Management van het strategieproces
MANAGEMENT,

ALGEMEEN

•

DOELSTELLING

•

BEDRIJFSPROCES,

ALGEMEEN

Management van het
strategieproces

ORGANISATIE

EN

MA NAG EM EM T

Drs. R.P. Bood

1 Inleiding
Het bastion van de formele strategische
planningsbenadering wankelt. Dertig jaar na het
verschijnen van het eerste strategische planningsboek, Ansoff’s (1965) Corporate Strategy, levert
Mintzberg (1994) in zijn boek The Rise and Fall
of Strategie Planning forse kritiek op de oudste
benadering van strategisch management. Empi­
risch onderzoek naar de processen waarin strate­
gieën tot stand komen, toont volgens Mintzberg
onomstotelijk aan dat enkele centrale veronder­
stellingen achter de strategische planningsbenade­
ring niet realistisch zijn. Zo beargumenteert hij dat
de formele strategische planningsbenadering
steunt op analyse van gegevens, terwijl succesvol­
le strategieën alleen tot stand kunnen komen door
synthese van gegevens: ‘Because analysis is not
synthesis, strategie planning is not strategy
formation’ (Mintzberg, 1994: 321). De waarde
van strategische planning ligt volgens hem voor­
namelijk in de uitvoering van strategieën. Om
deze reden stelt hij voor de term ‘strategie plan­
ning’ te vervangen door ‘strategie programming’.
Mintzberg’s (1994) beschrijving van de
opkomst en neergang van strategische planning
volgt op een heuse ‘schoolstrijd’ die enkele jaren
geleden in de Strategie Management Journal
plaatsvond. Na een aanval van Mintzberg (1990)
op de ‘planningsschool’1reageerde Ansoff(1991)
ongemeen fel door op de vele feitelijke onjuisthe­

den en methodologische tekortkomingen te wijzen
die Mintzberg’s betoog naar zijn mening bevatte.
Mintzberg had er in zijn ogen beter aan gedaan
zich te beperken tot het beschrijvend onderzoek en
zich niet te bemoeien met de voorschrijvende poot
van strategisch management. Alhoewel deze
polemiek geen duidelijke winnaar heeft opgele­
verd, krijgt de planningsschool het ook in de
toekomst waarschijnlijk zwaar te verduren.
 Mintzberg is namelijk zeker niet de eerste die de
veronderstellingen van de formele strategische
planningsbenadering bekritiseert (al kan hij wel
met enig recht aanspraak maken op de titel van
‘scherpste criticus’).
Zo uitgebreid en scherp als Mintzberg (1990,
1994) blijkt in zijn kritiek, zo lauw en weinig
concreet is hij bij het aandragen van alternatieve
benaderingen voor strategische planning. De
kritiek op de strategische planningsbenadering
beslaat meer dan driekwart van de ruim vierhon­
derd pagina’s tellende tekst van The Rise and Fall
of Strategie Planning. Mintzberg benadrukt
herhaaldelijk dat strategische planning door de
nadruk die zij legt op de analyse van gegevens
geen oorspronkelijke strategieën kan vóórtbren­
gen. Hij verzuimt vervolgens echter aan te geven
op welke wijze de ontwikkeling van strategieën
dan wel gestimuleerd kan worden (wat nodig is in
alle gevallen waarin een ‘briljante manager met
visie’ ontbreekt). In dit artikel vullen wij dit hiaat
op door enkele alternatieve benaderingen te
presenteren die tegemoet komen aan de kritiek op
de strategische planningsbenadering.
Drs. R.P. Bood studeerde Bedrijfseconomie aan de Rijksuni­
versiteit Groningen en is sinds 1989 als universitair docent
Strategische Management verbonden aan de Economische
Faculteit, vakgroep Bedrijfseconomie van de RUG.
 504

Het artikel is daarom als volgt opgezet. Na
kort de essentie van de formele strategische
planningsbenadering de revue te laten passeren

OKTOBER 1996

(E!a b

(paragraaf 2), behandelen we de belangrijkste
kritiek die Mintzberg (1990, 1994) en anderen op
de formele strategische planningsbenadering
hebben geuit (paragraaf 3). Analyse van de kritiek
levert belangrijke eisen op waaraan adequate
benaderingen voor strategie-ontwikkeling dienen
te voldoen (paragraaf 4). Vervolgens behandelen
we twee benaderingen die naar onze mening
goeddeels tegemoet komen aan deze eisen: Check­
land en Scholes’ (1990 ) ‘Soft Systems Methodo­
logy' en Eden's (1989 ) ‘Strategie Options Deve­
lopment and Analysis’ (paragraaf 5). We sluiten
het artikel af met enkele conclusies (paragraaf 6).
2 Het strategisch planningsmodel
De formele strategische planningsbenadering
representeert de oudste visie op het strategisch
management van ondernemingen. Belangrijke
vertegenwoordigers van het eerste uur zijn Ansoff
(1963 ) en Andrews (1971). De strategische
planningsbenadering heeft een sterk normatief
karakter en wordt ook wel aangeduid als 'synop­
tisch’ en ‘rationeel’. Alhoewel de benadering ruim
dertig jaar oud is. bevatten de meeste hedendaagse
leerboeken op hel gebied van strategisch manage­
ment nog steeds de belangrijkste elementen van
deze benadering. Strategisch management wordt
in de eerste plaats beschouwd als een lineaire
planningsactiviteit waarbij strategieën resulteren
uit het doorlopen van een formeel strategisch
planningsmodel. Alhoewel sommige strategisch
planningsmodellen vele tientallen stappen omvat­
ten (met vaak de nodige vertakkingen), heeft elk
model dezelfde basisstructuur. Figuur I toont deze
basisstructuur.
De belangrijkste slap in het strategisch plan­
ningsmodel is zonder twijfel de strategische
analyse van de interne en externe omgeving, vaak
aangeduid met het welbekende acroniem SWOT
(‘strengths, weaknesses, opportunities, threats’).
 Deze analyse volgt meestal op de formulering van
de strategische doelstellingen. De premisse is dat
door het nauwkeuriger en systematischer analyse­
ren van de complexe en onzekere omstandigheden
waarin een onderneming opereert, de kans op
succesvolle strategieën toeneemt. Het strategisch
management wordt opgevat als het op een verant­
woorde wijze omgaan met deze complexiteit en
onzekerheid. Voorde uitvoering van de strategi­
sche analyse is een ruime verzameling van metho-

O K T O B E R 1996

E2AB

Figuur I : De basisstructuur van een strategisch
planningsmodel

den en technieken beschikbaar. Hungeren Wheelen (1993) behandelen bijvoorbeeld een checklist
voor het identificeren van strategische middelen,
een groot aantal ratio’s voor het analyseren van de
financiële situatie, verscheidene portfolio-matrices
en Porter's vijf-krachtenmodel als basis voor het
uitvoeren van een concurrentie-analyse.
De strategische analyse resulteert in een
overzicht van de sterke en zwakke punten van de
onderneming enerzijds en de kansen en bedreigin­
gen in de omgeving anderzijds. Op basis hiervan
wordt een lijst van alternatieve strategieën gege­
nereerd. Goede strategieën versterken eventuele
zwakke punten, wapenen de onderneming tegen
bedreigingen en benutten, gebruikmakend van de
sterke punten van de ondernemingen, de gesigna­
leerde kansen. De strategie die het best slaagt
binnen dit kader de strategische doelstellingen te
realiseren, verdient de voorkeuren wordt uitge­
voerd. De implementatie vereist de nodige vertaal­
slagen van het strategische niveau naar achtereen­
volgens de organisatorische en operationele
niveaus binnen de onderneming. Tijdens de
implementatie en op basis van gerealiseerde
resultaten van de strategie vinden regelmatig
terugkoppelingen plaats om, indien zich signifi-

505

cante veranderingen in de omgeving hebben
voorgedaan, de strategie te herformuleren.
 3

De kritiek op strategische planning

Ogenschijnlijk lijkt op het strategisch planningsmodel weinig aan te merken. Het model is,
althans in essentie, helder en inzichtelijk en
besteedt aan alle belangrijke inhoudelijk aspecten
van het strategisch management aandacht. De
kritiek op de strategische planningsbenadering
betreft dan ook niet zozeer de inhoud of de
structuur van het strategisch planningsmodel.
Critici hekelen in het bijzonder de in hun ogen
weinig realistische veronderstellingen omtrent de
voorspelbaarheid van de omgeving en het functio­
neren van managers en organisaties die eraan ten
grondslag liggen. Zo verzucht Starbuck (1985:
338) in dit verband enigszins spottend: ‘How nice
it would be to predict a future accurately, to
formulate strategies that are much more likely to
yield more benefits than costs, to see only rational
causality in my environment, even to be sure that 1
think before I act'. Hij haast zich eraan toe te
voegen dat resultaten van empirisch onderzoek en
persoonlijke ervaring hem helaas dwingen in een
minder ideale werkelijkheid te leven. De kritiek op
deze veronderstellingen vormt de basis voor
enkele andere fundamentele punten van kritiek.
3.1 I/realistische veronderstellingen
De analyse van de omgeving waarin een
onderneming zich bevindt, slaat centraal in het
strategisch planningsmodel. De resultaten van
deze analyse bepalen grotendeels welke strategi­
sche koers de onderneming in de toekomst gaat
varen. De strategische planningsbenadering claimt
hiermee volgens Mintzberg (1994) ten onrechte
dat de toekomst kan worden voorspeld. Het
probleem ligt in de ‘retrospectieve basis’ van de
strategische analyses (Hurst, 1986). In de analy­
ses wordt het verleden bestudeerd waardoor
resultaten alleen bruikbaar zijn zolang historische
patronen zich in de toekomst voortzetten. Zoals
managers in de meeste bedrijfstakken weten is een
dergelijke stabiliteit eerder uitzondering dan regel.
 Klanten, leveranciers, concurrenten, overheden,
vakbonden en belangengroepen gedragen zich op
cruciale, strategische momenten geheel of net iets
anders dan verwacht. Technologische innovaties
en wijzigingen in smaak en trends kondigen zich

506

eveneens zelden van tevoren aan. De retrospectie­
ve basis leidt alleen tot de ontdekking van hetgeen
wordt herkend op basis van het verleden. Strategi­
sche planning stimuleert daardoor de adoptie van
strategieën die op hun best in het verleden succes­
vol zouden zijn geweest. Strategieën die in de
toekomst succesvol zijn, spelen juist in op (ingrij­
pende) veranderingen en trendbreuken en begeven
zich vaak buiten de bekende, gebaande paden.
Is de externe omgeving van onderneming verre
van stabiel en geordend, ook intern functioneren
organisaties niet altijd zo systematisch en ordelijk
als de strategische planningsbenadering veronder­
stelt. Strategische beslissingen komen ‘al doende’
tot stand en vormen het resultaat van activiteiten
die op verschillende management-niveaus heren
der in een organisatie worden uitgevoerd (Mintz­
berg en Waters, 1985). De formele besluitvorming
in het top-management maakt daar ‘slechts’ een
onderdeel van uil. De scheiding die de strategische
planningsbenadering tussen formulering en
implementatie van strategieën aanbrengt is
volgens Mintzberg (1990) daarom kunstmatig.
Strategische besluitvorming is bovendien in
organisaties van enige omvang een sterk politiek
getint proces waarin (wisselende) coalities van
managers en afdelingen, die elk hun eigen belan­
gen en doelstellingen nastreven, met elkaar
onderhandelen (Hickson et al., 1986). Top­
managers blijken juist om deze reden strategische
veranderingen veelal incrementeel door te voeren.
 3.2 Het proces van strategic-ontwikkeling
De voorgaande constateringen geven aan dat het
proces waarin een strategie wordt ontwikkeld of
een strategische beslissing genomen het eindresul­
taat inhoudelijk beïnvloedt. Het is gelet op deze
invloed opmerkelijk dat de strategische planningsliteratuur nagenoeg geen aandacht besteedt aan het
proces van strategie-ontwikkeling en zich volledig
concentreert op inhoudelijke aspecten. Dat auteurs
spreken over het formuleren van strategieën is in dit
verband veelzeggend: ‘formuleren’ betekent
letterlijk ‘het onder woorden brengen’ hetgeen
vanzelfsprekend alleen mogelijk is als ‘het' reeds is
ontwikkeld. Zelfs de geringste aanwijzing om een
strategische discussie tussen managers te structure­
ren ofte stimuleren ontbreekt meestal. Het meren­
deel van de auteurs beperkt zich tot het behandelen
van een lijst van theoretische standaard-strategieën.
O K T O B E R 1996

BHA B

variërend van marktpenetratie tot conglomererende
diversificatie, waaruit bijvoorbeeld op basis van
een portfolio-analyse kan worden gekozen.
Door geen aandacht te schenken aan liet proces
van strategie-ontwikkeling zijn de strategisch
planningsmodellen in wezen ideaal-typische
modellen. De elkaar logisch opeenvolgende stappen
geven alleen het technische proces van het formule­
ren van strategieën weer. Dit technische proces
verschilt echter aanzienlijk van het sociale proces
waarin managers strategische problemen aanpak­
ken en strategieën ontwikkelen. Door de strategie­
formulering volledig los te koppelen van de organi­
satorische context richt strategische planning zich
uitsluitend op de 'inhoudelijke complexiteit’ van
strategie-ontwikkeling en veronachtzaamt zij de
‘sociale complexiteit'. De sociale complexiteit
ontstaat als betrokkenen de beschikbare en veelal
onvolledige gegevens ieder op een eigen wijze
interpreteren en op basis van uiteenlopende opvat­
tingen en wensen verschillende conclusies trekken.
 Verschillen in percepties vormen de basis voor
coalitievorming en onderhandelingen. Vanwege de
hardnekkigheid van percepties dient volgens De
Geus (1988: 71), destijds hoofd Corporate Planning
van Shell, het werkelijke doel van strategisch
management niet het maken van plannen te zijn
maar het veranderen van de ‘mental models [thej
decisionmakers carry in their heads’.
Het laatste punt van kritiek dat we noemen,
hangt eveneens nauw samen met de centrale rol
die strategische planning toedicht aan de strategi­
sche analyse. De ontwikkeling van oorspronkelij­
ke, succesvolle strategieën vereist geen analyse
maar synthese van gegevens en inzichten. Strate­
gie-ontwikkeling is bovenal een creatief proces
waarin de ‘harde’ resultaten van strategische
analyses worden vermengd met de ‘zachte’ intuïtie
van managers. De strategische planningsbenadering poogt door de analytische wijze van werken
intuïtie en subjectieve oordelen feitelijk uit het
strategie-proces te verbannen (zeker als de
analyses geheel worden uitgevoerd door stafmede­
werkers).
4 Eisen aan strategie-ontwikkeling
De kritiek op de strategische planningsbenadering geeft aan dat ontwikkeling van strategieën
geen activiteit is die, louter gericht op inhoudelijke

O K T O B E R 1996

IfflAB

aspecten, geïsoleerd van managers en hun dage­
lijkse werkzaamheden kan plaatsvinden. Integen­
deel, proces en inhoud zijn innig met elkaar
verstrengeld: strategieën komen tot stand in een
sociaal proces waarin (groepen van) managers met
uiteenlopende opvattingen en denkbeelden met
elkaar onderhandelen.
Gegeven deze sociale complexiteit vergt het
proces van strategie-ontwikkeling zelfde nodige
aandacht en management om consensus overeen
te voeren strategie te bereiken. Alternatieve
strategie-benaderingen voor strategische planning
dienen daarom bovenal het management van dit
proces vorm te geven. Dit impliceert dat geduren­
de de ontwikkeling van strategieën ruimte moet
worden gegeven aan de denkbeelden en opvattin­
gen die ten grondslag liggen aan de conflicten en
onderhandelingen.
 Het bereiken van consensus wordt vergemak­
kelijkt door het aanstellen van een intermediair die
bemiddelt tussen managers en afdelingen met
afwijkende meningen. Het klassieke voorbeeld van
een intermediair is de onafhankelijke voorzitter,
bijvoorbeeld een consultant, die zich volledig kan
richten op het in goede banen leiden van het
groepsproces. Het gevaar van een onafhankelijke
voorzitter is echter dat het onderhandelen de
boventoon gaat voeren ten koste van de inhoude­
lijke kwaliteit van strategieën.
De uiteindelijk gekozen strategie kan dan een
compromis zijn die een (gewogen) gemiddelde van
alle afzonderlijke meningen weerspiegelt en
waarin geen van de groepsleden zich individueel
kan vinden. Dit gevaar komt voort uit de ondoor­
zichtigheid van het onderhandelingsproces. Eden
(1992) pleit daarom voor het additioneel gebrui­
ken van een ‘onderhandelingsinstrument’ dat de
inhoudelijke kant van het onderhandelingsproces
zichtbaar maakt. De meest eenvoudige vorm van
een dergelijk onderhandelingsinstrument is een
schrijfbord waarop de verschillende aspecten van
een strategie die managers noemen aan elkaar
worden gerelateerd.
Een effectief onderhandelingsinstrument leidt
betrokkenen, inhoudelijk en procesmatig, samen
geleidelijk naar een strategie. Het biedt individue­
le participanten de mogelijkheid om eikaars visies
en standpunten te overdenken en eigen meningen
te wijzigen in interactie met anderen. Het laatste
is een noodzakelijke voorwaarde voor het bereiken
van consensus.
 507

Om uiteenlopende denkbeelden eerder dan bij
de uitvoering boven tafel te krijgen, verdient het
aanbeveling managers op meerdere niveaus bij het
strategie-proces te betrekken. Betrokkenheid in
een vroegtijdig stadium committeert managers aan
ontwikkelde strategieën en vergemakkelijkt
daardoor de overgang van formulering naar
implementatie van strategieën. De noodzaak om
gedetailleerde uitvoeringsplannen te construeren
neemt af als managers strategieën minder 'naar de
letter' en meer ‘in de geest van’ een gezamenlijk
ontwikkelde strategie uitvoeren. Het vergroten van
de betrokkenheid van managers bij het strategieproces heeft als extra voordeel dat een beroep
wordt gedaan op de kennis van een grotere groep
managers. Dit kan onder andere bij het ontwikke­
len van strategische opties een waardevolle
aanvulling blijken te zijn.
Ten slotte, de voorgaande groepsprocessen
verlopen aanzienlijk gemakkelijker als ze plezie­
rig en onderhoudend zijn. Dit aspect is eveneens
van belang met het oog op de creativiteit die het
construeren van strategieën vergt. Ook in dit
opzicht verdient strategische planning geen
schoonheidsprijs. De sterk gestructureerde stappenmodellen die de strategische planningsbenadering heeft voortgebracht, belemmeren het creatief
en innovatief denken. De stappenmodellen met
hun vele checklists dwingen de strategie-ontwikkeiing in een (te) algemeen keurslijf. In tegenstel­
ling tot de strategische planningsbenadering
besteden de benaderingen die we in de volgende
paragraaf behandelen aan dit aspect elk op hun
eigen wijze de nodige zorg.
 5 Alternatieve benaderingen
Parallel aan het groeiend inzicht in de praktijk
van het strategisch management zijn in de afgelo­
pen decennia enkele benaderingen ontwikkeld die
tegemoet komen aan de in de voorgaande para­
graaf geformuleerde eisen. Twee daarvan behan­
delen we kort in het vervolg van dit artikel:
Checkland en Scholes’ (1990) 'Soft Systems
Methodology' en Eden’s (1989) 'Strategie Op­
tions Development and Analysis’. Opvallend is
dat de wortels van deze benaderingen in de
Operations Research (OR) liggen en ze voortko­
men uit de kritiek die Ackoff (1979) op de tradi­
tionele OR uitte. Volgens hem kan de traditionele
OR alleen omgaan met duidelijk omschreven

508

problemen en niet met de complexe kluwen van
problemen die managers in de praktijk tegenko­
men; strategische problemen zijn hier bij uitstek
voorbeelden van. Zoals verwacht kan worden op
basis van deze kritiek zijn beide benaderingen
ontwikkeld en verfijnd gedurende het werken met
managers bij het oplossen van reële problemen.
Een saillant detail van deze (en enkele soortgelij­
ke) benaderingen is dat ze in Groot-Brittannië zijn
ontwikkeld. Omdat Mintzberg zelden of nooit naar
Europese managementliteratuur verwijst, verklaart
dit triviale feit wellicht het door ons in de inlei­
ding van dit artikel geconstateerde hiaat in zijn
recente boek.
 5.1 Soft Systems Methodology (SSM)
Centraal in SSM staat het denken in termen
van systemen. SSM vormt de ‘zachte’ tegenhanger
van de 'harde' ‘systems engineering' die in het
bijzonder geschikt is voor ingewikkelde techni­
sche projecten. Het belangrijkste verschil tussen
beide benaderingen is dat SSM expliciet rekening
houdt met verschillen in denkbeelden en opvattin­
gen tussen managers (Checkland en Scholes
(1990) geven hierbij de voorkeur aan het Duitse
woord ‘Weltanschauung’). Voorbeelden van
concrete toepassingen van SSM zijn het opzetten
van een Decision Support System en het onder­
steunen van een organisatieveranderingsproces
binnen het Engelse chemieconcern ICLen het
overdenken van de service functie bij Shell.
SSM bestaal uit zeven fasen die in verschillen­
de volgorden kunnen worden doorlopen. Het hele
proces vindt plaats onder leiding van één of twee
intermediairs. Nadat in overleg met het manage­
ment een situatie is geselecteerd die zij als proble­
matisch ervaren (fase 1), interviewen de interme­
diairs betrokken managers en bestuderen zij
relevant schriftelijk materiaal (fase 2). Door elke
manager de probleemsituatie onder woorden te
laten brengen, worden bestaande percepties in
kaart gebracht. Het schematisch schetsen van de
probleemsituatie (in SSM-termen een ‘rich
picture') kan daarbij behulpzaam zijn. Het sys­
teemdenken start als de intermediairs op basis van
het verzamelde materiaal enkele zogenaamde
‘systemen van doelgerichte menselijke activitei­
ten’ identificeren en definiëren (fase 3). Het gaat
daarbij om systemen van gerelateerde activiteiten
waarvan de betrokkenen denken dat ze leiden tot

O K T O B E R 1996

E0AB

verbeteringen in de geschetste probleemsituatie(s).
Van alle relevante systemen van doelgerichte
activiteit wordt een basisdefinitie ontwikkeld aan
de hand van het acroniem CATWOE. In tabel 1
staat de betekenis van dit acroniem aangegeven.
 Tabel 1: Betekenis van het acroniem CATWOE
c

customer

Wie heeft nadeel/voordeel van de
doelgerichte activiteit?

A actors

wie zou de activiteiten uitvoeren

T transfomation
process

hoe ziet de doelgerichte activiteit er uit in
termen van
input -> transformatie -> output?

W weltanschouung

welk wereldbeeld geeft betekenis aan deze
definitie?

O owner

wie kan deze activiteit blokkeren?

E environmental
constraints

van welke omgevingsbeperkingen gaat dit
systeem uit?

Op basis van de basisdefinities ontwikkelen de
intermediairs in de volgende fase enkele concep­
tuele modellen die elk een ‘systeem van doelge­
richte menselijke activiteiten’ schematisch weer­
geven in een beperkt aantal stappen (fase 4).
Figuur 2 geeft een voorbeeld weer van een basis­
definitie met een bijbehorend conceptueel model.
Elk SSM-model bestaat uit een verzameling van
operationele activiteiten met subsystemen voor de
monitoring en beheersing van die activiteiten. Een
pijl van activiteit x naar activiteit y geeft daarbij
aan dat y afhankelijk is van x.
 Nadat de conceptuele modellen zijn ontwikkeld,
worden ze door de managers met elkaar en met de
‘werkelijkheid’ vergeleken (fase 5). Deze fase biedt
de mogelijkheid om managers met behulp van de
basisdefinities en de conceptuele modellen inhoude­
lijk en gestructureerd met elkaar te laten discussië­
ren over het verbeteren van de als problematisch
ervaren situatie. Omdat de conceptuele modellen
zijn gebaseerd op zorgvuldig omschreven wereld­
beelden richt de discussie zich in deze fase bijna

Figuur 2: Voorbeeld van een basisdefeninitie mei een conceptueel mode!
(een pijl van activiteit x naar activiteit y geeft aan dat y afhankelijk is van x)

Basis definitie
Een door professionele inkopers bemand systeem dat de inkoop verricht voor een aantal aangesloten supermarkt-ketens met het doel
tegen zodanig lage prijzen en kosten in te kopen dat deze ketens succesvol kunnen concurreren

inventariseren
productenaanbod

inventariseren vraag
supermarkt-ketens

aannemen en opleiden
professionele inkopers

bepalen in te kopen
productenpakket

onderhandelen met
producenten
opzetten van efficiënt
distributie-systeem

C

aangesloten supermarkt-ketens

A

professionele inkopers

T

gezamenlijke inkoop

W

vuist maken tegen producenten

O

leden & aandeelhouders

E

klein aantal machtige producenten

-> lagere inkoopprijzen voor leden

bijsturen
distribueren van
ingekochte producten naar
supermarkten
monitor 1-7

is nodig om winst te maken

O K T O B E R 1996

IfflAB

definiëren van prestatieindicatoren

509

automatisch op (a) onuitgesproken veronderstellin­
gen en (b) op de veronderstelde effectiviteit van het
handelen van mensen binnen en buiten de organisa­
tie. Gedurende de discussies kan de groep op basis
van gegroeide inzichten de conceptuele modellen
wijzigen. De conceptuele modellen functioneren op
deze wijze als onderhandelingsinstrumenten aan de
hand waarvan de betrokkenen gezamenlijk verande­
ringen identificeren die door hen als wenselijk en
als mogelijk worden gezien (fase 6). Bij het
zorgvuldig doorlopen van deze fasen ontstaat
gaandeweg consensus tussen de betrokken mana­
gers over probleemsituatie en verbinden ze zich aan
gezamenlijk gekozen veranderingen. De uitvoering
van deze veranderingen omvat de laatste fase van
een SSM-proces (fase 7).
 5.2 Strategie Options Development and
Analysis (SODA)
Alhoewel SODA in vele opzichten grote
gelijkenis vertoont met SSM is er tenminste één
fundamenteel verschil. Terwijl SSM steunt op het
systeemdenken ligt de basis van SODA in de
psychologie, met name Kelly’s (1955) Personal
Construct Theory. Volgens Kelly construeren
mensen net als wetenschappers hun eigen theorie­
ën. In een SODA-project worden de (relevante)
theorieën van betrokken managers eerst geïdentifi­
ceerd en vervolgens bediscussieerd. De theorieën
worden weergeven in een zogenaamde ‘cognitive
map’ die bestaat uit een verzameling gerelateerde
concepten. Elk concept bestaat in principe uit een

Figuur 3. Voorbeeld van een ‘cognitieve map’
(een pijl van concept x naar concept y geeft aan dat y het gevolg is van x; een minteken duidt op een negatief causaal
verband)

10 winst neemt af

8 stijgende kosten per
eenheid product

13 supermarkten kiezen
voor verkoop
concurrerende markten

2 afnemende
schaalvoordelen in
productie

22 prijsoorlog

4 sterk afnemend
marktaandeel...
consolidatie
marktaandeel
16 succesvolle
reclame-campagne

17 investeren in goede
marketeers... volledig
uitbesteden aan
reclamebureau

9 overname van
concurrent
mche-strategie

15 hoge investeringen
in R&D door
concurrenten

11 voldoende financiële
middelen

18 kostenreductie
overhead activiteiten
19 afstoten met
rendabele onderdelen
diversificatie

510

14 vermogen kwaliteit
producten.
concurreren met prijs

20 uitbesteding van
niet-kernactiviteiten
.. alles in eigen hand
houden

O K T O B E R 1996

E !a b

pool en een tegenpool. De betekenis van een
concept blijkt zowel uit de tegenpool (bijvoor­
beeld snel tegenover saai) als uit de concepten
waarmee het directe relaties heeft. In tegenstelling
tot de beperkte omvang van conceptuele modellen
in SSM kunnen cognitive maps uil duizenden
concepten bestaan. Figuur 3 geeft een voorbeeld
van een cognitive map weer die geproduceerd is
met behulp van de voor SODA ontwikkelde
software COPE.
 Een SODA-project bestaat in principe uit zes
fasen. Net als bij SSM staat het project onder
leiding van één of meer intermediairs die het proces
begeleiden. Een SODA-project start als deze
intermediairs bijvoorbeeld de leden van een mana­
gementteam interviewen in het kader van een door
hen gesignaleerd (strategisch) probleem (fase 1).
Op basis van deze interviews construeren de
intermediairs een geaggregeerde cognitive map,
waarin de gebruikte concepten van elk van de
geïnterviewde managers zijn verwerkt, en analyse­
ren deze map (fase 2). Hieraan voorafgaand
kunnen afzonderlijke cognitive maps van indivi­
duele leden worden geconstrueerd. De analyse van
de geaggregeerde cognitive map richt zich op het
identificeren van strategische aspecten die volgens
de betrokkenen een belangrijke rol spelen bij het
oplossen van het gesignaleerde probleem. COPE
bevat voor de analyse van cognitive maps een
aantal analytische technieken.
De geïdentificeerde strategische aspecten
bepalen de agenda voor een gestructureerde
discussie tussen de groep managers onder leiding
van de intermediairs (fase 3). De discussie richt
zich op het ontwikkelen en ordenen van de strate­
gische aspecten. Opties en doelstellingen blijven
in deze fase buiten beschouwing. De concentratie
op aspecten biedt managers de mogelijkheid de bij
hen levende zorgen omtrent de toekomst te uiten
zonder zich al bezig te houden met oplossingen.
De intermediairs verwerken de resultaten van de
groepsdiscussie in de geaggregeerde cognitive
map (fase 4). Aan de hand van deze aangepaste
cognitive map vinden vervolgens groepsdiscussies
plaats waarin de nadruk ligt op achtereenvolgens
de ontwikkeling van strategische doelstellingen en
opties en het maken van een keuze hieruit (fase 5).
 Gedurende de groepsdiscussies wordt geza­
menlijk meermalen de geaggregeerde cognitive
map doorgenomen. Het doel van dit cyclische

O K T O B E R 1996

IfflAB

proces is ervoor te zorgen dat de groepsleden in
staat zijn alle genoemde aspecten in zich op te
nemen en te doorgronden. Dit proces vormt een
cruciale stap in het bereiken van consensus. Het
proces wordt vergemakkelijkt omdat in de geag­
gregeerde cognitive map elke manager concepten
herkent die hij/zij heeft ingebracht. Het opnieuw
doorlopen van de cognitive map biedt iedereen de
mogelijkheid verschillen te identificeren en
concepten van verschillende managers gezamen­
lijk aan elkaar te relateren. Doordat gedurende dit
proces een eigen concept in een nieuwe context
verschijnt, kan de betekenis van concepten wijzi­
gen. Bovendien kan de groep gezamenlijk de
geaggregeerde cognitive map uitbreiden door
opties en doelstellingen uit te werken. Hieruit
blijkt de werking van de geaggregeerde cognitive
map als onderhandelingsinstrument. Omdat de
cognitive map ook opties bevat, groeien de strate­
gische keuzen gedurende de groepsdiscussies.
Verdere uitwerking of analyse met behulp van
andersoortige methoden als bijvoorbeeld finan­
ciële doorrekening of marktonderzoek omvat de
laatste fase van een SODA-project (fase 6).
6 Conclusie
De kritiek op de strategische planningsbenadering groeit en dient zeker na Mintzberg’s (1994)
uitvoerige exposé serieuze aandacht. De strategi­
sche planningsbenadering heeft zich louter gericht
op de inhoudelijke complexiteit van strategische
problemen en heeft, door geen aandacht te schen­
ken aan het proces van strategie-ontwikkeling, de
sociale complexiteit veronachtzaamd. De ontwik­
keling van nieuwe benaderingen is (gelukkig) niet
stil blijven staan. Door samenwerking van onder­
zoekers en managers zijn in de praktijk alternatie­
ven ontwikkeld die aandacht besteden aan het
sociale proces waarin strategieën tot stand komen.
 In dit artikel hebben wij twee van dergelijke
benaderingen de revue laten passeren: Soft
Systems Methodology (SSM) en Strategie Options
Development and Analysis (SODA). Deze bena­
deringen representeren twee manieren om het
proces van strategie-ontwikkeling vorm te geven.
Beide benaderingen bieden de mogelijkheid om
de intuïtie en kennis van managers te integreren
met de ‘normale’ strategische analyses. De
resultaten van de analyses kunnen bijvoorbeeld
tijdens de discussies, die in beide benaderingen

511

een centrale plaats innemen, worden ingebracht
door de intermediairs. Managers kunnen geduren­
de de groepsdiscussies de resultaten van deze
'harde' analyses in zich opnemen en doorgronden
binnen de context van bekende concepten. De
aandacht die deze nieuwe benaderingen aan het
sociale proces van strategie-ontwikkeling schen­
ken hoeft derhalve niet ten koste te gaan van de
inhoudelijke complexiteit. Integendeel, het sociale
proces kan de inhoudelijke kant van strategie­
ontwikkeling versterken.
Eden, C., (1989), 'Using cognitive mapping fo r strategic
options development and analysis (SODA), in:

J.
Rosenhead (ed.), Rational Analysis for A Problematic

World, Wiley, Chichester, England, pp. 21-42.
Eden, C., (1992), 'Strategy development as a social process',

Journal o f Management Studies, Vol. 29, No. 6, pp. 799­
811.
Friend, J., & A. Hickling, (1987), Planning Under Pressure: The

Strategic Choice Approach, Pergamon Press, Oxford.
Geus, A. de, (1988), 'Planning as learning', Harvard Business
Review, M arch-April, pp. 70-74.
 Hickson, D.J., R.J. Butler, D. Cray, G.R. Mallory & D.C. Wilson,

Tenslotte, zowel SSM als SODA benadrukken
het belang van bereiken van consensus en het
committeren van managers aan gemaakte strategi­
sche keuzen. De groepsdiscussies zijn zodanig
opgezet dat onderhandelingen tussen managers
met uiteenlopende opvattingen en denkbeelden
mogelijk zijn. De conceptuele modellen in SSM en
de cognitive maps in SODA bieden de managers
als het ware een 'kijkje achter eikaars schermen’
waardoor het begrip over wederzijdse standpunten
groeit. Gedurende het proces van vergelijken van
conceptuele modellen respectievelijk cognitive
maps kunnen bovendien nieuwe, gemeenschappe­
lijke opvattingen en denkbeelden ontstaan. De
bereikte consensus, het wederzijds begrip en de
committering aan strategieën vormen belangrijke
maar veelal onzichtbare producten van beide
benaderingen. Deze onzichtbare, mentale produc­
ten zijn van aanzienlijk groter belang dan de
zichtbare producten die de benaderingen vóórt­
brengen.
L I T E R A T U U R

Ackoff, R.L., (1979), T he future of operational research is

(1986), Top Decisions: Strategic Decision Making in

Organisations, Basil Blackwell, O xford.
Hunger, J.D., & T.L.Wheelen, (1995), Strategic Management

and Business Policy, Addison-Wesley, Reading, Mass.,
1995.
Hurst, D.K., (1986), 'W hy strategic management is bankrupt',

Organizational Dynamics, Vol. 15, pp. 4-27.
Kelly, G.A., (1955), The Psychology o f Personal Constructs: A

Theory o f Personality, Vol. 1, Norton, New York.
Mintzberg, H., (1990), T h e design school: Reconsidering the
basic premises o f strategic management', Strategic Mana­

gement Journal, Vol. 11, pp. 171-195.
M intzberg, H., (1994), The Rise and Fall o f Strategic Planning,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
M intzberg, H., & J.A. Waters, (1985), ‘O f strategies, delibera­
te and em ergent’ , Strategic Management Journal, Vol. 6,
pp. 257-272.
 Starbuck, W .H., (1985), 'Acting first and thinking later: Theory
versus reality in strategic change', in: J.M. Pennings (ed.),

Organizational Strategy and Change, Jossey-Bass, San
Francisco, pp. 337-372.
NOTEN

1 Van de tien 'scholen' die M intzberg (1994) binnen het

past', Journal of the Operational Research Society, Vol.
strategisch management onderscheidt kenmerkt hij er drie als

30, pp. 93-104.
normatief: de 'design school', de 'planningschool' en de

Andrews, K.R., (1971), The Concept of Corporate Strategy,
Irwin, Homewood, IL.
Ansoff, H.A., (1965), Corporate Strategy: An Analytical

‘positioning school'. O m dat hij een tamelijk subtiel onderscheid
maakt tussen deze drie scholen menen we in dit artikel deze
drie scholen te mogen samenvatten onder de noemer ‘strate­

Approach to Business Policy for Growth and Expansion,

gische planning'. De meeste vertegenwoordigers van deze

McG raw-Hill, New York.
school geven overigens al enige jaren de voorkeur aan het

Ansoff, H.A., (1991), ‘Critique o f Henry M intzberg's 'The

gebruik van de term 'strategisch management'.
design school: Reconsidering the basic premises of strategic
management', Strategic Management Journal, Vol. 12, pp.
449-461.
Checkland, P., & J. Scholes, (1990), Soft Systems M ethodo­

logy In Action, Wiley, Chichester, England.
512

O K T O B E R 1996

E0AB.
