Bedrijfsmodellering als grondslag voor toekomstvast automatiseren
MAB

Methodologie,
algemeen
Modelbouw en
toepassing
Organisatie en
structurering

Bedrijfsmodellering als
grondslag voor
toekomstvast automatiseren
J. Truijens

Samenvatting
Een bedrijf dat zich vernieuwt, werkt aan de verou­
dering van zijn informatievoorziening. Het vernieuwingstempo van de informatietechnologie versterkt
dat effect. Strikt genomen, bestaat een toekomst­
vaste informatievoorziening dus niet.
Het is wel mogelijk de informatievoorziening eni­
germate toekomstbestendig te maken. In dit artikel'
wordt bedrijfsmodellering besproken, als deel van
een ontwerpaanpak die tot slijtvaste automatiseringsoplossingen kan leiden.
Een getrouw bedrijfsmodel dient het vigerende be­
sturingsmodel juist en compleet weer te geven.
Daarnaast moet het model voldoende oplossend
vermogen hebben om inzicht te verschaffen in de
behandeling van de voornaamste bedrijfsmiddelen
en in de voortbrenging van de produkten en dien­
sten. Belangrijk is daarbij dat met name in het tijds­
domein analyse-arbeid verricht wordt, omdat juist
daar kwaliteitsbepalende en technologie-indicerende factoren te vinden zijn.
Een goed bedrijfsmodel is echter onvoldoende
voorwaarde voor toekomstbestendigheid. Bij het
ontwerp van de informatiehuishouding moeten im­
mers keuzes gedaan worden die behalve de func­
tionaliteit ook de technische inrichting betreffen, en
die stelt haar eigen eisen.
In alle informatieplanningsmethoden is een bedrijfsmodelleringsstap opgenomen. Bedrijfsmodel­
lering vergt managementtijd - als de juiste kwa­
liteitscriteria worden aangelegd, is het welbestede
tijd.
juli/augustus 1992

1 Inleiding
• De vergrijzing van de informatievoorziening
De geautomatiseerde informatievoorziening van
een organisatie brengt hoge kosten met zich mee.
Het bouwen van toepassingen is kostbaar, het up-todate houden van die toepassingen eveneens en het
in bedrijf houden van de verwerkingsplatformen en
de communicatievoorzieningen wordt, plezierig klin­
kende prijs/prestatieverbeteringen ten spijt, niet
goedkoper.
 Als toepassingen niet in eigen beheer worden ont­
wikkeld maar gekocht, zijn de directe verwervings­
kosten lager. Daarentegen wordt de toenemende
functionaliteit van pakketsoftware door de vereiste in­
stelling van grote aantallen parameters complexer en
kostbaarder en stijgen de lasten van invoering en be­
heer.
De ontwikkelaars en leveranciers van informatie­
technologie houden het vernieuwingstempo erin!
Lang voordat applicaties zijn afgeschreven (ge­
beurt dat eigenlijk wel?), is er nieuwe technologie die
geadopteerd zou moeten worden om de informa­
tievoorziening 'state-of-the-art' te houden. Men den­
ke maar aan de mogelijkheden die PC's inmiddels
aan hun gebruikers bieden - grafisch koppelvlak,
muisbesturing, vensters, excellente reactietijden2en aan het onvermogen van systeemontwikkelaars

J. Truijens is werkzaam bij Rabobank Nederland in de
Beleidsstaf Informatica, die de bedrijfsbrede aspecten van
informatica en telematica binnen de Rabobankorganisatie be­
hartigt. Daarnaast is hij part-time docent aan de Universiteit
van Amsterdam, vakgroep Bestuurlijke Informatiekunde, in
informatie- en infrastructuurplanning. Daarvoor was hij als
consultant bij James Martin Associates en Consultancy
Group Stratix werkzaam.
341

om die mogelijkheden in nieuwe of bestaande ap­
plicaties toe te passen. (In veel organisaties re­
geert Piet Ponskaart3 nog steeds.)
De informatievoorziening houdt het vernieuwingstempo van de technologie niet bij. Applicaties, zowel
voor de primaire bedrijfsfuncties als voor de onder­
steunende, gaan bij veel bedrijven langer dan een
decennium mee. Veel applicaties zijn dus niet toe
aan client-server structuren, aan LAN- of CASE-tech­
nologie, vaak zelfs nog niet aan relationele data­
basetechnologie, eenvoudig omdat ze stammen
uit de jaren zeventig.
• Informatieplanning en informatievoorziening
Alle bekende informatieplanningsmethoden voorzien
in het ontwikkelen van architecturen. Aan de hand
van deze blauwdrukken van de informatievoorzie­
ning kunnen planningsvraagstukken worden aan­
gepakt. De informatie-architectuur is de functionele
blauwdruk van de informatievoorziening. Daarmee is
deze architectuur de ontwerpbasis voor het 'toekomstbestendiger' maken van de geautomatiseerde
informatievoorziening.
 Een informatie-architectuur dient echter een ge­
trouwe weergave van het bedrijf te zijn, willen de
daarop gebaseerde voorzieningen inderdaad eni­
germate slijtvast zijn. In dit artikel worden enkele es­
sentiële kwaliteiten van bedrijfsmodellering gegeven.
• Tijd, toekomst en planningshorizon
In een informatieplanningstraject is de plannings­
horizon meestal 3 tot 5 jaar; maar daar houdt 'de
toekomst' natuurlijk niet op. Het ligt voor de hand dat
de werkingsduur van de maatregelen voor het in­
richten van de geautomatiseerde informatievoor­
ziening langer dan 3 tot 5 jaar is. Allerlei tijdslijnen
zijn immers langer: van de applicaties, van de da­
tabases, van de databasemanagementsystemen,
van de besturingssystemen, van de communicatiefaciliteiten en de daarin opgenomen protocollen,
van de opslagmedia, enzovoort.
Toekomstbestendigheid en levensduur van de ge­
automatiseerde informatievoorziening hebben met el­
kaar te maken. Een bedrijf dat zich vernieuwt, an­
dere produkten en diensten gaat leveren en andere
voortbrengingsprocessen implementeert, mag niet
verwachten dat de informatievoorziening steeds in­
different voor die veranderingen is.
342

2 Begripsbepaling en probleemstelling
• Bedrijfsmodellering
Het maken van een model van een bedrijf kan, al
naar gelang het gezichtspunt, op verschillende ma­
nieren. Organisatiemodel, besturingsmodel en be­
drijfseconomisch model zijn verschillende projecties
van hetzelfde bedrijf. Als het de informatievoorzie­
ning betreft, gaat het om een informatiehuishoudmodel: een model van de informatiehuishouding. Dit
is echter een amorf begrip - het kan immers om de
huidige of om de (gewenste) toekomstige huishou­
ding gaan, om de informatiesystemen, om de tech­
nische middelen of om de menselijke, dan wel om
combinaties hiervan.
Als fundering van meerjarenplanning is een model
van de bestaande voorziening in ieder geval te
weinig. Overdreven gesteld: een beschrijving van
een organisch gegroeide automatiseringshuishouding, vermeerderd met een knelpuntenanalyse en
een prioriteitstelling, leidt wel tot actie maar niet zon­
der meer tot een effectievere informatievoorzie­
ning.
 • Toekomstbestendig
Het ligt voor de hand dat een model dat kan helpen
een meerjarenplanning te funderen zélf toekomstbestendige eigenschappen dient te bezitten. Dat be­
tekent dat het model niet louter over produkten of
over concrete oplossingen moet gaan. Daarvoor zijn
de volgende redenen te geven.
- Toekomstbestendigheid houdt in dat een ver­
andering in één functioneel aspect slechts een
plaatselijk beperkte verandering in de voorzie­
ningen vergt.
- Toekomstbestendigheid betekent ook dat een
partiële verandering in de functionaliteit ten
hoogste een evenredige aanpassing van de
voorzieningen vereist.
- Toekomstbestendigheid betekent eveneens dat
er, als in de loop van de tijd in kwantitatieve zin
veranderingen optreden, capaciteitswijzigingen
kunnen worden doorgevoerd zonder aantas­
ting van de functionaliteit.
Een toekomstbestendig model van de informatie­
huishouding vergt - met andere woorden - een
structuur die functioneel gezien voldoet aan de eisen

juli/augustus 1992

MAB

van plaatselijkheid en evenredigheid en waarbinnen
capaciteit (redelijk) vrij kan worden aangebracht
zonder verstoring van de functionaliteit.
• Toekomstbestendig model
Een model van de (gewenste) informatievoorziening
wordt gekenmerkt door de functionele eigenschap­
pen, door de structuur en door de (mogelijke) op­
lossingen. In figuur 2.1 is dat in beeld gebracht.
Figuur 2.1: 'Wat', 'hoe' en 'waarmee'

is dan zowel kwalitatief als kwantitatief onvoldoende
flexibel.
In dit artikel wordt uiteengezet welke eisen aan het
bedrijfsmodel gesteld moeten worden om capaciteits- en functionaliteitsvraagstukken in de geauto­
matiseerde informatievoorziening 'slijtvast' te kunnen
aanpakken.
• Model en detailleringsgraad
In ieder geval kan op kleine schaal een systeem in
functionele termen worden beschreven - dat wordt
regelmatig vertoond. Maar de grenzen van een
systeem zijn vrij te kiezen, dus van een informatie­
huishouding voor een hele organisatie kan ook een
functionele beschrijving gemaakt worden.
 Dit is het simpele antwoord, zonder praktische be­
tekenis. Want het opstellen van een bedrijfsmodel is
moeilijker naarmate de in het model vast te leggen,
door het model af te beelden bedrijfsactiviteiten
complexer en veelsoortiger zijn en veel verschil­
lende onderlinge relaties hebben. Een model dat de
werkelijkheid benadert, heeft - dat is een onont­
koombare wetmatigheid - de complexiteit van die
werkelijkheid. Niet verrassend, dringt de conclusie
zich op dat de eisen die aan een organisatiebreed
bedrijfsmodel gesteld moeten worden, tegenstrijdig
zijn:
1

Van de driesprong4:
- gewenste functionaliteit;
- structuur van de oplossing;
- realisatie,
2
is het derde element niet toekomstvast omdat het
zich in het technologiedomein bevindt dat voortdu­
rend verandert.
Het eerste element is - althans in aanleg - het
meest toekomstbestendig. De veranderingen in de
eisen die aan de informatievoorziening worden ge­
steld komen vaker neer op veranderende kwali­
teitseisen dan op veranderingen in de functionaliteit.
Met de toekomstvastheid van het tweede element
wordt in veel organisaties geworsteld. De structuur
van de bestaande geautomatiseerde informatie­
voorziening kan zwaardere kwaliteitseisen vaak
niet meer aan en heeft onvoldoende adaptief ver­
mogen voor functionele aanpassingen: die structuur

juli/augustus 1992

het model moet gedetailleerd genoeg zijn om de
eigenheden (de sterke kanten, specifieke pro­
dukten of diensten, besturingsvraagstukken en
dergelijke) van het betreffende bedrijf goed en
kenmerkend in beeld te brengen;
het model moet juist zó gedetailleerd zijn dat de
overzichtelijkheid beter is dan die van de wer­
kelijke situatie.
 • Definitie van 'Bedrijfsmodel'
Op basis van de hiervoor gegeven overwegingen is
een 'bedrijfsmodel' een kenmerkende weergave
van de bedrijfsactiviteiten en hun samenhang in ter­
men van informatie-afhankelijkheid, in zodanige
mate van detail dat de functionaliteit van de infor­
matievoorziening (op hoofdlijnen) wordt weergege­
ven en de structuur van de geautomatiseerde in­
formatievoorziening (globaal) kan worden vastge­
steld.
343

MAB
3 Bedrijfsmodellering en informatieplanning
• Informatieplanningsmethoden
De gangbare informatieplanningsmethoden5 ma­
ken zonder uitzondering gebruik van bedrijfsmo­
dellering. Deze modellering levert dan drie Produk­
ten op:
1 een model van de bedrijfsactiviteiten;
2 een model van de bedrijfsinformatie;
3 een model van de samenhang tussen activiteiten
en informatie (zie figuur 3.1).
Figuur 3.1: Activiteiten-informatie matrix

(bouw. pakketselectie, end-user computing) vergt
naast de aan het informatiemodel ontleende func­
tionele eisen natuurlijk ook technologische keuzes.
Zelfs al is de vereiste functionaliteit op hoofdlijnen
juist gemodelleerd en is de toekomstbestendigheid
daarvan redelijk zeker, dan nog is slijtvaste realisa­
tie van de gewenste functionaliteit niet gegaran­
deerd. Die realisatie hangt namelijk af van de in te
zetten technologie en de bestendigheid daarvan als­
ook van de flexibiliteit van de gekozen structuur en
de mogelijkheid daarin nieuwe technologie op te ne­
men zonder onevenredige inspanningen te verrich­
ten.
Een informatiemodel is derhalve een noodzakelijke
voorwaarde voor een toekomstbestendige informa­
tiehuishouding. maar niet de enige; uit vorenstaan­
de overwegingen blijkt immers dat niet alleen de
functionaliteit maar ook de structuur van de oplossing
bepalend is.
4 Essentiële eigenschappen van een bedrijfs­
model

Het model van de bedrijfsactiviteiten noemt men wel
een functiemodel, dat van de informatie een gegevensmodel. Het geheel is de informatie-architectuur;
het is een functionele blauwdruk van de gewenste
informatievoorziening.
 • Ingrediënten van een bedrijfsmodel
De voorgaande beschouwingen leiden tot twee ba­
sisvraagstukken:
- Hoe krijgt een bedrijfsmodel toekomstbestendi­
ge eigenschappen?
- Welke keuzes hebben invloed op de toekomst­
bestendigheid van dit bedrijfsmodel?7
En daar komt bij:
- Welke kwaliteitscriteria gelden?

• Toekomstbestendige informatiesystemen
De stap van informatiemodel naar systeemmodel van informatieblauwdruk naar systemenblauwdruk is in alle informatieplanningsprojecten een lastige
stap met verreikende consequenties.
Het is immers de stap van de functionaliteit van de
informatievoorziening naar de structuur van de ge­
automatiseerde oplossing. (In elk ontwerpproces
is de stap van functie naar vorm een moeilijke.6) Op
basis van de activiteiten en van de informatie die
daarin omgaat worden conclusies getrokken omtrent
de te bouwen applicaties en de in te richten gege­
vensverzamelingen.
Het plannen van systeem verwervingstrajecten

Uitgangspunten zijn veelal de (belangrijkste) be­
drijfsmiddelen en de bedrijfsfuncties. De hoofd­
functies van een bedrijf (bijvoorbeeld: product de­
velopment, marketing, verkoop, produktie en der­
gelijke) worden uiteengerafeld in functies, en die
weer in processen en deelprocessen, op basis van
de veranderingen in (de informatie over) de be­
drijfsmiddelen. Deze functiedecompositie is een
globale maar volledige weergave van de activiteiten
die het bedrijf ontplooit en in de planperiode denkt te
ontplooien.
Van belang hierbij is compleetheid of 'geslotenheid',
die bijvoorbeeld met behulp van life-cycle analyse
verkregen kan worden.
344

juli/augustus 1992

MAB
..
Triviaal voorbeeld: de processen 'beoordelen van een
medewerker' en 'overplaatsen van een medewerker' vergen
de aanwezigheid van 'medewerkers' en dus van processen
als 'werven van een medewerker', 'selecteren van
'aanstellen van ...' en dergelijke.
 • Specialisatie en differentiatie in een bedrijfsmodel
Bij het uitwerken van functies en processen is het
beter de activiteiten uit te splitsen in algemeen gel­
dende deelactiviteiten dan onderwerpsgebonden
activiteiten te onderscheiden, is het - anders gesteld
'Geslotenheid' betekent dat de processen die direct - beter te differentiëren dan te specialiseren. De
met de belangrijke bedrijfsmiddelen en -produkten . voorbeelden hieronder maken dit aannemelijk.
samenhangen, een complete cyclus beslaan, van
plannen, verwerven, uitvoeren en onderhouden tot
Als (eenvoudig) voorbeeld voldoet 'het vaststellen van het
en met afstoten of beëindigen. Daarmee is de ga­
salaris'. Zeker is dat dit proces voor de topmanagers anders
verloopt dan voor de medewerkers. Maar daar gaat het niet
rantie verkregen dat de behandeling van de be­
om. Het gaat er om date n niet hoe salarissen worden vast­
langrijke informatie-onderwerpen volledig is.
• Reikwijdte van een bedrijfsmodel
In het verlengde van de beschouwingen hiervoor
kan worden opgemerkt dat de modelgrenzen verder
kunnen gaan dan de bestaande bedrijfsgrenzen.
Bepaalde processen zullen niet alleen binnen het be­
drijf maar ook bij een relatie (bijvoorbeeld: ver­
voersbedrijf, onderaannemer, klant, bank en der­
gelijke) plaats vinden.
Het is onverstandig deze processen op voorhand
buiten het model te houden, omdat daarmee een si­
tuatie als onveranderlijk wordt geschetst die dat
wellicht niet is en omdat al in het globale model uit­
zonderingen op de procescyclus van belangrijke in­
formatie-onderwerpen worden gemaakt die tot in­
complete gegevensbeschrijvingen kunnen leiden. De
geslotenheid van het model moet niet zo maar
worden opgegeven.
-

-

Als bijvoorbeeld de werving door externe bureaus wordt ver­
richt. kan het toch goed zijn om het wervingsproces op te
nemen en te beschrijven: beleidswijziging is mogelijk. hoe
dan ook vergt bewaking van het wervingsproces bepaalde
informatie en dergelijke.
 Een ander voorbeeld. Bij een bank verschuift voor een be­
paalde groep klanten voor bepaalde produkten in bepaal­
de perioden het bedieningspunt. Soms zijn balie en balie­
medewerker het 'front-office', soms is dat de geldautomaat
vijf meter verder, soms de betaalautomaat vijftig kilometer
verder en soms is men thuisbankier. Het is belangrijk om
werkelijk functioneel te differentiëren en daarbij de beschouwingsgrenzen niet te fixeren op toevallige en voor het
dienstbetoon en het produkt niet-kenmerkende en nietnoodzakelijke scheidingen. Het betaalprodukt kent inder­
daad steeds meer verschillende vormen; de processen zó
definiëren dat bepaalde produktvormen door een toevalli­
ge uitvoeringswijze niet worden beschouwd, zorgt voor on­
nodige complicaties en reduceert de toekomstbestendigheid.
juli/augustus 1992

-

-

gesteld. Zonder dat kan niet worden uitbetaald! Uitsplitsing
in 'vaststellen topsalaris' en 'vaststellen medewerkerssalaris'
heeft weinig zin, leidt althans niet tot bestendiger ant­
woorden op informatieplanningsvraagstukken.
Als, ander voorbeeld, voor sommige typen medewerkers de
werving door externe bureaus wordt verricht, is het beter om
het wervingsproces toch als een algemeen proces op te ne­
men en te beschrijven: niet alle medewerkers komen via
head-hunters binnen, tijdens de werving speelt hoe dan ook
bepaalde informatie een (bedrijfseigen) rol, het wervings­
proces zou onafhankelijk van het uitvoerende bureau
moeten zijn, het beleid ten aanzien van werving kan ver­
andering ondergaan en dergelijke.
 In een verzekeringsbedrijf wordt gewoonlijk onderscheid ge­
maakt tussen Schade en Leven, een onderwerpsgebonden
onderscheid. Van belang is echter te weten of de informatie
zo gescheiden is dat schade- en levencliënten altijd af­
zonderlijk kunnen worden behandeld, dat nooit produktmengvormen zullen ontstaan, dat de produktvoering ner­
gens te uniformeren is noch geüniformeerd zal worden en
dergelijke. Immers, als er in beide verzekeringstakken
processen gelijk (kunnen) zijn, dan zijn ondersteunende sys­
temen voor die processen extra waardevol. Ook is duide­
lijk dat het er op na houden van gescheiden cliëntenklassen
in de communicatie naar de markt problemen geeft.
Uit de voorbeelden moge blijken dat men, indien ver­
bijzondering van bepaalde activiteiten relevant is
voor het realiteitsgehalte van het bedrijfsmodel, ac­
tiviteitensplitsing moet nastreven. Als een bepaalde
(deel)activiteit maar voor een beperkt deel van de
betrokken gegevens relevantie heeft, dan is het
data-onderscheid een proces vereiste en geen pro­
ces kenmerk.
Differentiatie - onderscheid in activiteiten - be­
waart de algemene geldigheid beter dan specialisatie
en zal er toe leiden dat de resulterende applicaties
(voor die activiteiten) algemener en meer infra­
structureel zijn.
345

MAB

—

Een verzekeringsbedrijf kent gewoonlijk een groot aantal
Schade-systemen (Auto-, Bromfiets-, Caravan- tot en
met Zeiljachtschadesysteem). Deze systemen lijken in
functioneel opzicht natuurlijk sterk op elkaar en de systeemdelen voor polisproduktie, afhandeling van schade­
claims, correspondentie met cliënt, en dergelijke zijn wellicht
zelfs identiek. Dit is geen toeval maar het resultaat van een
ordelijk ontwerpproces.
 • Besturingsmodel en bedrijfsmodel
Een complete behandeling van bedrijfsmiddelen
en -produkten en van de bijbehorende operationele
processen is onvoldoende fundering voor de toe­
komst. De sturing die de verschillende processen
vergen, de bewaking daarop alsook de maatregelen
die bij procesverstoring getroffen worden, zijn even­
eens kenmerkend voor (de activiteiten van) een
bedrijf. Het gaat om de 'meet- en regeltechniek' van
de organisatie, om het besturingsmodel. Het be­
drijfsmodel moet de bedrijfssturing herkenbaar en op
hoofdlijnen compleet weergeven. Het zal duidelijk zijn
dat veranderingen in het besturingsmodel tot ver­
anderingen in het bedrijfsmodel móeten leiden om­
dat (afgezien van subtiliteiten) een of enkele ken­
merkende relaties tussen activiteiten zullen veran­
deren.
—

Als, bij wijze van voorbeeld, in de logistieke keten voor an­
dere ontkoppelpunten gekozen wordt, verandert de be­
sturing en verandert het informatiemodel. Dat betekent niet
dat in alle gevallen de informatiesystemen moeten worden
aangepakt, dat hangt van de parameteriseerbaarheid van
de betreffende systemen af. (Dit kan zelfs, als een derge­
lijke verandering is voorzien, een systeemeis zijn die uit het
informatiemodel volgt. Het is overigens niet eenvoudig
dergelijke flexibiliteitseisen zo te formuleren dat hiermee bij
systeemontwikkeling of -selectie passend rekening ge­
houden wordt.)

• Processtatus in een bedrijfsmodel
Bij het opstellen van een bedrijfsmodel gaat het niet
alleen om de processen zelf en om het stelsel van
processen, maar ook om de dynamische samen­
hang tussen processen, om de onderlinge afhan­
kelijkheden. Dit vereist de formulering van afzon­
derlijke processen èn gegevens waarin die samen­
hang wordt vastgelegd en bewaakt, en verwijst in
veel gevallen naar 'variabelen' die niet van het
doorsnee-type 'klant', 'produkt', 'contract' en der­
gelijke zijn. Het gaat om informatie over de status

346

van processen - informatie die signaleert en die
helpt sturen en bijsturen.
 Het doel van dit vastleggen en definiëren is niet in de
eerste plaats om procesbewaking te automatiseren
noch om bewakingsgegevens automatisch te regi­
streren. Het doel is om zeker te stellen dat de pro­
cessen in het bedrijfsmodel juist gedefinieerd zijn en
geformaliseerd kunnen worden, en dat de voortgang
van de processen en de afhankelijkheden daarin
zichtbaar en meetbaar te maken zijn.
-

In een omgeving waar specialistisch onderhoud wordt
verricht (bijvoorbeeld het onderhoud van vliegtuigen) is niet
gemakkelijk vast te stellen hoe het werk vordert. Men
zegt ’... dat weten ze op de werkvloer precies'.
Daar liggen de problemen echter niet - die liggen daar waar
planningsonzekerheden resulteren in onregelmatige be­
zetting, in onzekere toevoer van onderdelen of in vermin­
derde afleverstiptheid. Als dergelijke afstemmingsproblemen
zichtbaar worden gemaakt, wint het bedrijfsmodel aan re­
aliteitswaarde.
Evenzo is het in het bedrijfsmodel belangrijk dat pro­
ceskeuzes en procesoptionaliteiten expliciet ge­
maakt worden in keuzeprocessen en in informatie
die voor dergelijke processen nodig is. Daarmee
wordt bovendien de basis gelegd voor een meer
'data-driven' karakter van het bedrijfsmodel. De re­
sulterende applicaties zullen daardoor minder pro­
ces- en meer datagebonden zijn, en zijn door deze
'instelbaarheid' ook gemakkelijker aanpasbaar.
 —

Een eenvoudig voorbeeld. Waarschijnlijk zal een bank
niet bij iedere overschrijding van een saldo het Bureau Kre­
diet Registratie polsen, maar voordat een belangrijke lening
wordt verstrekt zal men willen weten of de betreffende klant
nog andere leningen en hypotheken heeft lopen. Dat belang
in 'belangrijke lening' heeft met het risico van de bank te
maken en is te formaliseren informatie; er telt wellicht ook
een blauwe-ogen-effect mee in de beoordeling maar dat
doet niets af aan het proces waarin aan acceptatienormen
wordt getoetst. Dat proces dient dus duidelijk in beeld te ko­
men in het bedrijfsmodel, ook als het in de praktijk niet in
alle gevallen doorlopen wordt.
• Tijdsaspecten in een bedrijfsmodel
Een van de belangrijkste criteria voor de toekomstbestendigheid van een bedrijfsmodel ligt in het
tijdsdomein. Dit aspect wordt wel eens veronacht­
zaamd terwijl het in zekere zin bepalend is.8

juli/augustus 1992

MAB

-

-

De aanvoer van grondstoffen is voor een produktiebedrijf
van belang. Maar het maakt zeer veel uit of grondstoffen op
voorraad gehouden worden en omlooptijden en besteldrempels moeten worden vastgesteld en bijgehouden
danwel dat just-in-time besturing een vereiste is.
Voor een bank met traditionele produkten maakt het niet uit
dat slechts een keer per etmaal de saldi worden bijgewerkt.
Maar hierdoor worden wel aan verschillende nieuwe be­
taalprodukten beperkingen opgelegd. De 'zwervende' klant
die nieuwe apparatieve produkten afneemt èn de bank die
geen verhoogd risico wil lopen dwingen tot real-time trans­
actieverwerking en saldoaanpassing.
Dit zijn voorbeelden die direct verwijzen naar de uitvoeringsdynamiek van een of meer processen uit het
bedrijfsmodel.
 Er zijn ook complexere tijdsgebonden relaties in het
bedrijfsmodel die aandacht vereisen, althans in het
licht van de toekomstbestendigheid van de applicatie-ontwerpen die op het model worden geba­
seerd. Met name de horizon van de verschillende
planningsfuncties moet nauwkeurig worden vast­
gesteld.
-

-

Het bewakingsbedrijf dat met 'particuliere petten'9 uw bedrijfsobjecten bewaakt, heeft verschillende planningscycli.
Zonder uitputtend te zijn:
1 planning van bedrijfsmiddelen (auto's, mobilofoons en
dergelijke);
2 planning van personeel (aantallen, kwaliteiten, opleiding);
3 roosterplanning (op basis van de bewakingscontracten);
4 dienstplanning (op basis van het rooster en de aanwezige
'petten').
De planningsprocessen 1 en 2 hebben de grootste perio­
de en de laagste frequentie. Proces 3 heeft een periode van
een maand of een week. Proces 4 loopt verschillende ke­
ren per dag (minstens een maal per 'shift'). Het oogt mis­
schien niet spannend, maar de onderscheiden processen
zijn beslist nodig om het bewakingsbedrijf te modelleren.
Merk op dat de processen 2, 3 en 4 alle dezelfde perso­
neelsinformatie gebruiken. Het onderscheid zit niet zo­
zeer in de informatie als wel in de tijdsdruk en de vereiste
informatienauwkeurigheid.'0
In produktiebedrijven zullen dergelijke overwegingen even­
eens relevant zijn. Om leververplichtingen na te kunnen ko­
men is een juiste sturing op de produktieketen en een pas­
sende bewaking van produktieketen en -schakels van be­
lang, maar onderhoudsplanning is daar niet in alle gevallen
ondergeschikt aan. De relatie tussen beide planningspro­
cessen dient in het bedrijfsinformatiemodel duidelijk zicht­
baar te zijn. Die relatie heeft tijdsgebonden aspecten.
Men kan op basis van beide voorbeelden opmerken
dat het juist het besturingsmodel is dat voldoende
nauwkeurig en volledig in het bedrijfsinformatiemo­

juli/augustus 1992

del moet worden opgenomen. Om niet in semanti­
sche geschillen te verzanden zijn echter de tijdsdomeingebonden overwegingen expliciet benadrukt.
 Het hoeft geen betoog dat juist in het tijdsdomein
technologiekeuzes belangrijk zijn, in termen van
maakbaarheid" en duurzaamheid van de geauto­
matiseerde oplossing en van de kosten daarvan. Dat
is een van de redenen waarom een bedrijfsinfor­
matiemodel een nuttig instrument is.
5 Opstellen van een bedrijfsmodel
• Detailleringsgraad
Het oplossend vermogen van een bedrijfsmodel
bepaalt de waarde ervan voor vervolgactiviteiten. Het
is niet juist een globaal bedrijfsmodel als 'opper­
vlakkig werk' en 'niet bruikbaar' af te doen. Maar de
'korrelgrootte' van het model moet afgestemd zijn op
de vraagstukken die er in het betreffende bedrijf toe
doen.
- Als men bijvoorbeeld de mening is toegedaan
dat 'een nieuwe generatie systemen' vereist is,
dan moet het bedrijfsmodel het tenminste mo­
gelijk maken om de functionaliteit van de be­
staande systemen zichtbaar te maken. Het is an­
ders lastig om af te wegen welke systemen ge­
handhaafd kunnen blijven, welke vervangen
moeten worden en welk systeem als eerste
voor vervanging in aanmerking komt.
- De eerder gemaakte opmerkingen over bestu­
ringsconcept en planningscycli zijn hier opnieuw
van belang. De nauwkeurigheid van de ver­
schillende cycli en de onderlinge afstemmechanismen bepalen eveneens de waarde van het
bedrijfsmodel. Met name de kort-cyclische pro­
cessen, die veelal hoge eisen stellen aan de on­
dersteunende transactieverwerkingssystemen,
moeten juist beschreven zijn.
Men kan opmerken dat dan wel een hoge detaille­
ringsgraad vereist is. Dat is, zo leert de praktijk, ech­
ter niet het geval: globaal en nauwkeurig zijn geen
tegenstrijdige kwalificaties. Het toevoegen van details
verhoogt de nauwkeurigheid niet zonder meer. Het
is ook, gelet op het doel om met behulp van een be­
drijfsmodel slijtvaster te automatiseren, niet nodig om
aan alle bedrijfsfuncties evenveel aandacht te schen­

347

MAB

ken en alle bedrijfsfuncties even ver te detailleren en
in processen en deelprocessen te ontbinden.
 - Dat kan zelfs meestal niet! Mechanisch opgevat,
zou dat betekenen dat iedere hoofdfunctie in
evenveel functies kan worden ontleed, in even­
veel processen, in evenveel deelprocessen en­
zovoort.
Bedrijven en organisaties zouden dan op hoofd­
lijnen dezelfde activiteiten ondernemen en daar
een gelijk belang aan hechten. En binnen een
bedrijf zouden diverse functies overeenkomstige
complexiteit hebben, een gelijk belang heb­
ben...
- De belangrijke en intrinsiek complexere functies
vergen een bredere uiteenrafeling die vaak ook
dieper zal moeten worden doorgezet. Daarmee
wordt het bedrijfsmodel ook een kenmerkend
model, dat het bedrijf werkelijk typeert.12
• Referentiemodellen
Er zijn voor verschillende functies referentiemodel­
len voorhanden, waaruit kan worden geput bij het
opstellen van een eigen bedrijfsmodel.13 Voor com­
plexe onderhoudsproblemen en voor logistieke pro­
cessen zijn bijvoorbeeld modellen beschikbaar.
-

-

-

-

In het kader van het Informatica Stimuleringsplan (INSP) is
een aantal modellen gemaakt voor bedrijven in de land­
bouw en veeteelt. Het oogmerk was om door het verrichten
van analytisch voorwerk en het opstellen van informatiemodellen een vaste basis te creëren voor vervolgwerk door
software-ontwikkelaars. Gemeenschappelijk gegevensge­
bruik door software van verschillende komaf werd eveneens
beoogd.14
Met hetzelfde oogmerk is een referentiemodel gemaakt
voor de huisartsenpraktijk. Dit model is vertrekbasis voor
ontwikkelaars en verificatie-instrument voor de huisart­
senorganisaties tegelijk.15
IBM heeft bijvoorbeeld een Financial Applications Archi­
tecture en een Insurance Applications Architecture in ont­
wikkeling waarmee de automatisering van 'Wholesale' ban­
ken en van verzekeringsmaatschappijen wordt onder­
steund.
In internationaal verband worden eveneens referentiemo­
dellen opgesteld.16

Uit het feit dat referentiemodellen worden ontwikkeld
mag men concluderen dat het opstellen van een be­
drijfsmodel een lastige en tijdrovende zaak is, maar
ook dat het een noodzakelijke stap is op weg naar
een samenhangende informatievoorziening.
348

• Verificatie van het model
Verificatie van een bedrijfsmodel is noodzakelijk.
 Maar het valt niet mee de toekomst te controleren!
Het merendeel van de verificatie zal het manage­
ment van een bedrijf voor zijn rekening moeten
nemen. De vraag is immers: is het geschetste bedrijf
ook ons bedrijf?
Technische controles worden veelal verricht bij de
stapsgewijze verfijning van het model:
- in herhaalde confrontaties van processen en
gegevens;
- in projecties van het concept-bedrijfsmodel op de
bestaande organisatie;
- in projecties van de bestaande informatiehuis­
houding op het model.
6 Praktijkervaringen
Het opstellen van een solide bedrijfsmodel voor
een onderneming van redelijke omvang (aantal
medewerkers: 500 tot 1500) door een team van des­
kundige managers en informatie-analisten vergt
een tot twee maanden doorlooptijd. Doorlooptijd
en werktijd verschillen natuurlijk, maar men moet ze­
ker met vier hoogwaardige manmaanden rekening
houden voor het verkrijgen van een bedrijfsmodel
waarop de eerste ontwerpbeslissingen in een informatieplanningstraject genomen kunnen worden.
Als alle detailleringen daarna (in vervolganalyses, in
toepasbaarheidsonderzoeken en in bouwprojec­
ten) de hoofdlijnen, de structuur en de onderlinge
verbanden in het bedrijfsmodel onaangetast laten,
dan is er sprake geweest van een toekomstbestendige fundering. Op een aantal plaatsen begint
dat zichtbaar te worden.
7 Afsluitende opmerkingen
Voor het opstellen van een bedrijfsmodel is goede
wil alleen te weinig.
- Kennis van het betreffende bedrijf is vereist:
overzichtskennis en kennis op specifieke func­
tionele terreinen waar automatisering aan de
orde is.
- Een managementhouding is vereist. Bestu­
ringsconcepten worden nu eenmaal niet door
analytici in beeld gebracht.
juli/augustus 1992

-

Brede informaticakennis is vereist. Bedrijfsmodellering is een eerste ontwerpstap in een ont­
wikkeltraject van een (nieuwe) informatiehuis­
houding en zowel systeemontwikkelingsaspecten als informatietechnologische komen aan de
orde.
Noten
1 Met dank aan Drs. R.B. Bakker, Drs. H.G.P. van Irsel, Prof. Dr.
 H.P.M. Jägers en Prof. Dr. Ir. R. Maes voor hun waardevolle
commentaar op eerdere versies van dit artikel.
2 Het is moeilijk om zinvolle en ongekunstelde Nederlandse ter­
men te vinden als er zoveel handzame engels/amerikaanse ingeburgerd zijn. Automatiseren is een angelsaksisch vak.
3 VPRO lunchpauze-radioprogramma uit de jaren zeventig.
4 Deze driedeling is ontleend aan de heldere en scherpe afbake­
ning van de begrippen
- architectuur
- implementatie
- realisatie
zoals die door Prof. Dr. G.A. Blaauw is geïntroduceerd. Zie bij­
voorbeeld zijn 'Digital System Implementation' of zijn (samen met
Frederick Brooks jr. geschreven) 'Computer Architecture'.
5 Zie: 'Informatieplanning', Prof. Dr. J.A.M. Theeuwes RA, Klu­
wen Deventer, 1987, ISBN 90 267 1119 0.
6 In de architectuur spelen bij die stap stijloverwegingen en ma­
teriaalkeuze een belangrijke rol en men onderscheidt 'scholen'
met herkenbare principes voor het van-functie-naar-vorm proces;
denk aan de 'Amsterdamse school' en aan 'De Stijl'. Er is een
parallel met automatiseringsstijlen. Vergelijk de Macintosh-stijl
met de commando-regel aanpak in MS-DOS. Of vergelijk de tra­
ditionele stijl met de client-server benadering. Enzovoort.
 7 Uit 'Handorakel en de kunst van de voorzichtigheid' (Oorspron­
kelijke titel: Oréculo manual y arte de prudencia, van Baltasar
Gracién, 1647; vertaald door Theo Kars. Atheneum - Polak &
Van Gennep, A'dam 1990, ISBN 90 2535086 0) het volgende:
. . . De beste manier de toekomst te voorzien is er op gezette tij­
den bij stil te staan. Voor vooruitziende mensen bestaat er geen
toeval en wie zich goed heeft voorbereid, komt niet in moeilijkhe­
den. Nadenken moet men niet uitstellen tot men in de knel zit,
men moet het vooraf doen. Rijp beraad voorkomt het ergste. ...'

juli/augustus 1992

8 Oorzaak daarvan is wellicht dat tijd- en ruimte-zaken volgens
sommigen geen aspecten zijn die in een architectuur thuis ho­
ren. Mijns inziens pleit dat er alleen maar voor de bedrijfsmodellering niet alleen als een architectuur- maar ook als een implementatievraagstuk te beschouwen en op te lossen. Tussen pro­
cessen die maandelijks gesynchroniseerd worden (bijvoorbeeld
bij budgetbewaking) en processen die op milliseconde-basis wor­
den afgestemd is tenslotte een wereld van verschil...
9 Mr. B. Staal, ex-hoofdcommissaris van politie te Almere en di­
recteur van Randon Beveiliging:'... ik wil meer petten op de
weg.' (Persoonlijke communicatie.)
10 In de roosterplanning worden waarschijnlijk geen relaties ge­
legd tussen middelen en mensen, in de dienstplanning beslist
wèl. De vraag: wie rijdt er in welke auto met welke mobilofoon,
moet elke seconde beantwoord kunnen worden.
11 Ter verduidelijking:
Het is best mogelijk om complexe real-time bewaking op afstand
te realiseren. Maar de kosten daarvan zijn hoog en de realisatie
kan zeer complex zijn (denk aan een chemische fabriek). Daar­
naast zijn er risico's, zeker als van een openbaar netwerk
gebruik gemaakt wordt. Simpel gezegd: de vereiste reactiesnel­
heid beperkt de actieradius van een proces. Dit is een belangrij­
ke implementatie-overweging.
 12 Het functiedeel van een bedrijfsmodel, de steeds fijnere uit­
splitsing van activiteiten, is een 'omgekeerde boom'. De uitsplit­
singen zijn naar aard en aantal kenmerkend voor het bedrijf en
daarmee is de vorm van de 'functieboom' ook kenmerkend.
Overeenkomstige bedrijven kunnen gedeeltelijk overeenkomsti­
ge vormen hebben. Dit gaat echter lang niet zover als in de bio­
logie waar vormonderscheid de basis van een taxonomie is.
13 Zie bijvoorbeeld: 'Informatieplanstudie: model voor strategie'.
N.J.W. Greveling, proefschrift TUE, oktober 1990, waarvan ook
een handelseditie is verschenen bij Academie Service, 1990,
Schoonhoven (ISBN 90 6233 638 8).
14 Zie in 'Informatie-infrastructuur, een instrument voor het ma­
nagement', J. Truijens e.a., Kluwer Bedrijfswetenschappen.
Deventer 1990. de bijdrage van Ir. F.M.M. van lersel: ïnfrastructuurvorming: branchegericht samenwerken en de veranderende
IT-markt'.
15 'Het Nederlandse referentiemodel voor huisarts informatiesys­
temen', H.P. Westerhof in Readings in Medical Informaties,
M.I.C.'89 Proceeding, Antwerpen.
16 Vermeldenswaard is het ISI TC 184/SC 5A/VG 1 project om
tot een 'Basic Reference Model for Industrial Automation Stan­
dards' te komen.
349.
