Het gebruik van beheersmodellen
P L A N N I N G E N C O N T R O L • M O D E L B O U W E N M O D E LT O E PA S S I N G • A U D I T I N G

Het gebruik van beheersmodellen
bij de inrichting en beoordeling van beheerssituaties

BESTUURLIJKE INFORMATIEVERZORGING

Prof. Dr. G.J. van der Pijl en Drs. Ing. A.L.P. Nuijten

1 Inleiding
In dit artikel gaan we in op het gebruik van
beheersmodellen bij de inrichting en de beoordeling van beheerssituaties. Kern van het betoog is
dat de gehanteerde beheersmodellen velerlei
beperkingen hebben waarmee in de praktijk vaak
onvoldoende rekening wordt gehouden. In de literatuur gaan we op zoek naar redenen waarom de
gehanteerde modellen niet altijd werken.
Vervolgens kijken we in enkele praktijksituaties
waartoe een onzorgvuldig gebruik van beheersmodellen kan leiden. Ten slotte formuleren we
enkele kernvragen die beheerders en auditors kunnen stellen als zij kijken naar de hanteerbaarheid
van beheersmodellen bij de inrichting en beoordeling van beheerssituaties.
2 Control-modellen
2.1 Control-modellen als instrument van beheer
Binnen het domein van de inrichting en beheersing
van de bedrijfsprocessen in organisaties wordt in
toenemende mate gebruik gemaakt van modellen,
zoals COSO, ITIL, COBIT, CMM, ISO 9000, SPICE, et cetera1. Het betreft veelal op best practices
gerichte modellen. Met behulp van deze modellen

Prof. Dr. G.J. van der Pijl is Program Director van
de postdoctorale opleiding EDP-auditing en Director
of Research van Eurac bv. Zijn onderzoek beweegt zich
op het terrein van kwaliteit van de informatievoorziening in al haar facetten.
 Drs. Ing. A.L.P. Nuijten RE is sinds 1996 werkzaam
als zelfstandig auditor en consultant op het gebied van
beheersing van IT en bedrijfsprocessen. In het bijzonder voor diverse financiële instellingen en grote
ondernemingen in Nederland en in Oost-Europa.
Tevens docent bij Fontys Hogescholen,
NIVRA/Nijenrode en Erasmus Universiteit.
488

wordt getracht de organisatie uit de ambachtelijke
sfeer te halen. Het bereiken van doelstellingen moet
niet langer uitsluitend het gevolg zijn van de
ambachtelijke vaardigheden van de medewerkers,
maar moet op een beheerste manier worden georganiseerd. Het voert te ver om hier uitvoerig in te
gaan op deze modellen. We constateren slechts dat
ze worden gebruikt als richtlijn bij het inrichten van
de eigen beheersorganisatie.
 2.2 Control-modellen als norm voor een audit
Auditors vervullen een belangrijke rol bij de
bewaking van de kwaliteit van bedrijfsprocessen
in organisaties. De auditor kan worden bezien als
degene die in de managementcyclus van organisaties de evaluerende stap voor zijn rekening neemt
(zie bijvoorbeeld Driessen, Van der Kerk en
Molenkamp, 1997). Essentie van auditing is dat
uitspraken worden gebaseerd op een vergelijking
van de werkelijke situatie waarin een object van
beoordeling zich bevindt, met een normatieve
situatie waarin het object van audit zich idealiter
zou moeten bevinden (Moonen, 1991; Weber
1999). De vraag welke normen in het proces van
auditing moeten worden gehanteerd, is daarom
een essentiële vraag bij de uitvoering van het
auditing proces. Een belangrijke bepalende factor
bij de keuze van de te hanteren normen, is uiteraard het kwaliteitsaspect dat centraal staat in de
uit te voeren beoordeling. Gaat het over de
betrouwbaarheid van de financiële verantwoording van een organisatie, dan beschikt het auditvak over een lange traditie waarin de te hanteren
normen in de loop van de jaren steeds helderder
zijn uitgekristalliseerd. Hetzelfde geldt min of
meer voor de beoordeling van de betrouwbare
werking van geautomatiseerde informatiesystemen en voor de automatiseringsorganisaties waarbinnen met die systemen wordt gewerkt. Als het
echter gaat om de beoordeling van de effectiviteit
of de efficiency van bedrijfsprocessen, bijvoor-

NOVEMBER 2001

MAB

beeld binnen de automatisering, dan zijn veel
minder harde en duidelijke normen aanwezig (Van
der Pijl, 2000).
 In paragraaf 2.1 is aangeduid dat beheersorganisaties steeds vaker gebruikmaken van beheersmodellen zoals COSO, KAD, ITIL, COBIT, CMM,
ISO 9000, SPICE, et cetera. Steeds vaker zien we
ook dat auditors gebruik gaan maken van dergelijke modellen als norm die de basis vormt van hun
beoordeling van de effectiviteit van de te beoordelen bedrijfsprocessen. Op het eerste gezicht lijkt
dit een hele stap vooruit in de ontwikkeling van
het audit-vak. Het wordt op deze manier immers
mogelijk om een veel concretere invulling te
geven aan de gehanteerde normen dan voorheen
mogelijk was. Bovendien lijken dergelijke modellen tegemoet te komen aan de eis dat de door
auditors gehanteerde normen algemeen aanvaard
zijn en dat op objectieve wijze vastgesteld kan
worden of al dan niet aan de norm voldaan is
(ofwel rationaliteit in termen van Van Biene
[1996] is mogelijk).
Niettemin leert onze ervaring ons dat het hanteren
van genoemde modellen in de praktijk, zowel bij
het inrichten en beheersen als het beoordelen van
bedrijfsprocessen, nogal eens tot verrassende
resultaten leidt. Toepassing in de beheerssfeer
blijkt niet altijd op te leveren wat de betreffende
organisaties hopen en/of verwachten. Toepassing
als norm blijkt soms te leiden tot oordelen die niet
door alle betrokkenen worden gedeeld.
In de bedrijfskunde- en organisatiekundeliteratuur
blijken vele verklaringen te vinden waarom het
hanteren van modellen niet altijd het resultaat
oplevert dat we ervan verwachten. In het vervolg
van deze paragraaf geven we een overzicht van
naar ons idee relevante beschouwingen. In een
volgende paragraaf bezien we dan of de gevonden
verklaringen ons kunnen helpen begrijpen wat er
mis ging in een aantal praktijksituaties uit onze
eigen beroepservaring.
2.3 Waarom werken modellen niet altijd?
Wahlström (1994) stelt dat risicoanalysemethoden
belangrijker zijn geworden in verband met gevaren die samenhangen met nieuwe technologie.
 Risicoanalyse is gebaseerd op een modelmatige
aanpak. Ieder model is een vereenvoudiging en
veralgemenisering van de werkelijkheid, wat
impliceert dat het slechts een beperkte geldigheid
heeft. Als risicoanalysemodellen buiten hun geldigheidsdomein worden gehanteerd, kunnen serieuze fouten worden gemaakt in de acties die wor-

NOVEMBER 2001

MAB

den getroffen om de risico’s het hoofd te bieden.
Modellen en methoden kunnen snel antwoorden geven bij het bepalen van prioriteiten en sturen als het ware de aandacht van degenen die er
mee werken. Niettemin zijn vele modellen zwijgend (tacit) en gebaseerd op impliciete veronderstellingen, overtuigingen en houdingen
(Wahlström, 1994). Er zijn belangrijke beperkende veronderstellingen in de risicoanalysemethodologie en de daarbij gehanteerde modellen. De
interpretatie van resultaten van een risicoanalyse
is zeer gevaarlijk zonder de context van de veronderstellingen daarbij in beschouwing te nemen.
Vooral vanuit de natuurkunde is een groot vertrouwen in modellen opgebouwd en soms wordt
daarbij vergeten dat de werkelijkheid veel complexer is dan enig model. Een te versimpelde
beschouwing van de toepasbaarheid van risicoanalysemodellen wordt gelogenstraft door het
feit dat mensen zich in de praktijk juist vaak
irrationeel gedragen ten aanzien van risico’s,
aldus Zeckhauser (1990).
Ook in de natuurkunde zelf is inmiddels een
veel duidelijker beeld ontstaan van het feit dat
modellen over het algemeen slechts binnen
bepaalde contexten en onder bepaalde voorwaarden geldig zijn (zie bijvoorbeeld de relativiteitstheorie van Einstein en verhandelingen over
chaostheorie).
Rouse (1982) stelt dat degenen die betrokken zijn
bij het modelleren een grote invloed hebben op
het uiteindelijke model en dat hun impliciete veronderstellingen tot uiteenlopende resultaten kunnen leiden. Hij stelt eveneens dat modellen gevoelig zijn voor hun gebruikers in de zin dat twee
teams die hetzelfde model gebruiken, kunnen uitkomen op verschillende resultaten.
 Een model van risicobeheersing in processen
waarin op enigerlei wijze menselijke keuzen worden gemaakt, zal derhalve rekening moeten houden met het menselijk gedrag (Wahlström, 1994).
Dit betreft niet alleen het individuele gedrag, maar
met name ook de interactie (of het gebrek daaraan) tussen individuen in een groep. Wahlström
geeft daarbij direct aan dat het een utopie is om te
verwachten dat er risicoanalysemodellen zullen
ontstaan die in staat zijn de volledige schakering
van menselijk en groepsgedrag te omvatten. Dit
impliceert niet dat modellen onbruikbaar zijn voor
een risicoanalyse, maar dat met name bij (ontwikkeling en) gebruik van de modellen en de interpretatie van de uitkomsten een hoge mate van
‘gezond verstand van het menselijk gedrag’ noodzakelijk is.
489

Ciborra (1998) spreekt zelfs over een crisis in het
vakgebied van de informatiesystemen. Hij is van
mening dat het succes in de ontwikkeling van de
informatietechnologie niet plaatsvindt dankzij,
maar ondanks de methodische aanpak en de
modellen binnen de vakdiscipline. Hij noemt in
het bijzonder ISO, CMM, BPR, CASE2. De echte
successen op ons vakgebied, zoals internet, komen
volgens Ciborra uit een heel andere koker.
Methoden en modellen zijn, volgens Ciborra,
geënt op de idee van een wetenschappelijke (welhaast wiskundige) waarheid, waarbij het menselijke en subjectieve aspect uit het oog wordt verloren. Het onvoorspelbare menselijk gedrag wordt
vastgelegd in quasi-mathematische abstracties.
Ook de mechanismen die er juist op zijn
gericht om de methodische en modelmatige aanpak binnen het domein van de informatiesystemen
aan de tand te voelen en tekortkomingen bloot te
leggen, zijn gebaseerd op dezelfde onderliggende
uitgangspunten over methodische en modelmatige
toetsing en maken deel uit van dezelfde formatieve context. Hiermee zullen fundamentele beperkingen in de methodische en modelmatige aanpak
niet worden blootgelegd, hetgeen volgens Ciborra
bijdraagt tot de crisis.
 Ciborra geeft aan op welke wijze modellen en
methoden voor de beheersing van de informatietechnologie, volgens hem, van nature tekort schieten (Ciborra, 1999). De werkelijke situatie waarin
ondernemingen zich bevinden, wordt gekenmerkt
door grilligheid, onvolkomenheden, vaagheden en
complexiteit. We mogen dat vervelend vinden,
maar het is nu eenmaal zo. Het probleem is nu dat
we in onze ijver idealisaties en abstracties van deze
werkelijkheid maken in de vorm van methoden en
modellen. Facetten die ons slecht uitkomen bij de
modelvorming of die we niet doorzien, verdwijnen.
Op deze manier is het menselijk aspect achterwege
gebleven in de modelvorming, aldus Ciborra. Het
menselijk gedrag dat zo’n sleutelrol zou moeten
vervullen in de informatiediscipline en zonder welke het woord ‘informatie’ betekenisloos is.
Het is wonderlijk dat we ons geen zorgen maken
over alle grilligheden en onvoorspelbaarheden die
we zijn kwijtgeraakt in de projectie van de werkelijkheid naar ons model. Het is nog wondelijker,
aldus Ciborra, dat we menen deze versimpeling
zonder schroom toe te kunnen passen bij de ontwikkeling van informatiesystemen en de werkelijkheid daar dan in persen. Of vrij vertaald: een
model is een gereedschap om de werkelijkheid te
projecteren. Dit betekent nog niet dat het ook
andersom bruikbaar is. Een moker kan worden
gebruikt om een muur te ontleden. Het is daarmee

490

echter niet automatisch geschikt om een muur
mee te (re)construeren. Of een ander voorbeeld:
een glijbaan is een speelinstrument om iemand op
een prettige wijze van het ene uiteinde naar het
andere uiteinde te verplaatsen. Het werkt echter
maar één kant op. Slechts weinigen nemen hoopvol plaats beneden aan de glijbaan.
 Ciborra legt dus mogelijk de vinger op de zere
plek, waar het betreft het gebruik van versimpelde
modellen om de werkelijkheid daarop aan te passen. En als de werkelijkheid afwijkt van de norm,
wat doen we dan?
Bij het meten en toetsen aan een model speelt
overigens nog een heel ander fenomeen. De vraag
is of metingen sowieso een objectief beeld kunnen
schetsen van tekortkomingen. Allereerst geeft
Ciborra aan dat de ‘standaard’ beoordelingskaders
en vragenlijsten toch veelal subjectief worden
gehanteerd. Waarnemingen hebben vaak een subjectief, interpretatief aspect. Ten tweede heeft subjectiviteit, noodzakelijkerwijs, een rol gespeeld bij
de totstandkoming van een model. Deze subjectiviteit is verstopt in een model en zal dus ook bij
de toepassing van een model (veelal impliciet) tot
uitdrukking komen. Ten derde is bij audits en
metingen veelal sprake van interactie met het
object van onderzoek. Er wordt met mensen
gesproken en er vindt wederzijdse beïnvloeding
plaats tussen auditor en gecontroleerde. Dit heeft
niet alleen invloed op de objectiviteit van de auditor als mens, maar de auditor/waarnemer beïnvloedt als gevolg van zijn waarneming de eigenschappen van het te beoordelen object.
 Bijvoorbeeld bij het beoordelen van een automatiseringsproject kan het stellen van kritische vragen,
of zelfs alleen al de aankondiging van een audit,
veranderingen teweeg brengen in de gang van
zaken binnen het te beoordelen project. Het is
zelfs zeer goed denkbaar dat een (aangekondigde)
audit door projectmedewerkers wordt geïnterpreteerd als gebrek aan vertrouwen bij het management en als indicatie dat het fout gaat lopen met
het project. Dit leidt tot menselijke reacties, waarbij bijvoorbeeld de ‘zwartkijkers’ de overhand
krijgen, of juist het project verdedigd gaat worden
door de mensen die ermee bezig zijn. Hoewel wij
dit niet nader hebben onderzocht, is het derhalve
maar zeer de vraag in hoeverre het gebruik van
toetsingsmodellen door IT-Auditors daadwerkelijk
resulteert in een objectieve waarneming.
 Brunsson (1982) heeft een analyse verricht van
besluitvormingsprocessen en de relatie tussen het
denken en het doen. Onder denken wordt hier verstaan het zorgvuldig in kaart brengen (bijvoor-

NOVEMBER 2001

MAB

Tabel 1
Niveau
9
8
7
6

Naam
Transcendentie
Sociaal systeem
Mens
Dier

Aspect
Zingeving
Waarden en normen op groepsniveau
Zelfbewustzijn, beleid, doelgericht handelen
Doelgerichtheid; bewustzijn

5

Plant

4

Cel

Taakverdeling en -coördinatie;
samenwerking; interactie met omgeving;
aanpassen
Zelfhandhaving

3
2

Thermostaat
Uurwerk

Terugkoppeling
Tijd; eenvoudige bewegingen

1

Raamwerk

Statische structuur

Organisatorische implicaties
Waarom bestaan en organiseren
Cultuur, missie, visie
Beleidsontwikkeling, strategie, planning
Doelstelling als winst, marktaandeel,
managementinformatiesystemen
Afdelingen, teams; samenwerking;
inbedding; werkprocessen
Handhaving in de omgeving;
eenvoudige informatie-uitwisseling
Bewaking en controle van processen
Beschrijving van werkprocessen en
administratieve procedures
Organigram; inventarislijsten,
overzichten; archief

Bron: (Bahlmann, 1999, p. 190)

beeld in een analyse van voors en tegens en een
plan van aanpak) en plannen van de activiteiten
die moeten worden verricht. Een typisch kenmerk
in de vele modellen voor de beheersing van informatietechnologie is het uitgangspunt om activiteiten te laten sturen vanuit plannen en bij te sturen
op afwijkingen (cybernetica). Een conclusie van
Brunsson was dat, naarmate motivatie belangrijker is voor de uitvoering van de activiteiten, op
een natuurlijke wijze minder aandacht werd
besteed aan het vooraf volledig uitdenken, analyseren en plannen van de uit te voeren activiteiten.
Een helder aanknopingspunt in ons onderzoek
naar het tekortschieten van de beheersingsmodellen vinden we bij Bahlmann en Meesters (1999).
In hun zoektocht naar vormen van organisatie
stuiten zij op de organisatiehiërarchie van
Boulding (1956). De onderste drie niveaus in deze
hiërarchie duiden op de formele en mechanische
kenmerken van organiseren. De bovenliggende
niveaus zijn meer gericht op het menselijk gedrag,
samenwerking, aanpassingsvermogen van mensen
en van de organisatie als geheel.
 Bahlmann en Meesters stellen dat organisatiemodellen die gericht zijn op kwaliteitszorg, certifice-

ring en auditing zich beperken tot de onderste drie
niveaus. Een gedeelte van de organisatiekenmerken blijft in deze modellen dus buiten beschouwing. Er bestaat wel een onderlinge beïnvloeding
tussen de niveaus. Daarom is het verklaarbaar dat
reparaties in organisaties die voortvloeien uit een
beoordelingsmodel op de onderste drie niveaus tot
bijverschijnselen op bovenliggende niveaus leidt,
die er in resulteren dat het geheel niet gaat werken. De reden waarom het niet werkt valt eveneens buiten de scope van het model.
Zij concluderen tevens dat de onderste drie organisatieniveaus in de hiërarchie van Boulding in
alle organisaties relevant zijn, als basisvoorwaarde. Het belang van de bovenliggende niveaus voor
het functioneren van organisaties wordt groter
indien een groter beroep wordt gedaan op het
lerend vermogen, het aanpassingsvermogen, de
samenwerking, creativiteit en motivatie. In organisaties die geconfronteerd worden met complexiteit
en turbulentie worden deze niveaus dus belangrijk. In organisatie (of organisatieonderdelen) met
voorspelbaar en geoptimaliseerd gedrag (machinebureaucratie in de organisatietypologie van
Mintzberg) kan in extreme vorm worden volstaan
met de eerste drie niveaus.
Figuur 1
Mechanische
Eenvoud

➔
➔➔
➔

Voorspelbaarheid

3 niveaus boulding

Massafabricage
Administratie
Financiën

Meer “lerend”
Maatwerk ➔
Complexiteit
Dienstverlening ➔ ➔
Marketing ➔
Turbulentie
9 niveaus Boulding

Bron: Bahlmann, 1999, pag. 179

NOVEMBER 2001

MAB

491

Zij onderkennen overigens dat de bovenliggende
niveaus in de hiërarchie van Boulding een minder
klinisch, meetbaar en objectiveerbaar karakter
hebben. Daarbij stellen zij bovendien dat waarnemingen op de eerste drie niveaus slechts objectief
heten te zijn omdat ze zo zijn gedefinieerd. Iedere
waarneming, en gebruik van waarnemingsmodellen, is echter doordrenkt met subjectiviteit.
 Uit het model van Boulding en de analyse van
Bahlmann komen naar voren dat gedragsaspecten
en cultuuraspecten van belang zijn voor het functioneren van organisaties en dat gangbare organisatiemodellen deze aspecten veelal buiten
beschouwing laten.
Dit sluit aan op de analyse van Wagenaar
(1994), waarin hij tot de constatering komt dat
structuren, procedures en regels, die bedoeld zijn
om een organisatie goed te laten functioneren,
nogal eens falen omdat geen rekening wordt
gehouden met de menselijke gedragsaspecten. Bij
een onderzoek naar calamiteiten (in de olie-industrie, maar ook bij de scheepsramp in Zeebrugge)
concludeert hij dat organisatorisch en procedureel
alles in orde scheen (Boulding niveau 1 tot en met
3) en toch de calamiteit al ‘in de lucht hing’, als
het menselijk gedrag in ogenschouw wordt genomen. Het ontbreken van menselijk gedrag (en het
uitlokken daarvan) in modellen die ten grondslag
liggen aan regels, structuren en procedures, is een
van de redenen waarom het ondanks (en soms
zelfs door) alle maatregelen uit het boekje (model)
toch faliekant mis kan gaan.
Bij de analyse van calamiteiten komt tevens naar
voren dat niet alleen het menselijk gedrag, maar
ook de unieke samenloop van omstandigheden en
gebeurtenissen leiden tot de uiteindelijke calamiteit. In deze unieke samenloop van omstandigheden zijn allerlei beheersingsmaatregelen buiten
spel gezet of werken averechts als gevolg van
menselijk gedrag (gemakzucht, resultaatgerichtheid, vertrouwen, schroom, afgerekend worden).
Het menselijk en groepsgedrag kan deels als verklaring worden gezien, waarom gangbare organisatiemodellen in de praktijk soms niet werken. De
stap is dan maar zeer klein naar de (gemeenschappelijke) normen en waarden die het gedrag van
mensen in organisaties zo niet bepalen, dan toch
beïnvloeden. Dit roept de vraag op of organisatiemodellen algemeen toepasbaar zijn, dan wel
slechts ‘geldig’ zijn binnen een cultuurcontext.
Het is zeer aannemelijk dat dit laatste het geval is.
 Het is niet verbazingwekkend dat de cultuurcontext (de impliciete uitgangspunten) van de modelleerders en de cultuurcontext van de modelgebrui-

492

kers (analyse en interpretatie) daarbij relevant
zijn.
Trompenaars en Hampden-Turner (1998)
geven een zevental dimensies aan (meer nog:
spanningsvelden), die kenmerkend zijn voor cultuurverschillen. In hun beschouwing komt naar
voren dat organisatie- en besturingsmodellen, die
in de ene cultuur gangbaar zijn, in een andere cultuurcontext niet werken of averechts werken.
Hofstede, bekend om zijn studies naar cultuurverschillen in bedrijven, had reeds vele jaren eerder
vraagtekens gezet bij de geldigheid van
Amerikaanse organisatietheorieën en -modellen in
andere culturen (Hofstede, 1980).
Ook wij zelf hebben de ervaring in OostEuropa respectievelijk in Afrika, dat gangbare
westerse organisatiemodellen (en IT-beheersingsmodellen) niet zonder meer toepasbaar zijn voor
organisatie-inrichting of beoordeling aldaar.
Pirsig (1976) duidt ook op de beperkingen van
modellen, voorschriften en handleidingen om er
voor te zorgen dat activiteiten ‘goed’ worden uitgevoerd (in dit geval het onderhoud van een
motorfiets). De mechanistische en levenloze
modellen en voorschriften leiden slechts tot ‘statische’ kwaliteit van werken en werken soms onverschilligheid in de hand. De echte prestaties komen
van de mensen die gemotiveerd zijn telkens weer
oplossingen te bedenken voor nieuwe problemen
en hart hebben voor hun werk en zich daarmee
vereenzelvigen. Deze ‘dynamische’ kwaliteit
zorgt voor vakmanschap, prestaties en creativiteit.
Daar komt geen model of procedure aan te pas en
de resultaten worden dus niet in modellen en procedures ‘gevangen’, laat staan er door afgedwongen.
2.3 Samenvattend
Samenvattend kunnen we concluderen dat er een
aantal oorzaken is waarom modellen niet altijd
werken:
1. Veel modellen zijn gebouwd als afbeelding van
de werkelijkheid. Daarmee is nog niet gezegd dat
we de zaak ook kunnen omkeren en de werkelijkheid kunnen construeren naar het voorbeeld van
een model.
 2. De in een model beschreven werkelijkheid is
vaak uiterst complex, zeker als het gaat om situaties in organisaties. Modellen helpen ons die
complexe werkelijkheid te begrijpen door te
focussen op de belangrijkste objecten uit de werkelijkheid en de belangrijkste relaties daartussen.
Bovendien vereenvoudigen modellen de werkelijkheid door te focussen op bepaalde belangrijke

NOVEMBER 2001

MAB

aspecten. De beperkingen die modellen noodzakelijkerwijs aanbrengen, zijn echter vaak niet expliciet geformuleerd. Als we modellen hanteren,
moeten we dus goed nagaan wat de impliciet of
expliciet in het model gemaakte keuzes zijn.
3. Modellen zijn veelal gebaseerd op ervaringen
en onderzoek in specifieke situaties. Zo zijn bijvoorbeeld vele modellen op het gebied van ITbeheer ontleend aan voorbeelden uit grote organisaties in de westerse wereld. Daarmee is hun
geldigheid in andere situaties nog niet aangetoond. We moeten dus voorzichtig zijn met het
hanteren van modellen in nieuwe situaties.
4. Een van de belangrijkste aspecten waarvan veel
modellen abstraheren, omdat dit bijna niet te
modelleren valt, is het menselijk gedrag.
Daardoor hebben modellen vaak weinig aandacht
voor irrationaliteit, voor subjectiviteit, voor cultuur en voor motivatieaspecten, terwijl deze in de
werkelijkheid van de organisaties waarin beheerders en auditors zich bewegen, een belangrijke rol
spelen. Waar de punten 1 tot en met 3 gelden voor
vele typen modellen, lijkt dit punt met name van
belang voor de onder 2.1 genoemde modellen
voor beheer. Het zijn stuk voor stuk modellen die
sterk leunen op een formalistische benadering van
organisaties met weinig aandacht voor de menselijke aspecten daarin.
In de volgende paragraaf illustreren we aan de
hand van een aantal praktijkvoorbeelden waartoe
verkeerd gebruik van modellen in de werkelijkheid kan leiden.
 3 Enkele praktijkvoorbeelden
Situatieschets a: integraal klantbeeld
Bij financiële instellingen is het een speerpunt
voor de informatievoorziening om een integraal
en samenhangend beeld te verkrijgen van een
klant (zodat optimale bediening, cross-selling en
maatwerkproducten worden ondersteund). Omdat
dit enerzijds zo belangrijk is en anderzijds met
alle productsystemen verweven en dus complex is,
worden hier vaak zware automatiseringsprojecten
voor opgezet. Toch blijken dergelijke projecten
meer dan eens te stranden. Om te leren van concurrenten hebben enkele IT-managers van een
Nederlandse bank onderzoek gedaan bij andere
banken om na te gaan wie wel en wie niet succesvol bleek te zijn bij de implementatie van een
integraal klantbeeld. Zij rapporteerden dat bijna
alle bezochte banken dezelfde problemen hadden
ondervonden, ondanks de zware projectorganisaties, beheersingsmaatregelen, architecten en finan-

NOVEMBER 2001

MAB

ciële middelen. Alles verliep ‘via het boekje’ en
toch lukte het keer op keer niet. Zij rapporteerden
tevens dat een tweetal banken (vergeleken met de
rest) erin slaagde snel en daadkrachtig een integraal klantbeeld te implementeren.
Gemeenschappelijk kenmerk was dat beide banken op de rand van een faillissement hadden vertoefd en het project in een crisissituatie hadden
aangepakt. Er waren onvoldoende financiële middelen. Diverse ‘standaard’ beheersingsmaatregelen waren overboord gegooid. De aanpak bij deze
twee banken verliep volstrekt niet volgens het
boekje, maar bleek wel ‘succesvol’3 in de ogen
van de managers.
Hoewel het in de omschreven situatie niet expliciet om een audit ging, is wel sprake van een kwaliteitsbeoordeling waaruit de auditor veel kan
leren. Object van de beoordeling was het systeemontwikkelingstraject dat diverse banken hanteerden bij hun pogingen een integraal klantbeeld te
hanteren. De projecten werden beschreven naar de
beschikbare middelen, de gekozen inrichting van
de projecten en de gehanteerde beheersinstrumenten. Het ging om een ex-post beoordeling, waarbij
de projecten werden vergeleken met standaardbeheersmodellen, zoals ISO 9000 en CMM.
 Vastgesteld werd of al of niet volgens deze modellen werd gewerkt. Deze modellen werden echter
niet als norm gehanteerd. Norm voor de beoordeling was het resultaat dat de projecten opleverden.
Er werd, met andere woorden, gekeken naar de
effectiviteit van het project. Als binnen een project
in een acceptabele tijd een integraal klantbeeld tot
stand kwam, waarover consensus bestond in de
organisatie, werd het project als ‘goed’ beoordeeld. Conclusie van het onderzoek was dus dat
werken volgens de gehanteerde standaardmodellen waarschijnlijk juist niet tot de gewenste resultaten had geleid. De verklaring ligt waarschijnlijk
in de complexiteit van de problematiek. Om een
dergelijke complexiteit op te lossen, is behoefte
aan creativiteit van mensen die niet goed tot haar
recht komt in te strakke beheersorganisaties.
 IT-auditors werken veelal anders. Zeker als zij
vooraf aan of gedurende de looptijd van een project een oordeel moeten uitspreken over een project wordt veelal gekozen voor normen als CMM
of ISO 9000. Formeel heet het dan dat wordt
geoordeeld over de beheersbaarheid van het proces
en dus niet over effectiviteit. Een project dat voldoet aan de gehanteerde normen, wordt dan als
beheerst beoordeeld. Ons voorbeeld laat echter
zien dat de voor beheersbaarheid gehanteerde normen niet altijd hoeven te leiden tot goede resultaten in termen van effectiviteit. De vraag is nu of de

493

opdrachtgever werkelijk geïnteresseerd is in de
beheersbaarheid van het project of uiteindelijk
toch in de resultaten ervan. Bovendien is de vraag
of bij het vaststellen van de audit-opdracht in de
praktijk voldoende aandacht wordt besteed aan de
consequenties van keuze van de te beoordelen
kwaliteitsaspecten en de interpretatie van het door
de auditor gegeven oordeel. Als het management
feitelijk geïnteresseerd is in de uitkomsten van het
proces, zou de audit moeten gaan over de vraag of
gekozen is voor een aanpak die een zo groot
mogelijke kans op resultaat geeft. Dit is echter een
onderzoeksvraag waarvoor aanzienlijk minder harde normen bestaan en waarbij het de vraag is of
een auditor, gezien de ‘state of the art’, op rationele wijze (Van Biene) tot een uitspraak kan komen.
Situatieschets b: een vreemd oordeel
Bij de beoordeling van een automatiseringsorganisatie kwamen tekortkomingen aan het licht op het
gebied van planmatig werken, projectbeheersing,
kwaliteitszorg, procedures, ontwikkelmethodes en
documentatie. Toch viel deze organisatie op doordat resultaten werden geboekt waarover de afnemers enthousiast waren (in termen van functionaliteit, kwaliteit, leversnelheid, aanpasbaarheid,
kosten). De werkwijze werd gekenmerkt door
nieuwsgierigheid, visie, teamgeest, samenwerken,
korte lijnen, beslissen en daadkracht.
 Iedereen vond dat de auditors gelijk hadden
met hun geconstateerde tekortkomingen. Niemand
was van plan om de daaruit voortvloeiende aanbevelingen op te volgen.
In dit voorbeeld zien we dat een automatiseringsorganisatie door de IT-auditor is beoordeeld op
beheersbaarheid. De klant blijkt echter diezelfde
organisatie wederom vooral te beoordelen op de
kwaliteit van de dienstverlening en de opgeleverde
producten, ofwel de effectiviteit. Een matige
beheersbaarheid leidde hier kennelijk niet tot een
lagere effectiviteit. Integendeel, bij de klantorganisatie heerst de angst dat de effectiviteit zal verminderen als de touwtjes van de beheersbaarheid
te strak worden aangetrokken. Binnen deze automatiseringsorganisatie was een aanstekelijke cultuur ontstaan van enthousiasme en gedrevenheid
om te winnen en iets bijzonders te maken.
Mensen vereenzelvigden zich in hoge mate met
hun product, hun werk en hun omgeving. Het werven van nieuwe mensen en het in stand houden
van deze cultuur ging vanzelf. Mensen die zich
aangesproken voelden door het succes en de
werkwijze, kwamen vanzelf. In deze omgeving en
met het soort informatiesystemen dat werd
gebouwd, was dit succesvol. Natuurlijk werden er

494

veel fouten gemaakt, maar van deze fouten werd
heel snel geleerd.
Het wegwerken van tekortkomingen in procedures, plannen, methoden, tijdschrijven (alle
terecht geconstateerd door de auditors) zou mogelijk juist de kracht van deze werkwijze hebben
weggenomen. De creativiteit en bevlogenheid zou
kunnen afnemen, er zou steeds meer aandacht aan
‘randverschijnselen’ moeten worden besteed en
het enthousiasme en de vereenzelviging zou misschien wegebben. Waarschijnlijk zouden de werknemers elders op zoek gaan naar weer een dergelijke enerverende omgeving. De audit op de
klassieke elementen van beheersbaarheid verwaarloosde hier dus het gegeven dat het belangrijkste
te beheersen element van deze organisatie werd
gevormd door de processen en randvoorwaarden
die creativiteit en betrokkenheid stimuleerden.
 Verschuiving van de aandacht naar meer bureaucratische aspecten van beheersbaarheid zou hierop
juist een negatief effect kunnen hebben. We
beschikken niet over voldoende gegevens om na te
gaan waarom het onderzoek werd uitgevoerd.
Daarom wijzen we er slechts voorzichtig op dat
hier sprake zou kunnen zijn van onmacht van de
auditors om die aspecten waar het werkelijk om
ging, te beoordelen of om een communicatieprobleem waardoor een verwachtingskloof is ontstaan
tussen de wensen van het management en de door
de auditor uitgevoerde werkzaamheden.
Situatieschets c: gebruikers akkoord
Bij de beoordeling van de effectiviteit van een
informatieplanningstraject bij een Oost-Europees
bedrijf bleek een gangbare methodiek te zijn
gehanteerd met (schijnbaar) grote betrokkenheid
vanuit de ‘gebruikersorganisatie’. De gebruikersorganisatie had de plannen in alle geledingen
goedgekeurd en bevestigde dit desgewenst aan de
auditors. Toch hielden de auditors een ‘raar gevoel’
bij het doornemen van de inhoud van de informatieplannen. Deze leken in het geheel geen samenhang te vertonen met de commerciële plannen.
Toen de auditors hierover inhoudelijke vragen
gingen stellen aan de gebruikers, bleek het plan
nog nooit echt bestudeerd te zijn. Daardoor was
men niet doordrongen van de gemaakte keuzen en
de implicaties voor het bedrijf. Alle procedures en
afstemmingen waren formeel ‘volgens het boekje’
doorlopen en de resultaten waren op diverse geledingen formeel geaccordeerd. Toch had niemand
er echt naar gekeken.
In dit informatieplanningsproces was alles
‘volgens het boekje doorlopen’. Ook de commerciële afdelingen waren betrokken en alle geledingen waren akkoord en vonden het ‘een goed plan’.
NOVEMBER 2001

MAB

Toch bleek er bij nader onderzoek veeleer een
ritueel uitgevoerd te zijn, dan dat de betrokkenen
daadwerkelijk hun commerciële belangen hadden
opgeëist en creatieve ideeën hadden ingebracht.
 Bij nader onderzoek hadden de commerciële mensen het plan niet begrepen, maar dit niet hardop
durven roepen (uit angst voor onkundig te worden
aangezien). Omdat ook de andere commerciële
afdelingen ‘enthousiast waren’ over het plan, was
het gemakkelijker om ook enthousiasme voor te
wenden dan als dissonant op te treden. Creativiteit
(het aftasten van strategische mogelijkheden met
IT-vernieuwingen) en het stellen van confronterende en kritische vragen, paste al helemaal niet
bij de opvoeding en het wereldbeeld van deze
mensen die onder communistisch regime waren
opgegroeid. Vermeldenswaard detail daarbij is dat
de IT-afdeling als opsteller/initiator van de informatieplannen nagenoeg geheel bestond uit medewerkers van de voormalige KGB, hetgeen op zich
al de vertegenwoordigers van de commerciële
eenheden niet uitlokte tot open discussies en de
nek uitsteken. De hogere geledingen binnen de
commerciële afdelingen keurden de plannen goed,
omdat de medewerkers in de lagere echelons er al
naar gekeken hadden en akkoord waren. Dit resulteerde dus uiteindelijk in een plan waar iedereen
enthousiast over was en waar niemand echt iets
van begrepen had. We hebben hier te maken met
een bekend fenomeen, waarbij een groep unaniem
een beslissing neemt, terwijl ieder voor zich geen
mening heeft of het zelfs oneens is. Dit ook door
Bahlmann genoemde verschijnsel staat bekend als
de Abilene paradox (Harvey, 1988).
Ditzelfde fenomeen werkt overigens ook
andersom in de zin dat de groep als geheel een
beslissing neemt en iets ‘laat gebeuren’ dat ieder
voor zich niet wil. Er ontstaat een soort apathie
door terughoudendheid in overleg. Een voorbeeld
hiervan is de situatie waarin een drenkeling in het
water ligt en niemand van de vele omstanders in
het water springt om te redden. De drenkeling was
beter af geweest wanneer er slechts één of twee
omstanders waren geweest.
 De auditor heeft in dit geval dan ook terecht
gesignaleerd dat de beheersorganisatie ten onrechte vertrouwde op formele beheersprocedures zonder daarbij aandacht te hebben voor het menselijk
aspect en de cultuur in deze organisatie. Daardoor
kon worden voorkomen dat ten onrechte een
goedkeurend oordeel werd uitgesproken.
Situatieschets d: internationale verschillen
In het kader van de Europese samenwerking heeft
een project plaatsgehad om automatiseringsinfrastructuur en processen bij identieke maatschap-

NOVEMBER 2001

MAB

pelijke instellingen in de deelnemende landen te
uniformeren. Daarbij bleek dat implementatiemodellen, informatiesystemen, procedures en werkwijzen in het ene land wel succesvol waren en in
het andere land volstrekt niet. Ook het uitwisselen
van best-practices bleek hierbij geen oplossing.
Dit voorbeeld uit de beheerssfeer geeft heel duidelijk aan dat beheersmodellen niet zonder meer van
de ene naar de andere situatie zijn over te plaatsen. Opvallend was dat (nagenoeg) identieke systemen, procedures en implementatieaanpak in het
ene West-Europese land wél bleken te werken en
in het andere West-Europese land met allerlei
strubbelingen gepaard gingen. De hoofdoorzaak
lijkt (er is nog geen nadere diepgaande studie naar
verricht) te zijn gelegen in verschillen in het
gedrag van de mensen in de betrokken landen.
Werk, regelgeving en probleemstelling is identiek.
De verschillen in succes lijken derhalve samen te
hangen met cultuurverschillen, hetgeen herkenning oproept met de onderzoeksresultaten van
Trompenaars en Hofstede.
 Situatieschets e: een softwarefabriek
Bij de opzet van een nieuwe automatiseringsorganisatie werd met forse hand een aantal kwaliteitsmaatregelen doorgevoerd conform een gangbaar model. Een bouwproject ging pas van start
als de specificaties door de gebruiker afgerond en
geaccordeerd waren. Daarna gingen de specificaties een softwarefabriek (letterlijk: ‘bunker’) in en
daar zou geen gebruiker meer binnenkomen om
specificaties aan te passen, aldus verkondigd door
de IT-manager. Wijzigingen konden slechts plaatsvinden bij hoge uitzondering en via een formele
(ontmoedigende) procedure. Het laat zich raden
dat binnen zeer korte tijd creatieve (en voor de
hand liggende) oplossingen waren bedacht om als
gebruiker toch wijzigingen tijdens de bouw te
laten aanbrengen. Het grootste verschil met voorheen was dat deze wijzigingsverzoeken zich voortaan aan alle formele regels onttrokken en uit het
gezichtsveld en de besturing van het management
raakten.
Ook hier is sprake van een situatie waarin een formeel beheersmodel niet de gewenste resultaten
opleverde.
De beheersingsmaatregelen in deze situatie
waren bedoeld om stabiliteit te brengen in de
‘softwarefabriek’ door middel van goedgekeurde
en stabiele specificaties en stringente procedures.
 Inzet was de verbetering van de beheersbaarheid
van de processen. Het ging voortaan volgens het
boekje, zo dacht het management. De werkelijk-

495

heid was echter anders!
Ook in deze situatie ligt de verklaring in het
‘vergeten’ van het menselijk gedrag. Ten eerste
vinden IT-professionals het niet fijn om te worden
afgeschilderd als fabrieksarbeiders die alleen productie mogen maken volgens precieze voorschriften en zonder eigen inbreng en zeker geen interactie met de omgeving mogen hebben. De eerste
scheurtjes in de ‘bunker’ waren daarmee al een
feit. Het creëren van de beeldspraak van een bunker waartoe gebruikers tijdens bouwprojecten
geen toegang meer konden verkrijgen, klonk bijna
als een uitdaging en deze handschoen werd door
diverse gebruikers opgepakt. Het geheel bracht
met zich mee dat gebruikers en ‘arbeiders’ uit de
automatiseringsfabriek elkaar wel wisten te vinden en afspraken informeel werden gemaakt (bijvoorbeeld omdat ze samen carpoolden, daar
kwam geen bunker aan te pas). Het gehanteerde
besturingsmodel mislukte omdat mensen als het
ware werden uitgelokt om datgene te doen dat
juist niet beoogd werd. Daardoor raakten delen
van het systeemontwikkelingsproces uit het zicht
van het management en werd de beheersbaarheid
verkleind in plaats van vergroot. Als rekening was
gehouden met het menselijk gedrag en de motivatoren (voordeel, leuke dingen doen), dan waren
procedures en voorschriften wellicht compleet
anders ingericht. Dit is in overeenstemming met
de beschouwing van Wagenaar, die stelt dat
modellen voor organiseren, beheersing en procedures effectiever worden als rekening wordt
gehouden met menselijk gedrag. Deze gedachte
ligt bijvoorbeeld ten grondslag aan het (door
Wagenaar eveneens genoemde) verschijnsel dat in
openbare urinoirs nepvliegen worden aangebracht
als mikpunt, zodat mensen zich haast ongemerkt
gaan gedragen, zoals de bedoeling was. De auditor die in de beheersbaarheid van de situatie uitsluitend zou beoordelen op het feit dat in opzet en
bestaan een strak beheersingssysteem aanwezig
was, zou tot een onjuist oordeel komen. Slechts
een diepgaand onderzoek naar de feitelijke werking van het systeem zou de werkelijke gang van
zaken onthullen. De vraag zou dan vervolgens
nog zijn of de in opzet strakke beheersorganisatie
of de door de mensen gevormde lossere besturingsmechanismen als de ideale situatie ofwel de
norm zouden moeten worden beschouwd.
 4 Consequenties voor de beheerder en voor de
auditor
4.1 Consequenties voor de beheerder
In het bovenstaande werd op basis van literatuur
en aan de hand van een aantal praktijkgevallen uit

496

onze eigen ervaring betoogd dat men uiterst voorzichtig moet zijn met het simpelweg uit de kast
trekken van beheersingsmodellen voor het vormgeven van maatregelen voor beheersing in de
eigen situatie. Tegenover het voordeel van de tijdsbesparing en het leereffect, die kunnen voortkomen uit het toepassen van door anderen ontworpen en/of toegepaste beheersmodellen, staan de
negatieve aspecten die voortvloeien uit de intrinsieke eigenschappen van modellen, zoals samengevat in paragraaf 2.3. De beheerder die een
model wil toepassen, zal zich dan ook steeds de
volgende vragen moeten stellen:
• Biedt het beoogde model voldoende houvast om
daarnaar de werkelijkheid te modelleren?
• Focust het model op die aspecten die relevant
zijn voor onze situatie en abstraheert het niet van
voor ons wezenlijke aspecten?
• Is het model ontworpen en beproefd in situaties
die op de belangrijkste punten met onze situatie
overeenkomen?
• Geeft het model voldoende aandacht aan aspecten
van menselijk gedrag in organisaties zoals motivatie, irrationaliteit, cultuur, et cetera?
Pas als op deze vragen een bevredigend antwoord
kan worden gegeven, is het zinvol een model op
de eigen situatie toe te passen. Daarbij is het uiteraard zo dat een model vrijwel nooit volledig op de
eigen situatie toepasbaar is. Daar waar verschillen
worden geconstateerd, zullen dan ook van meet af
aan maatregelen moeten worden geformuleerd om
de toepassing van het model aan te passen aan de
betreffende situatie.
 4.1 Consequenties voor de auditor
Waar de beheerder bedachtzaam moet zijn bij het
kiezen van een model als voorbeeld/leidraad bij
de inrichting van de eigen organisatie, zal de auditor voorzichtig moeten zijn bij het kiezen van deze
beheersmodellen als norm in de audit. Daarbij
dient de auditor zich vragen te stellen die vergelijkbaar zijn met die van de beheerder:
• Biedt het beoogde model voldoende houvast als
norm voor een audit? Geeft het voldoende mogelijkheden om op objectieve wijze vast te stellen
of de werkelijkheid overeenkomt met de norm of
is alleen ‘subjectieve’ meting mogelijk?
• Focust het model op de aspecten die relevant zijn
voor de betreffende audit? Is het model geschikt
voor de in de audit te onderzoeken kwaliteitsaspecten? Wordt voldoende aandacht besteed aan
het onderscheid tussen het auditen van een proces
en een product?

NOVEMBER 2001

MAB

• Stamt het model uit een omgeving die overeenkomt met de te auditen omgeving?
• Wordt bij het hanteren van het model als norm
voldoende aandacht geschonken aan de aspecten
van menselijk gedrag in organisaties zoals motivatie, irrationaliteit, cultuur, et cetera?
Het zou een mooi streven kunnen zijn om de
bestaande beheersingsmodellen uit te breiden met
de grillige en complexe gedragsaspecten. Toch
lijkt dit op het verschuiven van het probleem,
omdat het model dan dreigt de complexiteit van
de grillige werkelijkheid over te nemen. Daarmee
wordt een dergelijk instrument zelf onbeheersbaar
en niet meer te hanteren (Simon, 1982).
Het lijkt ons daarom vooralsnog zinvoller om de
bestaande modellen explicieter te maken (welke
uitgangspunten en geldigheid zijn van toepassing)
en het menselijk gedrag als voortdurend aandachtspunt te hanteren bij inrichting en beoordeling van organisaties en systemen. Om specifiek
inzicht te verwerven in de gedragsbepalende factoren binnen een organisatie biedt bijvoorbeeld
Scott-Morgan (Scott-Morgan, 1997) een goed
aanknopingspunt.
 Daar waar auditors gebruikmaken van beheersingsmodellen als norm bij hun beoordeling, is
het van belang dat zij zich bewust zijn van de veronderstellingen die in het model zijn opgesloten.
Dit kan gevolgen hebben voor de analyse en de
rapportage van de auditor. De vakman weet op
een juiste wijze om te gaan met zijn gereedschap
en verdiept zich vooral in de aard van het op te
lossen probleem.
De auditor zal daarbij in staat moeten zijn zich
steeds weer in te leven in de specifieke aspecten
van de te beoordelen situatie en niet te snel aan
moeten nemen dat benaderingen en normen die
in andere situaties golden, zonder meer kunnen
worden overgenomen.
Ook in de opleiding van auditors zal aandacht moeten worden besteed aan de problematiek rond het
hanteren van standaardmodellen. Zeker van opleidingen op postdoctoraal niveau mag worden verwacht dat niet alleen het hanteren van instrumenten
wordt aangeleerd, maar dat ook aandacht wordt
geschonken aan de vraag welke instrumenten in
verschillende situaties bruikbaar en toelaatbaar zijn.
Het is in ieder geval niet zo dat in alle situaties
geldt ‘beter een matige norm dan geen norm’.
Ook moet ervoor worden gewaakt dat niet uit
gebrek aan op de specifieke vraagstelling toegesneden normen toch maar gebruik wordt gemaakt

NOVEMBER 2001

MAB

van aanverwante normen, zonder dat de consequenties daarvan voor de waarde van het oordeel
worden geëxpliciteerd en gecommuniceerd met de
opdrachtgever. Dit kan namelijk leiden tot de vorming van verkeerde verwachtingen bij de
opdrachtgever en op die manier tekort doen aan
het maatschappelijke beeld van de auditor.
 Dit speelt in het bijzonder wanneer auditors
buiten het terrein van de beoordeling van de
betrouwbaarheid en beveiliging komen en zich op
het pad van de beoordeling van de effectiviteit en
de efficiency van de organisatie en de informatievoorziening en van de beheersing daarvan gaan
begeven.
L I T E R AT U U R

Bahlmann, J.P., B.A.C. Meesters, (1999), De organisatie
die nooit bestond, Academic Service,
Schoonhoven.
Biene-Hershey, M.E. van, (1996), IT Auditing, an
object oriented approach, DELWEL, Den Haag.
Boulding, K.E., (1956), General Systems Theory, the
skeleton of science, in: Management Science, vol.
2, April, p.122.
Brunsson, N., (1982), The irrationality of action and
action rationality: decisions, ideologies and organisational actions, in: Journal of management
studies, vol 19, no I, pp. 29-44.
Ciborra, C.U., (1998) , Crisis and foundations: an
inquiry into the nature and limits of models and
methods in the information systems discipline, in:
Journal of Strategic Information Systems, vol. 7,
no.4, pp. 5-16.
Capability Maturity Model, Carnegie Mellon Software
Engineering Institute:
http://www.sei.cmu.edu/cmm/cmms/cmms.html.
COBIT, (2000), IT Governance Institute, Rolling
meadows: http://www.isaca.org/cobit.htm.
Driessen, A.J.G., J.W. van der Kerk, en A.Molenkamp,
(1997), Operational auditing; een managementkundige benadering, tweede herziene druk, Kluwer
Bedrijfsinformatie, Deventer.
Harvey, J.B., (1988), The Abilene Paradox, compassionate insights into craziness of organizational life,
Lexington books, San Diego.
Hofstede G., (1980), Do American Theories Apply
Abroad?, Organizational Dynamics.
Internal Control Integrated Framework, (1994),
COSO, Jersey City, NJ.
ISO 9000:2000, (2000), Quality Management
Systems-fundamentals and vocabulary, ISO,
Geneva.
Moonen H.B., (1991), Kwaliteitsnormen bij EDP auditing: een kritische beschouwing, inaugurale rede,
KUB, Tilburg.
497

Pijl, G.J. van der, (2000), IT-Auditing in a changing
world, inaugurale rede, EUR/Eurac bv., Rotterdam.
Pirsig, R.M., (1974), Zen and the Art of Motorcycle
Maintenance, Bantam Books, New York.
 Rouse, W.B., (1982), On models and modellers: N
Cultures, IEEE Transactions on systems, man and
Cybernetics, vol. 12, pp. 605-610.
Scott-Morgan, (1994), The unwritten rules of the
game, McGraw-Hill, New York.
Simon, H.A., (1982), Models of bounded rationality:
behavioural economics and business
organisations, vol.2, MIT press, Cambridge.
SPICE, (2000), ISO/IEC 15504 Software improvement
and capability determination:
http://www.esi.es/Projects/SPICE.html.
Trompenaars, F. en Hampden-Turner C., (1998), Over
de grenzen van cultuur en management, Contact,
Amsterdam.
Wagenaar, W.A., J. Groeneweg, P.T.W. Hudson en J.T.
Reason, (1994), Promoting safety in the oil industry, in: Ergonomics, vol. 75, no. 3, pp. 477-487.
Wahlström. B., (1994), Models, modelling and modellers: an application to risk analysis, in: European
journal of operations research.
Weber, R., (1999), Information systems control and
audit, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
Zeckhauser R.J. en W.K. Viscousi, (1990), Risks within
reason, in: Science, vol. 248, pp. 559-564.
498

NOTEN

1
COSO: Internal Control Integrated framework (COSO 1994), een model voor het opzetten van
interne controle. ITIL: Information Technology
Infrastructure Library, een set van modellen voor het
inrichten van de informatie technologie in een organistie. COBIT: Control Objectives for Information and
Related Technology, een set van normen voor het
bereiken van ‘IT governance’ (COBIT 2000). CMM:
een standaard voor de kwaliteit van systeemontwikkelingsorganisaties. ISO 9000: een model voor het
opzetten van een kwaliteitssysteem (ISO 9000:2000).
SPICE: een standaard voor de kwaliteit van systeemontwikkelingsorganisaties (SPICE 2000).
2
BPR: business proces redesign, het drastisch
herontwerpen van bedrijfsprocessen. CASE: computer
aided systems engineering, het geautomatiseerd
ondersteunen van de systeemontwikkeling.
3
Onder succesvol verstaan wij in dit geval dat
een integraal klantbeeld werd ontworpen waarin alle
betrokken partijen binnen de bank zich konden vinden
en dat ook praktisch implementeerbaar bleek.
NOVEMBER 2001

MAB.
