Continu werken aan continuïteit*
Continuïteit
Informatie­
verstrekking

Drs. J. Peelen R.A.
Continu werken aan continuïteit*

Nu omzetgroei van veel Nederlandse ondernemingen uitblijft, resultaten
en rentabiliteit voor vele sectoren beneden die van het wereldgemiddelde
liggen, het aantal faillissementen in 1981 ruim driemaal zo hoog is als in
1975, en de bijzondere voorzieningen bij de banken in die periode eveneens
verdrievoudigd zijn, is het thema van vandaag actueel en belangrijk.
Izeboud heeft een uitvoerige, volledige en grondige uiteenzetting gegeven,
waarmee ik in principe kan instemmen.
Mijn reactie bevat dan ook slechts enige architectonische kritiek, wijst op
enkele schoonheidsgebreken, en geeft aan welke van de door Izeboud
genoemde factoren essentieel zijn voor continuïteit en daarmede dan tege­
lijk voor de bepaling of er een dreiging is van discontinuïteit.
Ik wil me daarbij beperken tot 3 punten, belicht vanuit de invalshoek van
management, dus als het goed is met een wat pragmatische inslag.
1. Wanneer is er sprake van een goed financieel-economisch fundament
voor continuïteit?
2. Welke factoren beïnvloeden continuïteit?
3. Welk soort informatie- en besluitvormingsproces is nodig om de basis­
factoren voor continuïteit intact te houden?

Rentabiliteit en continuïteit

Eerst dan de vaststelling wanneer er sprake is van een goed financieeleconomisch fundament voor continuïteit.
Er is sprake van continuïteit, zo zegt Izeboud, zolang de onderneming erin
slaagt een zodanig waardeverschil tussen de in- en verkoopmarkten te
creëren en te realiseren dat daaruit alle bij de onderneming betrokkenen
een adequate beloning voor hun diensten verschaft kan worden. Wanneer
en zolang echter betrokkenen genoegen nemen met een lagere dan voor hen
adequaat geachte beloning, is er van discontinuïteit nog geen sprake. Dit is
wel het geval wanneer er acties van een of meer groepen van betrokkenen
ontstaan.
 Ten aanzien van een van de groepen betrokkenen, namelijk de vermogensverschaffers, zou ik hetgeen Izeboud heeft gesteld willen aanvullen, na­
melijk dat een voldoende rentabiliteit op het eigen vermogen moet worden
behaald. Dit wil zeggen dat behaald moet worden een rentabiliteit gelijk
4-140

aan de rentevergoeding aan verschaffers van vreemd vermogen vermeerderd
met een risico-opslag!1
Deze rentabiliteit is nodig om een adequaat dividend te betalen, om ver­
nieuwingen, ook sociale en maatschappelijke vernieuwingen, uitbreidingen
en groei van het bedrijf, te financieren. Al mogen dan de niet-contractuele
vermogensverschaffers genoegen nemen met een lagere of geen beloning,
een blijvend niet-voldoende rentabiliteit vormt een rode lamp, een risico­
factor voor continuïteit en vraagt, nee eist, acties van het management.
Het lijkt me noodzakelijk dat deze op zich oude en bekende doelstelling
zwaar onderstreept wordt. Dit is temeer nodig omdat belangrijke groepen
in onze Nederlandse samenleving van mening zijn dat bepaalde acties van
management pas mogen worden genomen wanneer de onderneming verlies­
gevend is geworden.
Basisfactoren voor continuïteit

Wat bepaalt de basis welke continuïteit oplevert? Welke factoren zijn
succesbepalend voor de onderneming.
Een onderzoek van Hall2 bij een aantal Amerikaanse ondernemingen le­
verde op dat het consistent volgen van een der volgende basis-strategieën
bepalend is voor een blijvend leidende positie in resultaten, rentabiliteit,
technologie en groei, juist ook in omstandigheden van stagnerende markten
en inflatoire kostenstijgingen.
Twee basis-strategieën komen uit het onderzoek naar voren.
De eerste is:
Realiseer, in vergelijking met de concurrentie, de laagste kostprijs, verge­
zeld van een aanvaardbare kwaliteit en een prijspolitiek welke leiden tot
groei van volume en marktaandeel.
 De tweede is:
Realiseer, in vergelijking met de concurrentie, een exclusieve produkt/
kwaliteitsdifferentiëring, vergezeld van een aanvaardbare kostprijs en een
prijspolitiek, welke leiden tot het realiseren van volume en marges, op basis
waarvan ge-reïnvesteerd kan worden in een verdere differentiëring en seg­
mentering.
De eerste strategie richt zich op het leveren van eenzelfde produkt, maar
met een lagere kostprijs. We kunnen denken aan bulk-produkten.
De tweede strategie richt zich op het leveren van een be^er produkt, zoekt
een segment, een niche in de markt. Dit betekent differentiatie van de
overige produkten. We kunnen denken aan de segmentatie in de margari­
nemarkt.
Het gemeenschappelijke in beide strategieën is, dat de onderneming, in
vergelijking met de concurrentie, een voordeel moet realiseren, een sustain­
able competitive advantage, een blijvend concurrentie-voordeel, leidend tot
betere resultaten dan de concurrenten en tot een betere, sterkere basis voor
continuïteit.
4-141

Dit betekent, en dit vind ik essentieel, dat het management primair extern,
op de markt, op consumenten en afnemers, op de concurrenten, nationaal
en internationaal, op de omgeving in brede zin gericht moet zijn. De
positionering van het produkt in de markt moet daarna intern vertaald
worden in de structuur en organisatie van de onderneming en niet omge­
keerd.
De onderneming zal daarbij kijken naar bestaande inkoopmarkten, be­
staande concurrenten en bestaande technologieën, maar vooral ook naar
nieuwe inkoopmarkten, nieuwe concurrenten en nieuwe technologieën. Het
management zal continu, in samenhang met nieuwe concepten voor de
markt, trachten zelf trend-breuken te realiseren in de technologie. Het
management moet er echter ook op bedacht zijn dat huidige of nieuwe
concurrenten dit ook doen.3
General Electric was twaalf jaar geleden onbetwist leider in de vacuümbuizen-technologie, maar een belangrijk stuk discontinuïteit trad op toen
onverwacht nieuwe concurrenten met de transistor-technologie kwamen.
 De tweedelige aluminium-bus was een grote schok voor de traditionele
blikfabrikanten. De komst van de tetra-pakken zorgde voor een tweede. De
Amerikaanse banken werden opgeschrikt door het optreden van het waren­
huis Sears Roebuck als nieuwe concurrent.
Waarden en normen van consumenten en afnemers veranderen continu.
Het betekent vooral ook aandacht voor politieke, sociale en culturele
ontwikkelingen. De komst van meer dan een half miljoen vreemdelingen in
Nederland bijvoorbeeld betekent nogal wat.
Naast de groepen direct betrokkenen in de onderneming zien we een
toenemend aantal groepen in de samenleving die, ongevraagd, zichzelf
beschouwen als participanten, als stake-holders in de onderneming. Vaak
voeren zij zeer ongenuanceerd en heftig actie tegen bedrijven en trachten
invloed uit te oefenen op het competitive advantage.4
Tenslotte hoort het management in toenemende mate ook rekening te
houden met voorziene en vooral ook onvoorzienbare acties van de overheid.
Een structurele verlaging van E.E.G.-exportrestituties betekende mede
discontinuïteit voor de Nederlandse export van ham in blik naar de Vere­
nigde Staten.
De aandacht van het management zal primair naar buiten gericht moeten
zijn, de interne vertaling in structuur en organisatie moet in lijn zijn met
de externe positionering.
Ook hier weer is het van het grootste belang de kosten van de structuur en
organisatie te bepalen, in relatie tot die van de concurrenten, nationaal en
internationaal.
Bij de interne vertaling weer een externe invalshoek. De eigen acties zullen
bovendien weer reacties opleveren van concurrenten en stake-holders.
 4-142

Intact houden van continuïteit

Welk soort informatie en welk soort besluitvormingsproces zijn nodig om
de basis voor continuïteit intact te houden?
Om tot een goede strategie, tot strategische beslissingen en tot een
geïntegreerd samenstel van acties te komen, welke leiden tot een compe­
titive advantage, is goed management nodig. Informatie over de genoemde
externe en interne ontwikkelingen, en een goede analyse zijn onontbeerlijk.
Maar niet alleen analyse en informatie, maar vooral ook gezond verstand,
visie, overtuiging, creativiteit en intuïtie vormen mede de basis om tot een
concurrentie-voordeel te komen.
Informatiesystemen leggen zich vooral toe op het rapporteren van bedrijfs­
resultaten en zijn vaak partieel van opzet en ex-post gericht. Bij de stra­
tegische besluitvorming is juist de ex-ante bepaling van ontwikkelingen in
de toekomst van belang.5
Strategische informatie zal veel aandacht moeten schenken aan het voor­
zien van kansen en bedreigingen. Niet slechts op basis van bestaande
trends extrapoleren, maar met visie schouwen in de toekomst en trend­
breuken proberen te zien aankomen.6 Er is veel meer nodig dan een infor­
matiesysteem kan opleveren. Vaak moet onvolledige informatie worden
gebruikt.
Essentieel is het strategisch besluitvormingsproces, op grond waarvan de
strategische beslissingen worden genomen. Verder leren we in de praktijk,
dat het even essentieel is om te komen tot realistische actieplannen. Niet
alleen actieplannen met betrekking tot bijvoorbeeld nieuwe machines, maar
mogelijk ook met betrekking tot noodzakelijke veranderingen van een
cultuur van de onderneming.7
Teveel blijven meer-jarenplannen verplichte papieren exercities, te vaak
zijn actieplannen niet realistisch.
Samenvattend: Niet-werken aan het intact houden van de continuïteit
betekent een dreiging van discontinuïteit.
Voor de kwaliteit van het management is opleiding een belangrijke factor.
 Daarbij pleit ik ervoor dat de opleiders, de economische faculteit en de
Universiteit, nauw samenwerken met het bedrijfsleven, om te komen tot
een opleidingsprogramma gericht op de eisen en mogelijkheden van mor­
gen.
De accountant, als deskundige op het gebied van de bewaking van kapitaal
en vermogen, zal als onderdeel van zijn normale functie-uitoefening zich
ervan moeten vergewissen dat het management periodiek een adequaat
meer-jarenplan maakt en een consistent netwerk van acties ontwikkelt en
uitvoert.
Hij zal een toetsing moeten uitvoeren op de essentiële elementen van
stategie en actieplan, en trachten op grond daarvan een constructieve
bijdrage te leveren aan de positie van de onderneming in de toekomst. Die
constructieve bijdrage wordt geleverd als de accountant zich niet alleen
4-143

richt op de instandhouding van vandaag, maar ook op die van morgen, of
anders gezegd: een bijdrage levert aan de groei van kapitaal en vermogen.
Excelleren in deze groei-bijdrage zal de betrokken accountant een compe­
titive advantage geven.
Ik hoop en vertrouw dat ook in de komende jaren onze opleiding veel van
zulke excellerende accountants zal opleveren.
Universiteit, stake-holders, accountants en management hebben zo allen
een boeiende opgave, waar een wijs hart voor bekomen moet worden.8 Dat
betekent op een schrandere, kloekzinnige wijze onze dagen tellen, in de
wetenschap van de Spreukendichter9 dat
de Wijsheid woont bij de schranderheid
en kennis verkrijgt door overleggingen.
Literatuurlijst
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Rapport bedrijfseconomische normen inzake de continuïteit van ondernemingen. L. Traas
en L. E. H. Vredevoogd, 1973, pag. 16.
Survival strategies in a hostile environment. W. K. Hall, Harvard Business Review,
September-October 1980.
A call for vision in managing technology, by Richard N. Foster, Business week, May 24
1982.
 Who’s butting into your business, by J. R. Emshoff and R. E. Freeman, The Wharton
Magazine, 1979 page 44 - 48, 58, 59.
The advent of strategic information systems by C. Stiles, Managerial Planning, September/October 1980.
Waarschuwingssignalen voor de ondernemer. Dr. ir. J. G. Wissema in De praktijk van
strategische beleidsvorming, pag. 74.
Implementing Strategy, P. J. Stonich. 1982 Ballinger Publishing Company, page 32 - 48.
25 jaar accountancy, J. Nathans, laatste alinea.
Spreuken 8 - 12.
Noten
* Commentaar op ‘Interne onderkenning van de dreiging van continuïteitsgevaren’ van C.
Izeboud. Dit commentaar is uitgesproken op 22 september tijdens een bijeenkomst ter gelegen­
heid van 25 jaar post-doctorale opleiding accountancy aan de Vrije Universiteit te Amsterdam.
4-144.
