Brein en besluitvorming
COLUMN

16

Brein en besluitvorming
Philip Wallage

Neurowetenschappelijk onderzoek vergroot het begrip
van het functioneren van de hersenen. Deze kennis
maakt menselijk gedrag begrijpelijk. Voor de lezers van
het MAB is dit relevant want het gaat hierbij ook om
gedrag van accountants en controllers1 zoals het vormen van een oordeel en het nemen van beslissingen,
waarbij onder andere emoties een rol spelen. Kennis
over het brein kan ons helpen om te begrijpen wat er
fout kan gaan en wat voor mogelijkheden er zijn om
het gedrag in goede banen te leiden. De grote ontwikkeling van de zogenoemde ‘imaging’-methode die afbeeldingen en bewegende beelden van het brein in actie maakt, heeft het denken over het menselijk gedrag
al flink beïnvloed. Door deze ontwikkeling zijn we
steeds beter in staat om met hersenscans te meten wat
iemand denkt, voelt of vindt en komen we er achter
wat iemand werkelijk ‘bezielt’, vaak beter dan hij of zij
dat zelf weet. Ook blijkt dat je je van iets bewust kunt
zijn zonder dat je dat weet (aldus Lamme, 2011). Met
andere woorden, als je onbewuste aan het bewustzijn
voorafgaat, is het (bewuste) er blijkbaar al zonder dat
je je dat bewust was.
Eerst even iets over het brein. Ons brein is namelijk de
grootste en meest complexe concentratie van chemoneurologische processen in het universum en weegt gemiddeld 1500 gram. Ongeveer 100 miljard cellen (neuronen) met een kern en takken die axons worden
genoemd vuren elektrochemische impulsen naar andere neuronen. Elke cel staat via axons met 10.000 andere cellen in contact. De lengte van deze verbindingen bedraagt meer dan 100.000 km, bevat zo’n 750 km
boekenplank en heeft een energieverbruik van een
15W-lampje (Swaab, 2010).
 Het basissysteem2 omvat de hersenstam en ruggenmerg
en is gericht op de instandhouding van de mens als
soort, door in de basale behoeften te voorzien. Andere
relevante delen voor de aansturing van gedrag zijn het
limbische systeem (intuïtie, emotie3, onbewust, snel) en
de analytische schors (ratio, bewust, langzaam). Integratie vindt vervolgens plaats in de frontale schors waarbij
de weging van de aanvoer uit het basis- en limbische systeem en de analytische schors afhangt van het onderwerp en het persoonlijk belang. Hieruit volgt dat de persoonlijke, emotionele drijfveren als prestatiedrang,
macht of persoonlijk gewin voortdurend vanuit de hersenstam en het limbische systeem, de frontale schors

112

87E JAARGANG APRIL

aansturen en het gedrag bepalen (Van der Meché, 2012).
De ratio heeft vervolgens de (ondankbare) taak om het
besluit te motiveren en uit te leggen.
Daar komt bij dat het brein ten behoeve van besluitvorming gebruikmaakt van informele en intuïtieve
oplossingsstrategieën, zogenoemde heuristieken. Met
name in geval van spanningen veroorzaakt door bijvoorbeeld stress, dreiging of tijdsdruk maakt het
brein gebruik van heuristieken die vervolgens kunnen leiden tot systematische afwijkingen (biases) en
tot suboptimale (niet rationele) besluitvorming (Kahneman, 2012).
Dit betekent dat als de spanning oploopt het redelijke
denkproces in de analytische schors afneemt en besluiten worden genomen op basis van emoties en gevoelens waarbij bias zoals overmatig optimisme of neiging
tot vluchtgedrag een steeds grotere rol gaat spelen. Uiteindelijk kan er een paniekbeslissing volgen die meer
gebaseerd is op primitieve structuren van de hersenstam. Deze zijn vaak goed maar nog vaker fout.
 Uit het voorgaande kan de conclusie worden getrokken dat in stressvolle situaties, besluitvorming door
emoties wordt aangestuurd en je een weerloze prooi
bent van je cognitieve beperkingen. Valt daar iets aan
te doen, met andere woorden hoe je daar zo goed mogelijk tegen te wapenen?
Allereerst is inzicht in de werking van het brein van belang om jezelf te begrijpen als iemand met emoties,
motieven en denkprocessen die in het brein verankerd
zijn. Meer begrip van je emoties en drijfveren kan leiden tot betere keuzes. Dit valt te leren want aan intuïtieve besluiten liggen eerdere leerprocessen in interactie met de omgeving ten grondslag.4 Deze besluiten
zijn dus gebaseerd op leerprocessen van ons eigen
brein; we kunnen daar niet alle mogelijke keuzes maken, we zijn niet volledig vrij, maar we kiezen wel op
basis van onze eigen wil (aldus Van der Meché, 2012).
Uit onderzoek blijkt trouwens dat je beter leert als er
een positieve emotie wordt geprikkeld, met andere
woorden goed gedrag belonen in plaats van slecht gedrag straffen (denk aan de reflex van Pavlov). Ook kunnen ontsporingen worden voorkomen door mensen
actief aan te spreken, indien we constateren dat onbewuste emoties en drijfveren tot een verkeerd besluit
kunnen leiden (Van der Meché, 2012).
Gegeven de invloed van intuïtie en emoties op de besluitvorming hebben Campell en Whitehead (2010)
de volgende vier testvragen geformuleerd die (ook accountants en controllers) kunnen helpen biases te
voorkomen:
1. Bekendheidstest: Ben ik recentelijk met dezelfde of
vergelijkbare situaties geconfronteerd? Zo ja, vraag
je af of de situaties en omstandigheden werkelijk vergelijkbaar zijn (het onbewuste werkt zoals gezegd
met heuristieken waardoor ten onrechte wordt geconcludeerd dat situaties vergelijkbaar zijn).
 2. Feedback test: heb ik voldoende kritische reflectie
van derden gekregen? Het helpt als anderen ‘tegenspreken’ om mogelijke beperkingen in de besluitvorming te onderkennen en te voorkomen. Jaknikkers
en conformisten vormen een gevaar. Ook is het zinvol om ervaringen te delen en (belangrijke) besluitvorming niet alleen te nemen. Daarbij moeten anderen en jezelf voldoende ruimte geven om rationele
en niet-rationele overwegingen en alternatieven naar
voren te brengen. Een afgewogen besluit kan aan het
einde van de discussieronde na een nachtje slapen of
rondje hardlopen worden genomen.
3. De emotietest: ben ik zelf emotioneel betrokken?
Wanneer mijn eigen emoties te hoog oplopen ben ik
zelf een gevaar, dan kan ik het beter aan anderen
overlaten of anderen er duidelijker in betrekken, medeverantwoordelijk maken.
4. De onafhankelijkheidstest: heb ik persoonlijk veel

voor- of nadeel van een bepaald besluit dan is het belangrijk gepaste afstand te nemen.
Naast het zoeken naar structuren om de besluitvorming te optimaliseren zou een volgende stap kunnen
zijn om het brein direct te beïnvloeden. Dit kan door
het toedienen van chemische preparaten of het implanteren van een neurotransmitter om zodoende de invloed van emotie en intuïtie te beheersen. De techniek
maakt dit (in de toekomst) mogelijk maar deze ontwikkeling zal ongetwijfeld de nodige ethische vraagstukken oproepen.
Misschien volgt een natuurlijke oplossing als ons brein
zodanig is geëvolueerd, dat een deel van de primaire
emoties en drijfveren die ooit noodzakelijk waren om
als soort te overleven maar nog steeds in ons brein de
dienst uitmaken, zich hebben aangepast aan de moderne tijd en omstandigheden.
Prof. dr. Ph. Wallage is hoogleraar Accountantscontrole
aan de UvA en VU en tevens
als partner werkzaam bij
KPMG.
Noten
Zie ook de bijdrage van Corbey (2011).
 Het is in staat tot slapen en waken, lopen,
ademen, drinken en eten, aanvallen en vluchten
en seksuele activiteit.
Een emotie wordt vaak omgeschreven als
een innerlijke beleving of gevoel van bijvoorbeeld

vreugde, angst, boosheid, verdriet dat door een
bepaalde situatie wordt opgeroepen of spontaan
kan optreden. Emotie is gerelateerd aan temperament, persoonlijkheid en aanleg en motivatie
en wordt ook beïnvloed door hormonen en neurotransmitters. Emotie is dikwijls de drijvende

kracht achter positieve of negatieve motivatie.
Leren visualiseert zich in het brein door het
sterker worden van verbindingen tussen een
groep cellen.
nomie, 86(6), 251-255.
Kahneman, D. (2012). Thinking Fast and
Slow. London: Penguin Books.
■ Lamme, V. (2011). De vrije wil bestaat niet.
Uitgeverij Bert Bakker.
■ Meché, F., van der (2012). Van neuroweten-

schap naar gedrag. Tijdschrift voor Management en Organisatie, november/december
2012, 15-28.
■ Swaab, D. (2010). Wij zijn ons brein. Uitgeverij
Contact.
Literatuur
Campbell, A., & Whitehead, J. (2010). How to
test your decision making instincts. McKinsey
& Company Quarterly, May, 2010.
■ Corbey, M. (2012). Boekbespreking: Kahneman en de controller: Thinking fast and slow.
Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseco■

■

87E JAARGANG APRIL

113.
