Screening door Europese incubators
MKB EN ONDERNEMERSCHAP

Screening door
Europese incubators
Hoe ‘balanced’ is hun ‘scorecard’?
Paul Matthyssens, Koen Vandenbempt en Kris Aerts
SAMENVATTING Business incubators begeleiden startende
ondernemingen in hun groeiproces en vormen zo een
instrument ter bevordering van innovatie en nieuw ondernemerschap. In dit artikel wordt onderzocht of incubators bepaalde
screening-criteria hanteren om hun potentiële huurders te
evalueren. Dit werd vroeger al onderzocht voor Amerikaanse
incubators in 1988. De replicatie van dit onderzoek in Europa,
anno 2003 geeft aan dat er drie soorten Europese incubators
zijn: een groep die niet screent, een groep die screent op
(de inschatting van) de kwaliteit van het team en ten slotte een
groep die screent op het product en zijn potentieel.
1

Inleiding
Startende ondernemingen hebben het niet gemakkelijk.
De falingsgraad ligt tamelijk hoog: gemiddeld faalt
één op drie startende Europese ondernemingen na
twee jaar. Na zeven jaar ligt dat percentage nog een
stuk hoger: 50 tot 60% overleeft niet langer dan zeven
jaar1 (OECD, 2002, p. 35). Deze cijfers vormen een
niet te verwaarlozen aandachtspunt.
Prof. P. Matthyssens is hoogleraar aan de Erasmus Universiteit
Rotterdam, faculteit Bedrijfskunde, vakgroep Marketing
Management en gewoon hoogleraar aan de faculteit
Toegepaste Economische Wetenschappen van het Limburgs
Universitair Centrum, België.
K. Vandenbempt is hoofddocent aan de faculteit Toegepaste
Economische Wetenschappen van de Universiteit Antwerpen
en de UAMS (Universiteit Antwerpen Management School).
K. Aerts is junior researcher ‘innovation survey’ aan het
Steunpunt O&O (Onderzoek & Ontwikkeling) Statistieken
van de Katholieke Universiteit Leuven (KUL), België en
doctoraal student aan de faculteit Toegepaste Economische
Wetenschappen van de KUL.
j a n u a r i / f e b r u a r i

2 0 0 4

Bovendien is het huidige economische klimaat niet
bepaald gunstig voor startende ondernemingen. Een
onderneming oprichten is een risicovolle activiteit.
 Mogelijke investeerders wachten op betere tijden en
aarzelen om te investeren in onzekere, high techinitiatieven. Daardoor gaat een enorm potentieel aan
werkgelegenheid verloren.
Om de hoge falingsgraad tegen te gaan, is een aantal
initiatieven opgezet om nieuwe ondernemingen te
begeleiden. Over één daarvan willen we het hebben in
dit artikel: business incubators; ‘kraamkamers voor
nieuw ondernemerschap’ (Gids Startkapitaal, 23 juni
2002). In de meest brede betekenis is een incubator
een omgeving, speciaal ontworpen om ondernemingen
te kweken en uit te broeden. Een incubator stelt verschillende faciliteiten ter beschikking van opstartende
ondernemingen, gaande van kantoorruimte en kapitaal
tot managementondersteuning en kennis. Dit moet de
starter toelaten zich te concentreren op zijn businessplan en de kans op succes te verhogen.
Incubators kunnen uitgroeien tot centra van ondernemingsactiviteit en worden beschouwd als een cluster2.
Binnen een cluster ontstaat de mogelijkheid tot synergie. Een cluster krijgt zo de voordelen van een groot
bedrijf: de toegang tot inputs, informatie, technologie
en kennis wordt veel gemakkelijker. Vanuit het cluster
heeft de ondernemer een veel beter zicht op de markt
en kan hij/zij kort op de bal spelen bij veranderingen.
Het cluster is een bron van motivatie om te streven
naar continue verbetering en optimalisatie. Een gevolg
is een versneld innovatieproces. Als de incubator succesvol is, ontstaat er een zelfversterkende kracht: er
komen steeds nieuwe bedrijven bij en daardoor kan de
incubator uitbreiden en is er opnieuw een productiviteitsverhoging (Porter, 1998, pp. 87-89).
 De doelstellingen van incubators kunnen sterk uiteen
lopen. Voorbeelden zijn jobcreatie, een regio nieuw

MAB

51

MKB EN ONDERNEMERSCHAP
leven inblazen en het stimuleren van de ondernemersgeest of van de samenwerking tussen industrie
en universiteit. Of die doelstellingen dan ook worden
bereikt, is afhankelijk van het succes van de ondernemingen in de portfolio van de incubator. Het beperken van de falingsgraad van huurders in de incubator
komt de prestatie en de sterkte van de incubator dus
ten goede en zowel de huurder als de incubator haalt
hier voordeel uit (Ireland en Lumpkin, 1988, pp. 64).
Een manier om de falingsgraad van starters in de incubator te beperken, is het doorvoeren van een (strenge)
screening van potentiële ‘klanten’. De incubator kan
met zo’n scorecard evalueren of een potentiële klant/
ondernemer over de nodige kwaliteiten beschikt die
bijdragen tot succes op het gebied waarin de klant zijn
activiteiten wil uitbouwen. Die benodigde bekwaamheden zullen verschillend zijn voor verschillende types
van incubators (Ireland en Lumpkin, 1988, pp. 60-63).
In wezen vormt dit proces een beoordeling van de
mate waarin een ondernemer geacht wordt te voldoen
aan de kritieke succesfactoren in zijn sector.
2

Probleemstelling
Een interessante vraag die rijst bij de inleiding is:
‘Gebruiken incubators screening-factoren om kandidaten te evalueren en als dat zo is, welke set van criteria hanteren zij?’ Dit is de vraag die aan een onderzoek naar screening-praktijken van Amerikaanse
incubators ligt dat in 1988 werd uitgevoerd door
Ireland en Lumpkin. In de groep van incubators die
criteria gebruiken om kandidaten door te lichten,
hopen de onderzoekers verschillende types van incubators terug te vinden op basis van de klemtoon die
wordt gelegd op bepaalde factoren. Daarna willen ze
aan deze types specifieke profielen toekennen op basis
van de sponsoring, fysieke eigenschappen en doelstellingen (Ireland en Lumpkin, 1988, p. 64).
 Dit artikel vat de resultaten samen van een onderzoek
rond dezelfde vragen, maar voor Europese incubators,
anno 2003. Daarnaast wordt nog een aantal algemene
kenmerken van de relatie tussen de incubator en de
huurders beschreven. Het is hierbij geenszins de bedoeling om te komen tot de ontwikkeling van een
geïntegreerde set van prestatie-indicatoren. Hiervoor
was het tijdsbestek van het onderzoek te kort en
bovendien is daarvoor veel meer, en vaak gevoelige en
daardoor moeilijk te verkrijgen, informatie nodig.
Er zijn verschillende redenen waarom de replicatie van
het onderzoek van Ireland en Lumpkin (1988) als

52

MAB

relevant kan worden beschouwd. Ten eerste moet
deze relevantie worden beoordeeld in het licht van
het toekomstige innovatiebeleid van de Europese
Commissie. Dit beleid omvat onder meer een steunpakket van verscheidene miljarden euro’s voor diverse
hightech-industrieën/technologieën zoals nano-elektronica, de infrastructuur voor breedband-telecomverbindingen voor satelliet en de ontwikkeling van
waterstofenergie. Gegeven de rol van incubators binnen een (Europees) innovatiesysteem is het duidelijk
dat incubators kunnen bijdragen tot het welslagen
van een dergelijk innovatiebeleid.
 Ten tweede zijn wij de mening toegedaan dat onderzoek naar screening-factoren van incubators binnen
de literatuur relatief onderbelicht is. Onze probleemstelling lijkt tussen de plooien te vallen van twee goed
ontwikkelde literatuurdomeinen. Enerzijds leunen we
aan bij de literatuur van startende hightech-ondernemingen en de wijze waarop dit start-up-proces kan
worden gefaciliteerd3. We stellen wel vast dat het
screening-gedrag van incubators volgens onze informatie niet is onderzocht op Europese schaal. Anderzijds
is het onderzoek naar de ‘screening-factoren’ van incubators enigszins verwant met de uitgebreide performance measurement-literatuur4. Het dient echter
duidelijk te zijn dat de modellen en methodieken uit
de performance measurement-literatuur niet zo maar
toepasbaar zijn in een empirische studie naar de
screening-praktijken van incubators. Twee redenen
halen we hiervoor aan:
1 in dit onderzoek zijn we niet geïnteresseerd in de
ontwikkeling van een uitgebreide scorecard voor
incubators, maar wel in hoe incubators hun potentiële
klanten screenen en of deze scorecard al dan niet
‘balanced’ is;
2 performance-evaluatie van hightech start-ups (de typische klanten van business-incubators) wijkt sterkt af
van de performance-evaluatie van ondernemingen
die reeds ‘marktrijp’ zijn. De hightech start-up heeft
nog niet altijd klanten, moet nog verder zijn technologie optimaliseren en zit vaak in testfases met zijn
applicaties.
Gegeven de bovenstaande argumentatie, vormt het artikel van Ireland en Luppkin het uitgangspunt van deze
studie. Het artikel is als volgt ingedeeld. Na een korte
samenvatting van het artikel van Ireland en Lumpkin
gaan we dieper in op ons onderzoek naar screeningpraktijken van Europese incubators. De methodologie
wordt beschreven en daarna volgen de bevindingen. In
de conclusie worden ook enkele aanbevelingen, zowel
voor innovators als voor incubators, meegegeven.
 j a n u a r i / f e b r u a r i

2 0 0 4

3

Achtergrond
Tabel 1. Vier clusters van incubators met betrekking
tot de screening-praktijken in de Verenigde Staten in 1988
volgens Ireland en Lumpkin (1988, pp. 72-73)

Zoals reeds aangegeven, is dit onderzoek een replicatie
van het onderzoek van Ireland en Lumpkin. We gaan
daarom in deze paragraaf in op hun bevindingen.
Ireland en Lumpkin onderscheidden in hun onderzoek drie groepen van screening-criteria. Een eerste
groep is die van de financiële ratio’s, waarop vooral
banken en andere financiële spelers zich baseerden
om projecten en ondernemingen te waarderen5. In
een tweede groep screening-factoren zijn de eigenschappen van het managementteam, namelijk de
competenties en de ervaring. De derde groep omvat
marktfactoren (referenties, marktvaardigheid van het
product, creativiteit). Voor de auteurs behoort het
geschreven businessplan ook tot deze laatste dimensie; hierin wordt immers beschreven hoe de onderneming zal omgaan met de marktfactoren.
2 0 0 4

Cluster

Cluster

15,2%

24,2%

15,2%

managementteam

+

0

+

++

Financiële sterkte

+

0

++

0

++

0

+

+

Markt en persoonlijke
factoren

Legende:

0: screeningfactor wordt niet toegepast
+: screeningfactor wordt enigszins toegepast
++: screeningfactor wordt toegepast

ning’-factor. Van de private non-profit-incubators legt
in 1988 de helft van de Amerikaanse incubators de
nadruk op financiële factoren. Wat opvalt, is dat de
helft van de incubators die gesponsord worden door
private non-profit-instellingen hun kandidaten aan geen
enkele screening onderworpen. Ireland en Lumpkin
zagen een verklaring hiervoor in het feit dat private
for-profit-instellingen enkel incubators zullen sponsoren als ze een tekort (of overschot) aan middelen hebben; de incubator wordt gezien als een snelle bron van
inkomsten of een ideale bestemming om een overschot
te ‘parkeren’ (Ireland en Lumpkin, 1988, pp. 73, 77).
 Tot het eerste cluster behoren incubators die grondig
screenen op het vlak van marktfactoren en persoonlijke kenmerken. Dit is de grootste groep: daartoe
behoorde in 1988 45,5% van de Amerikaanse incubators. Deze incubators wilden duidelijk synergie
creëren tussen interne capaciteiten van de huurder
(de persoonlijke kenmerken van de ondernemers) en
externe opportuniteiten in de markt (de marktfactoren). 15,2% van de incubators screende niet. Dit is
een tweede cluster. De derde groep omvat 24,2% van
de incubators, waarbij de nadruk lag op de financiële
factoren. De laatste groep, 15,2% van de populatie,
screende hoofdzakelijk op de persoonlijke kenmerken
van het managementteam (Ireland en Lumpkin,
1988, pp. 72-73, 76).
j a n u a r i / f e b r u a r i

Cluster

45,5%
Ervaring van het

Ireland en Lumpkin stelden vast dat het merendeel
van de Amerikaanse incubators hun kandidaten eind
jaren tachtig wel degelijk screende. Hun clusteranalyse identificeerde vier types incubators, die elk een
verschillend profiel hebben op het gebied van het
gebruik van screening-factoren (zie tabel 1).
Het gebruik van een bepaalde ‘scorecard’ bleek ook
afhankelijk van het type van financiering van de incubator. De auteurs onderscheiden vier soorten sponsoring: de lokale overheid, een universiteit, private
non-profit-organisaties en private ondernemingen.
 Incubators die gesponsord worden door de lokale
overheid of een universiteit, screenen vooral (ongeveer
50%) op marktfactoren en de persoonlijke kenmerken
van het managementteam. Voor 37% van de incubators die gesponsord worden door de lokale overheid
golden persoonlijke kenmerken als belangrijkste scree-

Cluster

Tussen de clusters onderling konden de onderzoekers
geen verschillen in fysieke eigenschappen of organisatiedoelstellingen vaststellen. Ze formuleren echter wel
een interessante hypothese, namelijk dat incubators
die een lage bezettingsgraad hebben hun kandidaten
minder streng screenen. Deze stelling konden ze
evenwel niet bewijzen bij gebrek aan gegevens daarover. Bovendien kan het ook zijn dat het omgekeerde
verband heerst, namelijk dat lage screening-praktijken leiden tot de selectie van kandidaten die niet over
de nodige vaardigheden beschikken om succesvol te
worden. Daarom is de kans groter dat ze falen en
hierdoor komen er plaatsen vrij in de incubator
(Ireland en Lumpkin, 1988, p. 74). In ons onderzoek
zullen we dit verder onderzoeken.
4

Methodologie
Een eerste stap van ons empirisch onderzoek was de
verzameling van gegevens van Europese incubators.
De uitgebreide incubatordatabank die Cordis6 heeft

MAB

53

MKB EN ONDERNEMERSCHAP
Lumpkin. Na een pré-test9 werd de enquête verder verfijnd tot de finale versie. De 654 incubators werden
gecontacteerd met een gepersonaliseerde e-mail met
daarin de vraag naar de website te surfen en de enquête
in te vullen. Een aanzienlijk deel (73) van de e-mails is
teruggekomen met de melding ‘permanent failure’ en
de desbetreffende organisaties worden dus niet als
‘gecontacteerd’ beschouwd. De responsgraad bedroeg
27,7%, i.e. 161 reacties op 581 correcte e-mailadressen,
waarvan 140 bruikbare (volledig ingevulde). Uiteindelijk werden nog 33 antwoorden geweerd omdat het
niet om ‘echte’ incubators ging10.
 Tabel 2. Drie clusters van incubators met betrekking tot
de screening-praktijken, in Europa in 2003
Screening-factor

Verschil

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3

tussen

42%

20,6%

37,4%

GEEN

PRODUCT

clusters
signiﬁcant?
HOOFDKENMERK

TEAM

SCREENING
Financiële factoren
Liquiditeit

nee

—

—

—

Winstgevendheid

nee

-

—

—

Gebruik activa

nee

0

—

0

Prijs/Winst verhouding

nee

0

—

0

Gebruik schulden

nee

0

—

—

Voor de clusteranalyse werd de methode van Ireland
en Lumpkin niet gevolgd omdat we over een andere
dataset beschikken11. De variabelen waarop werd
geclusterd, zijn allemaal binair: ofwel screent een
incubator op die factor; ofwel niet12. Daarom moesten
we gebruikmaken van een similariteitsindex waarbij
de respondenten met de hoogste ‘associatie’ worden
samengevoegd. Het feit dat we werken met binaire
variabelen bepaalt ook het clusteralgoritme: de hiërarchische methode dient zich aan. De eigenschappen
van dit algoritme zijn dat de respondenten in elke
stap paarsgewijs worden vergeleken en dat een
respondent niet meer van cluster kan veranderen
wanneer hij is toegewezen aan een bepaald cluster. De
hiërarchische methode die hier wordt gebruikt, is de
minimumvariantiemethode van Ward: het streefdoel
is minimale variantie binnen elk cluster. Er wordt gewerkt met de kwadraten van de euclidische afstanden.
De verdere analyse van verschillen tussen de clusters
gebeurt vooral via kruistabellen op basis van Chikwadraattoetsen voor de onafhankelijke nominale
gegevens en via ANOVA voor enkele ratiovariabelen
(volgens de aanbevelingen van Wijnen et al., 2002).
 Kenmerken managementteam
Leeftijd

nee

0

—

0

Geslacht

nee

0

—

0

ja

+

0

~

ja

+

0

~

nee

-

0

—

ja

-

0

—

nee

—

0

—

nee

—

—

—

nee

—

0

—

ja

~

0

~

ja

—

—

++

Technische vaardigheden
managementteam
Managementvaardigheden
managementteam
Financiële vaardigheden
managementteam
Marketingvaardigheden
managementteam
Volharding
managementteam
Referenties van anderen
over managementteam

Kenmerken markt en product/dienst
Grootte markt
Groei en potentieel markt
Unieke eigenschappen
product/dienst
Marketability
product/dienst

ja

~

0

++

Geschreven businessplan

ja

~

—

+

Legende:

Symbool

—

-

~

+

0-25

25-40 40-60 60-80 80-100

opgebouwd diende als vertrekpunt. Via zoekacties op
het internet werden deze gegevens uitgezuiverd tot
654 Europese incubators7.
Het onderzoek werd gevoerd op basis van een internetenquête. De vragenlijst werd opgesteld op basis van het
rapport ‘Benchmarking of business incubators’8 van de
Europese Commissie en het artikel van Ireland en

54

MAB

Bevindingen
5.1 Typologie

++

% incubators dat screent
op de screening-factor

5

Op basis van hun screening-gedrag komen we voor de
Europese incubators tot drie clusters. De eigenschappen worden weergegeven in tabel 2. In de volgende
paragraaf worden de clusters gedetailleerd beschreven.
De eerste groep, 42% van de incubators, screent op
basis van de technische en managementvaardigheden
van het managementteam van de kandidaat-toetreder. Een tweede groep (eén op vijf incubators behoort
hiertoe) screent de kandidaten niet. En ten slotte de
derde groep (37%) heeft het tegenovergestelde profiel
als de eerste groep en vindt vooral het product of de

j a n u a r i / f e b r u a r i

2 0 0 4

dienst (en dus ook het businessplan) belangrijk. De
markt en de technische vaardigheden van het
managementteam worden minder streng geëvalueerd.
 In de rest van de analyse zullen de groepen respectievelijk worden aangeduid volgens hun hoofdkenmerk,
namelijk respectievelijk als de ‘teamgroep’, de ‘geenscreeninggroep’ en de ‘productgroep’.
Tabel 3. Verschillen tussen de clusters in het
dienstenaanbod
TEAM

GEEN

PRODUCT

SCREENING
Start- en risicokapitaal

52,9%

7,8%

39,2%

Informatiecentrum en

52,2%

11,9%

35,8%

Pre-incubatie

52,1%

13,7%

34,2%

Managementtraining

52%

14%

34%

Hulp bij e-business en

51,7%

13,8%

34,5%

42,7%

14,6%

42,7%

gerelateerde diensten

Het vermoeden van Ireland en Lumpkin dat incubators hun kandidaat-huurders screenen op een aantal
factoren wordt dus grotendeels bevestigd. Toch is er
een aantal verschillen te identificeren tussen de clusters die anno 2003 in de populatie van Europese incubators kunnen worden gevormd, en de groepen die
Ireland en Lumpkin onderscheiden. Een overeenkomst is dat er een groep is die niet screent. Op basis
van onze steekproef is die groep echter duidelijk
groter dan bij Ireland en Lumpkin. In beide analyses
is verder een groep aanwezig die belang hecht aan de
kenmerken van het managementteam. In het Amerikaanse onderzoek vormt die groep een minderheid
(15,2%); in onze analyse is dat met 42% de grootste
groep. In onze resultaten vinden we noch een groep
die screent op financiële factoren, noch een groep die
zowel op persoonlijke kenmerken als op marktfactoren screent. In de plaats daarvan is er wel een groep
die veel belang hecht aan het product en – in mindere
mate, maar toch ook noemenswaardig – aan het
businessplan (waarin meestal financiële en marktaspecten vervat zitten).
5.2 Beschrijving van de clusters
De clusters verschillen naargelang het oprichtingsjaar
van de incubator: onder incubators die werden opgestart voor 2000, en dan vooral tussen 1995 en 2000, is
er een groot percentage dat geen screening doet.
Incubators die later ontstonden screenen ófwel op het
team, ófwel op het product.
 Uit tabel 2 is duidelijk af te lezen dat de financiële factoren op geen enkel vlak zorgen voor een significante
afwijking tussen de clusters. Mogelijk ligt de verklaring hiervoor in het feit dat de variantie per variabele
sterk gereduceerd is door de manier van vraagstelling.
De respondenten werd gevraagd de vijf belangrijkste
screening-factoren aan te duiden en als gevolg daarvan werden de antwoorden beperkt tot vijf binaire
variabelen. Toch mogen we ook niet vergeten dat
incubators in de huidige economisch slechte tijden
heel kwetsbaar zijn. Vaak staan startende ondernemingen weigerachtig tegenover het vrijgeven van finan-

j a n u a r i / f e b r u a r i

2 0 0 4

andere ICT-aspecten
Algemene kantooruitrusting

ciële informatie en moeten incubators zich baseren
op andere factoren om hun kandidaten te screenen.
Er is een groot verschil tussen de factoren waarop
incubators zouden willen screenen en de factoren
waarop ze hun kandidaten effectief screenen. Verder
in dit artikel gaan we dieper in op de invloed van de
economische situatie op de incubator-business.
Er zijn duidelijke verschillen vast te stellen in de aangeboden diensten door de verschillende clusters. De
incubators die niet screenen bieden heel wat minder
diensten aan dan de andere twee groepen. Het grootste verschil geldt voor het verschaffen van start- en
risicokapitaal aan de huurders: incubators die deze
diensten niet aanbieden, screenen beduidend minder.
 Andere ondersteuningsdiensten waarvoor de clusters
verschillen, zijn: een informatiecentrum en andere
gerelateerde diensten, pré-incubatie13, hulp bij
e-business en andere ICT-aspecten, managementtraining en algemene kantooruitrusting. In tabel 3
worden deze gegevens weergegeven. Uit ons onderzoek blijkt verder dat het ontbreken van deze diensten
vaak de verklaring is voor het feit dat huurders de
‘geen-screening-incubator’ verlaten. Voor de andere
clusters ligt de oorzaak vooral in plaatsgebrek: de
onderneming wordt te groot voor de incubator.
Wat de invloed van de organisatiedoelstellingen op de
clusterverhouding betreft, kunnen we vaststellen dat
sommige organisatiedoelstellingen resulteren in een
daling van de ‘geen-screening-incubators’ en andere
doelstellingen in een stijging van dat aantal. Opvallend is dat van de incubators die zich ‘winst maken’
tot hoofddoel hebben gesteld, meer dan één op drie
de kandidaat-huurders niet screent (het gemiddelde
percentage van ‘geen screening’ is 21%)! En dat terwijl uit analyses blijkt dat net deze incubators meer

MAB

55

MKB EN ONDERNEMERSCHAP
dan gemiddeld (40% tegenover 17% gemiddeld)
investeren in de huurders, met het oog op toekomstige opbrengsten uit royalties, dividenden. Het lijkt
paradoxaal dat meer dan één derde van deze incubators, die een deel van hun fondsen willen behalen op
basis van de goede werking van hun huurders, deze
huurders niet evalueert op een aantal objectieve criteria.
Onder de incubators met als doelstelling het scheppen van werkgelegenheid of bijdragen tot de competitiviteit van de lokale economie zijn er minder (15%)
‘geen-screening-incubators’ dan gemiddeld (21%).
 De prestaties van incubators kunnen we, bij gebrek
aan gegevens daarover, niet direct nagaan. Dit is zeer
gevoelige informatie en bovendien was het tijdsbestek
voor de dataverzameling te kort. We kunnen echter
wel tewerk gaan via een benaderende indicator, bijvoorbeeld de bezettingsgraad. In het ‘geen-screeningcluster’ is het percentage van incubators die een
bezettingsgraad hebben van minder dan 80% het
hoogst: 42% tegenover ongeveer 20% in de twee
andere clusters. Ireland en Lumpkin vonden ditzelfde
resultaat (Ireland en Lumpkin, 1988, p. 74). Dit wijst
dus op een verband tussen de bezettingsgraad en de
aard van de ‘scorecard’.
 Een mogelijke verklaring voor dit verband tussen de
lage bezettingsgraad en het clusterlidmaatschap is dat
de incubators die niet screenen, ondernemingen kweken die minder succesvol zijn en daardoor een grotere
kans op falen hebben. Hierdoor ontstaan lege plaatsen in de ‘geen-screening-incubators’ en dit trekt de
bezettingsgraad omlaag. Onze gegevens bevestigen
deze stelling echter niet. Bovendien hebben we vastgesteld dat ‘geen-screening-incubators’ minder last
ondervinden van de slechte economie; als zij meer
onsuccesvolle starters zouden aantrekken, zouden zij
als eerste worden getroffen door de economische
malaise omdat deze starters de eerste slachtoffers zijn
in een recessie. We moeten dus op zoek gaan naar een
andere verklaring. ‘Geen-screening-incubators’ bieden
typisch een kleiner dienstenpakket aan dan andere
incubators. Daardoor is de kans groot dat zij vooral
starters aantrekken die slechts behoefte hebben aan
(of een budget hebben voor) een beperkt aantal diensten. De meeste starters hebben aanzienlijke ondersteuning nodig en daardoor is het waarschijnlijker dat
zij zich richten tot ‘teamincubators’ of ‘productincubators’ (die een uitgebreider dienstenpakket aanbieden). Met deze stelling kan het verband tussen de
lagere bezettingsgraad en het clusterlidmaatschap
worden verklaard. Daarenboven zou de stelling een
verklaring kunnen bieden voor het feit dat ‘geen-

56

MAB

screening-incubators’ minder hinder ondervinden van
de recessie: zelfs in economisch barre tijden hebben
starters een basispakket van diensten nodig. In de
‘teamincubator’ en ‘productincubator’ kan de huurder het dienstenpakket reduceren tot een minimum
en ondervinden incubators hier veel hinder van, maar
in de ‘geen-screening-incubator’ worden reeds enkel
basisdiensten aangeboden en kan de incubator gewoon
blijven doordraaien!

6

Conclusie
De eindconclusie die we uit beide onderzoeken (VS
1988 versus EU 2003) kunnen halen, is dezelfde: het
merendeel van de incubators evalueert de kandidaten
wel degelijk op een aantal criteria, maar een aanzienlijk deel doet dat nog steeds niet. De screening-praktijken van incubators zijn bovendien niet ‘balanced’.
 De types die wel screenen, leggen elk de nadruk op
slechts één type screening-criteria in plaats van op
een gebalanceerd en gedifferentieerd geheel.
Het verschil tussen de VS en Europese screeningpraktijken blijkt vooral te liggen in de nadruk op de
financiële criteria bij US incubators en de meer ‘zachte’
elementen als teamsamenstelling en ‘markt fit’ bij de
Europese incubators. Hier kunnen cultuurverschillen
tussen de VS en Europa aan de basis liggen. We moeten echter ook aandacht hebben voor de verschillende
momenten in tijd waarop de enquêtes zijn afgenomen. In de voorbije vijftien jaar werden de beperkingen van de puur financiële rapportering aangetoond
(zie bijvoorbeeld, Kaplan & Norton, 1996).
Tot slot van dit artikel kunnen we ook nog enkele
aanbevelingen voorstellen, enerzijds voor innovators
en anderzijds voor incubators.
Innovators/ondernemers die op zoek gaan naar een
incubator doen er goed aan te weten dat er verschillende types incubators bestaan. Zodra de innovator
dit weet, moet hij op zoek gaan naar een incubator die
met zijn aanbod kan voldoen aan de behoeften van de
starter. Heeft de startende onderneming behoefte aan
extra diensten, aan financiële steun en/of aan gespecialiseerde ondersteuning? Dit zijn allemaal factoren
waarmee rekening moet worden gehouden bij de keuze van de juiste incubator om in te starten.
Een tweede conclusie die we kunnen meegeven aan
innovators is dat het efficiënter en dus effectiever is
als de screening-criteria op voorhand bekend zijn;
daarop kan de kandidatuurstelling worden gericht.
j a n u a r i / f e b r u a r i

2 0 0 4

Als de criteria onbekend zijn, is het alleszins verstandig om veel energie te steken in het opstellen van het
business plan en de voorstelling van het team. Daarbij
moet dan vooral de diversiteit en de ervaring van het
team worden benadrukt.
 Ten derde blijkt dat innovators zich niet mogen laten
afschrikken door incubators die hoge eisen stellen aan
kandidaat-toetreders. Op lange termijn zullen zij een
hogere toegevoegde waarde kunnen doorgeven aan
hun klanten dankzij de betere ondersteuning.
Het onderzoek geeft duidelijk aan dat geen enkele
incubator een brede, gediversifieerde set van criteria
hanteert om kandidaten te evalueren. Gesofisticeerde
‘balanced scorecards’ (BSC) die in de performance
literatuur worden vermeld, komen blijkbaar niet
voor. Er zijn wel incubators die benaderende maatstaven gebruiken, zoals het businessplan en de samenstelling van het team. Dit is een goede trend, maar de
waarde die aan deze indicatoren wordt gehecht, mag
ook niet worden overdreven. Ideaal blijft een evenwichtige screening van performance zoals geadviseerd
door de BSC-literatuur.
Dit onderzoek rond Europese incubators is niet het
eerste en ook niet het laatste: er is zeker nog ruimte
voor verder onderzoek. In ons onderzoek werden
enkel de incubators betrokken; over de huurders werden geen gegevens verzameld. Hieruit zouden evenwel interessante conclusies kunnen resulteren14.
Bovendien is het nuttig om verder onderzoek te voeren op basis van objectieve performancegegevens van
Europese incubators. Dit is echter – zeker in een economisch slechte situatie – zeer gevoelige en dus moeilijk te verkrijgen informatie. Het verband tussen de
bezettingsgraad en de screening-praktijken is ook een
interessant pad dat verder onderzoek verdient. Een
laatste thema dat de moeite waard is voor verder
onderzoek is uiteraard de situatie in Amerika.
 Kunnen momenteel in de populatie van Amerikaanse
incubators dezelfde clusters worden onderscheiden?
Bestaat daar ook nog steeds een aanzienlijke groep
van incubators die niet screenen? Het is duidelijk:
over dit onderwerp is de laatste druppel inkt duidelijk
nog niet gevloeid… ■

Literatuur
Het merendeel van de Europese incubators screent op
het team. Toch moeten teamincubators ervoor waken
dat ze door deze strategie niet te subjectief worden en
harde product-/marktdata systematisch over het hoofd
worden gezien.
Cordis, (2003), Business Incubators, 10 april. On line beschikbaar op:
www.cordis.lu/incubators.
Europese Commissie, (2002), Benchmarking of Business Incubators, februari. On line beschikbaar op: http://europa.eu.int/comm/enterprise/
entrepreneurship/support_measures/incubators/benchmarking_bi_par
t_one_2002.pdf en http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepre-

In een slechte economische situatie blijkt dat de ‘geenscreening-incubator’ daar relatief weinig hinder van
ondervindt. Een nadeel voor deze groep is de lage
bezettingsgraad. Een incubator zal dus moeten afwegen
welk ‘kwaad’ hij verkiest: een zwaardere impact van de
slechte economie of een lage bezettingsgraad. Misschien
is het voor de ‘geen-screening-incubators’, nu de economie toch uit het dal lijkt te komen, tijd geworden om te
overwegen of er geen (zwaardere) screening voor de
kandidaten moet worden doorgevoerd?

neurship/support_measures/incubators/benchmarking_bi_part_two_2
002.pdf.
Gids Startkapitaal, (2002), Incubators, 23 juni. On line beschikbaar op:
www.beursplein3.nl/startkapitaal/overzicht_incubators.htm.
Ireland, R.D. en J.R. Lumpkin, (1988), Screening practices of new business
incubators: the evaluation of critical success factors, in: American Journal
of Small Business, Spring, pp. 59-81.
Kaplan, R.S. en D.P. Norton, (1996), The Balanced Scorecard: translating
strategy into action, Harvard Business School Press, Boston.
 Maltz, A.C., A.J. Shendar en R.R. Reilly, (2003), Beyond the Balanced
Scorecard. Reﬁning the Search for Organizational Success Measures, in:

De productincubator wordt zwaar getroffen door de
slechte economie. In ons onderzoek zijn we niet op
zoek gegaan naar de oorzaken hiervan. Mogelijk kan
het zijn dat een productincubator zo kwetsbaar is
omdat hij zich, nog meer dan de twee andere types,
concentreert op een bepaald product in een bepaalde
markt en dus zware klappen krijgt als het misloopt
met die markt. Een oplossing zou kunnen zijn om
‘early warning systems’ in te bouwen. Op die manier
kan de productincubator op tijd waarschuwingssignalen opvangen en op tijd ‘van koers’ veranderen.
j a n u a r i / f e b r u a r i

2 0 0 4

Long Range Planning, vol. 36, pp. 187-204.
Meyer, M.W., (2002), Rethinking Performance Measurement. Beyond the
Balanced Scorecard, Cambridge University Press, Cambridge.
OECD, (2002), OECD small and medium enterprise outlook. On line
beschikbaar op: www1.oecd.org/publications/e-book/9202091E/pdf.
Porter, M.E., (1990), The competitive advantage of nations, The Macmillan
Press Ltd, London/Basingstoke.
Porter, M.E., (1998), Clusters and the new economics of competition, in:
Harvard Business Review, November, pp. 77-90.
Wijnen, K., W. Janssens en P. De Pelsmacker, (2002), Marktonderzoek met
SPSS, Garant, Antwerpen/Apeldoorn.
MAB

57

MKB EN ONDERNEMERSCHAP

de organisatie actief is. De organisaties die niet actief zijn in een hoogtechnologische sector werden weggeﬁlterd. Om de graad van

Noten

managementondersteuning te berekenen, werd gekeken naar het

1 Deze percentages zijn gebaseerd op cijfermateriaal van de jaren

dienstenaanbod aan de huurders. Het maximum aantal diensten (en

negentig voor West-Duitsland, Frankrijk, Finland, Italië en Portugal.
 dus de maximale score op deze vraag) bedroeg 23. De afkapgrens

2 Porter beschrijft een cluster als een ‘geograﬁsche concentratie van

werd op 20% gelegd: als de organisatie meer dan vijf diensten aan-

onderling verbonden bedrijven en instellingen die actief zijn op wel-

bood en bovendien actief was in een hoogtechnologische sector,

bepaalde vlakken’ (Porter, 1998, pp. 77-78). Een incubator concen-

werd ze opgenomen in de enge groep van ‘echte’ incubators en zijn

treert zich vaak op één (of een beperkt aantal) sector(en) en vormt dus

de antwoorden verwerkt in dit onderzoek. Tot de enge groep behoren

een echte cluster in de zin van Porters analyse. Startende onderne-

107 respondenten, i.e. 18,4% van de totale bereikte populatie.
mingen worden echter ook met dezelfde problemen geconfronteerd:

11 Ireland en Lumpkin vroegen aan de respondenten per screening-crite-

gebrek aan fondsen, gebrek aan managementervaring, behoefte

rium een score te geven van 1 tot 3, naargelang al dan niet gescreend

aan goedkope kantoorruimte. Op deze manier kan zelfs een incubator

werd op de factor. In onze analyse is elk criterium omgezet in een

die zich niet concentreert op een bepaalde sector toch worden
beschouwd als een cluster.
3 We verwijzen de geïnteresseerde lezer naar bijvoorbeeld de recente
nummers van de Journal of Business Venturing, Research Policy en R&D
Management.
4 Sinds de publicatie van Kaplan & Norton (bijvoorbeeld, 1986) over de
balanced scorecard heeft de (wetenschappelijke) literatuur steeds

binaire variabele.
12 De respondenten werd gevraagd de vijf belangrijkste criteria waarop
zij letten aan te duiden; voor elke respondent zijn er dus vijf variabelen met waarde 1; de andere screening-variabelen hebben waarde 0.
13 Onder pré-incubatie verstaat men de ‘ondersteuning die men verleent
aan toekomstige ondernemers vooraleer ze hun onderneming starten’ (Europese Commissie, februari 2002, p. 50).
 meer gesoﬁsticeerde performance measurement-technieken en

14 Een eerste aanzet hiertoe werd reeds gegeven in het rapport

-methodieken ontwikkeld. Deze laatste stellen zich tot doel om de

Benchmarking of business incubators, dat in februari 2002 gepubli-

performance van ondernemingen op een steeds nauwkeurigere wijze

ceerd werd door de Europese Commissie.
te meten, zodat het beleid van ondernemingen hieraan kan worden aangepast. Recente voorbeelden zijn Maltz et al. (2003) en Meyer (2002).
5 Meer en meer kwam daar verandering in. Kaplan en Norton gaven dit
later in de jaren negentig ook aan met de introductie van de Balanced
Score Card (BSC): naast ﬁnanciële prestaties zijn ook de niet-ﬁnanciële
resultaten belangrijk. In de BSC werden drie dimensies toegevoegd:
marktfactoren, indicatoren van interne bedrijfsprocessen en ten slotte
parameters met betrekking tot leerervaringen, groei en innovatie
(Kaplan en Norton, 1996, pp. 63-146).
6 Community Research and Development Information Service. Deze
databank is terug te vinden op www.cordis.lu/incubators.
7 Op het moment van dataverzameling waren er 710 incubators geregistreerd bij Cordis. Momenteel bevat de databank van Cordis al 733
incubators. Hierbij merken we ook op dat ‘Europa’ in deze context
heel ruim beschouwd wordt: landen zoals Israël, Zwitserland, Malta,
Bulgarije en Litouwen zijn ook opgenomen in dit onderzoek rond
Europese incubators.
8 Europese Commissie, Benchmarking of business incubators, februari
2002.
9 Persoonlijk interview bij UBCA (Universitair BedrijvenCentrum
Antwerpen), een Belgische incubator.
 10 De databank van Cordis wordt opgebouwd op basis van gegevens die
incubators zelf aanleveren. Bij een diepere analyse bleek dat niet alle
incubators in de databank ‘echte’ incubators zijn. Daarom moest eerst
nog een ‘kwaliteitseis’ worden ingevoerd, voor de verwerking van de
gegevens kon starten. Als onderscheidend criterium werd de werkdeﬁnitie van de Europese Commissie gebruikt: incubators worden gesitueerd op twee dimensies: een hoge graad van managementondersteuning in een hoogtechnologische omgeving (Europese Commissie,
februari 2002, p. 6). In de enquête werd gepeild naar de sector waarin

58

MAB

j a n u a r i / f e b r u a r i

2 0 0 4.
