggen lastiger. Vergelijking van data en literatuur over inkoop van professionele diensten bracht wel
belangrijke verschillen aan het licht ten aanzien van de
manier waarop deze redenen werden toegeschreven aan
uiteenlopende fases. Op een zelfde manier hebben we
data vergeleken om te ontdekken hoe, binnen elke fase,
accountants kansen op afwijzing zoveel mogelijk
trachten te verkleinen. Tenslotte zijn we weer teruggegaan naar de data en theorie om het model-in-ontwikkeling te verifiëren, verder aan te vullen en te verfijnen
door middel van een telling en hergroepering van de
ontwikkelde categorieën om, for the sake of simplicity,
niet met een grote reeks met splintergroeperingen over
te blijven.
4 Resultaten
In deze sectie zullen we uitgebreider ingaan op de redenen van afwijzing (gebaseerd op de evaluaties verloren tenders) en op welke wijze de barrières in het winnen van een tender kunnen worden overwonnen
(gebaseerd op gewonnen tenders). De constructen die
we uit de data hebben ontwikkeld (de factoren) worden gepresenteerd in de tabel 1. Zoals verwacht, zijn
de factoren die bepalend zijn voor winnen en verliezen
van een tender vaak elkaars spiegelbeeld. Evengoed zijn
er subtiele verschillen die interessant zijn om zichtbaar
te maken.
 4.1 De oriëntatiefase
Bij een bestaande klant is de kennismaking natuurlijk
niet nodig en begint de relatie bij het aangaan van verdere gesprekken. Uit de analyse van de evaluaties blijkt
dat om deel te mogen nemen aan de selectieprocedure van een tender het klantcontact al een belangrijke
rol speelt. Het is niet altijd vanzelfsprekend voor een
grote accountantsorganisatie om een proposal uit te
mogen brengen voor een opdracht. Een aantal klanten
geeft specifiek aan organisaties uit te nodigen met wie
zij reeds contacten hebben en waar ze nog geen adviesproducten van afnemen.
 Tabel 1 Overzicht met belangrijke redenen voor afwijzingen en manieren om kans op afwijzing te beperken

Redenen voor
afwijzing

Oriëntatie

Intake

Presentatie

1. Te weinig eerder contact en te
weinig inzet voor langetermijnrelatiebeheer (20%)

1. Te weinig communicatie,
te weinig openheid en weinig
kritische houding, te weinig vertrouwen (50%)
2. Te weinig herkenning van klantbehoeften (36%)
3. Te weinig contact met verschillende klantgroepen (14%)
(n = 50)

1. Onduidelijkheid rond teamsamenstelling (58%)
2. Te weinig aansluiting bij verschillende klantbehoeftes van
verschillende klantgroepen (26%)
3. Te weinig maatwerk en prikkelend (16%)
(n = 31)

1. Inleven (52%)
2. kwaliteit, kennis ervaring,
samenspraak en bereidheid tot
samenwerking (27%)
3. Vertrouwen wekken (21%)
(n = 48)

1. Evenwichtig team (in het bijzonder, een aansprekende leadpartner) (71%)
2. Eagerness en enthousiasme
(29%)
(n = 28)

2. Te weinig klik (80%)
(n = 20)
Manieren
om kans op
afwijzing te
beperken

1. Langetermijnperspectief (38%)

2. Klik, de mens achter de
accountant (62%)
(n = 26)

Tenders komen formeel middels een RFP binnen bij
de accountantsorganisatie. Via de relaties die de accountant opbouwt met belangrijke potentiële klanten,
moet een RFP geen verrassing zijn. Verder zijn er organisaties die periodiek de accountantskeuze herijken
wanneer het contract afloopt. Uit een opmerking van
een klant blijkt ook dat het lastig is een relatie op te
bouwen tijdens het tendertraject omdat daar vanwege
drukte weinig ruimte voor is. Volgens de klant moet
daar ook een juiste balans in zitten, zodat het niet te
geforceerd wordt.
 “Tijdens het beslissingsproces werd ik, en met name ***,
door jullie erg vaak uitgenodigd voor social events. Het
is voor ons niet altijd makkelijk om nee te zeggen, dus je
voelt je soms bijna verplicht om toch te gaan. *** ik zou
zelf het aantal uitnodigingen eerder terugbrengen. Het
is in zo’n offertesituatie beter om terughoudend te zijn
dan over the top.” (EV57)4

Het kan echter ook voorkomen dat er geen relaties zijn
bij de klant, maar er toch een RFP binnenkomt. Op het
moment dat er geen relaties zijn, wordt het lastiger
voor de accountant. Een relatie opbouwen vergt tijd en
kan binnen een tendertraject lastig worden gerealiseerd. Voorafgaand relaties opbouwen is essentieel.
Vooral de vaak genoemde klik blijkt belangrijk te zijn
niet alleen in de eerste fase maar ook in twee volgende
fasen (zoals te zien is in de tabel). Goed relatiemanagement door de jaren heen geeft een betere basis om het
tendertraject in te gaan en kan uiteindelijk doorslaggevend zijn in de keuze voor accountants.
4.2 De intakefase
In de intakefase wordt de relatie verder uitgebouwd.
Allereerst vinden naar aanleiding van een RFP vaak een
of meer intakegesprek(ken) tussen de accountant en
de klant plaats om over de RFP te praten en vragen te
stellen. Bij relaties met bestaande klanten is het belangrijk voor de accountant om open en eerlijk te zijn. Gewaakt moet worden te veel zelf te willen invullen. Met
het ingaan van een tendertraject hebben accountants
ook verwachtingen ten aanzien van hun kansen. Zo
stelt een klant dat de accountant ook helder en open
moet zijn, wat de eigen verwachting is. De volgende opmerking verduidelijkt dit.
 “Geef openheid over de heersende onduidelijkheid betreffende de vermeende voorsprong of achterstand en het vermoeden van sleetsheid in de relatie. Benoem voortaan
deze gevoelens en vermoedens open en eerlijk.” (EV6)

In een RFP staan verwachtingen in meer of mindere
mate op papier, vaak in algemene termen in de vorm
van selectiecriteria. Wat de klant nu precies verwacht
kan lastig uit alleen de RFP worden gehaald. Om een
goede proposal neer te leggen moeten de verwachtingen helder en expliciet zijn voor de accountant. Volgens beide partijen leidt het vermogen om goed te luisteren uiteindelijk tot het aanpakken van de issues die
voor de potentiële klant belangrijk zijn en dus tot
maatwerk. Daarbij stellen de klanten dat ze wel graag
bijvoorbeeld door middel van een frisse kritische blik
geprikkeld willen worden tijdens gesprekken met de
accountant. Van de accountant wordt hier ook ver-

88E JAARGANG APRIL

119

ACCOUNTANTSCONTROLE

wacht in enige mate wel stelling te nemen en belangrijke onderwerpen aan te dragen om tot zinnige interacties en discussies te komen.
 “Ook in dit tweede gesprek acteerde Bedrijf X goed door
ook zelf onderwerpen ter sprake te brengen die Organisatie Y prikkelden.” (EV34)

Wanneer duidelijk is welke personen deel uitmaken
van de selectiecommissie en wat hun drijfveren zijn,
kunnen accountants daar op inspelen. Door met alle
belangrijke actoren te communiceren kan er een totaalplaatje worden gevormd over wat er speelt in de organisatie en wat belangrijke issues zijn voor de opdracht. Dit proces is niet altijd gemakkelijk, vooral
wanneer er veel tegenstrijdigheden zijn binnen een selectiecommissie, maar uiteindelijk moet een beeld naar
voren komen. Een aantal klanten benadrukt wederom
dat het belangrijk is breder de organisatie in te gaan
om in gesprek te gaan met verschillende actoren. Bovendien getuigt het ook van interesse voor de klantorganisatie. Naast dat het uiteindelijk waardevolle informatie oplevert met betrekking tot de verwachtingen
van de verschillende actoren in de organisatie, zijn het
dus ook ideale gelegenheden om te laten zien dat men
de klant graag binnen wil halen.
 “Organisatie Y heeft het op prijs gesteld dat Bedrijf X als
enige na het eerste gesprek op eigen initiatief verder de organisatie is ingedoken en twee aanvullende gesprekken
heeft gearrangeerd met het hoofd administratie en de directeur van de bank. Door tijdens deze gesprekken meer
in detail te vragen naar bijvoorbeeld bepaalde processen
hebben de twee verantwoordelijke partners met hun beide managers interesse in ons getoond.” (EV10)

Het afstemmen van de verwachtingen is uiteindelijk
een volgende stap. De meeste klanten stellen het op
prijs als dit interactief wordt gedaan. Het geeft immers
een indruk van hoe er straks wordt samengewerkt. Echter, het wordt voor accountantsorganisaties wel steeds
moeilijker om contact te leggen met de klantorganisaties in geval dat het contact enkel mag plaatsvinden
met door de klantorganisaties afgestemd contact. Toch
blijkt volgens een klant de interactie bij het afstemmen
van de verwachtingen zijn vruchten af te werpen.
“Als je met elkaar de verwachtingen afstemt en hier open
in bent, dan leidt dat tot resultaat.” (EV75)

120

88E JAARGANG APRIL

Veel klanten benadrukken ook dat dergelijke voorstellen ‘vroeg’ in het traject moeten worden getoetst. Uiteindelijk moet voor de presentatie, in de volgende fase,
het verhaal duidelijk zijn voor de klant. De klant waardeert het niet als er weinig betrokkenheid is in het
voortraject.
 “Doordat deze nieuwe ‘koers’ pas in de presentatie werd
voorgesteld en nooit eerder met de Organisatie Y was besproken, bevestigde Bedrijf X wederom de indruk geen
voorstander te zijn van gezamenlijke oplossingen.”
(EV27)

Wat bijdraagt aan een betere afstemming van de verwachtingen is het tonen van inlevingsvermogen. Uit
de analyse van de evaluatieverslagen is gebleken dat inlevingsvermogen van de accountant van doorslaggevende betekenis kan zijn voor het al dan niet binnenhalen van een opdracht. Het gebrek aan
inlevingsvermogen kan ervoor zorgen dat de accountant de klant niet kan overtuigen.
“Doordat de managers vrij algemene antwoorden gaven,
misten we de inleving in Organisatie Y.” (EV21)

Een klant stelt echter ook dat verwachtingen uiteindelijk nog waargemaakt moeten worden.
 “Tussen wat wordt beloofd en wat je krijgt zit altijd een
grijs gebied. Maar dat geldt natuurlijk ook voor onszelf:
het is in de praktijk soms lang niet zo goed op orde als we
beweren. In dat grijze vlak groei je naar elkaar toe.”
(EV41)

4.3 De presentatiefase
Bij potentiële klanten is het voor de accountant belangrijk om de klant te boeien en zelfverzekerd over te komen tijdens de presentatie. In de presentatiefase is een
aantal elementen belangrijk: de presentatie zelf (helderheid en enthousiasme) en de kwaliteit van het voorstel dat over het voetlicht wordt gebracht bij de klantorganisatie. Een goede communicatie tijdens het
proces levert een bijdrage aan de kwaliteit van een proposal. Het gaat erom dat de accountant tijdens de presentatie onderscheidend is in hoe hij/zij overkomt. Een
klant vindt het belangrijk dat de accountant een mening heeft en niet te beschouwend is: “Als accountant
ben jij de autoriteit.” (EV48)

“Bedrijf X heeft ongetwijfeld dezelfde kennis in huis
maar heeft dat minder expliciet laten zien, met name in
de presentatie. Het gaat erom dat je jezelf verkoopt.”
(EV30)

Ook geldt, volgens de klanten, dat een goede aanpak of
bepaalde kennis alleen niet genoeg is. De accountant/
het accountancyteam moet zijn kennis en inzichten ook
op een bepaalde manier aan de potentiële klant presenteren, zodat de klant overtuigd raakt van de toegevoegde waarde. De informatie staat als het ware al in de proposal zelf, dus in de presentatie moet de accountant ook
het juiste gevoel kunnen overbrengen bij de leden van
de selectiecommissie. De kwaliteit van de presentatie is
afhankelijk van de mate waarin de accountant tegemoet
komt aan de verwachtingen, of de klant weet te verrassen door de verwachtingen te overtreffen. Uit de analyse blijkt dat de klant maatwerk op prijs stelt. Wat betreft
de controle-aanpak blijkt uit de evaluatieverslagen dat
een accountantsorganisatie daar weinig onderscheidend
in kan zijn, omdat deze wettelijk is vastgesteld.
 “Een accountantskantoor kan weinig onderscheidend
zijn op de controleaanpak en -filosofie omdat deze voor
tachtig procent wettelijk is voorgeschreven.” (EV21)

De klanten blijken minder aandacht te hebben voor
het kernproduct, maar andere, minder belangrijke zaken veel hoger te waarderen. Dit heeft te maken met
het feit dat de klanten weten dat het met de kwaliteit
wel goed zit waardoor men meer gaat letten op andere factoren. Zoals een klant aangeeft kan er tijdens gesprekken en presentaties een klik ontstaan die de beslissers overtuigt. De non-verbale communicatie kan
hierbij een grote rol spelen.
“Door de samenstelling van het team was er meteen een
klik met Bedrijf X. Iedereen kan ongeveer hetzelfde op
het gebied van de jaarrekeningcontrole, maar vooral door
de non-verbale communicatie heeft Bedrijf X zich onderscheiden. Daarvoor wil ik met name *** ongelooflijk veel
credits geven. Zijn gerichte antwoorden, de rust die hij
uitstraalt en zijn seniore, zelfverzekerde, maar beslist
niet arrogante uitstraling, spraken enorm aan.” (EV37)

Omdat de klik, zoals eerder al beschreven, voornamelijk tijdens gesprekken en presentaties ontstaat, vinden
veel klanten het belangrijk dat tijdens dergelijke contactmomenten het hele team wordt gepresenteerd. Ze
moeten ook een klik hebben met de mensen die het

echte werk gaan doen. Het afstemmen van de verwachtingen over de verschillende rollen die de accountants
aannemen is belangrijk. Uit de evaluatieverslagen blijkt
regelmatig dat met het introduceren van verschillende
rollen, zoals een IT-partner, expert-partner of een client
service-partner in één team, onduidelijkheden worden
gecreëerd bij de klant. De concrete invulling is hier niet
altijd even duidelijk. De klant wil weten wie verantwoordelijk is, wie de contactpersoon is die kan worden
gebeld. Bovendien zien potentiële klanten niet altijd de
toegevoegde waarde van meerdere personen die elke
deze verschillende rollen vervullen binnen één team.
 “Wat opvallend was aan het Bedrijf X team, was de extra partner die werd aangeboden. Dit is bij Organisatie
Y niet goed gevallen. Jullie hebben daardoor onduidelijkheid gecreëerd over de rol van *** (lead partner) en de
rolverdeling tussen hem en *** (client service partner).
Bij ons ontstond twijfel en verwarring waarom *** (lead
partner) niet zelf de rol van klant relatiepartner op zich
kon nemen.” (EV6)

Voor de presentatie zelf is het belangrijk dat het juiste
gevoel wordt overgebracht. Klanten vinden bovendien
de mensen nog belangrijker dan het kantoor zelf. Ook
dit kenmerkt weer dat het echt een mensen-business
is: “Ik ken de mensen en huur de vent, niet de tent.” (EV19).
De klik kan bij een “close finish” de doorslag geven.
“Het gehele besluitvormingstraject was op rationele punten een nek-aan-nek race waarbij de doorslag uiteindelijk meer kwam vanuit nuances, subtiliteit en gevoel.”
(EV6)

Het passen bij de organisatie wordt door veel klanten
gezien als een voorwaarde voor het ontstaan van een
klik. De cultuur van de organisatie moet passen bij de
teamleden die daar de werkzaamheden gaan verrichten. Dit wordt gezien als de basis voor een klik.
“De klik is voor Organisatie Y van doorslaggevend belang geweest om voor Bedrijf X te kiezen. Deze klik is
vooral tijdens de gesprekken ontstaan waarin Bedrijf X
betrouwbaar, degelijk en enthousiast overkwam: Bedrijf
X heeft op het juiste moment gepiekt.” (EV10).
Tot slot, kan gesteld worden dat hoe meer tijd er wordt
geïnvesteerd in de fasen voorafgaand aan de presentatie hoe groter de kans dat accountant de tender/aanbesteding kan winnen.
 88E JAARGANG APRIL

121

ACCOUNTANTSCONTROLE

“Een goed offertedocument is een randvoorwaarde voor
een eventuele gunning, maar de echte winst en het grote
belang zit in het traject daaraan voorafgaand.” (EV3)
“Bovendien was de basisrelatie al goed doordat Bedrijf X
als enige al vóór de offerte contact had met Organisatie
Y. (…) Bedrijf X heeft in de jaren als adviseur de communicatielijnen open gehouden, heeft contact gehouden,
kwam regelmatig bijpraten en was zichtbaar. Bedrijf X
heeft zich positief onderscheiden door de juiste nuances
te leggen in het relatiemanagement.” (EV10)

5 Discussie
Door het analyseren van klantevaluaties konden we
meer inzicht verwerven in relevante factoren voor de
inkoop van professionele accountancydiensten. Op basis van enkele belangrijke redenen voor het wel of niet
winnen van een tender stellen we een driefasenmodel
voor dat een raamwerk kan bieden in het reflecteren
over de manier waarop accountants samen met hun
(potentiële) klanten het tenderproces kunnen vormgeven. De manieren om de kans op de afwijzing te beperken liggen vanzelfsprekend in het verlengde van deze
redenen. De verdeling in drie fasen zorgt voor inzicht
in het dynamische karakter van het tenderproces en
laat het zien welke activiteiten de accountant het beste kan ontplooien en welk gedrag en welke houding
hij/zij het beste kan aannemen in welke fase. Het dynamische karakter impliceert ook dat elke afzonderlijke fase invloed heeft op de volgende maar ook dat de
accountant telkens kan leren van elk tenderproces en
die ervaringen en kennis kan meenemen naar een volgende tender. De activiteiten zijn concrete handelin-

gen, zoals afspraken maken, contact leggen, een seminar organiseren voor potentiële klanten, informatie
inwinnen. Gedrag en houdingen zijn praktijken die
aansluiten bij de verschillende activiteiten, zoals een
luisterend oor bieden, of het inwinnen van informatie.
 De belangrijkste redenen voor afwijzing in de eerste
fase is gebrek aan klik en te weinig langetermijnontwikkeling in de relatie en evengoed gebrek aan zichtbaar aanwezig zijn. In de beginfase is het belangrijk
energie en aandacht te besteden aan de klant en zich
te richten op een langetermijnrelatie en contact te zoeken met de verschillende klantgroepen. In de tweede
fase blijkt vervolgens te weinig aansluiting bij de verwachtingen (inhoud en tegemoet komen aan klantbehoeften) van de klant een reden te zijn voor afwijzing.
Cruciaal om de verschillend klantbehoeften scherp te
krijgen in de intakefase is daarom zich inleven, luisteren en empatisch vermogen tonen. In de derde fase
bleek dat niet alleen een te weinig hoogwaardig en enthousiaste presentatie een reden kan zijn tot afwijzing,
maar ook onduidelijkheid over de teamsamenstelling
en te weinig feeling met de lead-partner. Tijdens de presentatiefase is het dus belangrijk om een zelfverzekerde presentatie neer te zetten, waarin tegemoet wordt
gekomen aan de klantbehoeften, maatwerk (met betrekking tot inhoud en prijs) wordt geleverd, maar
waarin ook de klant wordt geprikkeld en uitgedaagd.
Het team hoort evenwichtig in elkaar te zitten waarin
de lead-partner de belangrijkste rol speelt.
 Volgens dit model kan het verloop van het tenderproces dus gezien worden als een geheel van praktijken
waarbij de rol van de accountant zich ontwikkelt van
een open exploratieve benadering naar een meer gesloten aanpak. Met andere woorden, in die laatste fase

Tabel 2 Het driefasenmodel: overzicht van praktijken per fase
Praktijken

Oriëntatiemanagement

Verwachtingsmanagement

Impressiemanagement

- Zichtbaar blijven op markt en
klantrelaties goed onderhouden,
goed contact leggen en de klik- en
gunfactor ontwikkelen

- Openstaan en kritisch zijn naar
eigen rol en performance, vernieuwen

- Vernieuwen, verrassen en uitdagen

- Achterhalen wat de reden is voor
de herijking

- Vragen stellen, luisteren, geen
stelling nemen, vertrouwen wekken
- In gesprek komen met verschillende leden van het klantensysteem

- Autoriteit en enthousiasme uitstralen
- Sparring partner willen zijn
- Maatwerk (feest der herkenning)
- Inschatting juiste prijs (eventueel
prijs aanpassen*)
- Evenwichtige en heldere teamsamenstelling
- Eventueel teamleden vervangen

* Het aanpassen van de prijs is alleen bespreekbaar bij commerciële tenders, niet bij aanbestedingen.
 122

88E JAARGANG APRIL

ontstaat een steeds scherper beeld van wat de klant wil
waardoor niet alle opties meer open liggen. Deze ontwikkeling komt overeen met het feit dat de klant het
op prijs stelt om actief betrokken te worden bij de eerste twee fasen, waarin de accountant probeert te achterhalen wat nu precies de klantissues en de klantbehoeften zijn. In de beginfase, past een open vragende
houding, maar deze past niet meer bij de presentatiefase waarin van de accountant een meer zelfverzekerde,
stelliger indruk verwacht wordt. Kortom, een presentatie heeft minder kans van slagen als niet eerst goed
is onderzocht door middel van relatiemanagement wat
precies de verwachtingen zijn van klant. De grootste
overgang vindt plaats tussen de eerste twee fasen en de
laatste fase. De laatste fase, de presentatiefase, betekent
het einde van de zoektocht en daarin is het de bedoeling dat de accountant met enthousiasme en overtuigingskracht zijn bevindingen presenteert. Het blijkt
het meest geslaagd als de presentatie als een soort van
spiegel fungeert voor de klant en wordt ervaren als een
feest van herkenning.
tenders; bij deze laatste is nog vaak ruimte is voor onderhandeling. Het onderscheidend vermogen van de
accountant blijkt juist te zitten in zijn/haar bredere
blik, visie op de markt en het kunnen signaleren van
de risico’s bij de klant. Het onderzoek laat zien dat gedurende het gehele tenderproces het aangaan van klantrelaties en managen van verwachtingen door de klanten als belangrijke selectiecriteria worden gezien (de
aanwezig of afwezigheid van de klik wordt vaak genoemd als reden voor het aannemen maar ook voor
afwijzing van de accountant en het accountancy team).
 De klant heeft behoefte aan een accountant waarmee
hij/zij een relatie kan ontwikkelen, goed kan schakelen, het liefst een klik heeft en fungeert als een sparringpartner. Zoals ook blijkt uit dit onderzoek is het
voor accountants van belang om in een voortijdig stadium in contact te komen met de klant. Zonder te investeren in de relatie is het voor de accountant moeilijk om te achterhalen wat precies de klantbehoeften
zijn en een voorstel op maat te maken en de accountant start dan met een achterstand.
6 Conclusie

Bovenstaande bevindingen lijken echter haaks te staan
op de komende veranderingen beoogd vanuit de komende regelgeving. De accountant zit hierdoor in een
spagaat. Van de accountant wordt naast meedenken
en flexibiliteit ook verwacht dat hij/zij blijft vasthouden aan het kennisdomein en gerelateerde vaardigheden die de kern vormen van de accountancyprofessie.
Tegelijkertijd is de accountancyprofessie in toenemende mate onderhevig aan verdere institutionele druk en
met name ‘verjuridisering’ van de professie. Nieuwe
wetgeving beoogt juist dat de accountant meer afstand
dient te houden tot de klant en niet langer als ‘trusted
advisor’ mag fungeren. De ontwikkelingen suggereren
een verdere inperking van klantcontacten in het proces vooral om de onafhankelijkheid van de accountant
te waarborgen of te versterken. Echter door de veranderende wetgeving en verdere formalisering van het inkoopproces bij organisaties zal het voor de accountant
moeilijker worden om de klantbehoeften precies te
achterhalen. Mede hierdoor is het de vraag of de klant
uiteindelijk in staat wordt gesteld om voor hem/haar
het beste accountancyteam te kiezen.
 Organisaties schrijven steeds vaker een tender uit voor
het selecteren van accountancydienstverlening. Daarnaast is door de toegenomen concurrentie binnen accountancy, de meer kritische en veeleisende klanten en
de invloed van consultants binnen de grote accountancyorganisaties (Gendron, Suddaby & Lam, 2006; Suddaby & Greenwood, 2001) de complexiteit van de accountant-klant relatie ook toegenomen.
We laten in ons onderzoek zien dat, binnen het kader
van een tender, accountants alternatieve strategieën
kunnen ontplooien ten behoeve van klantrelaties om
uiteindelijk opdrachten te verkrijgen. Gebruikmakend
van literatuur over de inkoop van professionele dienstverlening hebben we in deze studie een kwalitatieve inhoudsanalyse uitgevoerd van 75 klantevaluaties. Aan
de hand van het ontwikkelde model beargumenteren
we het belang van een gefaseerde conceptualisatie van
het tenderproces. In het bijzonder betogen we dat het
onderscheid tussen de oriëntatiefase, de intakefase en
de presentatiefase inzichtelijk maakt welke activiteiten en houdingen het beste passen in de drie onderscheiden fasen. Hiermee hebben we meer inzicht proberen te geven in de factoren die bepalend zijn voor
deze tenderprocessen en in de wijze waarop accountants kunnen omgaan met deze tenderprocessen.
 Uit ons onderzoek blijkt dat de klant geen genoegen
neemt met een accountant die uitsluitend uitblinkt in
de controle van de jaarrekening. Bij het tenderproces
wordt nauwelijks meer gevraagd naar de controle-aanpak omdat het als een vanzelfsprekendheid wordt gezien. Het criterium prijs blijkt eerder een prominente
rol te spelen bij aanbestedingen dan bij commerciële

Een mogelijke uitweg zou kunnen zijn dat de accountant vaker niet alleen een controlerende rol krijgt maar
ook in staat is om mogelijke risico’s in te schatten en
te signaleren, zoals voorgesteld door Roger Dassen
(Global managing director clients Deloitte): “Het goed
controleren van de historisch financiële informatie in
het jaarverslag gaat ons nog niet vrijwaren van kritiek
bij de volgende financiële crisis. Het gaat steeds meer
om de risico’s. Risico’s die de voortzetting van het bedrijf in de weg kunnen staan, maar ook risico’s op sectorniveau en zelfs in de economie als geheel. Die slag

88E JAARGANG APRIL

123

ACCOUNTANTSCONTROLE

moet de accountant maken. Hij moet het bestuur uitdagen in het nadenken over risico’s en betrokken zijn
bij het rapporteren erover. Dat kan de accountant niet
alleen. Hij moet dat samendoen met het auditcomité.
Het betrokken zijn bij het nadenken over risico’s is ook
een wenkend perspectief voor accountants die vinden
dat het vak te weinig inhoudelijk is geworden, omdat
de regels de rol van “trusted advisor” erg lastig maken”
(Couwenbergh & Piersma, 2012, p. 29).
 Suggesties voor vervolgonderzoek
Naast verder onderzoek naar de existentiële rol van de
accountant zou het interessant zijn om een scherper
beeld te krijgen van de specifieke verwachtingen van
de verschillende leden van de selectiecommissie. Bijvoorbeeld, in hoeverre verschilt de klantbehoefte van
de CFO van die van de leden van de Raad van Commissarissen of van leden van de auditcommissie. Wellicht
heeft de CFO meer behoefte aan een sparringpartner
en een betrokken accountant terwijl het lid van de
Raad van Commissarissen een accountant met meer
afstand wenst, dit in lijn met de huidige wetgeving. Nader onderzoek zou nog preciezer uit kunnen zoeken
wat de CFO precies bedoelt met een sparringpartner.
