BEDRIJFSDIAGNOSE
In hoofdstuk 6 zal ik dieper op deze m aterie ingaan. Om geen overspannen
verwachtingen te wekken zij hier reeds vermeld dat weliswaar enkele wegen
aan te geven zijn m aar het probleem ook in hoofdstuk 6 niet opgelost w ordt.
7 Bruikbare uitkom sten
In het begin van dit hoofdstuk is reeds gesteld dat mijn m ethodiek niet meer
pretendeert dan probleemvelden te kunnen opsporen. Een diepergaande
diagnose ten behoeve van de oplossingsfase kan noodzakelijk zijn.
Toch dient het resultaat van de diagnose bij negatieve uitslag een aanlei­
ding te zijn voor het m anagem ent om actie te nemen. (Ten slotte is een
diepergaande diagnose ook een actie.) Daarom m oet de diagnose overtui­
gingskracht bezitten. Deze overtuigingskracht w ordt primair bereikt door de
kwaliteit maar daarnaast ook door de begrijpelijkheid van het onderzoek en
de resultaten ervan.
Wat nu precies voor het m anagem ent duidelijk en begrijpelijk is is moeilijk
vooraf te definiëren. Maar we mogen niet nalaten om het verderop te ontw ik­
kelen instrum entarium aan deze eis te toetsen.
De doelstelling en de belangrijkste eisen te stellen aan de te ontw ikkelen
diagnose-methodiek zijn hierm ee de revue gepasseerd. Ik vat ze nog even
samen.
1 Doelstelling: een m ethodiek om tijdig zwakheden die de toekom st van de
ondernem ing kunnen bedreigen, te onderkennen.
2 Eisen te stellen aan de m ethodiek:
1. periodiciteit
2. autom atism e
3. integraal
4. voorspellend karakter
5. geen specialistenwerk
6. norm eerbaarheid
7. bruikbare uitkom sten.
Het zal niet licht realiseerbaar zijn aan al deze eisen te voldoen. Bij de

m a b blz. 361

evaluatie achterin zal blijken in hoeverre we in deze opzet geslaagd zijn.
 4 Indicatoren

Een diagnose-systeem dient de volgende elem enten te bevatten:
- doel en objectdefiniëring
- indicatoren; dit zijn de verschijnselen waarop m en zijn conclusies om trent
het studie-object wil baseren
- m eetinstrum enten; dit zijn de instrum enten, m ethoden, technieken, waar­
mee men de waarde van de indicatoren kan m eten
- norm en; dit zijn de waarden waaraan de indicatoren - bij benadering m oeten voldoen om to t een positief oordeel om trent de conditie te komen.
O pdat het een en ander w at m eer gaat leven, een voorbeeld uit de me­
dische wetenschap.
V oor de gezondheidstoestand van het menselijk lichaam bestaat een aantal
indicatoren zoals lichaam stem peratuur, hartslag, bloeddruk, gelaatskleur.
Om de indicator „lichaam stem peratuur” te kunnen gebruiken dient men
een m eetinstrum ent te ontw ikkelen, waarmee de werkelijke waarde van de
lichaam stem peratuur kan worden afgelezen: de therm om eter. Stel de geme­
ten waarde op 39°. De uitslag van de therm om eter m oet nu geïnterpreteerd
worden to t een conclusie. Daarvoor is nodig te w eten w at de normale of
wenselijke waarde is: de norm, 37°.
Vergelijking van werkelijke en norm w aarde levert een afwijking op die to t
de conclusie kan leiden dat de betrokkene ziek is.
N.B. Het gebruikte voorbeeld kan ongewenste associaties opwekken.
Iem and die koorts heeft voelt zich al ziek. Ik wil me ju ist bezighouden medisch gesproken - m et m ensen die zich gezond voelen en zich, ter bevesti­
ging daarvan, aan een medische keuring onderw erpen.
 V oorop dient wel te staan het vinden van indicatoren, om dat men dan kan
vaststellen aan welke eisen de m eetinstrum enten m oeten voldoen en om dat
men vervolgens weet w at genorm eerd m oet worden.
De indicatoren voor de conditie van een bedrijfshuishouding kunnen van­
uit verschillende invalshoeken opgespoord w orden. In hoofdstuk 2 is reeds
een aantal besproken, te weten:
- financieei-economische indicatoren
- indicatoren m et betrekking to t de kw aliteit van de organisatie-structuur
- indicatoren m et betrekking to t de kw aliteit van h et m anagem ent
- integrale indicatoren
Mijn voorkeur voor integrale indicatoren is reeds to t uiting gekomen in het
voorgaande. De moeilijke vraag is nu welke de indicatoren zijn die zoveel
mogelijk aan de gestelde eisen voldoen. Om to t een eerste aanzet te kom en
heb ik een aantal bedrijven bestudeerd die in m oeilijkheden waren geraakt.
Bij vergelijking van deze bedrijven neem t men vaak dezelfde - inmiddels
duidelijk aanwijsbare - verschijnselen waar. Vraagt men zich dan a f o f die
verschijnselen b.v. 5 jaar tevoren ook al w aarneem baar waren dan m oet het
antw oord meestal bevestigend luiden.
Bij mij is op grond daarvan de gedachte ontstaan dat wellicht in die

m a b blz. 362

verschijnselen de indicatoren te vinden zijn die zich voor ons doel van bedrijfsdiagnose lenen.
 Op grond hiervan ben ik to t de volgende (voorlopige) set van indicatoren
gekomen:
Bedrijfsindicatoren

Omgevingsindicatoren

1
2
3
4
5
6
7

1 branche-ontw ikkelingen
2 m aatschappelijke betekenis
van het bedrijf

ambitie
streefkracht
omgevingszin
beweeglijkheid
kwetsbaarheid
kw aliteit m anagem ent
financiële conditie

Over de omgevingsindicatoren eerst een korte toelichting. S trikt genomen
hebben die m et de conditie van het bedrijf niets te maken. Echter wanneer
de patiënt - om maar weer medisch te spreken - conditioneel uitstekend is
maar bezig is van de achtste etage te vallen dan m oet toch voor zijn leven
gevreesd worden. O m dat de betekenis van de eigen conditie bij dergelijke
om standigheden sterk terugloopt zijn enkele van de m eest significante omge­
vingsfactoren in de set opgenomen.
De genoemde bedrijfsindicatoren zijn (op enkele na) eigenschappen van
het bedrijf zoals ook Levinson (19) ze hanteert. Zoals ze daar staan lijken ze
erg abstract; bewezen m oet nog worden dat deze grootheden m eetbaar te
maken zijn. In hoofdstuk 5 w ordt dat behandeld.
V oorts m oet nog worden aangetoond dat dit de m eest significante ver­
schijnselen zijn m et betrekking to t de bedrijfsconditie. Daarvoor staat geen
andere weg open dan de lange weg van het empirische bewijs. Hoewel het
onderzoek nog niet zo ver gevorderd is zal ik verderop in dit artikel daaraan
reeds enige aandacht besteden.
Het onderkennen van zeven conditie-indicatoren betekent niet, dat ze
altijd allemaal m oeten worden toegepast. Elke onderzoeker, die een conditie-onderzoek aanvangt, w ordt geacht een zeker totaalbeeld van het betrok­
ken bedrijf te hebben.
 Dit hoeft niet veel meer te om vatten dan enige kennis over aard en om ­
vang van het bedrijf en de produkten die geleverd worden. Blijkt uit dat
globale beeld reeds, dat het bedrijf „ziek” is, dan is diagnose in de hier
gebruikte zin overbodig. Ook als bij voorbaat duidelijk is, dat sommige indi­
catoren niet relevant zijn, dan is selectieve toepassing geboden.
Steeds is dus het uitgangspunt, dat niet blindelings m et deze set indicato­
ren gestart w ordt. Eerst past, zoals een collega het uitdrukte, een syn th e­
tische beschouwing van het bedrijf, voordat tot de analytische w ordt overge­
gaan.
Hieronder volgt een korte toelichting op de gekozen indicatoren.
m a b blz. 363

A. B E D R U F S I N D I C A T O R E N

1 A m bitie
Onder am bitie w ordt verstaan dat w at het bedrijf in de toekom st meer wil
bereiken dan het reeds bereikt heeft op saillante bedrijfsaspecten (om zet,
m arktaandeel, winst, etc.). Hoge, reële am bities wijzen op sterkere overle­
vingskansen dan zich bij voorbaat overleveren aan de beschikkingen van het
lot. De wil om m eer te bereiken duidt ook op de bereidheid om energie te
besteden aan h et beïnvloeden van de om standigheden ten eigen gunste.
Overigens betekent een gezonde am bitie niet altijd groei en expansie. Het
zich handhaven in een tanende m arkt kan zeker zo am bitieus zijn.
 Overdreven aspiraties zijn eveneens schadelijk voor het bedrijf. Men kan
zich laten verleiden to t een ondernem ersrisico dat niet meer aanvaardbaar is
voor de betrokken organisatie. De doelstellingen m oeten toereikend maar
ook redelijk haalbaar zijn. H et juiste evenwicht is moeilijk te bepalen, ook
voor een outsider. Deze indicator is dan ook veel meer gericht - conform de
opzet van ons onderzoek - op het constateren o f de aspiraties duidelijk boven
het nulpunt uitgaan dan het beoordelen waar h et juiste evenwicht zou m oe­
ten liggen.
2 Streefkracht
Streefkracht is de mate van inspanning die m en zich getroost om de gestelde
doelen te bereiken. D it conditiekenm erk sluit logisch aan bij het voorgaande;
am bitieuze plannenm akerij voegt weinig waarde toe als de organisatie niet in
staat geacht m oet w orden deze ook te realiseren.
3 Omgevingszin
Met omgevingszin w ordt bedoeld de aandacht, die besteed w ordt aan het
waarnemen van externe ontwikkelingen. D at dit aspect van cruciaal belang is
behoeft weinig toelichting. Bij veel schrijvers over organisatie en m anagem ent
klinkt door, de zorg voor het buitengebeuren. Meer dan voorheen dreigt het
gevaar voor de ondernem ing van buiten. Daarom is perm anent door het
venster kijken geboden.
Mij valt het steeds weer op hoe weinig m en vaak afw eet, bij bedrijven die
in m oeilijkheden zijn gekomen, van m arkten, wetgeving, m oderne produktiem ethoden etc. Een reden voor mij om ook dit facet als indicator op te
nemen.
4 Beweeglijkheid
De beweeglijkheid geeft aan de snelheid waarmee een organisatie in staat is
to t beleidsaanpassingen.
 Deze indicator roept gemakkelijk verwarring op m et streefkracht, de
kracht om de gestelde doelen te bereiken. Toch zijn ze eerder eikaars tegen­
pool. In extrem en gesproken vraagt het ene (streefkracht) een strakke organi­
satie gericht op het bereiken van de doelstellingen door dik en dun, het
andere eist een ingebouwde souplesse om zo nodig andere wegen in te slaan.
Beweeglijkheid kan dan ook gezien worden (maar behoeft dat zeker niet te
m a b blz. 364

zijn) als een voor een organisatie tegennatuurlijke zaak.
Participeren in een organisatie betekent voor het individu het afstaan van
een aantal gedragsalternatieven, namelijk die alternatieven, welke afbreuk
doen aan de groepsdoelen. Verandering van beleid nu kan juist de individuele
acties noodzakelijk m aken, waar men in het kader van het vorige beleid
afstand van heeft gedaan.
Een voorbeeld: een gedetailleerde instructie voor een m edew erker dringt
zijn neiging om volgens eigen inzichten op om standigheden te reageren,
terug. Dat w reekt zich wanneer deze om standigheden wezenlijk veranderen
waardoor de instructie haar geldigheid verliest. H et eigen initiatief om dan
volgens goede eigen inzichten te reageren kan hij na al die jaren verleerd zijn.
In dit dilemma zit een organisatie perm anent. De aanwezigheid van de nodige
beweeglijkheid lijkt mij dan ook een wezenlijk conditiekenm erk.
5 Kwetsbaarheid
Kw etsbaarheid is de mate van spreiding van de m acht om het bedrijf in zijn
voortbestaan te bedreigen.
De ondernem ing dient er steeds op uit te zijn voldoende m anoeuvreer­
ruim te te houden. En dat is lang geen sinecure om dat ze op vrijwel elk
terrein kan worden aangetast. De opsom m ing in hoofdstuk 5 liegt er niet om.
 Zodra men kan zeggen: „als deze o f gene (to t de normale m ogelijkheden
behorende) om standigheid zich voordoet, dan is het gedaan m et h et bedrijf”
dan verkeert het bedrijf in de gevarenzone, ook als de winst zeer aantrekke­
lijk is. Dat laatste is juist zo bedrieglijk.
6 K w aliteit m anagem ent
Het is nauwelijks mis te verstaan, dat hierm ee bedoeld w ordt de persoonlijke
kwaliteiten van de functionarissen die een relevant deel van de organisatie
besturen. Ook behoeft het geen betoog dat dit een belangrijke conditiebepalende factor is. Wat echter weinig aanvaard w ordt in de literatuur is dat de
kw aliteit van het m anagem ent te m eten is anders dan via de uitingen, de
resultaten van dit m anagem ent. En om dat alle voorgaande indicatoren als
uitingen van het m anagem ent te beschouw en zijn zou er geen plaats zijn voor
een aparte indicator: m anagem ent-kw aliteit. Die zou immers al gem eten zijn
via die andere indicatoren.
Natuurlijk is er een nauwe samenhang tussen h et reilen en zeilen van de
ondernem ing in al zijn facetten en de kw aliteit van h et m anagem ent. Toch
meen ik dat het m eten van de m anagem ent-kw aliteiten langs andere dan
boven omschreven wegen mogelijk en zinvol is. Mogelijk, om dat er dagelijks
tientallen managers geworven en geselecteerd w orden waarbij de carrière bij
het vorige bedrijf slechts één van de selectiecriteria is; er zijn dus kennelijk
andere bruikbare toetsen en waarom zouden die niet voor ons doel aan te
wenden zijn. Zinvol, om dat een specifiek onderzoek daarnaar extra inform a­
tie oplevert die de diagnose aanzienlijk kan verbeteren. In hoofdstuk 5 zal
dat verder aan de orde kom en.
 m a b blz. 365

7 Financiële conditie
Onder financiële conditie w ordt verstaan zowel de financieringsstructuur als
het financiële resultaat, beide conditie-aspecten die nauwelijks toelichting
behoeven. Deze zijn ju ist enkele van de m eest gebruikte aspecten bij het
beoordelen van het ondernem ingsgebeuren. D aardoor is een zeer breed arse­
naal van grootheden en ratio ’s voorhanden. Anders dan bij de andere indica­
toren zal hier het probleem zijn - ter beperking van de diagnose - om de
meest bruikbare m aatstaven u it de vele m ogelijkheden te selecteren.
B. O M G E V I N G S I N D I C A T O R E N

De tijd, dat de ondernem ing als een gesloten autonoom systeem gezien werd,
is lang voorbij. De gedachte staat nu voorop, dat er een grote m ate van
interactie is tussen de bedrijfsorganisatie en de m aatschappij, waarin ze
functioneert. Daarmee is ook de afhankelijkheid geschilderd van het bedrijf
ten opzichte van zijn omgeving. Die omgeving kan het voortbestaan van het
bedrijf begunstigen o f bedreigen o f zelfs beide tegelijk.
Het invoeren van de indicator „omgevingszin” wijst op de erkenning van
het belang van de omgevingsinvloeden op h et bedrijfsgebeuren. S trikt ge­
nom en zou dit voldoende m oeten zijn. Als geconstateerd is dat de juiste
aandacht besteed w ordt aan veranderingen in de buitenw ereld en hierop
adequaat gereageerd w ordt, dan is de zaak op dat punt gezond.
 Toch verm oed ik, dat een zekere eigen waarnem ing van die omgeving door de
steller van de diagnose zo niet noodzakelijk dan toch wenselijk is. D it zal
hem beter in staat stellen om een aantal interne aspecten van de onderne­
ming op hun waarde te beoordelen. Eerder is al het voorbeeld gebruikt, dat
zich handhaven in een afbrokkelende m arkt am bitieuzer kan zijn dan m ee­
groeien in een expansieve m arkt (ook al geeft h et laatste w ellicht betere
continuïteitskansen). Voor de evaluatie van beide mogelijkheden is dan wel
enig inzicht in de m arkt, een belangrijk omgevingsaspect, noodzakelijk.
Op grond van deze overwegingen zou ik m inimaal de volgende omgevingsindicatoren willen invoeren:
1 Branche-ontwikkelingen
Onder branche-ontw ikkelingen w ordt begrepen een aantal aspecten van de
bedrijfstak waarin het te beoordelen bedrijf opereert. Van de vele aspecten
die te noemen zijn zullen de m eest saillante in hoofdstuk 5 aan de orde
komen.
2 M aatschappelijke betekenis van h et bedrijf
Deze indicator vraagt w at m eer toelichting. De precieze betekenis van „m aat­
schappelijke betekenis” is: de m ate waarin het existeren van de ondernem ing
als noodzakelijk gezien w ordt voor de m aatschappij. Daarmee is niet bedoeld
dat er vele bedrijven zouden zijn, die iedereen m et genoegen ziet verdwijnen.
 Uitzonderingen daargelaten w ordt bedrijfsbeëindiging meestal gezien als een
trieste affaire uit hoofde van verlies aan arbeidsplaatsen, kapitaalvernietiging,
onbetaalde schulden, menselijk leed etc. Toch zal h et wegzakken van het ene
bedrijf meer externe bijstand oproepen dan het andere. Om reeds enkele

m a b blz. 366

voorbeelden te noem en:
- hoe groter het bedrijf, des te m inder acceptabel is zijn ondergang (British
Leyland)
- faillissementen in probleem gebieden t.a.v. werkgelegenheid wekken meer
weerstand dan in gebieden m et een krappe arbeidsm arkt (strokarton­
industrie)
- opheffing van een overheidsbedrijf is moeilijk verteerbaar
- strategisch belangrijke bedrijven mogen niet verdwijnen (gaswinning).
Aan de conditie van een bedrijf doet zijn m aatschappelijk belang niets toe
o f af. Het bedrijf is gezond o f ongezond, los van de vraag o f verdwijnen meer
o f m inder acceptabel is. Daarom is deze indicator hier eigenlijk niet op zijn
plaats. Ze heeft meer therapeutische betekenis dan diagnostische.
Toch handhaaf ik voorlopig deze indicator, om dat ze mij een wezenlijke
wegingsfactor lijkt bij de interpretatie van de vastgestelde conditie.
De aanwezigheid van een bijzondere m aatschappelijke betekenis stelt
zeker niet altijd lagere conditie-eisen aan een bedrijf. H et kan ook aanleiding
zijn om hogere conditie-eisen te stellen.
(w ordt vervolgd)

m a b blz. 367

Literatuur
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

15
16
17
18
19
20
21

J. M. Juran, Managerial Breakthrough a new concept o f the manager’s job. Me Graw-Hill, New
Y ork, 1964, 396 pag.
H. I. Ansof, Corporate Strategy, an analytic approach to business policy fo r grow th and
expansion. Penguin Books L td., H arm ondsw ork Middlesex, 1968, 206 pag.
 R. van der T orn, Management-audit; preadvies en verslag van de middagvergadering van de
A ccountantsdag 1969. N .I.v.R.A ., 1969, A m sterdam , 67 pag., N.I.v.R.A .-geschrift no. 3.
A. Tw ijnstra, L eeftijd en dynam isch leiderschap. Raadgevend Bureau T w ijnstra, Deventer,
1974.
K. V older, G ezondheidszorg voor bedrijven is een noodzaak. In: De A ccountant, novem ber
1974, pag. 157-161 + decem ber 1974, pag. 212-217.
J. Santocki, M anagement A u d it Survey; w ith special reference to the attitudes o f director and
executives. City o f Birmingham, Polytechnic Birmingham, 1974, 56 pag.
J. Bilderbeek en W. F. van R aay, B edrijfsdiagnose. In: E conom isch-Statistische Berichten van
24 februari 1971, pag. 172-181.
W. H. Beaver, Financial R atios as Predictors o f Failure. In: „Em pirical Research in A ccounting.
Selected Studies” , 1966, Supplem ent to Journal o f A ccounting Research, 1966, p.p. 71-111.
E. I. A ltm an, Financial Ratios, D iscriminant A nalysis and the Prediction o f Corporate
B ankruptcy. In: „The Jo u rn a l o f Finance, septem ber 23 (1968), p.p. 589-609.
P. A. Meyer en H. W. Pifer, P rediction o f Bank Failures. In: „The Journal o f Finance” ,
septem ber 25 (1970).
M. Tam ari, Financial R atios as a Means o f Forecasting B ankruptcy. In: „M anagem ent In ter­
national Review” , vol. 6, (1966), p.p. 15-21.
W. G retz, D urch K ennzifferanalyse zu m Geschaftserfolg; R eturn on Invest als In stru m en t der
U ntem ehm ungssteuerung. Taylorix Stiegler & Co., S tu ttg a rt 1972, 2 Auflage, 94.5.
 F. W. C. Blom, Kengetallen voor directeuren. N.C.D., A m sterdam , 1973, Directie D ata XXI, 46
PagD. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings en C. T urner, D im ensions o f O rganization Structure.
In: „A dm inistrative Science Q uarterly” , 13, (1968), p.p. 65-105.
D. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings en C. T urner, The C o n text o f Organization Structures.
In: „A dm inistrative Science Q uarterly” , 14, (1969).
J. H. K. Inkson, D. S. Pugh en D. J. Hickson, Organization C o n tex t and Structure. In: „A dm ini­
strative Science Q uarterly” , 15, (1970), p.p. 318-329.
J. H. K. Inkson, J. P. Schw itter, D. C. Pheysey en D. J. Hickson, A comparison o f organization
structure and managerial roles: Ohio U.S.A. and the Midlands, England. In: „Journal o f
M anagement Studies” , 7, (1970), p.p. 347-363.
J. M. Sepers, M anagement A udit, een Babylonische Spraakverwarring. In: MAB 47 (1973), pag.
356-378.
R. van der Torn en E. J. H oltrop, M anagement A udit. In: H andbook A ccountancy, band 2,
hoofdstuk IV van „T ypologie” . Sam som , Alphen a/d Rijn, 1971, pag. 6401-6434.
R. O. Boyce en L. H. Eisen, M anagement Diagnosis; a Practical Guide. Longm an, L ondon,
1972, 272 pag.
Gerard Brown, Le diagnostic d ’entreprise. Entreprise M oderne d ’E dition Paris, 1970, 275 pag.
Harry Levinson a.o., Organizational Diagnosis. Harvard University Press, Cambridge, Mass.,
1972, 557 pag. SBN 674-64345-3.
E. I. Altm an en T. P. McGough, Evaluation o f a com pany as a going concern. In: Journal o f
A ccountancy, D ecem ber 1974, p.p. 50-57.
 C. B otter, Industrie en organisatie; een verkenningstocht. Kluwer, Deventer, 1971, 2e dr., 254
Pa8-

m a b bh. 368.
