Participatie van managers in het budgetproces
MAB

Planning en
control
Onderzoek

Participatie van managers
in het budgetproces
Een evaluatie van empirisch onderzoek

Drs. M. van D ijk

1 Inleiding
Budgettering (dat wil zeggen het vaststellen van
budgetten voor verantwoordelijke managers en
het vervolgens evalueren van hun activiteiten aan
de hand van deze budgetten) is een belangrijk
hulpmiddel voor de besturing en beheersing van
organisaties.
Budgettering wordt in de praktijk zeer veel toege­
past. Uit een onderzoek van Umapathy (1987)
onder 402 Amerikaanse bedrijven bleek dat in
97% van deze bedrijven budgettering werd toe­
gepast.
In de loop der jaren is zeer veel geschreven over
de eisen waaraan een effectief budgetsysteem
dient te voldoen. Eén van de onderwerpen die
hierbij veel aandacht hebben gekregen is de mate
waarin managers inspraak dienen te krijgen bij de
vaststelling van de budgetten (gewenste mate
van budgetparticipatie). De meeste schrijvers zijn
van mening dat een ruime mate van budgetparti­
cipatie zeer gewenst is omdat anders de budget­
ten door de managers niet geaccepteerd zullen
worden hetgeen de prestaties nadelig zal beïn­
vloeden. Zo is bijvoorbeeld Otley (1987) van
mening dat ’the only way to ensure that a budget
is accepted by a line manager as a reasonable
Standard against which his/her future perform­
ance is to be assessed, is to allow him/her to par­
ticipate in the budget-setting process’.
Andere schrijvers zijn echter van mening dat bud­
getparticipatie ook belangrijke nadelen heeft.
Bouma (1982) merkt bijvoorbeeld op dat ’meer
participatie meer tijd, aandacht en inspanning

108

vergt, terwijl zij bovendien het gevaar inhoudt dat
de gebudgetteerden in hun (deel)-begrotingen
’speling’ gaan inbouwen in de vorm van doelbe­
wuste onderschatting van opbrengsten en over­
schatting van kosten’.
 Bij zulke grote verschillen met betrekking tot de
wenselijkheid van budgetparticipatie dient empi­
risch onderzoek uitsluitsel te geven. Dit onder­
zoek is op uitgebreide schaal ook gedaan.
In dit artikel zullen we de resultaten van dit empiri­
sche onderzoek bespreken. Hierbij zal blijken dat
dit onderzoek op een aantal punten echter ondui­
delijke en strijdige resultaten heeft opgeleverd.
Vervolgens zullen we nagaan wat de oorzaken
zijn van deze beperkte resultaten. Hierbij zal blij­
ken dat dit vooral wordt veroorzaakt doordat
onvoldoende rekening is gehouden met de ver­
schillende effecten van budgetparticipatie terwijl
verder ook een aantal methodologische beper­
kingen van het verrichte onderzoek aan de
beperkte resultaten heeft bijgedragen.
2 De resultaten van empirisch onderzoek
naar de gevolgen van budgetparticipatie
Vooral tussen 1970 en 1990 is veel empirisch
onderzoek verricht naar de gevolgen van budget­
participatie; verreweg het meeste van dit onder­
zoek is verricht in de vorm van survey-onderzoek1.
Drs. M. van Dijk heeft Bedrijfseconomie (1974) en
Accountancy (1981) gestudeerd bij de EUR. Hij is als
universitair hoofddocent verbonden aan de Economische
Faculteit van de RUG (vakgroep Accountancy).
maart 1992

MAB

Hierbij is vooral onderzoek gedaan naar het effect
van budgetparticipatie op de attitudes, arbeidsbevrediging en prestaties van de participerende
managers en naar de invloed van budgetpartici­
patie op de omvang van budgettaire slack.
 In bijlage 1 is een overzicht gegeven van de
diverse empirische onderzoeken waarbij per stu­
die is aangegeven of een positieve relatie (dat wil
zeggen budgetparticipatie leidt tot hogere
arbeidsbevrediging, prestaties enzovoort), een
negatieve relatie (idem: lagere), een niet-significante relatie (dat wil zeggen budgetparticipatie
heeft geen significante invloed op de arbeidsbe­
vrediging enzovoort) of een ’contingency-relatie’
(dat wil zeggen budgetparticipatie leidt in som­
mige omstandigheden tot bijvoorbeeld een
hogere arbeidsbevrediging maar in andere
omstandigheden juist tot een lagere) werd gevon­
den. Voor ieder van de onderzochte gevolgen is
getotaliseerd in hoeveel studies een positieve,
negatieve, niet-significante of een contingencyrelatie werd gevonden.
Uit dit overzicht blijkt het volgende:
1 Inspraak bij het vaststellen van budgetten leidt
tot een verbetering van attitudes, arbeidsbe­
vrediging en motivatie bij de betreffende mana­
gers.
Figuur 1

2 De invloed van budgetparticipatie op de
omvang van budgettaire slack is onduidelijk. In
twee studies bleek budgetparticipatie namelijk
een vergroting van de slack tot gevolg te heb­
ben, in drie studies juist een verkleining en in
twee studies werd geen verband gevonden
tussen budgetparticipatie en budgettaire
slack.
3 Ook de invloed van budgetparticipatie op de
prestaties van managers is niet duidelijk. In zes
studies bleek budgetparticipatie een positieve
invloed te hebben op de prestaties, in twee stu­
dies werd een negatieve invloed gevonden en
in zes studies bleek budgetparticipatie geen
invloed te hebben op de prestaties. In acht stu­
dies bleek de invloed van budgetparticipatie
op de prestaties afhankelijk te zijn van de
omstandigheden (contingency-variabelen). In
ieder van deze studies bleek echter een andere
contingency-variabele van invloed te zijn op de
relaties zodat uit het onderzoek niet blijkt in
welke omstandigheden inspraak bij het vast­
stellen van budgetten een positieve invloed
heeft op de prestaties en in welke omstandig­
heden een negatieve invloed.
 Resumerend kunnen we stellen dat het onder­
zoek naar de gevolgen van budgetparticipatie
beperkte resultaten heeft opgeleverd. Weliswaar
weten we dat budgetparticipatie een positieve

Model budgetparticipatie

budget
participatie

informatie
overdracht manager
naar chef

kwa hteit
besluitvorming

informatie overdracht
chef naar manager

begrip functie
manager

bevrediging
hogere behoeften

attitudes/arbeidsbevrediging

prestaties
chef

arbeidsverzuim/
turnover
prestaties

m ana g e r

m anager

budgetacceptatie

budgetmotivatie

effectiviteit
organisatie

inspanning
m a na g e r

budgethoogte
budgettaire slack
Betekenis

maart 1992

I = informatie-effect II = behoefte-bevredigingseffect
= positief effect - = negatief effect

III = motivatie-effect

IV = doelstellingseffect

V = evaluatie-effect

109

MAB

invloed heeft op de psychische gesteldheid van
managers (attitudes, arbeidsbevrediging en moti­
vatie) maar de uiteindelijke gevolgen voor het
gedrag van deze managers (arbeidsprestaties en
vorming slack) zijn na 20 jaar onderzoek nog zeer
onduidelijk.
Een belangrijke reden hiervan is dat in het onder­
zoek te weinig rekening is gehouden met de ver­
schillende, elkaar soms tegenwerkende, effecten
van budgetparticipatie. Hierop zal in de volgende
paragraaf worden ingegaan.
3 De diverse effecten van budgetparticipatie
Om een goed inzicht te krijgen in de gevolgen van
budgetparticipatie is het van belang om onder­
scheid te maken tussen de verschillende effecten
van budgetparticipatie en de wijze waarop deze
invloed uitoefenen op de motivatie, arbeidspres­
taties enzovoort van managers.2
We kunnen de volgende effecten van budgetpar­
ticipatie onderscheiden (zie figuur 1, p. 109):
1 Behoeftebevredigingseffect.
Budgetparticipatie heeft tot gevolg dat de
betrokken manager invloed krijgt op de beslis­
singen van de organisatieleiding waardoor
behoeften als zelfrespect, ontplooiing, autono­
mie enzovoort worden bevredigd (Miller en
Monge, 1986).
 Dit zal leiden tot een verbetering van de attitu­
des van de manager ten opzichte van zijn func­
tie en de organisatie en tot een grotere arbeids­
bevrediging. Dit zal weer leiden tot een gerin­
ger arbeidsverzuim van de manager en tot een
geringe behoefte om een andere functie te zoe­
ken (geringere ’turnover’) hetgeen zal leiden tot
een grotere ervaring in de functie en daardoor
tot betere arbeidsprestaties.
Uit onderzoek blijkt dat een verbetering van
attitudes en arbeidsbevrediging veelal geen
directe invloed heeft op het prestatieniveau
van de manager; omgekeerd zal een hoog
prestatieniveau wel leiden tot verbetering van
attitudes en arbeidsbevrediging (Locke en
Latham, 1990).
2 Informatie-effect.
Als gevolg van budgetparticipatie vindt infor­

110

matie-overdracht plaats tussen de manager en
zijn chef.
De manager beschikt vaak over meer gedetail­
leerde informatie op het terrein van zijn functie.
Indien deze informatie wordt overgedragen
aan zijn chef zal deze chef betere beslissingen
kunnen nemen waardoor zijn prestaties zullen
verbeteren.
Omgekeerd beschikt de chef van de manager
vaak over achtergrondinformatie over beleid en
doelstellingen van de organisatie enzovoort.
Indien deze informatie wordt overgedragen
aan de manager, zal bij de manager een beter
begrip ontstaan inzake de door hem uit te voe­
ren werkzaamheden waardoor ook zijn presta­
ties zullen verbeteren.
3 Motivatie-effect.
Een voorwaarde voor aanwezigheid van moti­
vatie om doelstellingen te realiseren, is dat
deze doelstellingen door de betrokkene wor­
den geaccepteerd.
Budgetparticipatie heeft tot gevolg dat de
manager invloed krijgt op de vaststelling van
de budgetten, hetgeen zal leiden tot een betere
acceptatie van de (gebudgetteerde) doelstel­
lingen. Dit zal leiden tot een hogere motivatie
om de budgetten realiseren (Erez et al, 1985).
4 Doelstellingseffect.
 Uit onderzoek blijkt dat participatie leidt tot een
grotere bereidheid van de manager om zich
tegenover zijn chef positief op te stellen het­
geen leidt tot een verhoging van de doelstellin­
gen (Latham et al, 1978).
Hogere (gebudgetteerde) doelstellingen leiden
tot een afname van de budgettaire slack en tot
een grotere inspanning van de manager om de
budgetten te realiseren en daardoor tot betere
prestaties (Bryan en Locke, 1967).
5 Evaluatie-effect.
Managers worden (mede) beoordeeld naar de
mate waarin zij erin zijn geslaagd de voor hen
geldende budgetten te behalen zodat hiervan
ook (direct of indirect) hun beloning afhangt.
Dit heeft tot gevolg dat managers voordeel
hebben bij enige ’ruimte’ in de hen toegewezen
budgetten (budgettaire slack) en deze ruimte
via budgetparticipatie zullen proberen te reali­
seren (Young, 1985). Budgettaire slack zal lei­

m aart 1992

MAB

den tot een geringere inspanning van de mana­
ger en daardoor tot geringere prestaties (Bryan
en Locke, 1967).
Uit het voorgaande kunnen de volgende conclu­
sies worden getrokken (zie figuur 1, p. 109):
1 Budgetparticipatie zal (via het behoeftebevredigingseffect) een positieve invloed hebben op
de attitudes en arbeidsbevrediging van mana­
gers en (via het motivatie-effect) de motivatie
positief beïnvloeden.
Dit is in overeenstemming met de in empirisch
onderzoek gevonden positieve relatie tussen
de mate van budgetparticipatie en de attitu­
des, arbeidsbevrediging en motivatie van ma­
nagers.
2 De invloed van budgetparticipatie op budget­
taire slack en de prestaties van managers kan
niet a priori worden aangeven.
Via diverse effecten leidt budgetinspraak
immers tot een afname van budgettaire slack
en tot betere prestaties; via het evaluatie-effect
zal budgetparticipatie echter juist leiden tot
een toename van budgettaire slack en daar­
door tot geringe prestaties.
 Dit is in overeenstemming met de strijdige en
onduidelijke relaties die in het empirische
onderzoek werden gevonden tussen budget­
participatie en de omvang van budgettaire
slack en prestaties.
Gesteld kan dan ook worden dat de beperkte
onderzoeksresultaten mede worden veroorzaakt
door het feit dat budgetparticipatie via elkaar
tegenwerkende effecten inwerkt op budgettaire
slack en prestaties. Hiermee is in het onderzoek
onvoldoende rekening gehouden.
4 Overige methodologische beperkingen van
het onderzoek
Naast het feit dat onvoldoende rekening is gehou­
den met de diverse effecten van budgetparticipa­
tie, heeft een aantal methodologische beperkin­
gen van het verrichte onderzoek (vrijwel uitslui­
tend survey-onderzoek) tot de beperkte onder­
zoeksresultaten bijgedragen.
De belangrijkste van deze beperkingen zijn:

maart 1992

1 Onvoldoende sturing van het empirische
onderzoek door theorievorming.
De theorievorming over de gevolgen van bud­
getparticipatie, is zeer beperkt gebleven. Dit
heeft tot gevolg gehad dat het empirische
onderzoek ook niet gericht kon worden op de
empirische toetsing van uit de theorie afgeleide
hypothesen.
Doordat het onderzoek onvoldoende door the­
orievorming is gestuurd heeft het een weinig
systematisch karakter gekregen.
Toen bijvoorbeeld duidelijk werd dat budget­
participatie in sommige onderzoeken een posi­
tieve en in andere onderzoeken een negatieve
invloed bleek te hebben op de prestaties van
managers, is door de diverse onderzoekers op
weinig systematische wijze geprobeerd vast te
stellen in welke omstandigheden budgetparti­
cipatie een positieve invloed heeft op de pres­
taties en in welke omstandigheden een nega­
tieve invloed.
Zo onderzochten Cherrington en Cherrington
(1973) de invloed van het beloningssysteem,
Brownell (1983) de invloed van de leider­
schapsstijl van de chef van de manager, Bruns
en Waterhouse (1975) de invloed van centrali­
satie van de besluitvorming enzovoort. Gezien
deze weinig systematische wijze van onder­
zoek, is het niet verwonderlijk dat deze pogin­
gen weinig resultaat hebben opgeleverd.
 2 Onvoldoende rekening met de organisatiecon­
text.
In de diverse studies is onvoldoende rekening
gehouden met de aard van de afdeling en orga­
nisatie waarbinnen de processen zich afspe­
len. Naar verwachting zal de betekenis van
budgetten (en dus ook de effecten van budget­
participatie) sterk afhankelijk zijn van de aard
van de afdeling en organisatie.
Zo zal budgetparticipatie bij bijvoorbeeld een
marketingafdeling (met een omzetbudget) naar
verwachting andere effecten hebben dan bij
een administratieve afdeling (met een kosten­
budget). Bij de marketingafdeling kan de gere­
aliseerde omzet, ook door omstandigheden die
de marketingmanager moeilijk kan beïnvloe­
den, sterk afwijken van de gebudgetteerde
omzet terwijl de marketingmanager vaak wel

111

MAB

wordt beoordeeld (en beloond) op grond van
opgetreden verschillen tussen omzet en
budget.
Het kostenbudget van de afdeling administra­
tie heeft een geheel andere betekenis. De kos­
ten hebben in sterke mate een constant karak­
ter waardoor het taakstellende element veel
geringer zal zijn dan in het geval van een omzetbudget. Verwacht mag dan ook worden dat de
effecten van budgetparticipatie in beide geval­
len sterk zullen verschillen.
In slechts één studie (Brownell, 1985) werd de
invloed van de soort afdeling onderzocht. In
deze studie bleek budgetparticipatie in
research- en developmentafdelingen een posi­
tieve invloed te hebben op de prestaties en in
marketingafdelingen juist een negatieve
invloed. Meer onderzoek op dit gebied is zeer
gewenst.
3 Problemen bij definiëring van variabelen.
De vergelijkbaarheid van de diverse onder­
zoeksresultaten wordt beperkt doordat de
diverse studies niet altijd dezelfde definities
hanteerden.
Bij het onderzoek naar de invloed van partici­
patie op attitudes van managers, onderzocht
bijvoorbeeld Milani (1975) de invloed op attitu­
des ten opzichte van job en organisatie en Col­
lins (1978) de attitudes ten opzichte van het
budgetsysteem.
 Ook bij het onderzoek naar de invloed op de
prestaties traden verschillen op. Zo onder­
zocht bijvoorbeeld Brownell (1982a) de invloed
van participatie op de prestaties van de mana­
ger en Merchant (1981) de invloed op de pres­
taties van de afdeling van de betreffende ma­
nager.
De wijze waarop variabelen werden gedefini­
eerd is verder naar verwachting van invloed
geweest op de gevonden relaties. De presta­
ties werden vaak gedefinieerd als ’de mate
waarin de budgetten zijn gerealiseerd’ (bud­
getperformance). Stel echter dat managers
budgetparticipatie hebben gebruikt om bud­
gettaire slack te creëren. In dit geval zal een
(fictieve) positieve relatie worden gevonden
tussen participatie en prestaties (participatie
leidt immers tot gemakkelijker haalbare bud­

112

getten en daardoor tot een hogere ’budgetperformance’).
4 Problemen bij meten van variabelen.
Ook als de variabelen op dezelfde wijze wer­
den gedefinieerd werd de vergelijkbaarheid
soms beperkt doordat de variabelen op een
verschillende wijze werden gemeten.
In het onderzoek van Merchant (1981) werden
de afdelingsprestaties bijvoorbeeld gemeten
door de manager van de betreffende afdeling
te vragen de prestaties van zijn afdeling aan te
geven op een 5-puntsschaal (variërend van
’sterk beneden gemiddelde’ tot ’sterk boven
gemiddelde’), terwijl Govindarajan (1986) de
afdelingsprestaties vaststelde door aan de
managers vragen te stellen over de mate
waarin de afdelingsbudgetten waren gehaald.
In vrijwel alle studies werden de variabelen ver­
der gemeten aan de hand van door de mana­
gers ingevulde vragenlijsten. In feite werden op
die manier niet de variabelen zelf gemeten,
maar de perceptie van de manager inzake de
variabelen vastgesteld.
Ook dit heeft de onderzoeksresultaten waar­
schijnlijk beïnvloed.
 Zo is het bijvoorbeeld niet ondenkbaar dat een
zeer zelfbewuste manager als gevolg van zijn
zelfbewustheid de indruk heeft veel invloed te
hebben op de budgetvaststelling en tevens de
indruk heeft uitstekende prestaties te leveren,
waardoor een positieve relatie wordt gevonden
tussen participatie en prestaties (in feite
bestaat alleen een relatie tussen de perceptie
van participatie en de perceptie van de presta­
ties).
5 Beperkte onderzoekmodellen.
Zoals uit paragraaf 3 is gebleken, is budgetpar­
ticipatie een complex verschijnsel dat via
diverse effecten inwerkt op budgettaire slack
en prestaties van managers. Survey-onderzoek is voor zulke complexe verschijnselen
minder geschikt, omdat het opnemen van een
groot aantal variabelen en relaties in het onderzoekmodel problemen oplevert. De meeste
survey-studies maakten dan ook gebruik van
relatief eenvoudige onderzoekmodellen waarin
de relaties tussen slechts een beperkt aantal
variabelen werd onderzocht.
maart 1992

MAB
5 Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek
Uit het voorgaande is duidelijk geworden dat we
ondanks ruim 20 jaar empirisch onderzoek, nog
maar weinig weten over de invloed van budgetparticipatie op budgettaire slack en prestaties.
We weten wel dat de invloed van budgetparticipatie soms positief en soms negatief is, maar we
zijn in het geheel nog niet in staat om aan te geven
wanneer 6\\ het geval is.
Als op dezelfde wijze wordt doorgegaan met het
verrichten van (op zichzelf wetenschappelijk ver­
antwoorde) survey-onderzoeken, dan zal dat naar
verwachting ook de komende 20 jaar weinig rele­
vante resultaten opleveren.
Naar onze opvatting is het verrichten van nog
meer survey-onderzoek pas zinvol als dit onder­
zoek door adequate theorievorming wordt ge­
stuurd.
 Het verdient dan ook aanbeveling om allereerst
via kwalitatief veldonderzoek als case-studies
een beter inzicht te krijgen in de gevolgen van
budgetparticipatie in verschillende organisatori­
sche settings. Aan de hand van deze inzichten
kan dan theorievorming plaatsvinden over de
diverse effecten van budgetparticipatie3 en de
factoren die van invloed zijn op de omvang van
deze effecten zodat hieromtrent zinvolle hypothe­
sen geformuleerd kunnen worden. Deze hypothe­
sen kunnen tenslotte via nieuwe survey-onder­
zoeken worden getoetst. Om de vergelijkbaar­
heid van dit onderzoek te vergroten dienen de
gebruikte variabelen zo veel mogelijk op dezelfde
wijze gedefinieerd en gemeten te worden.
Literatuur
Argyris, C., The impact of budgets on people, 1952,
Controllership Foundation.
Bass, B.M., and H.J. Leavitt, Some experiments in planning and
operating, Management Science, July 1963, pp. 574-585.
Becker, S.W., and D. Green, Budgeting and employee behavior,
Journal of Business, October 1962, pp. 392-402.
Bouma, J.L., Leerboek der bedrijfseconomie (deel 1), Delwel
Uitgeverij B.V., 1982.
Brownell, P., Participation in budgeting, locus of control and
organizational effectiveness, The Accounting Review, October
1981, pp. 844-860.
maart 1992

Brownell, P., Participation in the budgeting process: when it
works and when it doesn’t, Journal of Accounting Literature,
1982, pp. 124-153.
Brownell, P., The role of accounting data in performance
evaluation, budgetary participation, and organizational
effectiveness, Journal of Accounting Research, Spring 1982a,
pp. 12-27.
Brownell, P., Leadership style, budgetary participation and
managerial behavior, Accounting, Organizatons and Society,
1983, pp. 307-321.
Brownell, P., The motivational impact of management-by­
exception in a budgetary context, Journal of Accounting
Research, 1983(a), pp. 456-472.
Brownell, P., Budgetary systems and the control of functionally
differentiated organizational activities, Journal of Accounting
Research, Autumn 1985, pp. 502-512.
 Brownell, P., and M. Hirst, Reliance on accounting information,
budgetary participation, and task uncertainly: test of three­
way interaction, Journal of Accounting Research, Autumn
1986, pp. 241-249.
Brownell, P., and M. Mclnnes, Budgetary participation,
motivation, and managerial performance, The Accounting
Review, October 1986, pp. 587-600.
Bruns, W.J., and J.H. Waterhouse, Budgetary control and
organization structure, Journal of Accounting Research,
Autumn 1975, pp. 177-203.
Bryan, J.F. and E.A. Locke, Goal setting as a means of
increasing motivation, Journal of Applied Psychology, 1967,
52, pp. 274-277.
Cammann, C., Effects of the use of control systems, Accounting,
Organizations and Society, 1976, pp. 301-314.
Carroll, S.J., and H.L. Tosi, Goal characteristics and personality
factors in a management by objectives program,
Administrative Science Quarterly, 1970, 15, pp. 295-305.
Chenhall, R.H., Authoritarianism and participative budgeting: a
dyadic analysis, The Accounting Review, 1986, pp. 263-271.
Chenhall, R.H., and P. Brownell, The effect of participative
budgeting on jobsatisfaction and performance: role ambiguity
as an intervening variable, Accounting, Organizations and
Society, 1988, pp. 225-233.
Cherrington, D.J., and J.O. Cherrington, Appropiate
reinforcement contingencies in the budgeting process,
Emperical Research in Accounting: Selected Studies,
Supplement to the Journal of Accounting Research, 1973, pp.
225-253.
Collins, F., The interaction of budget characteristics and
personality variables with budgetary response attitudes, The
Accounting Review, April 1978, pp. 324-335.
Dunk, A.S., Budget emphasis, budgetary participation and
managerial performance: a note, Accounting, Organizations
and Society, 1989, pp. 321 -324.
Dunk, A.S., Budgetary participation, agreement on evaluation
critiria and managerial performance: a research note,
Accounting, Organizations and Society, 1990, pp. 171-178.
Erez, M., P.C. Early and C.L. Hulin, The impact of participation
on goal acceptance and performance: a two-step model,
Academy of Management Journal, 1985, pp. 50-66.
 113

MAB

Foran, M., and D.T. DeCoster, An experimental study of the
effects of participation, authoritarianism and feedback on
cognitive dissonance in a standard setting situation, The
Accounting Review, 1974, 49, pp. 751-763.
French, J.R.P., E. Kay, and H. Meyer, Participation and the
appraisal system, Human Relations, February 1966, pp. 3-20.
Govindarajan, V., Impact of participation in the budgetary
process on managerial attitudes and performance:
universalistic and contingency perspectives, Decision
Science, 17, 1986, pp. 496-516.
Hofstede, G.H., The game of budget control, Van Gorcum, 1967.
Hopwood, A.G., An accounting system and managerial
behaviour, 1973, Saxon House.
Kennis, I., Effects of budgetary goal characteristics on
managerial attitudes and performance, The Accounting
Review, October 1979, pp. 707-721.
Latham, G.P., T.R. Mitchell, and D.L. Dosset, Importance of
participative goal setting and anticipated rewards on goal
difficulty and job performance, Journal of Applied
Psychology, 63 (1978), pp. 163-171.
Locke, E.A., and G.P. Latham, A theory of goal setting and task
performance, 1990, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Likert, R., The human organization, Me graw-Hill, 1967.
Locke, E.A., and D.M. Schweiger, Participation in decision­
making: one more look, in B.M. Staw (ed.), Research in
Organizational Behavior, Jai Press, 1979, pp. 265-339.
Merchant, K.A.,The design of the corporate budgeting system:
influences on managerial behavior and performance, The
Accounting Review, October 1981, pp. 813-829.
Merchant, K.A., Budgeting and the propensity to create
budgetary slack, Accounting, Organizations and Society,
1985, pp. 201-210.
Mia, L., Managerial attitude, motivation and the effectiveness of
budget participation, Accounting, Organizations and Society,
1988, pp. 465-475.
Milani, K., The relationship of participation in budget-setting to
industrial supervisor performance and attitudes: a field study,
The Accounting Review, April 1975, pp. 274-284.
Miller, K.I., and P.R. Monge, Participation, satisfaction and
productivity: a meta-analytic review, Academy of
Management Journal, 29 (1986), pp. 727-753.
 Onsi, M., Factor analysis of behavioral variables effecting
budgetary slack, The Accounting Review, July 1973, pp. 535­
548.
Otley, D., Accounting control and organizational behaviour,
Heinemann, 1987.
114

Searfoss, D., and R. Monczka, Perceived participation in the
budget process and motivation to achieve the budget,
Academy of Management Journal, 16, 1973, pp. 541-554.
Stedry, A.C., Budget control and cost behavior, Prentice-Hall,
1960.
Steers, R.M., Factors affecting job attitudes in a goal-setting
environment, Academy of Management Journal, 19, 1976, pp.
6-16.
Tiller, M.G., The dissonance model of participative budgeting: an
emperical exploration, Journal of Accounting Research, 1983,
pp. 581-595.
Vroom, V., Some personality determinants of the effects of
participation, 1960, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Umapathy, S., Current budgetting practices in US industry,
Quorum Books, New York, 1987.
Wood, R.E., and E.A. Locke, Goal setting and strategy effects on
complex tasks, in B.M. Staw and L.L. Cummings (eds.),
Research in Organizational Behavior, Jai Press, 1990, pp. 73­
109.
Young, S.M., Participative budgeting: the effects of risk aversion
and asymétrie information on budgetary slack, Journal of
Accounting Research, Autumn 1985, pp. 829-842.
Noten
1 Bij survey-onderzoek wordt via een steekproef een groot aantal
objecten (organisaties, personen enzovoort) geselecteerd
waarvan vervolgens een aantal kenmerken wordt gemeten (vaak
via vragenlijsten). De verzamelde gegevens worden vervolgens
statistisch geanalyseerd. Survey-onderzoeken hebben een grote
mate van validiteit en leveren veelal generaliseerbare uitkomsten
op.
2 We hebben hierbij gebruik gemaakt van de analyse van Locke
en Schweiger (1979) die aandacht hebben geschonken aan de
gevolgen van participatie in beslissingsprocessen.
Budgetparticipatie heeft echter een aantal bijzondere aspecten
omdat de participatie betrekking heeft op het vaststellen van
doelstellingen op grond waarvan de participerende manager later
wordt beoordeeld.
 3 Om de diverse effecten te kunnen onderscheiden dient
vastgesteld te worden via welke 'intervening variables’
budgetparticipatie de prestaties beïnvloedt. De ’intervening
variables’ van de diverse effecten zijn vermeld in figuur 1.
m aart 1992

MAB
Bijlage 1: Overzicht empirisch onderzoek budgetparticipatie
Gevonden relaties met budgetparticipatie
Studie

attitudes/arbeids
bevrediging

Argyris (1952)
Stedry (1960)
Becker/Green (1962)

Hofstede (1967)
Caroll/Tosi (1970)
Hopwood (1973)

+
0
+

Searfoss/Monczka (1973)
Cherrington/Cherrington (1973)
Onsi (1973)

+

Foran/DeCoster (1974)
Bruns/Waterhouse (1975)
Milani (1975)

c
4-

Steers (1976)
Cammann (1976)
Collins (1978)

+
+

Tiller (1983)
Brownell (1985)
Merchant (1985)

+

maart 1992

40

4-

4-

c
-

0

c

0

0
0

4-

c

evaluatie/beloningssysteem (Cherrington/
Cherrington, 1973)

0
-

4-

Brownell (1982a)
Brownell (1983)
Brownell (1983a)

Betekenis symbolen
+ = positieve relatie met budgetparticipatie
- = negatieve relatie met budgetparticipatie
0 = geen significante relatie met budgetparticipatie
C = aard relatie (positief of negatief) afhankelijk van
contingency-factoren
De volgende factoren bleken relevant:

4-

4-

+

Totaal

+
-

4 -

Kennis (1979)
Merchant (1981)
Brownell (1981)

Mia (1988)
Dunk (1989)
Dunk (1990)

prestatieniveau
manager

+
+

Chenhall (1986)
Govindarajan (1986)
Chenhall/Brownell (1988)

budgettaire
slack

+

Bass/Leavit (1963)
French et al (1966)
Bryan/Locke (1967)

Young (1985)
Brownell/Hirst (1986)
Brownell/mclnnes (1986)

motivatie

4-

0

4-

c

0

+

c

+

c

4-

+
+

0
+

0
4 -

+
+

4-

0

4-

0

F (17)
-(0)
0(2)
C(2)

+(8)
-(0)
0(3)
C(0)

c
c
c
+ (2)
-(3)
0(2)
C(0)

+(6)
-(2)
0(6)
C(8)

- mate centralisatie onderneming (Bruns/
Waterhouse, 1975)
- ’locus of control’ manager (Brownell, 1981)
- leiderschapsstijl chef manager (Brownell, 1983)
- aard afdeling (Brownell, 1985)
- attitudes en motivatie manager (Mia, 1988)
- evaluatiestijl chef manager (Dunk, 1989)

mate overeenstemming over evaluatiecriteria
tussen chef en manager (Dunk, 1990)

115.
