Detailhandelsmarkten (2)
MAB

M arketing
Bedrijfstak
B ed rijfsvergelijk in g

Detailhandelsmarkten (2)
Ontwikkelingen aan de vraagzijde

Drs. R. den Breejen
en Prof. Dr. P. S. H. Leeflang

8 op lokaal (winkelcentra) niveau het aanbod
heterogeen is, doch dat er tussen de winkel­
centra steeds minder verschillen bestaan1 (de
homogeniteit tussen de winkelcentra neemt
toe).
Samenvatting
In dit tweede artikel over detailhandelsmarkten
zullen we enkele ontwikkelingen die gerelateerd
zijn aan de inkoop- of vraagzijde van detailhan­
delsondernemingen bespreken. Daarbij zal de
concentratie aan de inkoopzijde die zich op
diverse wijzen manifesteert aan de orde komen.
Tevens zullen de gevolgen alsmede de reacties
die dit bij de aanbieder oproept worden be­
schreven.
1 Inleiding
In het eerste artikel over detailhandelsmarkten
(Den Breejen, Leeflang, 1991) hebben we enkele
ontwikkelingen aan de aanbodzijde beschreven.
We hebben daarbij geconstateerd dat:
1 het percentage van de voor de detailhandel
relevante consumptieve bestedingen geleide­
lijk daalt;
2 het aantal verkoopplaatsen in de detailhandel
daalt;
3 de concentratie in de detailhandel toeneemt;
4 diverse vormen van samenwerking in de detail­
handel ontstaan en zich verder ontwikkelen;
5 de heterogeniteit van winkelformules steeds
duidelijker wordt (nadrukkelijker positionering);
6 de positionering van winkelformules met name
plaats vindt met behulp van de instrumenten
prijs en assortiment;
7 er steeds nieuwe detailhandelsvormen ont­
staan;

oktober 1991

In dit artikel zullen we de consequenties schetsen
die het gevolg zijn van de concentratie en vormen
van samenwerking in de detailhandel. Daarbij
concentreren wij ons op de consequenties aan de
vraagzijde. Door concentratie en samenwerking
neemt de macht van de afnemende partij toe ten
opzichte van de aanbiedende partij. Dit zijn veelal
fabrikanten, importeurs en groothandelaren.
 Deze consequenties zullen in paragraaf 2 worden
geschetst. Vervolgens zullen in paragraaf 3 de
antwoorden van de aanbieder op deze gewijzigde
omstandigheden in kaart worden gebracht. Ten
slotte zullen in paragraaf 4 enkele verwachtingen
met betrekking tot deze ontwikkelingen worden
geformuleerd.
2 Concentratie en samenwerking in de
detailhandel en de gevolgen
De concentratietendens en de samenwerkings­
vormen in de detailhandel, zoals die beknopt zijn
beschreven in ons eerste artikel, manifesteren

Drs. R. den Breejen is universitair docent Logistiek aan de
Economische Faculteit van de RUG, sectie marktkunde
en marktonderzoek.
Prof. Dr. P. S. H. Leeflang is als hoogleraar Marktkunde
en Marktonderzoek verbonden aan de Faculteit der
Economische Wetenschappen van de RUG.
 483

MAB

zich niet alleen aan de aanbodzijde. Op de
inkoopmarkt betekent het dat de aanbieders daar
(in dit geval fabrikanten, importeurs en groothan­
delaren) ervaren dat er sprake is van een daling
van het aantal vragers (detaillisten). Voor een
reeks van Produkten neemt een beperkt aantal
(samenwerkingsvormen van) detaillisten een aan­
zienlijk deel van het omzetvolume voor zijn reke­
ning. De levensmiddelensector is hier een duide­
lijk voorbeeld van. De concentratie heeft zich hier
het eerst voltrokken, later volgden andere secto­
ren zoals bijvoorbeeld mode, textiel, drogiste­
rijen, dranken, doe-het-zelf, enzovoort. Illustratief
in dit opzicht is tabel 1. In tabel 1 wordt geïllus­
treerd dat het marktaandeel (in geld) van filiaalbe­
drijven in de sectoren levensmiddelen, dranken
en drogisterijen toeneemt ten koste van grote en
kleine zelfstandigen. De toename in de concen­
tratie wordt nog duidelijker wanneer we het
marktaandeel van de vijf grootste levensmiddelendetailhandelsorganisaties in de tijd volgen. Dit
marktaandeel was in 1985 56%, terwijl in 1989 dit
aandeel inmiddels was opgelopen tot ca. 69%.2

De concentratie van de detailhandel aan de aan­
bod- en vraagzijde manifesteert zich niet alleen in
ons land. In tabel 2 is deze concentratie weerge­
geven voor de levensmiddelensector in een aan­
tal Europese landen. Uit tabel 2 kunnen we aflei­
den dat deze concentratie in de ons omringende
landen reeds verder is voortgeschreden dan in
het zuiden van Europa.
De hiervoor geschetste concentratie is voorna­
melijk het gevolg van groei van geïntegreerde distribuanten3 en met name het grootwinkelbedrijf.
Tot het grootwinkelbedrijf worden de grootfiliaalbedrijven en warenhuizen gerekend. Daarnaast is
er een toename in de samenwerking tussen semien niet-geïntegreerde distribuanten. We zullen
daar thans nader op ingaan.
 De aandacht voor de bundeling van inkoopkracht
is niet nieuw. Reeds in de dertiger jaren, toen de
filiaalvorming zich bij een aantal detailhandelson­
dernemingen voordeed, reageerden de ’kleinere’
detaillisten hierop met het stichten van vormen

Tabel 1: M arktaandelen filiaalbedrijven en ze lfstan dig en vo o r een a antal d etailhandelsm arkten
1980

1982

1984

1986

1988

1989b

* levensmiddelen
65,7
60,3
65,3
51,8
filiaalbedrijven
44,3
24,0
29,4
25,5
23,1
32,9
grote zelfstandigen3
14,2
11,6
10,3
22,8
18,8
kleine zelfstandigen
a: jaarlijkse omzet > ƒ 1.500.000,- (1985)
b: de cijfers van 1989 kunnen niet worden vergeleken met de andere cijfers tengevolge van verschillen in definitie.
Bron: Nielsen Food Index, A.C. Nielsen (Nederland) B.V.
* dranken
filiaalbedrijven
40,0
32,0
grote zelfstandigen3
kleine zelfstandigen
28,0
a: jaarlijkse omzet > ƒ 550.000,- (1985)
Bron: Nielsen Liquor Index, A.C. Nielsen (Nederland) B.V.
* drogisterijen
filiaalbedrijven
grote zelfstandigen3
kleine zelfstandigen
a: jaarlijkse omzet > ƒ 500.000,- (1985)
Bron: Nielsen Drug Index, A.C. Nielsen (Nederland) B.V.
 484

44,7
32,5
22,8

64,3
25,6
10,1

48,2
30,1
21,7

48,1
30,4
21,5

51,7
27,3
21,0

53,0
26,3
20,7

29,6
32,5
37,9

43,4
27,5
29,1

47,0
27,5
25,5

49,0
27,0
24,0

oktober 1991

MAB

Tabel 2: Inkoopconcentraties 1985/levensmiddelensector
Top 5 van de organisaties
aantal
%
omzet
beslispunten
Hoge concentratie
Zweden
Zwitserland
Oostenrijk
Gemiddelde concentratie
Nederland
West-Duitsland
België
Groot Brittannië
Frankrijk
Ierland

Top 10 van de organisaties
aantal
%
omzet
beslispunten

82
80
67

5
8
29

100*
89
85

9
14
51

56
50
niet bekend
48
37
46

7
170
niet bekend
7
100
5

80
77
65
63
62
100*

17
303
15
13
151
7

20
15
9
9

174
5
497
5

30
20
15
11

312
10
729
10

Lage concentratie
Italië
Spanje
Noorwegen
Portugal
* Minder dan 10 organisaties in het betreffende land.
Bron: Mensing (1989): bewerkt

van inkoopsamenwerking, de zogenaamde winkeliersinkoopverenigingen of inkoopcombinaties.
 Een reactie op deze ontwikkeling was de oprich­
ting van vrijwillig filiaalbedrijven (vfb’s), de samen­
werking tussen een grossier en de door hem beleverde detaillisten4. Inkoopcombinaties en vrijwil­
lig filiaalbedrijven zijn zogenaamde semi-geïntegreerde distribuanten. Beide samenwerkingsvor­
men kennen inmiddels een lange ontwikkelings­
geschiedenis. Voortgekomen uit de levensmid­
delensector komt men deze samenwerkingsvor­
men nu in vele branches tegen. Een recent voor­
beeld van deze samenwerkingsvorm is het vfb
’Enorm’ in de ijzerwarenbranche. De samenwer­
king van zelfstandige detaillisten (in vfb’s en
inkoopcombinaties) is gegroeid van regionale,
naar nationale en vervolgens internationale
samenwerking. Het samenwerken heeft in een
groot aantal gevallen geleid tot fusies, overnames
en financiële deelnemingen op groothandelsni-

oktober 1991

veau, waardoor ook de bundeling hechter is kun­
nen worden. Een voorbeeld van een internatio­
nale deelneming op groothandelsniveau is de
situatie rondom Valdis in Frankrijk. Valdis S.A. is
de SPAR-groothandel in Angers; in dit bedrijf
wordt door de internationale SPAR deelgenomen
via haar dochteronderneming Intergroup Finance
AG.
In inkoopcombinaties werkten oorspronkelijk
zelfstandigen samen om zich een krachtiger con­
currentiepositie te verschaffen ten opzichte van
filiaalondernemingen. De eerste deelnemers aan
zowel inkoopcombinaties als vfb’s waren relatief
kleine ondernemingen (detaillisten en grossiers).
Hierin is in de loop der tijd verandering gekomen.
Wij kennen al geruime tijd inkoopcombinaties
waarbij filiaalondernemingen zijn aangesloten. Zo
zijn bijvoorbeeld De Boer Winkelbedrijven en
Groenwoudt deelnemers in de inkooporganisatie

48S

MAB

Superunie. Groothandelsbedrijven als Schuitema
en Unigro zijn nog steeds vrijwillig filiaalbedrijf
grossiers, maar zijn al lang niet meer aan te mer­
ken als kleine ondernemingen.
Inkoopcombinaties en vfb’s zijn vormen van
samenwerking die met name het MKB in de
detailhandel regarderen. Naast deze vormen van
samenwerking zijn in het eerste artikel ook fran­
chising en het werken met verkooporganisaties
en/of dealerorganisaties als andere vormen van
samenwerking genoemd.
 In tabel 3 is een overzicht gegeven van de mate
waarin deze diverse vormen van samenwerking
zich voordoen in het MKB in de detailhandel. De
43.400 in tabel 3 genoemde aangesloten zaken
maken ook ca. 43% van het totaal aantal kleine en
middelgrote bedrijven in de detailhandel uit. Tus­
sen 1980 en 1990 is het aantal organisaties val­
lende onder de zes in tabel 3 genoemde vormen
van samenwerking met 33% gestegen. Vooral de
franchiseketens (+50%) en de inkoopverenigingen/in- en verkoopverenigingen (+40%) vertoon­
den, conform dit door het EIM uitgevoerde onder­
zoek, een sterke groei5.
Tabel 3: S am enw erking In de deta ilh an d el

aantal eigen
zaken*

aantal aange­
slotenzaken*

inkoopvereniging of inen verkoopvereniging
vrijwillig-filiaalbedrijf
franchiseorganisatie
verkooporganisatie
dealerorganisatie

3.300
—

21.300
6.200
7.600
4.700
3.600

totaal

3.300

43.400

basisvorm

* Tot de eigen zaken worden gerekend vestigingen die in
eigendom zijn van de centrale organisatie c.q. het winkel­
bedrijf dat als franchisegever opereert. De aangesloten
zaken zijn in eigendom van de ondernemers die de samen­
werking met de centrale organisatie c.q. de franchisegever
zijn aangegaan.
 Bron: Pleijster (1990, p. 6)

486

Naast deze vormen van samenwerking die effect
sorteren aan de inkoopzijde van de detailhandels­
ondernemingen zijn er nog andere vormen van
samenwerking te constateren die relatief weinig
gevolgen hebben voor de toename van de macht
van de detailhandelsorganisaties als afnemende
partij. Gedoeld wordt op de samenwerking op
basis van complementariteit. Dit is de samenwer­
king tussen detaillisten uit verschillende bran­
ches, die zowel plaatsgebonden als pandgebonden kan zijn. Pandgebonden samenwerking duidt
op het aanbieden van complementaire Produkten
door zelfstandige detaillisten binnen één pand
(concessionairs, combinatiewinkel). Plaatsge­
bonden samenwerking betreft samenwerking
tussen verschillende detaillisten in een bepaald
winkelgebied. De plaatsgebonden samenwer­
king uit zich in de winkeliersverenigingen en
ondernemersverenigingen. Deze vormen van
samenwerking zijn uitvoerig beschreven door
Wiggers-Ruigrok (1989). We zullen in dit artikel
volstaan met het aanstippen van deze vormen
van samenwerking.
De grenzen tussen de geïntegreerde en semigeïntegreerde detailhandelsvormen zijn aan het
vervagen, de bundeling van (inkoop-)krachten
gaat voort en houdt niet steeds rekening met de
bekende indelingscriteria. Een voorbeeld van een
dergelijke ontwikkeling is de inkoopsamenwerking binnen Trade Service Nederland (TSN). TSN
is een dochteronderneming van Schuitema, die
de inkoopkracht bundelt van Coöp (een consu­
mentencoöperatie), de Sperwer (een winkeliersinkoopvereniging) en Schuitema (het vrijwillig fili­
aalbedrijf voor onder andere C1000 en gedeelte­
lijk SPAR). Om het beeld te completeren kunnen
wij hier nog aan toevoegen, dat Ahold een meer­
derheidsbelang in Schuitema bezit.
 De krachtenbundeling in de detailhandel is niet
uitsluitend gericht op het direct behalen van
inkoopvoordelen. De sterke onderlinge concur­
rentie van de verschillende verkoopformules
vraagt om optimale beheersbaarheid, onder­
steund door automatisering en datacommunicatiesystemen, die op zich om relatief grote draag­
vlakken vragen. Deze communicatiesystemen
(bijvoorbeeld EDI-systemen als Transcom) vor­

oktober 1991

MAB

men krachtige hulpmiddelen bij de opvoering van
de logistieke prestaties. Een goede aansluiting op
de mogelijkheden van de leverancier is dan een
belangrijk beslissingscriterium. Op dit vlak ont­
staan prikkels, die vanuit de detailhandel leiden
tot hechtere samenwerkingsstructuren met leve­
ranciers. Zo kunnen producenten hierop met een
goed accountmanagement inspelen6. De positie
van de fabrikanten komt in de volgende paragraaf
aan de orde.
De concentratie in de detailhandel is, zoals wij
aangaven, niet een verschijnsel van de laatste
jaren. De (voorgenomen) veranderingen in voor­
schriften en wetgeving als gevolg van ’Europa
1992’ werken evenwel nu krachtig in de richting
van nog sterkere inkoopbundeling. Bij de detail­
listen (ook de grotere) leeft de vrees, dat de
gemeenschappelijke markt de mogelijkheid biedt
tot de vorming van grote machtsblokken aan
fabrikantenzijde. Mede aanleiding tot deze angst
is de fusiegolf die voorafgaand aan het fenomeen
’Europa 1992’ is te signaleren. Nu nog ziet men
(ook bij multinationale producenten) veelal een
nationale bewerking van de individuele markten.
De verwachting is, dat hierin na 1992 snel veran­
dering zal komen. Men signaleert reeds de
opkomst
van
zogenaamde
Euromerken7,
gepaard gaande met (uit logistieke beweging) een
reallocatie van produktiebedrijven. We zullen
hierop terugkomen in paragraaf 3 van dit artikel.
 Vooruitlopend op ’Europa 1992’ is binnen de
detailhandel een aantal Europese samenwer­
kingsvormen uitgebouwd/ontstaan; in tabel 4
vermelden wij enkele voorbeelden, wederom uit
de levensmiddelensector, ontleend aan Hazewinkel, Lachotzki (1990). In de drogisterijsector sig­
naleren wij als voorbeeld de samenwerking tus­
sen Trekpleister, Droga (Berlijn) en Müller (ZuidDuitsland)8. De ’bruin- en witgoed’ sector kent
onder andere de Europese samenwerking in de
Expert Groep, gecoördineerd door de in Zwitser­
land zetelende dakorganisatie Expert Internatio­
nal9. Bij verschillende vormen van inkoopsamenwerking ziet men ook een financiële garantiestel­
ling voor elkanders afnames. Deze garantie is dan
dikwijls gekoppeld aan een in een fiscaal vriende­
lijk land gevestigd financieel instituut, waarlangs
de betalingen worden geleid.
 oktober 1991

Tabel 4: Voorbeelden van Europese
samenwerkingsverbanden binnen de detailhandel
ERA (European
Retail Alliance)
- Ahold (NL)
- Argyll (GB)
- Allkauf (D)
- Casino (F)
IGDS (Intergroup of
Department Stores)
- Karstadt (D)
- Printemps (F)
- Jelmoli (Z)
- Vroom & Dreesmann (NL)
- Selfridges (GB)

Eurogroups
- Rewe Zentral (D)
- Vendex Food (NL)
- GB-lnno(B)
Paridoc
- Coöp Zwitserland
Tengelmann
- Loewa(O)
- Skala Coöp (H)
- kd France (F)
- Hermans (NL)
- Superal (1)
- A & P (USA)
- Isosceles (GB)
- Gateway (GB)

Bron: Eurofood, 2 mei 1990
Gebaseerd op Hazewinkel, Lachotzki (1990)

Na dit overzicht van de diverse vormen van
samenwerking en het verloop van de concentra­
tie in de detailhandel zullen we trachten de
diverse hieruit voortvloeiende consequenties op
een rij te zetten. Toename van samenwerking en
concentratie leidt ertoe dat de vraagzijde op veel
markten steeds meer oligopsonide van aard
wordt, dat wil zeggen dat er weinig vragen zijn. Dit
betekent bovendien een toename van macht aan
de vraagzijde10. Deze macht uit zich met name
in:11
1 de samenstelling van het assortiment van de
detaillist en daarmee van de aanbieder;
2 de wijze waarop de prijs voor de te leveren goe­
derendiensten tot stand komt;
3 de logistieke eisen waaraan de geleverde pro­
dukten moeten voldoen;
4 de wijze waarop het verkoopbevorderingsbudget wordt gealloceerd door de aanbieder.
Ad 1 Samenstelling assortiment
De dominante positie van slechts enkele detaillis­
ten, en op sommige markten een beperkt aantal
producenten, kan in een aantal markten leiden tot
’produktverschraling’. Op relatief veel markten
wordt door de geschetste ontwikkeling aan

487

MAB

nieuwkomers op de markt weinig ruimte gebo­
den. Er is een tendens waar te nemen dat deze
nieuwkomers met hun nieuwe produkten de meer
gespecialiseerde detailhandel gaan benaderen.
 Eerst indien op dit marktsegment een acceptabel
omzetniveau is behaald, gaat men zich richten op
de grotere distribuanten. Deze laatsten kunnen,
mede gegeven het inmiddels bewezen succes
van de nieuwe produkten, bereid zijn om deze
produkten ’alsnog’ in hun assortiment op te
nemen. We zien deze ontwikkeling zich onder
meer voltrekken op de groeiende markt voor
natuurprodukten (biscuits, candybars, snacks,
pasta’s, vruchtendranken, vleesvervangers, en­
zovoort).
Wanneer nieuwe produkten door detaillisten wor­
den opgenomen in het assortiment, worden er
steeds meer garanties en financiële vergoedin­
gen gevraagd. Tevens worden door detaillisten
steeds hogere eisen aan de verpakking gesteld.
Ook zijn detaillisten meer druk uit gaan oefenen
op fabrikanten om eigen merken aan hen te leve­
ren. Zoals in het vorige artikel is beschreven, heb­
ben deze eigen merken onder meer tot doel om
detaillisten de mogelijkheid te geven zich te posi­
tioneren.
Ad 2 Prijsbepaling
De prijsonderhandelingen tussen aanbieders en
detaillisten zijn in de loop van de tijd veel ’harder’
en ’ingewikkelder’ geworden. Men werkt met tal
van soorten kortingen12 en de onderhandelingen
hebben steeds meer betrekking op alle elemen­
ten van de marketing mix van de aanbieder en de
’retailing mix’, dat wil zeggen de marketing mix
van de detaillist.
Ad 3 Logistieke eisen
Detaillisten zijn vanuit hun machtspositie andere
eisen gaan stellen aan de logistiek van de produk­
ten die zij afnemen. We noemden reeds de eisen
die aan de verpakking van produkten worden
gesteld. Daarbij staan de eisen met betrekking tot
de wijze waarop cte produkten in het schap
geplaatst moeten worden (formaat) alsmede in
welke vorm produkten bij distributiepunten wor­

488

den aangeleverd centraal. Daarnaast worden
eisen gesteld ten aanzien van de frequentie en het
tijdstip van aanlevering van goederen, de plaats
van aanlevering, de afhandeling en verrekening
van retouren en de schapindeling.
 Ad 4 Verkoopbevordering
Detaillisten zullen in het algemeen voorkeur heb­
ben voor door de fabrikanten gevoerde acties/
promoties boven themareclame voor een pro­
dukt, gericht op finale consumenten. Een promo­
tionele samenwerking tussen fabrikant en detail­
list kan op korte termijn tot belangrijke stijgingen
in de afzet leiden. Daarbij hebben detaillisten een
duidelijke voorkeur voor promoties die rekening
houden met de specifieke winkelformule van de
detailhandelorganisatie13. Deze promoties staan
bekend als ’tailor-made’ promoties.
Met deze opsomming van een aantal belangrijke
consequenties van concentratie en samenwer­
king van de detailhandel voor de aanbieders,
komen we nu op de bespreking van de reacties
van de aanbieders op deze in de loop van de tijd
gewijzigde marktomstandigheden.
3 De antwoorden van aanbieders op de
ontwikkelingen aan de vraagzijde
De hiervoor beschreven ontwikkelingen aan de
inkoopzijde van detailhandelsmarkten hebben
geleid tot diverse reacties van aanbieders. De
belangrijkste reacties kunnen we als volgt samen­
vatten:
1 concentratie van het aanbod;
2 het ontwikkelen van verticale marketingsyste­
men (vms’en), waarbij de aanbieder het initia­
tief heeft;
3 het rechtstreeks benaderen van consumenten
door aanbieders (direct marketing, dm);
4 het ontwikkelen van ’pull’-strategieën;
5 het bewerken van marktnissen (’niches’);
6 het ontwikkelen van accountmanagement.
Ad 1 Concentratie van het aanbod
Niet alleen in de detailhandel maar ook aan de
leverancierszijde is sprake van groeiende con­

oktober 1991

MAB

centratie. Deze concentratie is veelal het gevolg
van fusies en overnames, waarbij veel van deze
fusies en overnames een internationaal karakter
bezitten (Van Nelle, Niemeyer, Verkade). Het
resultaat is een sterk geconcentreerde industrie.
Figuur 1, ontleend aan Mensing (1990)14, brengt
dit verschijnsel in beeld van de levensmiddelenin­
dustrie.
 F iguur 1: C oncentratie in vraag en a a n b o d in de
levensm iddelenindustrie
Top 5
Detailhandel
(%)
60

I

i•

50

•

Groot-Brittnnië
• Nederland

West-Duitsland

40

|

•

Frankrijk

30
I • Italië j
1----------- 1
• Spanje

20 -

|

10
i

0

L

10

20

__ 1_____ 1_____ 1
_____ 1__

30

40

meest belangrijke ontwikkelingen die gepaard
gaan met het ontstaan van de interne markt17.
Veel nieuwe produkten worden thans Europees
geïntroduceerd (Buckler-bier) of Europees
gecommuniceerd (Heineken-bier, Adidas, Nike­
air). Opmerkelijk is dan weer de reactie, de ’tegen­
zet’ van internationale allianties van detaillisten
om een Europees ’private label’ te introduceren,
te weten O’Lacy18. Dit eigen merk werd in mei
1990 met 300 produkten in vijf ASKO-ketens in
Duitsland geïntroduceerd. In het voorjaar 1991 is
dit huismerk in vijf Europese landen (waaronder
Nederland) én de Verenigde Staten geïntrodu­
ceerd.
50

60

Ook in de sfeer van de Nederlandse groothandel
is er sprake van concentratie en internationalisa­
tie. Het aantal fusies en overnames is in de jaren
1987-1989 gestegen van 65 (1987) tot meer dan
100 (1989) per jaar19. Het overname- en fusiepro­
ces werd daarbij sterk overheerst door enkele
grote concerns. Circa 40% van de fusies en over­
names heeft een internationaal karakter.
 1

70

Ad 2 Verticale marketingsystemen

Top 50 Producenten (%)
Bron: Nielsen, Booz, Allen & Hamilton
Ontleend aan mensing (1990, blz. 63)

Het is interessant om op te merken dat in de lan­
den om ons heen de concentratie in de detailhan­
del én de concentratie in de industrie hoog is, ter­
wijl in Italië en Spanje deze concentraties beide
laag zijn. De groei van de concentratie aan produ­
centenzijde heeft vaak een internationaal karak­
ter15. Daardoor ontstaan producenten met één of
enkele werkelijk internationale (vaak Europese)
merken en fabrikanten die in meerdere landen
met een reeks nationale merken vertegenwoor­
digd zijn16. Onder invloed van ’Europa 1992’ is de
aandacht voor Europese merken of ’Euro-merken’ die door producenten op de markt worden
gebracht bijzonder groot. Uit een internationaal
onderzoek onder managers bleek bijvoorbeeld
dat de toename van het belang van gestandaardi­
seerde Euromerken werd gezien als één van de

oktober 1991

Bij een door de aanbieder geïntroduceerd verti­
caal marketingsysteem (vms) zijn de belangrijkste
functies en daarmee de belangrijkste verantwoor­
delijkheden van één of meer distribuanten over­
genomen door de aanbieder. Er zijn diverse vor­
men van verticale marketingsystemen mogelijk.
 Er wordt wel een onderscheid gemaakt in gead­
ministreerde, contractuele en geïntegreerde sys­
temen20. In het kader van onze bespreking, te
weten de reactie van aanbieders op gewijzigde
marktomstandigheden aan de inkoopzijde van
detailhandelsmarkten, zijn de contractuele en
geïntegreerde systemen van belang. In de con­
tractuele systemen is er sprake van een expliciet
gedefinieerd, contractueel vastgelegd, rollenpa­
troon met betrekking tot het functioneren van de
organisaties in het distributiekanaal (Schuurmans, 1991, pagina 233). Een voorbeeld van zo’n
contractueel systeem is franchising. In ons kader
gaat het daarbij om franchising tussen producen­
ten en detaillisten alsmede tussen groothandel en
detaillisten. Bij de geïntegreerde systemen leiden

489

MAB

de door de aanbieders geïntegreerde verticale
marketingsystemen tot voorwaartse integratie
(Daems, Douma, 1989, pagina 273 e.v.).
In een recente EIM publikatie noemen Reijnders,
Pleijster, Taal (1991, pagina 43 e.v.) als motieven
voor de samenwerking in de distributiekolom: (1)
de reductie van onzekerheden, (2) de reductie van
transactiekosten en (3) de synergie-effecten
voortvloeiende uit het combineren van comple­
mentaire activiteiten.
We zullen deze motieven van een korte toelichting
voorzien, daarbij gebruikmakend van de tekst in
Reijnders, Pleijster en Taal (1991). De behoefte
om onzekerheden te reduceren kan als volgt wor­
den verklaard: naarmate de omgeving als meer
turbulent kan worden geclassificeerd, stijgt bin­
nen organisaties de behoefte tot het controleren
van deze dynamische omgeving. Zij zullen
daarom een hogere mate van marktbeheersing
nastreven.
 Transactiekosten kunnen door middel van
samenwerking worden gereduceerd (Douma,
1988). Deze kosten kunnen betrekking hebben op
de uitvoering van markttransacties. Gebruik van
de markt voor leveranties of afzet brengt kosten
met zich mee en als deze enigermate van beteke­
nis zijn, kan hierin een reden liggen voor integra­
tie. Te denken valt hierbij aan in- en verkoopkos­
ten, zoals onderhandelingskosten, de kosten ver­
bonden aan het produceren, verzamelen en ver­
werken van informatie, en dergelijke.
Synergie-effecten voortvloeiende uit het combi­
neren van complementaire activiteiten kunnen
zich op velerlei terreinen manifesteren. Zo kan
worden gedacht aan logistiek, marketing, markt­
onderzoek, een betere afstemming tussen produktontwikkeling en afzet. Een belangrijk element
is echter dat men door middel van het samenvoe­
gen van complementaire activiteiten de gewenste
schaalgrootte en bundeling van kennis kan ver­
krijgen teneinde een meer effectief en efficiënt
marktbewerkingssysteem te realiseren.
Dergelijke samenwerkingsovereenkomsten ma­
nifesteren zich met name in de distributietrajecten
van dranken, voedings- en genotmiddelen en kle­
ding (Van derZwan, 1989).
490

Ad 3 Rechtstreekse benadering van afnemers
Zoals onlangs in het MAB beschreven is21 zijn in
de afgelopen jaren steeds meer aanbieders (fabri­
kanten, groothandelaren) ertoe overgegaan om
afnemers rechtstreeks te benaderen. Op deze
wijze ontlopen zij de confrontatie met de ’mach­
tige’ detailhandel. Dat deze ontwikkeling ook
gevolgen heeft voor de aanbodzijde van detail­
handelsmarkten is in het eerste artikel reeds be­
schreven.
Ad 4 ’Pull’-strategieën
Omdat ’push’-strategieën, strategieën waarbij
men kiest voor het drukken van het produkt door
het kanaal heen, steeds meer ’push’ (marge, ’tail­
or-made’ promoties, enzovoort) vragen, kunnen
aanbieders ook kiezen voor een ’pull’-strategie.
 Bij een ’pull’-strategie communiceert men met
afnemers ’over de hoofden van de geconcen­
treerde detailhandel heen’ en tracht men hen te
interesseren voor de aangeboden produkten of
diensten. Dit betekent veelal het maken van veel
thema-reclame. Naast een sterke groei in de uit­
gaven aan promoties (acties) zien we dat ook de
uitgaven aan thema-reclame voor merkartikelen
en diensten in de afgelopen tien jaar sterk zijn blij­
ven stijgen (Alsem, Leeflang, Reuyl, 1991), het­
geen betekent dat aanbieders voor ’pull’-strategieën, al dan niet in combinatie met ’push’-strate­
gieën, blijven kiezen22.
Ad 5 ’Niching’
Aanbieders kunnen de geconcentreerde detail­
handel min of meer ontlopen door zich te concen­
treren op specifieke, vaak kleine marktsegmenten
(’niching’-strategie). Veel van deze segmenten
worden bediend door de kleine, meer gespeciali­
seerde detailhandel. Vooral voor kleine(re) aan­
bieders liggen hier mogelijkheden om tot een min
of meer machtsevenwicht tussen aanbieders en
vragers te komen.
 Ad 6 Account Management
De term account management duidt op een indi­

oktober 1991

MAB

viduele benadering van (veelal grote) detaillisten
(accounts). Account management wordt geïntro­
duceerd in situaties waarbij een vragende partij
geconfronteerd wordt met diverse functionaris­
sen van een aanbiedende partij en waarbij een
individuele, op de klant gerichte, specifieke bena­
dering, veelal gericht op het tot stand brengen
van een langdurige relatie tussen marktpartijen,
gewenst is. De account manager, die aan het
account management inhoud moet geven, kan
gezien worden als een ’intermediair’ tussen vra­
ger en aanbieder. Hij vertegenwoordigt de aan­
bieder bij de vrager en andersom. De account
manager heeft tot taak om de marketing mix van
de aanbieder zoveel mogelijk af te stemmen op
de retailing mix van de vrager. In tegenstelling tot
hetgeen bij de hiervoor genoemde reacties het
geval is, wordt in deze situatie wel en ’recht­
streeks’ de confrontatie met de vragende grote
detaillisten/vragers aangegaan. Het account
management is in de tachtiger jaren sterk
gegroeid en heeft zich (wederom!) vanuit de
levensmiddelenindustrie ontwikkeld op tal van
markten van tastbare produkten en diensten23.
 Met de bovenstaande reacties hebben we tevens
een aantal ontwikkelingen geschetst dat zich
voordoet aan de vraagzijde van de markt waar
detailhandelaren opereren. De in deze en in de
vorige paragraaf besproken processen vormen

vaak reacties op elkaar. Daar waar men het ver­
stoorde marktevenwicht tracht te herstellen
maakt men gebruik van confrontaties. Daar waar
machtsevenwichtsherstel niet mogelijk is tracht
men (om)wegen te vinden om de machtspositie
van de vragende partij te ontlopen. Al met al kun­
nen we concluderen dat de ontwikkelingen aan
de vraagzijde van detailhandelsmarkten steeds
meer het karakter krijgen van zowel een hetero­
geen oligopsonide als een heterogeen oligopolide markt: dat wil zeggen, een markt met een
beperkt aantal aanbieders en vragers met een
heterogeen aanbod en een heterogene vraag. Er
is daarnaast op veel markten nog ruimte voor
heterogeen polypolie en heterogeen polyopsonie: dat wil zeggen markten, waar het aantal vra­
gers en aanbieders relatief ’groot’ is. Deze ruimte
staat, mede onder invloed van de ontwikkelingen
op de interne Europese markt, sterk onder druk.
Dit brengt ons op het uitspreken van enkele ver­
wachtingen ten aanzien van de relaties tussen
vragers en aanbieders op deze markten.
4 Verwachtingen
De in dit en ons vorige artikel beschreven belang­
rijkste ontwikkelingen aan de aanbod- en vraag­
zijde van detailhandelsmarkten hebben we in
tabel 5 samengevat24.
 Tabel 5: Enkele ontw ikkeling e n en verw achtingen m e t b etrekkin g to t de p o s itie van fabrikanten en
d etailhandel

thuismarkt

fab rikan te n

d e tailhan de l

• groeiende concentratie (mede door
fusies en overnames) van grote(re)
aanbieders

• meer concentratie
• meer positionering < - > polarisatie

• minder ruimte voor kleine aanbieders
-> niching

• speciaalzaken -> niching
• nieuwe detailhandelsvormen

• groei: vms/dm

internationaal

oktober 1991

• groeiende concentratie (door fusies
en overnames)

• import en export van detailhandelsformules
• vorming van allianties

• Euromerken

• Europese eigen merken/winkel merken

491

MAB

De in tabel 5 opgesomde ontwikkelingen zijn naar
onze mening ook de richtingen waarin de beide
markten, c.q. de marktpartijen die in deze artike­
len centraal staan, zich zullen ontwikkelen. Dit
correspondeert voor een belangrijk deel ook met
een aantal meningen van experts dat in het Tijd­
schrift voor Marketing in september 1990 gefor­
muleerd werd. Opvallend is daarbij de aandacht
die de experts schenken aan de internationalisa­
tie van én de detailhandel én van leveranciers.
Daarbij wordt vooralsnog van de hypothese uit­
gegaan dat de aanbieders zich gemakkelijker en
sneller zullen kunnen internationaliseren dan de
detailhandel.
 Een andere opmerkelijke conclusie die uit deze
expertinterviews kan worden getrokken is, dat de
experts verdeeld zijn over het antwoord op de
vraag hoe ’de strijd in het distributiekanaal’
gevoerd gaat worden. Een aantal experts ver­
wacht conflicten, terwijl de meesten geloven in
samenwerking en partnership. Een enkeling
spreekt daarbij zelfs van synergiemarketing tus­
sen fabrikanten en detailhandel. Verder valt het
op dat zowel door de experts als in de literatuur zo
weinig wordt gesproken over de rol van de groot­
handel. Dit staat in schril contrast met het gege­
ven dat er in Nederland rond 40.000 economisch
actieve ondernemingen zijn, waarin de groothandelsfunctie als hoofdactiviteit wordt uitgeoe­
fend25. Met de Europeanisering van handel en
industrie kunnen we evenwel verwachten dat met
het overbruggen van grote fysieke afstanden de
rol van de groothandel zal toenemen. De zelfstan­
dige, niet internationaal georiënteerde groothan­
del wordt daarbij door de internationalisering en
de toenemende concentratie in de detailhandel
sterk bedreigd26.
Literatuur
Alsem K. J. , Leeflang P. S. H. , Reuyl J. C. (1991), Media in
beweging. Concurrentieverhoudingen op de Nederlandse
reclamemarkt, Bedrijfsfonds voor de Pers, Den Haag.
Boekesteijn A. J. F. (1989), Recente fusies en overnames in de
Nederlandse groothandel. Economisch Instituut voor het
Midden- en Kleinbedrijf, Zoetermeer.
Boekesteijn A. J. F. , Zeijden P. Th. van der (1988), De
Nederlandse groothandel en de Europese eenwording:
verwachtingen voor de groothandel en aanknopingspunten

492

voor beleid, Economisch Instituut voor het Midden- en
Kleinbedrijf, Zoetermeer.
Bradley F. (1991), International Marketing Strategy, Prentice Hall,
New York.
Breejen R. den (1977), Het vrijwillig filiaalbedrijf, in: Vos, E. N.
(red.), Distributie in de praktijk, Kluwer, Deventer, pp. 4.4.2.3­
01 t/m 4.4.2.3-12.
Breejen R. den, Goorhuis D. (1990), Direct Product Profitability,
Tijdschrift voor Marketing, jrg. 24, nr. 11, pp. 30-38.
 Breejen R. den, Leeflang P. S. H. (1991), Detailhandelsmarkten
(1), Ontwikkelingen aan de aanbodzijde, Maandblad voor
Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg. 65, pp. 407-417.
Bunt J. , (1976), Veranderende commerciële relaties, H. E.
Stenfert Kroese B.V., Leiden/Antwerpen.
Bunt J. , (1983), Turbulentie in de commerciële relaties en haar
consequenties, Tijdschrift voor Marketing, jrg. 17, nr. 5, pp.
8-15.
Butaney G. , Wortzell L. H. (1988), Distributor Power versus
Manufacturer Power: the Customer Role, Journal of
Marketing, vol. 32, nr. 1, pp. 52-63.
Daems H. , Douma S. (1989), Concurrentiestrategie en
concernstrategie; een analyse van het concurrentievoordeel
van de onderneming. Kluwer Bedrijfswetenschappen,
Deventer.
Douma S. W. (1988), Op weg naar een economische
organisatietheorie: de transactiekosten-benadering,
Maandblad voor Accountancy en Bedrijfshuishoudkunde, jrg.
62, pp. 2-11.
Dwyer F. R. , Oh S. (1988), A Transaction Cost Perspective on
Vertical Contractual Structure and Interchannel Competitive
Strategies, Journal o f Marketing, vol. 52, nr. 2, pp. 21-34.
Gianotten H. J. , Pleijster F. (1989), Commercial Cooperation in
the retail trade, Economisch Instituut voor het Midden- en
Kleinbedrijf, Zoetermeer.
Hazewinkel K. , Lachotzki F. W. I. (1990), Retail in Europe,
Tijdschrift voor Marketing, jrg. 1990, nr. 9, pp. 7-17.
Hoekstra J. C. , Raaijmaakers M. C. (1991), Betekenis en groei
van direct marketing, Maandblad voor Accountancy en
Bedrijfseconomie, jrg. 65, pp. 363-372.
Jong H. W. de (1988), De concentratiebeweging in de Europese
economie, Economisch Statistische Berichten, jrg. 73, nr.
3646, pp. 224-229.
Leeflang P. S. H. , m.m.v. Beukenkamp P. A. e.a. (1987),
Probleemgebied marketing, een management-benadering, H.
E. Stenfert Kroese B.V.. Leiden/Antwerpen.
Leeflang P. S. H. (1991), Accountmanagement, een zaak die
aandacht verdient. Bedrijfskunde, jrg. 63, pp. 99-112.
 Mattson L. G. (1973), The retailers assortment policy and the
manufacturer’s marketing strategy in highly concentrated
retail markets, Working paper nr. 73-18, European Institute
for Advanced Studies in Management, Brussels.
Mensing W. C. J. J. (1989), Ontwikkelingen in de detailhandel in
voedings- en genotmiddelen 1970-1990, in: Bunt J. e.a. red.,
Dynamiek in de Distributie, Kluwer Bedrijfswetenschappen/
Vedis, Deventer, pp. 31-43.
Mensing P. B. (1990), Mutual product profitability, Tijdschrift voor
Marketing, jrg. 1990, nr. 9, pp. 62-66.
oktober 1991

MAB

Nielsen Marketing Research (1988), Met het oog op de toekomst,
A. C. Nielsen (Nederland) B.V., Diemen.
Olver J. M. , Farris P. W. , Push and Pull: A one-two punch for
packaged products, Sloan Management Review, 1989, pp.
53-61.
Pleijster F. (1990), Dynamiek in samenwerking, Economisch
Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf, Zoetermeer.
Quelch J. A. , Buzzell R. D. , Salama E. R. (1990), The Marketing
Challenge o f 1992, Addison-Wesley Publishing Company,
Reading.
Reijnders W. J. M. , Pleijster F. , Taal P. (1991), Netwerkvorming
in de distributiekolom van consumptiegoederen, Research
Publicatie nr. 38; Economisch Instituut voor het Midden- en
Kleinbedrijf, Zoetermeer.
Schuurmans A. J. (1991), Marktgerichte distributie, Academie
Service, Schoonhoven.
Velden van der A. J. (1990), Detailhandelstrends en hun
logistieke gevolgen, Economisch Instituut voor het Middenen Kleinbedrijf, Zoetermeer.
Wiggers-Ruigrok C. M. (1989), Lokale samenwerking in de
detailhandel, Economisch Instituut voor het Midden- en
Kleinbedrijf, Zoetermeer.
Wilcox J. B. , Howell R. D. , Kuzdrall P. , Britney R. (1987), Price
Quantity Discounts: Some Implications for Buyers and
Sellers, Journal o f Marketing, vol. 51, nr. 3, pp. 60-70.
Zwan A. van der (1989), ’Strategische Samenwerking’,
Economisch Statistische Berichten, jrg. 74, nr. 3735, pp.
1176-1178.
Noten
1 Zie ook bijvoorbeeld Van der Velden (1990, p. 21).
2 Conform Nielsen (1989, p. 15).
 3 Zie voor termen bijvoorbeeld Leeflang, m.m.v. Beukenkamp
(1987, p. 114).
oktober 1991

4 Zie Den Breejen (1977).
5 Zie Pleijster (1990). Zie ook Gianotten, Pleijster (1989).
6 Zie Leeflang (1991).
7 Zie bijvoorbeeld Quelch, Buzzell, Salama (1990, p. 72).
8 Zie Detailhandel Magazine, 1990, nr. 13.
9 Zie Detailhandel Magazine, 1990, nr. 22.
10 Deze machtsontwikkeling is in de zeventiger jaren reeds
uitvoerig beschreven door Bunt (1976). Zie ook Mattson (1973);
Bunt (1983); Leeflang, m.m.v. Beukenkamp (1987, pp. 135-140);
Butaney, Wortzell (1988).
11 Zie ook Leeflang (1991).
12 Zie voor een analytisch overzicht bijvoorbeeld Wilcox, Howell,
Kuzdrall en Britney (1987).
13 Zie ook Den Breejen, Goorhuis (1990).
14 De concentratie in de detailhandel in de aan Mensing (1990)
ontleende figuur 1 correspondeert niet helemaal met de
gegevens in tabel 2.
15 Zie bijvoorbeeld De Jong (1988).
16 Zie Nielsen (1988, p. 23).
17 Zie Quelch, Buzzell, Salama (1990, p. 379). Zie ook Bradley
(1991, pp. 383-389).
18 Zie Hazewinkel, Lachotzki (1990) en Nieuws Tribune,
15 november 1990, pp. 45-46.
19 Zie Boekesteijn (1989).
20 Zie Schuurmans (1991, p. 231). Voor een verklaring van het
ontstaan van vms’en door middel van de transactiekosten­
theorie zie: Dwyer en Oh (1988).
21 Zie Hoekstra, Raaijmaakers (1991).
22 Dat ’push’ en ’pull’ vaak in combinatie worden gehanteerd is
uitvoerig beschreven in Olver, Farris, 1989.
23 Zie voor een uitvoeriger omschrijving van deze ontwikkeling
Leeflang (1991).
24 Wij zijn hierbij geïnspireerd door een figuur die in Mensing
(1990, p. 23) kan worden aangetroffen.
25 Zie Boekesteijn (1989).
26 Zie Boekesteijn, Van der Zeijden (1988).
493.
