Het herstructurerings­proces van de Belastingdienst
MAB

Organisatie en structurering
Belastingen

Het herstructurerings­
proces van de Belastingdienst
Mr. P.W. de Kam en
Drs. R.J.M. van Wuijtswinkel

Daarnaast was, als gevolg van de gestegen wel­
vaart, het aantal belastingplichtigen sterk
gegroeid. Als gevolg hiervan nam het takenpak­
ket van de Belastingdienst explosief toe.
Een steeds groter wordende discrepantie tussen de
realiteit van alle dag en de werkwijzen van de
Belastingdienst noopt vanaf medio jaren zeventig
tot aanpassingen in het bedrijfsproces van de
Belastingdienst. Aanpassingen waarvan in eerste
instantie werd gedacht dat deze zich zouden
beperken tot de primaire processen, de wijze van
besturing en de bedrijfscultuur van deze dienst.
Geleidelijk groeide het inzicht dat de nieuwe
wijze van werken, waarbij een integrale, doel­
groepgerichte benadering van de belastingplichti­
gen de middelgerichte benadering verving, alleen
met aanpassingen in de organisatiestructuur kon
worden gegarandeerd. Een herstructurering die
per 1 juni 1992 formeel is afgerond. Een reorgani­
satie die, naast een verandering in de structuur,
ook tot belangrijke aanpassingen binnen de logis­
tieke processen, de gegevensstructurering en de
inhoudelijke behandeling van de belastingplichtigen
heeft geleid, waarbij met name de klantgerichte
benadering centraal staat.
Binnen de Belastingdienst werd geconstateerd
dat de reactie van de Belastingdienst op de
gewijzigde maatschappelijke omstandigheden
niet altijd adequaat was. Dit vergrootte de kans
op het verlies van een effectieve belastingheffing,
-controle en -inning. Daarnaast was er te weinig
aandacht voor en dienstverlening aan het
publiek.
Aanleiding en beleidsreacties

Mr. P.W. de Kam studeerde Nederlans recht aan de Univer­
siteit van Leiden. Werkzaam bij de Belastingdienst in ver­
schillende beleids- en managementfuncties op het terrein
van organisatie en automatisering. Thans directeur Plan­
ning, Financiën en Control van de Belastingdienst.
 Samenvatting

In het midden van de jaren zeventig werd meer
en meer duidelijk dat de fiscale fraude in Nederland
een omvangrijk maatschappelijk probleem was
geworden. Er was sprake van een duidelijke wijzi­
ging in de maatschappelijke opvattingen over het
betalen van belasting.
238

Het gedrag van de Belastingdienst kon in die tijd
worden samengevat als traag en bureaucratisch.
Een gedrag dat het risico in zich droeg dat de
maatschappelijke ontwikkelingen de Belasting­
dienst verder van de samenleving zou brengen.
Dit laatste moest voorkomen worden. De maat­
schappelijke ontwikkelingen en de beperkte
effectiviteit van de Belastingdienst noopten tot
een groot aantal beleidsaanpassingen.
De bewustwording dat beleidsaanpassingen
noodzakelijk waren, beperkte zich niet alleen tot

Drs. R.J.M. van Wuijtswinkel studeerde Economie aan de
Katholieke Universiteit Brabant. Vanaf 1989 werkzaam bij
het ministerie van Financiën. Thans op de directie Planning,
Financiën en Control.
mei 1993

MAB

de Belastingdienst. Ook binnen de politiek werd
duidelijk dat het beleid moest worden aangepast
aan de maatschappelijke ontwikkelingen.
Zo werd in 1976 aan de heer Van Bijsterveld
gevraagd een onderzoek in te stellen naar de
aard en omvang van de belastingfraude en werden
enkele jaren later onder diens leiding de ISMOrapporten opgesteld (Interdepartementale Stuur­
groep Misbruik en Oneigenlijk gebruik).
was. Echter, met de verandering binnen de pri­
maire processen, de noodzakelijk door te voeren
veranderingen in de waarden en normen en de
heroriëntatie op het terrein van de wetssystematiek,
de internationalisatie, de demografie en technolo­
gie, groeide het inzicht dat dergelijke aanpassingen
ook een aanpassing in de structuur van de
Belastingdienst behoefden.
 Bekijkt men de beleidsaanpassingen in de Belas­
tingdienst zelf in de jaren tachtig dan kan gesteld
worden dat sprake was van een dubbelzijdig ver­
anderingsproces. Op grond van de studieresultaten
van een aantal beleidsgroepen werden allereerst
de primaire processen aangepast. Uitgangspunt
hierin was dat een meer gedifferentieerde aan­
pak van de primaire processen (aanslagregeling,
controle, invordering) nodig was. Er diende selec­
tiever te worden gewerkt zodat aan de zwaarste en
meest fraudegevoelige zaken diepgaander aan­
dacht kon worden gegeven en de eenvoudige
gevallen snel konden worden afgedaan. De werk­
wijze dat alle aangiften eenzelfde aandacht
moesten krijgen (de 100%-filosofie) werd dus
verlaten.
Bovendien werd de noodzaak onderstreept om
fraudebestrijding niet alleen te zoeken in een gro­
tere controledichtheid, zwaardere sancties en
grotere bevoegdheden voor de fiscus, maar ook
in een publiekgerichte opstelling.
Wijzigingen in de structuur

Niet alleen de wijze waarop de primaire proces­
sen van de Belastingdienst werden uitgevoerd
maar ook de wijze van besturing en de bestaande
bedrijfscultuur (de waarden en normen) waren
aan een integrale heroriëntatie onderhevig. Een
centraal geleide bedrijfscultuur moest worden
aangepast richting een meer decentrale en meer
resultaatgerichte besturing, waarbij woorden als
integraal management, planning en control, con­
tractmanagement en decentralisatie centraal
staan.
Aanvankelijk vond deze heroriëntatie op zowel de
primaire processen als de wijze van besturing
nog plaats onder de conditie dat de organisatie­
structuur van de Belastingdienst een gegeven

mei 1993

De oude structuur van de Belastingdienst was
middelgericht (belastingsoort) georganiseerd.
Bovendien waren de processen controle, aan­
slagregeling en invordering gescheiden en ver­
deeld over 259 eenheden. Inspecties voor de
heffing, ontvangkantoren voor de inning en de
Rijksaccountantsdienst voor de controle (zie
organogram bijlage I, p. 243).
 De besturing was vrij gecompliceerd omdat de
coördinatie van deze eenheden moest geschie­
den vanuit acht regionale directies naast enkele
functionele directies (de Fiscale Inlichtingen- en
Opsporingsdienst, de Directie Automatisering
Rijksbelastingen en Opleidingsinstituten).
Deze organisatiestructuur had tot gevolg dat
belastingplichtigen met veel eenheden van de
Belastingdienst te maken kregen met daarbij een
grote verscheidenheid in aanpak en procedures.
Bestrijding van misbruik liep over veel schijven.
Belastingplichtigen die dat wilden, konden in feite
verschillende onderdelen van de Belastingdienst
tegen elkaar uitspelen, omdat geen enkel onder­
deel een totaal-overzicht had. Elke eenheid was
slechts verantwoordelijk voor een deel van het
proces.
Kortom, binnen de oude structuur was een con­
sistent beleid met betrekking tot verschillende
soorten belastingplichtigen c.q. doelgroepen
moeilijk te realiseren.
Om deze nadelen op te heffen is bij de structuur­
wijziging gekozen voor het samenvoegen van
belastingmiddelen en processtappen.
Een structuur die naar buiten gericht is, waarbij
niet het interne proces centraal staat, maar de
doelgroep waarop de heffing zich richt.
239

MAB

De omslag naar doelgroepen (in plaats van
belastingsoorten en delen van een proces) als
ordeningscriterium voor de organisatie is meteen
het hoofdkenmerk van de structuurwijziging van
de Belastingdienst. De Belastingdienst in de
nieuwe structuur onderscheidt daarbij de doel­
groepen Particulieren, Ondernemingen en Grote
Ondernemingen. Daarnaast kent de Belasting­
dienst een aparte doelgroep Douane. Het
bestuurlijk middenniveau bestaat uit vijf doel­
groepdirecties (Particulieren, Ondernemingen
Noord, Ondernemingen Zuid, Grote Ondernemin­
gen, Douane). Onder deze directies vallen, na de
voltooiing van de herstructurering, 101 nieuwe
eenheden (zie organogram, bijlage II, p. 244),
waaronder 12 gecombineerde eenheden Particu­
lieren en Ondernemingen die zowel aan de
Directie Particulieren als aan de Directies Onder­
nemingen zijn toegerekend.
 Een ander belangrijk kenmerk van de structuur­
wijziging is dat de verschillende belastingsoorten en
de verschillende werkprocessen (heffing, inning
en controle) binnen één eenheid worden geïnte­
greerd. Hierdoor kan de belastingplichtige voor al
zijn zaken terecht bij één eenheid. Tevens
beschikt de eenheid hierdoor over alle relevante
gegevens noodzakelijk voor een zo goed mogelij­
ke behandeling van de belastingzaken van de
belastingplichtige. Hiermee kan de fiscaal-technische kwaliteit van de behandeling van aangiften
aanzienlijk verbeterd worden.
In de nieuwe structuur past ook een flexibeler
bedrijfsbesturing. Een platte organisatiestructuur
was hierbij één van de uitgangspunten.
Daarnaast moeten binnen duidelijk omschreven
en controleerbare kaders de lokale eenheden zo
zelfstandig mogelijk kunnen opereren waar het
gaat om het inzetten van personeel, de organisa­
torische inrichting en de aanwending van de
financiële budgetten.
Onlosmakelijk verbonden met de herstructurering
van de operationele eenheden is dan ook een
herschikking van bestuurlijke taken en bevoegd­
heden (ontvlechtingsoperatie). Oogmerk is dat de
stafdirecties op het centrale niveau zich beperken
tot taken in de sfeer van de ondersteuning van
de politieke leiding alsmede tot het formuleren

240

van algemene beleidskaders en dat voortaan op
directieniveau de volledige bedrijfsbesturing
plaatsvindt met de Directeur-Generaal der Belas­
tingen als voorzitter van de Directieraad.
De structuurwijziging vond in drie fasen plaats
(eerste fase per 1 januari 1990, tweede fase per 1
januari 1991, derde fase per 1 januari 1992).
Gekozen is voor gefaseerde omslag in verband
met risicospreiding (garanderen continuïteit
belastingopbrengstenstroom). In verband met het
niet tijdig gereed zijn van huisvesting zijn enkele
eenheden per 1 juni 1992 volgens de nieuwe
structuur gaan werken.
 Voor de aanvang van de herstructurering ging
het in totaal om 259 eenheden. Na voltooiing van
de herstructurering zijn er 101 nieuwe eenheden: er
is dus sprake van een aanzienlijke concentratie
van de werkzaamheden. Dit betekent onder meer
een zeer omvangrijke huisvestingsoperatie zowel
fysiek (150 nieuw-, aan- en verbouwprojecten)
als voor het personeel (andere reistijden, verhuizen,
enzovoort), een bijna integrale hernieuwde toe­
deling van circa 30.000 medewerkers van oude
naar nieuwe eenheden, bijscholing personeel,
opnieuw benoemen/selecteren/opleiden van het
management (aantal leidinggevende functies
neemt fors af in verband met het verminderde
aantal eenheden en in verband met een radicale
vermindering van het aantal managementni­
veaus), grootschalige aanpassingen in de auto­
matisering (onder andere van procesgerichte
naar gegevensgerichte automatisering), en herijking
van formaties.
Als methode van veranderen is - op de reorgani­
satie van de Douane na - gekozen voor een ont­
wikkelingsmodel: een ontwikkelingsmodel binnen
de centrale kaders en uitgangspunten van een
doelgroepgericht primair proces, een meer flexi­
bele bedrijfsvoering en een platte en geconcen­
treerde organisatie. De Belastingdienst spreekt
van een ingekaderd zoekproces. Bij een dergelijke
aanpak staat het einddoel van het proces en de uit­
gangspunten van de herstructurering vast, maar
niet de wijze waarop dit doel wordt bereikt. Van
zeer gedetailleerde blauwdrukken is bewust afge-

mei 1993

MAB

zien in de overtuiging dat het proces dermate
omvangrijk, complex en ingrijpend is dat de hierbij
optredende problemen niet alle zijn te voorzien
en beter gaandeweg kunnen worden opgelost.
 Als uitvloeisel van het ontwikkelingsmodel zijn
eerst in 1988 loodseenheden ingesteld om het
organisatieconcept verder te ontwikkelen en in te
voeren en om ervaringen op te doen. Met het
instellen van de loodseenheden is het verande­
ringsproces (na een studie en besluitvormingsfase)
daadwerkelijk in gang gezet. Door te werken met
loodseenheden kon met minder risico’s gestart
worden. Toen uit de ervaringen met de loodseen­
heden bleek dat de ingezette weg de juiste was, is
deze weg ook voor de overige eenheden bewan­
deld. Met ingang van 1 juni 1992 is de structuur­
wijziging formeel tot een afronding gekomen.
Herinrichting van het bedrijfsproces van de
Belastingdienst
De herstructurering heeft, zoals reeds hiervoor is
opgemerkt, niet alleen betrekking op aanpassin­
gen van de structuur, maar omvat ook een herin­
richting van het bedrijfsproces.
De herinrichting van het bedrijfsproces heeft ten
doel de oriëntatie op de belastingplichtigen waar­
voor de Belastingdienst heeft gekozen optimaal
te kunnen ondersteunen.
Bij de herinrichting van het bedrijfsproces spelen
drie elementen een belangrijke rol. In de eerste
plaats betreft dit de logistiek processen, in de
tweede plaats de gegevensstructurering en in de
derde plaats de vormgeving van het inhoudelijke
behandelproces.
Een kritische succesfactor voor het handelen van
de Belastingdienst is de snelheid bij afhandelen.
Voor de behandeling van aangiften, bezwaar­
schriften en verzoekschriften is een maximale
doorlooptijd vastgesteld. Door korte doorlooptij­
den kunnen belastingplichtigen snel zekerheid
krijgen over hun fiscale verplichtingen.
Snelheid van handelen bevordert bij de belasting­
plichtigen tevens het gevoel dat er bij de Belas­
tingdienst aandacht is voor hun fiscale positie.
 Om snelheid bij het afhandelen te realiseren is
het nodig de logistieke processen rondom de

mei 1993

documentstromen en de geldstromen opnieuw af te
stemmen. De Belastingdienst heeft er voor geko­
zen om de financiële verplichtingen die samen­
hangen met de belastingheffing zoveel mogelijk
te ontkoppelen van de feitelijke beoordeling van
de fiscale schuldpositie. Dit wordt bereikt door bij
aanslagbelastingen, zoals de Inkomstenbelasting
en de Vennootschapsbelasting, te werken met
voorlopige aanslagen die zo goed mogelijk over­
eenstemmen met de materiële belastingschuld.
Bij aangiftebelastingen, zoals de loon- en omzet­
belasting wordt dit bereikt door de afdrachten per
maand of per kwartaal. Op deze wijze wordt in
budgettaire zin een belastingheffing gerealiseerd
die optimaal aansluit bij het ‘pay-as-you-earn’
beginsel, zowel voor teruggaven als voor te beta­
len belasting.
De inhoudelijke beoordeling van de fiscale
schuldpositie vindt vervolgens plaats op basis
van de aangiften die worden ingediend.
Aan de oriëntatie op de belastingplichtigen ligt
ten grondslag de gedachte dat door structurering
van gegevens per belastingplichtige of per groep
van belastingplichtigen die in een zeker verband
met elkaar staan, een betere kwaliteit van de
heffing kan worden bewerkstelligd. Enerzijds om zo
misbruik en oneigenlijk gebruik beter te bestrijden
en anderzijds om belastingplichtigen beter te
kunnen ondersteunen bij het nakomen van hun
fiscale verplichtingen. Uit deze oriëntatie vloeit de
eis voort dat gegevens per belastingplichtige of
per groep van belastingplichtigen zodanig
gerangschikt worden dat ze ook in samenhang
kunnen worden gehanteerd. Om aan deze eis te
kunnen voldoen moest en moet de Belasting­
dienst zijn informatiesystemen volledig anders
inrichten. Alle dossiers van belastingplichtigen,
waarvan de heffing geïntegreerd moet plaatsvin­
den, omdat ze maatschappelijk, bestuurlijk, admi­
nistratief of financieel in bepaalde mate zijn ver­
bonden, moesten worden samengevoegd. Alleen
dan is een geïntegreerde aanpak mogelijk.
 De wijzigingen bij de aanpak van het inhoudelijke
behandelproces, dat is gericht op het vaststellen
van de fiscale schuld, vormen een derde element
bij de herinrichting van de bedrijfsprocessen.
241

MAB

Vóór de herstructurering is het behandelproces in
hoofdzaak ’documentgericht’. Dat wil zeggen
afzonderlijke aangiften worden op juistheid en
volledigheid gecontroleerd. De belastingplichtige
vormt in feite een afgeleide bij dit proces. Thans
staat de belastingplichtige centraal. Voor zover
een overheidsorganisatie kan worden vergeleken
met een commerciële organisatie kan je ook over
klantgerichtheid spreken. Dit is intern vormgegeven
via de klantbehandeling. De klantbehandeling
varieert van het vlot afwikkelen van eenvoudige
aangiften en vooroverleg tot intensief onderzoek
van (geautomatiseerde) administraties van
(grote) bedrijven, met het oog op de verlening
van een vergunning (douane) of de controle op
ingediende aangiften. Daarnaast speelt de beoor­
deling van andere fiscaal relevante omstandighe­
den die voor (toekomstige) aangiften van belang
zijn, een grote rol. Doelstelling is dat de vereiste
mate en vorm van aandacht tijdig wordt gegeven
en dat de aanpak meer anticiperend in plaats van
corrigerend is. De optimale mix van deze vormen
en gradaties levert de adequate behandeling van
het totale klantenbestand op. Optimaal wil zeg­
gen: de mix die duidelijk preventief werkt door
een zichtbare aanwezigheid en een voelbare
pakkans, tot uiting komend in een effectieve uit­
voering van de behandeling.
Het omschakelen van ’aangiftegericht’ naar
’klantgericht’ handelen leidt tot grote veranderin­
gen in de functies bij de Belastingdienst. Relatie­
beheer wordt thans als een apart taakgebied
onderscheiden.
Benadering van belastingplichtige
De structuurwijziging en de herinrichting van het
bedrijfsproces hebben ten doel een bijdrage te
leveren aan het realiseren van de strategische
doelstelling, die als volgt is geformuleerd:
’Het onderhouden en versterken van de
bereidheid van belastingplichtigen tot nako­
ming van de (fiscaal-)wettelijke verplichtingen’.
 In de Belastingdienst vat men de met deze doel­
stelling samenhangende ideeën op het punt van de
rechtshandhaving van de fiscale wetgeving

242

samen onder het woord compliance of fiscale
burgerzin.
In plaats van interne gerichtheid op procedures
en bevoegdheden dient er een externe gericht­
heid te ontstaan op de belastingplichtigen. Dit
houdt belangrijke culturele veranderingen in voor
met name de medewerkers van de Belasting­
dienst. Het aankweken van een houding bij
medewerkers om het leveren van kwaliteit ook te
bezien vanuit het oogpunt van de belastingplichti­
gen is een eerste stap. De opstelling van een
belastingplichtige wordt verder bepaald door de
wijze waarop een medewerker van de Belasting­
dienst hem of haar tegemoet treedt. Dit zal in
ieder geval met respect dienen te zijn. Vanuit
deze intentie moet er aandacht zijn voor bijzon­
dere omstandigheden bij de belastingplichtigen
en moet er aandacht zijn voor de wens van
belastingplichtigen om snel zekerheid te verkrij­
gen over fiscale aangelegenheden, bijvoorbeeld
bij de start van een bedrijf, of bij vestiging hier te
lande.
Bij een beleid dat gericht is op de belastingplichtige
past de erkenning dat er wederkerigheid bestaat in
de rechten en plichten tussen de Belastingdienst en
belastingplichtige. Daarin past evenzeer het
bevorderen van een betere rechtsbescherming
van belastingplichtigen. Ruimhartig omgaan met
klachten en het aanbieden van een goede dienst­
verlening kunnen een belangrijke bijdrage leve­
ren aan een betere relatie met de belastingplich­
tige.
 Natuurlijk moet de Belastingdienst ook een effec­
tieve aanpak hebben met betrekking tot misbruik en
oneigenlijk gebruik. Zonder een dergelijke aan­
pak zal bij de belastingplichtigen, die zich aan
hun fiscale verplichtingen houden, snel de
bereidheid afnemen dit te blijven doen. Werk­
zaamheden ter bestrijding van misbruik en onei­
genlijk gebruik moeten mede worden gericht op
het bewerkstelligen van preventie. Voor de
medewerkers betekent dit dat men oog moet
hebben voor het spanningsveld tussen het uitoe­
fenen van (dwang)bevoegdheden en het inspe­
len op de bereidheid van belastingplichtigen om
aan hun fiscale verplichtingen te voldoen. De cul-

mei 1993

MAB

tuurwijzigingen die samenhangen met de oriënta­
tie op de belastingplichtigen in plaats van de
interne gerichtheid bereik je niet in enkele jaren. Dit
onderdeel van het herstructureringsproces van
de Belastingdienst vergt permanente aandacht.
Literatuur
Gerritsen, E. en M.C.J. van Breukelen, Planning en Control van
de bedrijfsvoering: praktijkvoorbeeld Belastingdienst,

Openbaar Bestuur 1992, nr. 11.
Kam, P. de en Frits van den Berg, Van correctie naar preven­
tie. Ervaringen van de Belastingdienst, Openbaar Bestuur,
1992, nr.10.
Maris, Drs. P.C. en mw. A.E.M. Vrouwenvelder, De Belasting­
dienst dichterbij, TVVS, 1989, nr. 89/8.
Rouwenhorst, J.A., Reorganisatie van de Belastingdienst, De
Naamloze Vennootschap, 67, 1989, november.
Tuyl, Mr. B. van, Over Herstructurering, Dossier, themanummer
Concern en Fiscus.
Wieringa, P.A., De grote stammenverhuizing bij de Belasting­
dienst, Fem, 17/12 augustus 1989/22.
Bijlage I: Organogram Belastingdienst 1990 vóór herstructurering
D ire cte u r-G e n e ra a l
der Belastingen

Directie
Algem ene
Fiscale Zaken

Directie
O rganisatie van
de B elastingdienst

Directie
Arnhem

12 Inspecties
Directie Belastingen
1 Inspectie V e n n o o tschapsbelasting
4 Inspecties OB/I&A
O m zetbelasting en
Invoerr. en Acc.
 1 Inspectie
Registratie en
S uccessie

14 Inspecties
Directie Belastingen
2 Inspecties V e n n o o tschapsbelasting
6 Inspecties OB/I&A
O m zetbelasting en
Invoerr. en Acc.
2 Inspecties
Registratie en
Successie

10 O ntvangkantoren
2 Bureaus r ijk s accountantsdienst
Centraal Archief

14 O ntvangkantoren
3 Bureaus rijk s accountantsdienst

Directie
autom atisering r ijk s b elastingdienst

fiscale inl.
e n o p s o rin g s dienst

Centraal Bureau
M o torrijtuigenbelasting
Ontw. autom . pro|.
Centraal betaalkantoor
R ijksbelastingen
Centrale adm . helling
Rijksbelastingen
B ureau adressering en
V erzending
Centraal Bureau
Douane

mei 1993

Directie
Directie
Directe
! Douane
Belastingen

Directie
M aastricht

12 Inspecties
Directie Belastingen
2 Inspecties V e n n o o tschapsbelasting
5 Inspecties OB/I&A
O m zetbelasting en
Invoerr. en Acc.
1 Inspectie
Registratie en
S uccessie
11 O ntvangkantoren
3 Bureaus rijk s accountantsdienst
Douane laboratorium

k
1
|

Directie
Personeel van de
Belastingdienst

■

O pleidingen

13 Inspecties
Directie Belastingen
1 Inspectie V e n n o o tschapsbelasting
3 Inspecties OB/I&A
O m zetbelasting en
Invoerr. en Acc.
1 Inspectie
Registratie en
S uccessie
1 1 O ntvangkantoren
2 Bureaus rijk s accountantsdienst

10 Inspecties
Directie Belastingen
1 Inspectie V e n n o o tschapsbelasting
3 Inspecties OB/I&A
O m zetbelasting en
Invoerr. en Acc.
1 Inspectie
Registratie en
S uccessie
9 O ntvangkantoren
1 B ureau r ijk s accountantsdienst

Directie
v e rb ru ik s Belastingen

Directie
Rotterdam

12 Inspecties
Directie Belastingen
2 Inspecties V e n n o o tsch ap sbe la stin g
4 Inspecties O B/I&A
O m zetbelasting en
Invoerr. en Acc.
 2 Inspecties
Registratie en
Successie
10 O ntvangkantoren
4 Bureaus r ijk s a ccountantsdienst
Museum
O pslag en d istributie
Centrum

Directie
Indirecte
Belastingen

Interne
~|
A c c o u n ta n ts - I
dienst
1

Directie
Utrecht

14 Inspecties
Directie Belastingen
1 Inspectie V e n n o o tschapsbelasting
3 Inspecties OB/I&A
O m zetbelasting en
Invoerr en Acc.
1 Inspectie
Registratie en
Successie
11 O ntvangkantoren
2 Bureaus r ijk s accountantsdienst
Belastingteleloon

3 Inspecties
Directie Belastingen
1 Inspectie V ennoot­
schapsbelasting
3 Inspecties OB/I&A
O m zetbelasting en
Invoerr. en Acc
1 Inspectie
Registratie en
S uccessie
12 O ntvangkantoren
2 Bureaus rijk s ­
accountantsdienst

■

I
fj

_____ I

Inlichtingendienst
Inlormatiecentrum
Douanerecherce
Fiscale Recherche

deels centraal
deels decentraal

243

MAB

Bijlage II: Organogram Belastingdienst 1992 na herstructurering
Directeur-Generaal
der Belastingen

Directie
Algemene
Fiscale Zaken

Directie
Douane

■
1

9 Douane Districten
48 Douane Posten
Centrale Douane Administratie
Laboratorium
Belastingmuseum

Belastingdienst k
Automatiserings I
Centrum
|

244

Directie
Directie
Planning,
Personeel en
Financiën en Organisatie van
Control
de Belastingdienst

Directie
Particulieren

■
|

Directie
Directe
Belastingen

Directie
DouaneAangelegen­
heden

Directie
Ondernemingen
Noord

30 eenheden
Particulieren
1 eenheid
Particulieren/
Ondernemingen
Buitenlanders
BelastlngTelefoon
voor particulieren
Centraal Bureau
Motorrijtuigenbelasting
Centrale BetalingsAdministratie
Centrale Heffingsadministratie Particulieren

20 eenheden
Ondernemingen
Centrale
Beheerseenheid
Ondernemingen

Fiscale
■
Inlichtingen en
|
Opsporin^sDiensJ

Belastingdienst
Opleidingen
______

I

________

■
P
f

Directie
VerbruiksBelastingen

Directie
Ondernemingen
Zuid

Interne
Accountantsdienst

■
|
|

20 eenheden
Ondernemingen
BelastingTelefoon
Ondernemers

b

i

1

Selectiecentrum
Belastingdienst
______

___

Directie
Grote
Ondernemingen

■
1
'

11 eenheden Grote
Ondernemingen

■

______

1

1

'■
!

Projectorganisaties
Belastingdienst
______

_

_

l

mei 1993.
