CRISES EN HUN OORZAKEN
Onderneming
Beleid
Continuïteit

CRISES EN HUN OORZAKEN

door Drs. W. J. J. M. de Graaf
Ondernemingen die in een crisissituade verkeren hebben dat meestal aan zich­
zelf te wijten. Defecten in organisaties (en besturing) kunnen uitgroeien tot continuïteitsdoorbreking, indien niet tijdig wezenlijke maatregelen zijn getroffen.
In dit artikel willen wij ingaan op de oorzaken van crises; speciaal op de oor­
zaken van crises die terug te voeren zijn tot defecten in de organisatie. Geen
onderwerp van beschouwing zijn de (nood)signalen van de crises als zodanig
en ook niet de correctieve acties die ondernomen kunnen worden om de crisis
af te wenden of op te lossen.
Ons uitgangspunt is dat de meeste oorzaken van crises in de organisatie lig­
gen en dat zij zijn te constateren lang voordat de crisis zich feitelijk manifes­
teert. Tevens beperken wij ons tot die oorzaken die bij een meer dan opper­
vlakkige beschouwing van de organisatie (zoals O.R., commissarissen en ac­
countants behoren te doen) te constateren zijn.
Crises definiëren we als situaties waarin de overleving van de organisatie
wordt bedreigd. De functie die de organisatie in het maatschappelijk verkeer
had, dreigt verloren te gaan. Het geheel of belangrijke delen van de activitei­
ten hebben niet meer de maatschappelijke betekenis die zij uit kostenoogpunt
(prijs) zouden moeten hebben.
Voor profit-organisaties komt dit tot uiting in lage respectievelijk negatieve
rentabiliteit en daling van het weerstandsvermogen. Indien in dergelijke cri­
sissituaties geen ingrijpende maatregelen worden getroffen, wordt de finale
van de organisatie eerst in surséance van betaling gespeeld en vervolgens ein­
digt het in faillissement.
 Voor non-profit organisaties is het defungeren van de organisatie minder
eenvoudig te constateren, omdat de betekenis van de organisatie in het maat­
schappelijk verkeer doorgaans niet in kosten/opbrengstenverhoudingen is te
definiëren. Of anders gezegd, de betekenis kan ver boven de opbrengst (sub­
sidie) uitgaan, of ook ver bij de opbrengst achterblijven. Aanknopingspunten
voor het herkennen van crises kunnen worden gevonden in klachten, conflic­
ten in de organisatie, isolering van de organisatie, geforceerde wijziging van
de doelstelling, geen of te weinig gebruikers van de diensten.
Wellicht is bovenstaande typering iets ongenuanceerd, maar de hoofdlijnen
zijn daardoor herkenbaar.
Onze definitie van organisaties is de volgende:
Het geheel van regelingen om een groep van individuen te doen samenwer­
ken, waarbij zij gebruik maken van materiële middelen, teneinde een bepaalde
functie in de samenleving te vervullen. De woorden samenwerking en functie
staan hierbij centraal. Het management in de organisatie speelt hierin een be­
m ab bh. 413

langrijke rol, aangezien dat primair de zorg heeft voor de samenwerking en
de functie.
Nu is het bekend dat er organisaties (ondernemingen) voortbestaan die door
organisatiedeskundigen als ongeorganiseerd, non-communicatief, chaotisch
worden gekenmerkt, terwijl zowel de rentabiliteit als het weerstandsvermogen
uitstekend zijn.
Impulsen vanuit Raden van Commissarissen, Ondenemingsraden en exter­
ne adviseurs vinden hier doorgaans geen voedingsbodem om tot verbetering
van de werking van de organisatie te komen. „De rentabiliteit is toch uitste­
kend, op deze wijze gaat het toch goed” is het weerwoord. Slechts indringende
overtuigingskracht, meestal tezamen met een positie van macht (commissaris
dreigt met aftreden) kan een dergelijke opstelling doorbreken.
Huidige winst is geen garantie voor het toekomstig overleven. Voorsprongposities op de markt, in de technologie en in de techniek kunnen een onder­
neming tijdelijk hoge rendementen geven, ondanks het gebrek aan organisa­
tie.
 Er zijn echter ontwikkelingstendensen waar te nemen die van een florissan­
te renderende onderneming spoedig een marginale activiteit kunnen maken,
een ontwikkeling die veelal met een grotere zorg voor de organisatorische
kracht van het geheel voorkomen had kunnen worden.
In bijgaande matrix is een beknopte typering gegeven van organisaties met
als matrix bepalende factoren
— de rentabiliteit en het weerstandsvermogen
— de organisatorische kracht

m ab bh. 414

organisatorische
kracht
hoog

!aag

rentabiliteit
weerstandsver­ laag
mogen

hoog

rijp klimaat om conti­
nuïteit te versterken

attentie voor har­
monisatie van orga­
nisatorische vorm­
geving; continuïteit
en weerstandsver­
mogen zijn hoog
motiverende en
stimulerende werk­
omgeving

problematisch
eerste aandachts­
veld is rentabiliteit
veelal met voorbij­
gaan aan organisa­
torische proble­
men „Dat is van la
ter zorg”

kans op ontkenning
van organisatori­
sche problemen is
groot
neiging tot ver­
waarlozing „omdat
het bedrijf toch
goed loopt”
zelfgenoegzaam­
heid
]

I

autonome ontwikkelingstendens (ongewijzigd beleid)
Met de pijlen in de kwadranten is aangegeven welke ontwikkelingstendensen
zich o.i. bij voortgaand ongewijzigd beleid zullen voordoen.
Teneinde onze inzichten nader uit te werken en te onderzoeken welke krach­
ten die met organisatie en besturing te maken hebben tot crises kunnen leiden,
is door ons geanalyseerd welke situaties frequent voorkomen bij bedrijven die
in een continuïteitscrisis verkeren. Wij maken daarbij - anoniem gebruik van
de overlevingsonderzoeken die wij in onze adviespraktijk hebben verricht.
 Hierbij dient aangetekend te worden dat de meeste van dit soort onderzoe­
ken bedrijven van middelgrote en kleine omvang betreffen. Dat neemt niet
weg dat de hierna te noemen oorzaken ook terug te vinden zijn in organisaties
van grotere omvang. Een belangrijk verschil tussen beide categorieën is dat
het weerstandsvermogen (ondersteuning door de overheid, breder financieel
draagvlak) bij de laatste categorie doorgaans groter is, en pas veel later tot fei­
telijke discontinuïteit zal leiden.
m ab blz. 415

De bedoeling van de hiervolgende opsomming is frequent voorkomende si­
tuaties aan te geven, die elk voor zich niet per se tot het misfunctioneren van
de organisatie leiden, maar die in hun samenhang tot discontinuïteit van de
onderneming kunnen voeren.
Commissarissen, managers, accountants, externe adviseurs, O.R., banken
en andere bij de organisatie betrokken personen of instanties vinden, zo hopen
wij, een algemene check list, die hen in staat stelt bestaande organisaties glo­
baal te analyseren en te inventariseren welke knelpunten zich kunnen voor­
doen; een check list voor de evaluatie van bedrijven waar ze bij betrokken zijn.
Die check list ziet er als volgt uit:
1. Groeistuipen
2. Verzuiling
3. Autocratisch leiderschap
4. Mono-disciplinair samengesteld top-team
5. Functievermenging
6. Gebrekkig informatiesysteem
7. Gebrek aan veranderingsbereidheid
Oorzaak 1: Groeistuipen, overgang naar andere levensfase van de organisatie

In bijgaande matrix (blz. 417) staan de belangrijkste kenmerken van groeifasen
van ondernemingen en de daarbij behorende symptomen van crises.
De overgang van een pioniersorganisatie naar de centralistische fase is wellicht
de meest ingrijpende van de overgangen, zoals ze hier in schema zijn gezet.
 De afstand van ondernemer tot medewerkers is in de pioniersorganisatie door­
gaans klein. De ondernemer kent al zijn mensen en is door de geringe omvang
van de onderneming in staat het gehele gebeuren vrijwel tot op de details te
overzien. De pionier is de centrale figuur, die in de meeste gevallen niet ge­
leerd heeft belangrijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden over te dra­
gen en daarvan ook de consequenties te aanvaarden. Bij een groeiende orga­
nisatie wordt hij daartoe gedwongen, al zal hij zich daar lang tegen verzetten.
Te zamen met delegaties van bevoegdheden, ontstaat een „papierwinkel”, die
de pionier niet gewend is maar die noodzakelijk is om de controle op de werk­
zaamheden te kunnen uitvoeren.
Onze ervaring is dat vele pioniers niet in staat zijn om hun oude stijl van lei­
dinggeven (alles tot in de details) los te laten. Zij laten zich niet in een (zelfs ruimzittend) keurslijf van regelingen vangen. De meeste pioniers blijven pioniers,
dat is hun sterke punt.
Meestal zijn dreigende crises nodig en beïnvloeding van buiten de onderne­
ming (accountant, bank, onafhankelijk commissaris) om een heroriëntatie te
kunnen realiseren.
Uit het feit dat in dit kader nogal veel aandacht geschonken wordt aan de
overgang van pioniersfase naar de centralistische fase, moge blijken dat dat
de meest problematische en ingrijpende periode is in het voortbestaan van een
onderneming. Hoewel een betere structurering en organisatie na de crisis be­
reikt moet worden, is niet dat, maar de psychologische verandering van de piom a b blz. 416

Oorzaak 1

Overgang naar andere levensfase van de organisatie

K enm erken

Pioniersfase

Management + Individualistisch
organisatie
Pionier = spil
Platte organisatie
Persoonlijke voor
keur bemanning
(informeel)

Centralistische fase

Delegatiefase

Sturend / Ordenend Management
technieken
Leiderschap
(M.b.E.)
Gecentraliseerd in
functionele organi­ Decentralisatie met
satie toenemende grote staf op H.K.
 specialisatie

Coördinatie

Formele coördinatiesystemen
Gedecentraliseerd
produktgroep + staf
op H.K.
Accounting

Eenvoudig;
Registratief;
Controle gebaseerd
op subjectieve
waarnemingen

Complexer;
Cost-Accounting;
Eenvoudige statisti
sche technieken

Periodieke
Verslagen/
Profit Centra
Complex

Planning
Investment centres

Motivatie

Toewijding aan
bedrijf

Mindere binding;
Incentives

Door delegatie van
bevoegdheden e.d.
Delegatie van
bevoegdheden

Symptomen crisis
Leiderschapscrisis
★ Afnemende
winst
★ Conflicten in/
met de leiding

Autonomiecrisis
Controlecrisis
Procedure crisis
★ Verstarring
★ Topmanagement ★ Gebrek aan ver
Formalisering
tracht weer greep
trouwen tussen
Bureaucratise
te krijgen op de
lijn/staf
onderneming
rmg
★ Bureaucratisering
★ Coördinatiepapieren systeem
problemen
klachten van
klanten
★ Verticale communicatieproblemen
★ Afnemende slag★ Staf-lijn conflicvaardigheid
ten
★ Storing communicatie
★ Motivatie

nier de kritische factor van de verandering. Elke volgende overgang (groei­
stuip) heeft zijn ingrijpende persoonlijke en organisatorische problemen, maar
omdat de „macht” in de volgende ontwikkelingsfasen meer gespreid is en men
gewend is (geraakt) aan organisatorische regelingen, is dat in wezen een voort­
zetting en een verdere uitbouw van het structureren van het samenwerkings­
verband. Dat er niettemin overgangscrises zijn, vloeit voort uit het feit dat een
andere ordening (bijvoorbeeld centraal, decentraal), andere inzichten, des­
kundigheden, visies en personen (Peters principle) nodig zijn.
In de literatuur is vrij veel aandacht aan de ontwikkelingsfasen van organi­
saties geschonken. Zover bekend, is er weinig aandacht geschonken aan wat
er na de zgn. coördinatiefase gebeurt. Onze hypothese is dat organisaties uit­
eenvallen in autonome delen, die door middel van een globale coördinatie
aaneengeketend zijn, echter organisatorisch in zo’n hoge mate zelfstandig
functioneren, dat elk van de onderdelen een eigen fase-ontwikkeling gaat
doormaken, veelal aanvangend met een structuur met de kenmerken van de
centralistische fase (fase II) (conglomerate).
 Een ander facet van de ontwikkeling van organisaties is, dat groei niet meer
m ab blz. 417

te realiseren is, de organisatie stabiel blijft of zelfs moet krimpen. (Hier is niet
bedoeld de gedwongen inkrimping als uitvloeisel van afnemende betekenis (de
functie) van de organisatie in het maatschappelijk verkeer, maar de tijdig ge­
constateerde noodzaak tot inkrimping.)
Groepen, mensen en organisaties hebben een sterke weerstand tegen in­
krimping. In organisaties gaat dat gepaard met ontmanteling van taken, sa­
menvoegen van taken waar zij vroeger gescheiden waren, andere werkzaam­
heden en werkindelingen, gedeeltelijke verlaging van het niveau der werk­
zaamheden (terug naar detail). Datgene wat men verworven heeft staat men
niet graag af. Het niet-doorbreken van deze verworvenheden zal zeker tot een
crisis leiden.
Oorzaak 2: Verzuiling: gebrek aan participatie in het geheel, gebrek aan integratie van de
streefrichtingen

Het doen functioneren van een bedrijf vereist samenwerking van disciplines.
Produktie, verkoop, administratie, R + D vereisen een onderlinge coördinatie
en wederzijdse beïnvloeding. Die coördinatie en beïnvloeding kunnen als een
bedreiging voor het optimaal functioneren van de eigen afdelingen ervaren
worden. Klassiek zijn de voorbeelden van de strijd tussen produktie (grote se­
ries) en verkoop (snel leveren van breed produktenpakket). Niet minder geldt
dit voor bijvoorbeeld het financieel-economisch management en de produktieen commerciële afdelingen.
Indien onvoldoende managementkwaliteit beschikbaar is neigt zo’n organi­
satie naar verzuiling; de mondelinge afstemming verdwijnt, de gemeenschap­
pelijke koers bestaat nauwelijks meer, de berichtgeving tussen de zuilen ge­
schiedt schriftelijk (mededelingen-overleg).
 De kenmerken van zo’n organisatie zijn:
— weinig communicatie tussen leidinggevenden
— onvoldoende overzicht in het totaal der activiteiten en in de mogelijkheden
en beperkingen van de andere disciplines
— dus: weinig zicht op de functie van de onderneming in het maatschappelijk
verkeer
— eenzijdige instelling van de leidinggevenden
— onevenwichtigheid in de top, zowel qua samenstelling als qua oriëntatie.
Oorzaak 3: Autocratisch leiderschap, one-way management

De autocratische leider is iemand die voor en zonder zijn medewerkers beslist,
zich deskundig en capabel voelt om beslissingen te nemen. Hij delegeert wei­
nig. Hij communiceert weinig. Hij is niet of nauwelijks bereid naar zijn mede­
werkers te luisteren.
De effecten van zo’n opstelling liggen in het huidige tijdsbeeld voor de hand.
De organisatie vormt zich naar de leider. Capabele meedenkende functiona­
rissen aarden niet, en verlaten de onderneming. Zij zullen trachten hun capa­
citeiten elders tot ontplooiing te brengen. De overblijvenden kunnen niet meer
weg (bijvoorbeeld vanwege leeftijd) of voelen zich veilig, omdat ze niet behoe­
ven mee te denken. De kwaliteit van de onderneming is de kwaliteit van de
leider. Valt de leider weg, dan stort de organisatie in.
m a b blz. 418

Er is een paradox in het autocratisch leiderschap besloten. Vastgelopen orga­
nisaties, organisaties die geen marsroute meer hebben, kunnen baat hebben
bij een autocratisch leider, juist omdat deze niet luistert naar vastgeroeste me­
ningen. Een autocraat kan een dergelijke toestand doorbreken en de remmen
op de organisatie loswrikken. Op den duur moet deze echter het veld ruimen,
om creatieve krachten niet te belemmeren in de ontplooiing. Bij een autocraat
bedenkt men zich wel tweemaal voordat men met een idee komt.
 Het type van autocratisch leider dient niet verward te worden met het type
leider dat gewend is beslissingen te nemen (knopen door te hakken), als niet
tot overeenstemming kan worden gekomen. Aan mensen die in staat zijn goed
te luisteren, anderen beslissingen kunnen laten nemen en die zelf nemen als
anderen er niet uitkomen, aan dit type manager is een tekort.
De kenmerken van one-way management:
— éénrichtingscommunicatie top-down
- geen discussie mogelijk
— wezenlijke inbreng wordt niet toegestaan
- adviezen van deskundigen worden niet ingewonnen, worden niet op prijs
gesteld
- de opinie van de leider wordt doorgedreven of die nu goed of fout is
— signalen over fouten vanuit de organisatie worden niet opgevangen, of pas
dan als ze catastrofaal zijn.
Met name het laatstgenoemde punt kan een directe aanleiding tot een continuïteitscrisis betekenen. Het beheersingssysteem functioneert niet, omdat
een belangrijk deel van de terugkoppelingsinformatie de bestuurders niet be­
reikt.
Oorzaak 4: Mono-disciplinair samengesteld top-team

Een groep van gelijkgezinden geeft een vertrouwd en geborgen gevoel. Het
referentiekader en het taalgebruik zijn gelijksoortig en leveren geen proble­
men op. De noodzaak om over de grenzen van de discipline heen te zien is in
principe niet aanwezig. Als van andere disciplines impulsen op een dergelijk
management team toekomen is het eenvoudig deze te isoleren en in het be­
sloten kader van gelijkgestemden een beslissing te nemen. Zo’n groep staat
weinig open voor signalen van buiten haar vakdiscipline. Met name in de ma­
chine-industrie en andere technische industrieën nemen wij een dergelijke sa­
menstelling van de top waar.
 Veelal is een dergelijke mono-disciplinaire samenstelling vanuit historisch
perspectief verklaarbaar. In sectoren waarin de vraag naar produkten groter
was dan het aanbod groepeerden de activiteiten zich rond de technische func­
tie. Dat hield tevens in dat dit soort van ondernemingen niet gewapend was
tegen storingen die zich bijvoorbeeld vanuit de markt konden voordoen.
In analoge zin betekent een hegemonie van de marketing in een onderne­
ming een bedreiging.
Typisch is ook dat wanneer al ingezien wordt dat andere disciplines nodig
zijn, en een functionaris wordt aangesteld, betrokkene nogal eens een geïso­
leerd, niet door management ondersteund bestaan blijkt te leiden.
m a b blz. 419

\

\

Het moge duidelijk zijn dat er gradaties zijn in de mate waarin mono-disci­
plinaire management-teams toegankelijk zijn voor signalen uit andere disci­
plines.
Een ander aspect dat nauw samenhangt met de hier genoemde oorzaak is, wat
genoemd kan worden de mono-oriëntatie van een management team. Ter
verduidelijking het volgende: Ten behoeve van het besturen van een onder­
neming is nodig
— beeldvorming omtrent de functie van de onderneming in het maatschappe­
lijk verkeer en de alternatieve richtingen die daarin mogelijk zijn
— plannen: het uitwerken van de alternatieven tot een te operationaliseren
plan
— uitvoering: de organisatie van de uitvoering.
Uit onderzoekingen is gebleken (Top Team Planning) dat een individu mana­
ger meestal geen gelijk verdeelde aandacht heeft voor elk van deze drie vel­
den, maar een zekere (onbewuste) voorkeur voor één ervan heeft. Niettemin
dient elk der drie elementen in het management vertegenwoordigd te zijn.
Een team van drie „uitvoerders” zal zelden stilstaan bij de wenselijke koers van
de onderneming als geheel. Terwijl drie „beeldvormers” veel mogelijkheden
onderzoeken zonder tot een goede uitvoering te komen.
 Oorzaak 5: Functievermenging

Op elk punt in een organisatie heerst de spanning tussen wat gedaan moet
worden en wat gedaan wordt. Aspecten als zelfcontrole, discipline, toezicht
etc. spelen hierbij een rol. Beheersingssystemen zijn daartoe ontwikkeld. In die
beheersingssystemen wordt gebruik gemaakt van het fenomeen functieschei­
ding...
Bij grote en middelgrote bedrijven komt de volgende situatie nogal eens
voor:
Raad van Bestuur
X
Divisies

Hr. Alom
Hr. Alom

Y
Divisies

Hierin zijn posities van toezichthouden en uitvoeren met elkaar vermengd. (In
kleine organisaties is deze vermenging vaak niet te voorkomen.)
Twee fenomenen doen zich hierbij voor:
- Vergissingen en fouten worden verdoezeld; komen niet tijdig aan het licht.
m a b bh. 420

Hierbij moet uitgegaan worden van goede trouw, d.w.z. dat niet met opzet
verkeerde tendensen verzwegen worden. In de beleving van betrokkenen
kan de fout te corrigeren zijn voordat die desastreus wordt. Het blijkt nogal
eens dat hierin taxatiefouten worden gemaakt. Dit heeft ook te maken met
het tweede fenomeen.
— Bedrijfsblindheid, onvoldoende distantie tot de eigen activiteiten. Facetten
van overwegend belang kunnen over het hoofd gezien worden, doordat
de heer Alom in het voorbeeld zowel verantwoordelijk is voor de uitvoe­
ring als voor het toezicht op de uitvoering.
Essentieel is dat een zekere mate van distantie tussen uitvoering en toezicht
(controle) bestaat. Zo zou in de geschetste situatie de heer X met het toezicht
op de divisie van de heer Alom kunnen worden belast. Echter het is niet zeker
dat de collegialiteit tussen X en Alom daadwerkelijk correctie verdraagt.
Oorzaak 6: Gebrekkig informatiesysteem

In wezen hebben de hiervoor genoemde oorzaken eveneens betrekking op het
uitwisselen van informatie en de mate waarin de informatie volledig en juist
overkomt.
Onder het hoofd „gebrekkig informatiesysteem” doelen we op het gekwan­
tificeerde deel van de informatiestroom.
 De belangrijkste tekortkomingen die in onze adviespraktijk gesignaleerd
worden zijn:
- geen of onvoldoende inzicht in de bijdrage die de hoofdactiviteiten aan het
ondernemingsresultaat leveren (bijdrage kan worden gedefinieerd als de
opbrengst van de hoofdactiviteiten verminderd met de kosten die direct,
dus zonder toepassing van verdeelsleutels, aan die activiteit zijn toe te re­
kenen);
— fouten in het begrotings/budgetsysteem. Een eenvoudige (aan de praktijk
ontleende) grafiek kan dit toelichten:
afzet
hoeveelheid

m a b blz. 421

Fouten die in een budgetsysteem gemaakt kunnen worden zijn:
a. taakstelling ontbreekt
b. verschil budget-werkelijkheid heeft geen gevolg (geen actie)
c. de betrokken informatie komt met grote vertraging beschikbaar
d. budget en werkelijkheid worden niet vergeleken;
— geen of slechte Planning Cash flow;
Beslissingen beïnvloeden de liquiditeitsstroom van de onderneming. Zeker
in de huidige tijd van financiering met vreemd vermogen, hoge rentevoet,
is een goede liquiditeitsplanning onmisbaar.
— geen of geen tijdige tussentijdse resultaten;
— beslissingen worden genomen op basis van onbetrouwbare informatie;
— geen concrete informatie over markten, concurrentie, technische en tech
nologische ontwikkelingen, arbeidsmarkt etc. Het blijkt in de praktijk dat
als het fmancieel-economische informatiesysteem niet voldoet, doorgaans
het omgevingsinformatiesysteem vrijwel geheel ontbreekt.
Alle bedrijven in moeilijkheden bleken op één of meer van deze punten be­
langrijke gebreken te vertonen.
Oorzaak 7: Gebrek aan veranderingsbereidheid

Hoewel het attent zijn op noodzakelijke veranderingen niet alle problemati­
sche situaties kan voorkomen (denk aan plotselinge veranderingen, energie­
crisis) moet gebrek aan veranderingsbereidheid als een factor van toenemend
belang worden geacht, als oorzaak van crisis.
 De omgeving van de onderneming wordt turbulenter, de veranderingen
gaan sneller, maatschappelijke opvattingen en normen wijzigen. Als de onder­
nemer en de onderneming niet in staat zijn om zich aan te passen (enerzijds)
en haar omgeving adequaat te beïnvloeden (anderzijds), zal de maatschappe­
lijke betekenis en daarmee de reden van bestaan verloren gaan.
Bewust of onbewust volgt een onderneming een koers. De geschreven of
ongeschreven uitgangspunten geven de ontwikkelingsrichting van de onder­
neming aan. Men zou kunnen spreken van de cultuur van de onderneming.
Lange tijd vaart zij op dat kompas. Zolang het vaarwater rustig en weinig tur­
bulent is, kan volstaan worden met geringe correcties. Naarmate het vaarwa­
ter turbulenter wordt, neemt de noodzaak tot fundamentele koerswijzigingen
toe. De beleidsuitgangspunten vereisen fundamentele wijziging. Juist deze ont­
wikkelingen doen zich heden ten dage voor. In de toekomst zal snelle opeen­
volgende verandering regel worden.
De levensduur van het actuele ondernemingsbeleid wordt korter, en vereist
herhaaldelijk herziening. Kenmerken van een gebrek aan veranderingsbereid­
heid zijn:
— management en medewerkers verwijzen herhaaldelijk naar in het verle­
den gehanteerde handelwijzen en/of successen
— het contact met ontwikkelingen op markt, arbeidsmarkt, technologie, con
currentie etc. is gering (weinig omgevingszin)
— waarneembare maatschappelijke ontwikkelingen worden niet gezien, dan
wel worden met een schamper woord afgedaan
m ab bh. 422

— ondernemingsraden worden niet serieus genomen en uitsluitend als bal­
last ervaren
- het management komt door de dagelijkse drukke gang van zaken niet toe
aan beleidsvorming en controle.
Tot zover de zeven belangrijkste oorzaken van crises. Wanneer in dit overzicht
oorzaken gemist worden als:
— liquiditeits- en financieringsproblemen
— wegvallende markten
— verhevigde concurrentie
— onvoldoende rentabiliteit
moet worden opgemerkt dat ze veelal niet zozeer oorzaken zijn maar gevolgen
van gebreken op één van de zeven hiervoor genoemde punten.
 In al deze gevallen heeft de ondernemingsleiding niet tijdig zodanige maat­
regelen genomen dat de acute crisis werd voorkomen. Informatie- en commu­
nicatiekanalen in de onderneming (verticaal en/of horizontaal) blijken verstopt
of gestoord te zijn, waardoor de signalen niet (tijdig) de ondernemingsleiding
hebben bereikt, respectievelijk de ondernemingsleiding wel bereikt hebben
maar onjuist op hun betekenis ingeschat zijn.
Oorzaken 2 t.m. 7 zijn vormen van proppen of verstoringen in communi­
catiekanalen (horizontaal, verticaal of met de omgeving) waardoor informatie
de verantwoordelijke functionaris in de onderneming niet bereikt, dan wel dat
de betrokken gegevens onjuist geïnterpreteerd worden.
De meeste veranderingen hebben een geleidelijk karakter. Geleidelijke ver­
anderingen bieden de gelegenheid tot tijdige aanpassing. Het moet als een ma­
nagement- of organisatiedefect gezien worden als informatie omtrent dit type
veranderingen de verantwoordelijke personen niet of niet tijdig bereikt. Ge­
volgen van dit niet-waarnemen van deze veranderingen (wegvallende mark­
ten, verhevigde concurrentie) zijn o.m. onvoldoende rentabiliteit en financie­
ringsproblemen.
De voorgaande zeven oorzaken van crises in organisaties kunnen aangevuld
worden met een aantal typische situaties, die eerder gevolg zijn van de ge­
noemde oorzaken dan een uitbreiding ervan.
a. Geen adequate opvolger beschikbaar.
Ofwel de gedoodverfde opvolger wordt dermate onder druk gezet dat hij
al voor zijn opvolging moet mislukken. Het is moeilijk afstand te doen van
datgene wat men opgebouwd heeft. De scheidende manager vreest zijn op­
volger (onbewust). Er zijn vele gissingen waarom dit verschijnsel zich voor­
doet. De voornaamste van deze gissingen is dat de scheidende manager
zich onmisbaar voelt (heeft gevoeld) en dat na zijn aftreden blijkt dat hij wel­
iswaar kundig, maar niet onmisbaar was.
b. Tweede generatie-effect (familiebedrijven).
De 65+ manager bemoeit zich nog dagelijks met het bedrijfsbeleid. Hij
loopt door de fabriek, valt het nieuwe management lastig, geeft nog op­
drachten en orders.
 Gebeurt dit dan zijn er twee dingen te onderscheiden:
ui a. b bh. 423

— ofwel het nieuwe management is inderdaad niet in staat het bedrijf goed
te leiden. Dat betekent dat de oude manager niet voor goede opvolging
heeft gezorgd (te lang gecoacht of onder de duim gehouden)
— ofwel hij kan geen afscheid nemen, een persoonlijk emotioneel pro­
bleem.
c. Afscheidsmonument.
De scheidende directeur meent een monument te zijner nagedachtenis op
te moeten richten, een laatste daad van verstrekkende betekenis. Hij be­
paalt en beperkt hiermee voor een deel de beleidsruimte van zijn opvol­
gers. Deze monumenten kunnen de vorm aannemen van: grote investe­
ringen, (te) grote projecten, overname of fusie.
d. In-crowd effect.
De Raad van Commissarissen bestaat uit vertrouwelingen van de directie
respectievelijk bestaat uit uitsluitend aandeelhouders. Een objectief
toezichthoudend orgaan ontbreekt.
Eén van de doeleinden van dit artikel was een overzicht van crisisoorzaken te
geven, ontleend aan onze eigen ervaring en bestemd voor managers, onder­
nemingsraden, Raden van Commissarissen, bankiers, accountants en andere
bij ondernemingen betrokken personen of instanties.
Aan de hand van het hier gegeven oorzakenoverzicht kan worden nagegaan
in welke mate dit van toepassing is op de betrokken onderneming. Dit kan lei­
den tot actieplannen die ten doel hebben bestaande afwijkingen te corrigeren.
Wij hopen dat dit overzicht tot zelfonderzoek zal leiden en dat punten van
herkenning gevonden worden die de aan bedrijfsvoering inherente bedrijfs­
blindheid kunnen verminderen.
/Ti a b blz. 424.
