Management control in franchiserelaties; het perspectief van de franchisenemer
MANAGEMENT ACCOUNTING

Management control in
franchiserelaties; het perspectief
van de franchisenemer
Pieter Kamminga, Ben Crom en Stijn Willemse
SAMENVATTING Hoewel er verschillende onderzoeken zijn verricht naar management control in franchiserelaties (b.v. Kidwell et al., 2007; Verbieren, 2012), is dit
nog weinig gebeurd vanuit het perspectief van de franchisenemer. In dit artikel richten wij ons op de vraag wat de mogelijkheden voor een franchisenemer zijn om zich
door middel van management control te wapenen tegen mogelijk opportunistisch
gedrag van de franchisegever. Op basis van ideeën uit de transactiekostentheorie,
de agentschapstheorie en de management controlliteratuur ontwikkelen we voor
deze vraag een theoretisch raamwerk. Hierin worden op basis van het risico dat een
franchisenemer loopt drie typische management controlpatronen onderscheiden.
RELEVANTIE VOOR DE PRAKTIJK Recente voorbeelden in de praktijk illustreren de
vaak kwetsbare positie van een franchisenemer in een franchiserelatie. Het ontwikkelde theoretisch raamwerk geeft aan wat voor een franchisenemer in verschillende
situaties de mogelijkheden zijn om zich met management control tegen mogelijk opportunistisch gedrag van een franchisegever te beschermen.
 1 Inleiding
“Franchisenemers liggen regelmatig overhoop met het
moederbedrijf. Vaak botsen ze over te rooskleurige omzet- en winstprognoses waarmee nieuwe ondernemers
zouden worden gelokt. In andere gevallen gaan conflicten over te hoge rekeningen voor ingekochte producten of marketingkosten. Enkele ketens worden ervan beschuldigd stelselmatig ondernemers failliet te
laten gaan, de winkel weer voor een appel en een ei over
te nemen en een nieuw ‘slachtoffer’ te zoeken.” De eerste zinnen uit een artikel in Het Financieele Dagblad van
1 september 2015 liegen er niet om. In de Nederlandse pers zijn de afgelopen jaren verschillende voorbeelden besproken waarin de macht van franchisegevers
aan de orde kwam en franchisenemers voor onverwachte verrassingen kwamen te staan. Zo kregen franchisenemers van HEMA onder andere te maken met de eis

412 MAB 90 (10) OKTOBER 2016

om aan marketing mee te betalen (De Volkskrant, 16 november 2013) en werden franchisenemers van Bakker
Bart geconfronteerd met een nieuw huurregime en de
naar hun mening te hoge prijzen die ze voor deeg
moesten betalen (De Gelderlander, 7 juli 2015). Het afwijzen van die laatste claim door de rechter (De Gelderlander, 11 maart 2016) kan worden gezien als een bevestiging van de sterke positie van de franchisegever.
Door zijn dominante rol bij de invulling van de contractuele afspraken (Davies et al., 2011) kan die gemakkelijk in de verleiding komen om zijn eigen belangen
voorop te zetten. De genoemde voorbeelden draaien
om één centraal thema: de machtsverhouding tussen
de franchisegever en de franchisenemer en met name
de (vermeende of werkelijke) ongelijkheid daarin.
Miller en Grossman (1990) beschrijven franchising als
een langer durende contractuele organisatievorm waarbij de eigenaar, distributeur en producent van een service of een handelsmerk van een product de niet-exclusieve rechten verleent aan een distributeur om het
product of service op de lokale markt te distribueren.
 Hiervoor betaalt de franchisenemer een provisie en
zorgt ervoor dat hij aan de kwaliteitseisen voldoet. Een
franchisesamenwerking kan worden beschouwd als een
interorganisatorisch samenwerkingsverband tussen
twee zelfstandige entiteiten, namelijk de franchisegever en franchisenemer (Spinelli & Birley, 1996). Hoewel de franchiserelatie veelvuldig is onderzocht, valt
het op dat er weinig onderzoek naar is gedaan vanuit
het perspectief van de franchisenemer (Verbieren,
2012). Vaak wordt er gekeken naar de manier waarop
de franchisegever als principaal opportunistisch gedrag van de franchisenemer als agent probeert tegen
te gaan. Aan de andere kant wordt juist de kwetsbare
positie van de franchisenemer een steeds groter thema
in de praktijk. Daarom kiezen we in dit artikel het omgekeerde perspectief en zullen we ons bezighouden met
de vraag wat voor een franchisenemer de mogelijkheden zijn om zich met management control tegen mogelijk opportunistisch gedrag van de franchisegever te
wapenen.
Volgens Van de Meer-Kooistra en Vosselman (2005)
hangt de wijze waarop management control in interorganisatorische samenwerkingsverbanden1 plaatsvindt af van de transactionele kenmerken en de relationele kenmerken. Ze beargumenteren dat bij
organisatorische samenwerkingsverbanden typische
combinaties van deze kenmerken leiden tot typische
management controlpatronen. Voor twee typen organisatorische samenwerkingsverbanden worden deze
ideeën specifiek uitgewerkt, namelijk voor outsourcingrelaties (Van der Meer-Kooistra & Vosselman,
2000) en joint venturerelaties (Kamminga & Van de
Meer-Kooistra, 2004; Kamminga & Van der MeerKooistra, 2007).
 Waar in eerder onderzoek dus wel aandacht is besteed
aan de invloed van de transactionele en relationele kenmerken op de management control van outsourcingrelaties en joint venturerelaties, is dit nog niet gebeurd
voor franchiserelaties. Daarom werken we in dit artikel de invloed van transactionele en relationale kenmerken op de management control van franchiserelaties uit en zoals gezegd vanuit het perspectief van de
franchisenemer. Daarbij zullen we in de eerste plaats
de geëigende transactionele en relationele kenmerken
van een franchiserelatie identificeren. Daarnaast poneren we dat het management controlpatroon van een
franchisenemer samenhangt met het risico dat een
franchisenemer loopt op ongewenste resultaten.
De opbouw van het artikel is als volgt. Eerst bespreken
we de voor de context van een franchiserelatie specifieke transactionele, relationele en management controlkenmerken achtereenvolgens in de paragrafen 2, 3 en
4. Vervolgens onderscheiden we in paragraaf 5 vanuit
een management controlperspectief drie typen franchiserelaties. Voor deze drie typen werken we vervolgens management controlpatronen uit. Na een korte
empirische reflectie in paragraaf 6 sluiten we onze bijdrage af met een conclusie in paragraaf 7.
2 Transactionele kenmerken
Volgens de transactiekostentheorie (Williamson, 1975,
1985; Speklé, 2002) zijn er drie transactionele kenmerken in hun onderlinge samenhang bepalend voor de
wijze waarop transacties worden georganiseerd: specificiteit van de investeringen, onzekerheid en de frequentie van de transacties. We behandelen ze achtereenvolgens.
 Een belangrijk kenmerk in een franchiserelatie is de
mate waarin de franchisenemer specifieke investeringen heeft gedaan om aan het business-format van de
franchisegever te voldoen. Zowel franchisegever als
franchisenemer doen investeringen in de vestigingsplaats, voorraad en materiële activa (physical asset specificity). Daarnaast past de franchisenemer zijn werkwijze en processen aan op de franchisegever (procedural
asset specificity) en ontstaat er door de intensieve samen-

werking in de loop der tijd specifieke kennis over producten en werkwijzen (human asset specificity). Investeringen in de merknaam en marketingconcepten
kunnen zowel overkoepelend als lokaal door beide partijen worden verricht (marketing asset specificity). Afhankelijk van de contractuele voorwaarden kunnen de investeringen tot het financieel risico van de
franchisegever of die van de franchisenemer behoren.
Wanneer (een deel van) de specifieke investeringen onder het risico van de franchisenemer valt, kan er een
lock-in-situatie ontstaan. In een dergelijke situatie is het
voor de franchisenemer niet mogelijk om zonder economische verliezen de relatie te beëindigen. Bij een
overstap naar een ander format zullen de specifieke investeringen hun waarde verliezen of brengt deze ‘switching’ kosten met zich mee. De mate waarin de lock-inconditie van toepassing is, is afhankelijk van de
hoogte van de specifieke investeringen, de terugverdientijd en de overeenkomst die met de franchisegever
is aangegaan.
 Onzekerheid heeft betrekking op de onvoorspelbare
toekomst. Een belangrijke vorm van onzekerheid betreft marktonzekerheid. Een toetreding van een concurrent op de lokale markt kan er bijvoorbeeld toe leiden dat de prestaties van de franchisenemer onder
druk komen te staan. De gevolgen hiervan zijn des te
vervelender als de franchisegever op basis van afspraken of lacunes in het contract zich hierdoor de specifieke investeringen kan toe-eigenen of de samenwerking kan beëindigen. Zo kan contractueel zijn
overeengekomen dat bij het niet voldoen aan de verplichtingen of verwachtingen de franchisegever een andere franchisenemer op het vestigingspunt mag plaatsen. Een andere contractuele afspraak kan zijn dat de
opbrengsten uit de verkoop van de activa aan de franchisegever toekomen wanneer het vestigingspunt sluit.
Over de frequentie van transacties tussen de franchisenemer en de franchisegever kan tot slot worden gesteld
dat die per definitie hoog is, omdat er bij een franchiserelatie in principe sprake is van langdurige samenwerkingsverbanden.
3 Relationele kenmerken
Een aantal kenmerken van de relatie tussen franchisegever en franchisenemer wordt in de franchiseliteratuur vaak aan de orde gesteld. Onderstaand behandelen we: de informatieasymmetrie tussen franchisegever
en franchisenemer, de asymmetrische machtsverhouding tussen franchisegever en franchisenemer en de
mate waarin een franchisenemer zelfstandig kan opereren.
 De agencytheorie benadrukt het probleem van informatieasymmetrie in de principaal-agent-relatie. Volgens de literatuur ontstaat dit probleem omdat de
agenten (franchisenemers) de gedetailleerde kennis
over de operationele activiteiten hebben. De principaal

MAB 90 (10) OKTOBER 2016

413

MANAGEMENT ACCOUNTING

(franchisegever) heeft slechts beperkt toegang tot deze
specifieke informatie of kan deze in veel gevallen niet
interpreteren. Het bestaan van informatieasymmetrie
kan een probleem vormen wanneer de principaal en
agent verschillende doelen nastreven. De agent kan zijn
kennis gebruiken ten nadele van de principaal. Een
voorbeeld is een franchisenemer die andere producten
distribueert waardoor het imago en het merk van de
franchisegever worden vermengd.
Davies et al. (2011) geven aan dat in een franchiserelatie informatieasymmetrie omgekeerd ook aan de orde
is. In eerste instantie is het vaak juist de franchisenemer die de onderlinge relatie niet volledig begrijpt. De
franchisegever heeft meer kennis van de condities en
de voorwaarden waarbinnen de franchisenemer opereert. De franchisenemer stapt in een nieuwe relatie
terwijl de franchisegever al veel relaties is aangegaan.
De franchisegever is beter op de hoogte van zijn eigen
condities en voorwaarden waarbinnen de franchisenemer opereert. Daarnaast heeft de franchisegever meer
ervaring en kennis in het opstellen van contracten.
 Hierdoor ontstaat aan het begin van de relatie al het
probleem van informatieasymmetrie. Ook gedurende
de relatie kan de franchisegever (principaal) over specifieke informatie beschikken die zorgt voor een kwetsbare positie van de franchisenemer (agent). De franchisegever kan specifieke kennis over de gerealiseerde
marges en (prijs)afspraken achterhouden waardoor het
niet meetbaar is of de franchisegever opportunistisch
handelt. De franchisegever kan plannen (toekomstige
sluiting van het vestigingspunt) niet kenbaar maken
waardoor de franchisegever anders handelt dan de
franchisenemer had verwacht. De franchisenemer
(agent) is dus kwetsbaar omdat het voor de franchisegever mogelijk is zich opportunistisch te gedragen zonder dat dit naar voren komt. Doordat de franchisenemer niet alle informatie tot zijn beschikking heeft, is
hij beperkt in de mate waarin hij in staat is om opportunistisch gedrag te detecteren. Het probleem van moral hazard door informatieasymmetrie beperkt zich dus
niet alleen tot de franchisegever, maar geldt ook voor
de franchisenemer.
Yan & Gray (1994) veronderstellen dat de relatieve
machtsverhouding van partijen in samenwerkingsverbanden afhankelijk is van de inbreng in de samenwerking en de beschikbaarheid van alternatieven. Wat betreft de inbreng steunt een franchiserelatie grotendeels
op de materiële activa (kapitaal en fysieke activa) en
immateriële activa (o.a. kennis, merknaam) van de
franchisegever. De franchisenemer aan de andere kant
exploiteert het business format van de franchisegever.
Hij maakt gebruik van de voordelen van de grote organisatie en kan zijn energie en tijd richten op zijn vestigingspunt. Zijn inbreng is eigen vermogen en relevante ervaring. Wat betreft beschikbare alternatieven heeft
de franchisegever meestal meer keuze in alternatieve

414 MAB 90 (10) OKTOBER 2016

franchisenemers dan de franchisenemer keuze heeft in
alternatieve formules. Als we Yan en Gray’s (1994) veronderstelling volgen, heeft de franchisegever een dominante machtspositie. Hierdoor ontstaat een potentieel risico op opportunistisch of onethisch gedrag van
de franchisegever (Storholm & Scheuing, 1994).
 Een franchisenemer die kiest voor een franchiserelatie
zoekt naar evenwicht tussen het conformeren aan het
format van de franchisegever en de ondernemende zelfstandigheid. Wanneer er geen balans is tussen de wens
van de franchisegever voor standaardisering en control
en de wens van de franchisenemer voor autonomie,
leidt dit onvermijdelijk tot conflicten (Davies et al.,
2011). Free riding door de franchisenemer (oftewel een
suboptimale inzet door de franchisenemer) kan dan
de uitkomst zijn van de strijd tussen een franchisenemer die autonomie nastreeft in het uitoefenen van zijn
ondernemerschap en een franchisegever die standaardisering en control van de operaties als doel heeft (Kidwell et al., 2007).
 4 Management control in franchiserelaties vanuit
het perspectief van de franchisenemer
In dit artikel beschouwen we de management control
in een franchiserelatie als het beïnvloeden van het gedrag van de partner zodat ongewenste resultaten minder waarschijnlijk worden. In de literatuur over franchiserelaties domineert de management control die de
franchisegever uitoefent over de franchisenemer (Verbieren, 2012). Dahlstrom en Nygaard (1999) zijn hierop een uitzondering. Als controlmechanismen die een
franchisenemer ter beschikking staan onderscheiden
zij formalisatie, door ons verder aan te duiden als de
formele controlmechanismen, en interorganisationele coöperatie. Formele controlmechanismen hebben
betrekking op de afgesproken doelstellingen en verantwoordelijkheden en de monitoring hiervan. Op basis
van de afspraken in het contract zou de franchisenemer dus de franchisegever met mogelijk ongewenst gedrag kunnen confronteren. Concrete voorbeelden van
formele controlmechanismen zijn controle op de juistheid en tijdigheid van de door de franchisegever geleverde goederen en controle op de door de franchisegever verstrekte prijsberekeningen. Interorganisationele
coöperatie heeft betrekking op de interacties tussen de
franchisenemer en de franchisegever om al doende zowel strategische als meer operationele zaken met elkaar
af te stemmen. Deze interacties zijn daarnaast cruciaal
voor het opbouwen van een goede relatie en vertrouwen, die de waarschijnlijkheid van opportunistisch gedrag bij de transactiepartners verminderen. Concrete
voorbeelden van interorganisatorische coöperatie door
een franchisenemer zijn het participeren in overlegorganen die zich bezig houden met zaken die in de hele
franchiseketen spelen en informeel overleg met vertegenwoordigers van de franchisegever.
 5 Management controlpatronen van franchisenemers
Beschouwen we de uitoefening van management control door de franchisenemer in de context van de hiervoor besproken transactionele en relationele kenmerken, dan zullen er verschillen optreden in de mate
waarin hij risico loopt op ongewenste resultaten. Wij
onderscheiden op basis van dit risico drie typen franchisenemers met een oplopend risico op ongewenste
resultaten en, ter voorkoming daarvan, een eigen invulling van control: (A) een franchisenemer met een
beperkt risico, (B) een franchisenemer met een gemiddeld risico en (C) een franchisenemer met een hoog risico. Onderstaand werken we de management controlpatronen van de drie typen franchisenemers (zie tabel
1) aan de hand van de transactionele, de relationele en
de management controlkenmerken nader uit.
A. Het management controlpatroon van een franchisenemer met
een beperkt risico
Specificiteit van de investeringen
De franchisenemer heeft in zeer beperkte mate specifieke investeringen in de franchiserelatie gedaan. Hierdoor heeft de franchisenemer de mogelijkheid om
‘pijnloos’ zelfstandig een doorstart te maken of over te
stappen naar een andere formule. De franchisenemer
loopt dus weinig risico op het moeten afschrijven van
specifieke investeringen of op een lock-in-situatie met
de mogelijke nadelige consequenties van dien.
Onzekerheid
Omdat de franchisenemer ‘pijnloos’ uit de franchiserelatie kan stappen is de impact van onzekerheid in de

markt op de positie van de franchisenemer beperkt. In
het ergste geval kan de franchisenemer zonder al te veel
pijn zelfstandig of in een andere formule met een schone lei zijn onderneming voortzetten.
Informatieasymmetrie
In het afgesloten contract zijn de regels en procedures
waar beide partijen aan moeten voldoen vastgelegd.
 Het risico van opportunistisch handelen van de franchisegever door de informatieasymmetrie blijft bestaan. De franchisegever heeft meer kennis en inzicht
in haar eigen condities. Mocht de franchisenemer echter het misbruik hiervan als te hoog ervaren, dan kan
deze zonder al te veel problemen afscheid van de franchisegever nemen.
Asymmetrische machtsverhouding
Omdat er bij de franchisenemer sprake is van zeer beperkte specifieke investeringen en zich geen lock-in-situatie voordoet, leiden de contractuele verplichtingen
niet tot een kwetsbare positie voor franchisenemer.
Zijn afhankelijkheid van de franchisegever is dan ook
relatief laag.
Zelfstandigheid
Door zijn lage afhankelijkheid van de franchisegever
kan de franchisenemer een bepaalde mate van zelfstandigheid ‘afdwingen’.
 Inzet van management controlmechanismen
De franchisenemer zal op basis van de contractuele afspraken met de franchisegever zich vooral richten op het
primaire proces in zijn eigen onderneming. Wat betreft
de formele control zal de franchisenemer waar mogelijk

Tabel 1 Management controlpatronen in franchiserelaties vanuit het perspectief van de franchisenemer
A. Franchisenemer met een beperkt
risico

B. Franchisenemer met een gemiddeld
risico

C. Franchisenemer met een hoog
risico

Specificiteit van de investeringen

zeer beperkt

gemiddeld, geen lock-in-situatie

hoog, lock-in-situatie

Onzekerheid

weinig impact op de franchisenemer’s
positie

leidt tot een vermindering van de franchise- verslechtert de franchisenemer’s
nemer’s positie
positie zeer sterk

Informatieasymmetrie

leidt tot geringe blootstelling aan opportunistisch gedrag van de franchisegever

leidt tot middelmatige blootstelling aan opportunistisch gedrag van de franchisegever

leidt tot hoge blootstelling aan opportunistisch gedrag van de franchisegever

Asymmetrische machtsverhouding

franchisenemer’s afhankelijkheid van
franchisegever laag

franchisenemer’s afhankelijkheid van franchisegever gemiddeld

franchisenemer’s afhankelijkheid
van franchisegever hoog

Zelfstandigheid

groot

beperkt

zeer beperkt

Controlkenmerken

beperkt gebruik van formele control en
interorganisationele coöperatie

beperkt gebruik van formele control en gro- beperkt gebruik van formele conter gebruik van interorganisationele coöpe- trol en gebruik van interorganisationele coöperatie cruciaal
ratie

Transactionele kenmerken

Relationele kenmerken

MAB 90 (10) OKTOBER 2016

415

MANAGEMENT ACCOUNTING

de contractuele afspraken en de door de franchisgever
verstrekte financiële gegevens monitoren. Voorbeelden
hiervan zijn respectievelijk controle op het nakomen van
de leveringsafspraken en controle op de juistheid van de
facturering. Door zijn relatieve zelfstandigheid is de behoefte van de franchisenemer aan interorganisationele
coöperatie met de franchisegever beperkt.
 B. Het management controlpatroon van een franchisenemer met
een gemiddeld risico
Specificiteit van de investeringen
Bij dit patroon geldt dat de franchisenemer bepaalde
specifieke investeringen heeft gedaan om bijvoorbeeld
aan het format van de franchisegever te voldoen. De
franchisenemer loopt dus een financieel risico. De
‘switching’-kosten voor de franchisenemer om over te
stappen op een alternatief, zoals een zelfstandige doorstart of het participeren in een andere formule, blijven
echter beperkt.
Onzekerheid
In vergelijking met het eerste management controlpatroon kan onzekerheid in de markt voor de franchisenemer vervelender gevolgen hebben. Zeker als contractueel is overeengekomen dat de franchisegever bij het
niet behalen van bepaalde resultaten door de franchisenemer de samenwerking kan beëindigen, loopt de franchisenemer het risico dat zijn specifieke investeringen
in de samenwerking hun waarde verliezen.
Informatieasymmetrie
Op het moment dat de onzekerheid over de toekomstige prestaties van de franchisenemer toeneemt, is het
risico van opportunistisch gedrag dat voortvloeit uit
informatieasymmetrie voor beide partijen groter. De
partijen kunnen terughoudend zijn in het delen van
informatie die hun posities kunnen verslechteren. Voor
de franchisenemer neemt het risico dat de franchisegever anders handelt dan is afgesproken toe. Dit kan
bijvoorbeeld tot uiting komen in verandering van toekomstplannen bij de franchisegever. Door zijn specifieke investeringen in de franchiserelatie die hem sterker aan de franchisegever binden, is dergelijk
opportunistisch gedrag voor een franchisenemer vervelender dan voor een franchisenemer in het eerste management controlpatroon.
 Asymmetrische machtsverhouding
Wanneer de onzekerheid over de prestaties toeneemt,
bestaat er een grotere kans dat de doelen van de samenwerking in de toekomst niet worden behaald en dat de
franchisegever de samenwerking zal beëindigen. Zoals
hiervoor beschreven loopt de franchisenemer in zo’n
situatie het gevaar dat zijn specifieke investeringen hun
waarde verliezen. In vergelijking tot het eerste manage-

416 MAB 90 (10) OKTOBER 2016

ment controlpatroon is de afhankelijkheid van de franchisenemer ten aanzien van de franchisegever groter.
Zelfstandigheid
Wanneer de onzekerheid over het behalen van de doelen van de samenwerking toeneemt in een situatie dat
er specifieke investeringen zijn gedaan, zullen zowel
franchisegever als franchisenemer meer invloed willen
uitoefenen op de situatie. Op basis van het afgesloten
contract zal de franchisegever zijn control willen vergroten ten koste van de zelfstandigheid van de franchisenemer. Hierdoor ontstaat een spanningsveld voor
de franchisenemer tussen enerzijds het conformeren
aan de franchisegever en zelfstandigheid. Er zal een
evenwicht moeten worden gevonden, maar gezien de
franchisenemer’s grotere afhankelijkheid is de verwachting dat de zelfstandigheid van de franchisenemer zal afnemen.
Inzet van management controlmechanismen
Een franchisenemer met een gemiddeld risico loopt contractueel een hoger financieel risico. Hij heeft meer behoefte om via formele control het gedrag en de prestaties van de franchisegever te monitoren. Zoals hiervoor
besproken maakt informatieasymmetrie de mogelijkheden hiertoe echter beperkt. Het belang van interorganisationele coöperatie neemt dan toe in vergelijking met
de franchisenemer met een laag risico. Een franchisenemer met een gemiddeld risico zal meer gebruik maken
van sociale interactie om meer inzicht te krijgen in de
(toekomst)visie /-plannen van de franchisegever om zo
de informatieasymmetrie en mogelijk opportunistisch
gedrag door de franchisegever te verkleinen.
 C. Het management controlpatroon van een franchisenemer met
een hoog risico
Specificiteit van de investering
De franchisenemer heeft hoge specifieke investeringen
in de franchiserelatie gedaan. Hij bevindt zich daardoor in een lock-in-situatie. Daarnaast kunnen er contractuele afspraken zijn gemaakt volgens welke de franchisegever, bij het niet behalen van goede resultaten
door de franchisenemer, zich deze specifieke investeringen kan toe-eigenen.
Onzekerheid
Onzekerheid in de markt die leidt tot achterblijvende
resultaten bij de franchisenemer kunnen vergaande
consequenties voor hem hebben. Als de franchisegever
besluit om de samenwerking te beëindigen, zal de franchisenemer substantiële specifieke investeringen kwijtraken.
Informatieasymmetrie
Bij een hoge onzekerheid over de toekomstige presta-

ties van de franchisenemer zal de kans op opportunistisch gedrag als gevolg van informatieasymmetrie bij
zowel de franchisegever als de franchisenemer toenemen. Waarschijnlijk bezit de franchisegever op basis
van ervaringen met andere franchisenemers meer kennis over het managen van onzekerheid. Voor de franchisenemer neemt het risico dat de franchisegever anders handelt dan is afgesproken toe. Het risico dat
informatieasymmetrie de positie van de franchisenemer verslechtert, is hoog.
Asymmetrische machtsverhouding
Bij een hoge onzekerheid over de toekomstige prestaties van de franchisenemer bestaat er een serieuze kans
dat de doelen van de samenwerking niet worden behaald. In zo’n situatie maken zijn hoge specifieke investeringen de positie van de franchisenemer kwetsbaar. Er ontstaat grote onzekerheid over de continuïteit
van de relatie voor de franchisenemer. Er ontstaat ook
onzekerheid over het gedrag van de franchisegever. Die
heeft meestal de macht om het contract te beëindigen
of een intensievere samenwerking aan te gaan. De afhankelijkheid van de franchisenemer van de franchisegever is dus hoog.
 Zelfstandigheid
Wanneer de onzekerheid over de continuïteit van de
franchisenemer groot is en de specifieke investeringen
hoog zijn, zullen zowel franchisegever als franchisenemer veel invloed willen uitoefenen op de situatie. Op
basis van zijn dominante machtspositie zal de franchisegever de control vergroten wat ten koste gaat van
de zelfstandigheid van de franchisenemer.
Inzet van management controlmechanismen
Bij een hoge onzekerheid over de continuïteit is de behoefte van een franchisenemer om ongewenst gedrag
te detecteren hoog en speelt vertrouwen een cruciale
rol om de continuïteit van de relatie te waarborgen. De
franchisenemer is beperkt in de inzet van de formele
controlmechanismen. Omdat hij substantiële specifieke investeringen heeft gedaan, is het beëindigen van
het contract geen reële optie. Interorganisationele cooperatie is dus cruciaal. Een franchisenemer in deze situatie zal proberen door middel van sociale interactie
de continuïteit van de samenwerking te waarborgen.
6 Empirische reflectie
Het door ons ontwikkelde theoretische raamwerk
vraagt bij uitstek om case study research, waarbij op
diepgaande wijze de relaties tussen de transactionele,
de relationele en de controlkenmerken van de management controlpatronen nader kunnen worden beschouwd in de praktijk.
Een eerste voorzichtige indicatie van de validiteit van
ons raamwerk kan reeds worden ontleend aan een be-

staande kwalitatieve veldstudie uitgevoerd door Croonen naar franchiserelaties in de Nederlandse drogisterijsector (Croonen, 2010).
In haar onderzoek wijst ze ook op drie verschillende
typen franchiserelaties, maar dan gebaseerd op de mate
waarin de franchisegever de franchiserelatie met zijn
verschillende franchisenemers heeft gestandaardiseerd.
 Waar de franchisegever bij een lage mate van standaardisering zijn franchisenemers weinig verplichtingen
oplegt, zijn dat er bij een hoge mate van standaardisering veel. Ook wordt in het onderzoek van Croonen de
mate van standaardisering direct gekoppeld aan de
specificiteit van de investeringen die door een franchisenemer moeten worden gedaan. Bij een hoge mate
van standaardisering zal de franchisenemer hoge specifieke investeringen moeten doen om aan de standaard van de franchisegever te voldoen. Croonen
(2010) refereert in haar onderzoek aan drie typen franchisenemers: 1) franchisenemers die te maken hebben
met een lage mate van standaardisering, 2) franchisenemers die te maken hebben met een hogere mate van
standaardisering en 3) franchisenemers die te maken
hebben met een hoge mate van standaardisering. De
eerste twee typen illustreert ze met de drogisterijketens
DA, STIP en UED. Bij deze drie ketens voerden de franchisegevers veranderingen door waarbij een lage standaardisering overging naar een hogere. Bij de hogere
standaardisering bleven de switching kosten voor de
franchisenemers overigens nog wel beperkt. Voor het
derde type verwijst ze meer in het algemeen naar franchisesystemen in de Verenigde Staten die doorgaans
een hoge mate van standaardisering hebben.
Een belangrijke bevinding in haar case studies is dat
franchiserelaties met een hogere mate van standaardisering vragen om uitgebreidere vormen van vertrouwen van de franchisenemer in de franchisegever. Omdat vertrouwen een belangrijk onderdeel is van
interorganisationele coöperatie, lijkt deze bevinding
dus in lijn te liggen met de tendens in het door ons ontwikkelde theoretische raamwerk.
Uiteraard betreft de illustratie van Croonens onderzoek (2010) slechts een ondersteuning van het door
ons ontwikkelde theoretische raamwerk op een vrij algemeen niveau. Toegespitste diepgaande case studies
kunnen preciezer duidelijk maken in hoeverre het door
ons ontwikkelde theoretische raamwerk het inzicht in
de door de franchisenemer uitgeoefende control vergroot.
 7 Conclusie
In dit artikel hebben we de positie van de franchisenemer in de franchiserelatie belicht. Naarmate hij meer
afhankelijk is van de franchisegever, zal de franchisenemer naar mogelijkheden zoeken de risico’s die met
die afhankelijkheid gepaard gaan, te beheersen. Op basis van de literatuur hebben we een theoretisch raam-

MAB 90 (10) OKTOBER 2016

417

MANAGEMENT ACCOUNTING

werk ontwikkeld voor de wijze waarop een franchisenemer management control kan uitoefenen over het
gedrag van de franchisegever. Dat de toepassing van
formele controlmechanismen bij toenemende risico’s
beperkter wordt, wil niet zeggen dat de franchisenemer helemaal met lege handen komt te staan. Door gebruik te maken van interorganisationele coöperatie
kan hij het accent verschuiven naar sociale interactie
om de continuïteit van de samenwerking te waarborgen. Of dat succesvol uitpakt, is de vraag. Empirisch
onderzoek in de vorm van case study research kan meer
duidelijk maken of ons theoretische raamwerk meer
inzicht verschaft in de wijze waarop de franchisenemer
risico’s beheerst in de praktijk. Daarbij kunnen ook recente ontwikkelingen worden betrokken, zoals de opkomst van verenigingen waarin franchisenemers de
krachten proberen te bundelen om zo een sterkere
machtspositie te verkrijgen ten opzichte van de franchisegever. In de empirische reflectie is beschreven hoe
door veranderingen bij een aantal drogisterijen, die de
franchisegever door zijn dominante machtspositie kon
doorvoeren, de standaardisering van het franchisesys-

teem groter werd. In termen van ons theoretisch raamwerk zou dit kunnen worden vertaald naar een verandering van een management controlpatroon van een
franchisenemer met een beperkt risico naar een management controlpatroon van een franchisenemer met
een gemiddeld risico. Een interessante vraag is of de
hierboven genoemde recente ontwikkelingen er ook
toe kunnen leiden dat een management controlpatroon van een franchisenemer verandert in omgekeerde richting, namelijk van een management controlpatroon met een hoger risico naar een management
controlpatroon met een beperkter risico.
 Dr. P.E. Kamminga is universitair docent bij de Open
Universiteit.
Dr. B. Crom is universitair docent en werkzaam bij de vakgroep Accounting van de Rijksuniversiteit Groningen.
S.M. Willemse MSc is senior controller en werkzaam in
een retailorganisatie.
Noten
In het artikel waarnaar wordt verwezen spreken de auteurs over transactionele relaties tussen ondernemingen.
Literatuur
Croonen, E. (2010). Trust and fairness during
strategic change processes in franchise systems. Journal of Business Ethics, 95: 191-209.
■ Dahlstrom, R., & Nygaard, A. (1999). An empirical investigation of ex post transaction costs
in franchised distribution channels. Journal of
Marketing Research, 36: 160-170.
■ Davies, M.A.P., Lassar, W., Manolis C., Prince,
M., & Winsor, R.D. (2011). A model of trust
and compliance in franchise relationships.
Journal of Business Venturing, 26: 321-340.
■ Kamminga, P.E. (2004). Management controlpatronen bij joint ventures. Maandblad voor
Accountancy en Bedrijfseconomie, 78(7/8):
356-363.
■ Kamminga, P. E., & Meer-Kooistra, J. van der
(2007). Management control patterns in joint
venture relationships: a model and an exploratory study. Accounting, Organizations and Society, 32: 131-158.
■

418 MAB 90 (10) OKTOBER 2016

Kidwell, R.E., Nygaard, A., & Silkoset, R.
(2007). Antecedents and effects of free riding
in the franchisor–franchisee relationship.
Journal of Business Venturing, 22: 522-544.
■ Meer-Kooistra, J. van der, & Vosselman, E.G.J.
(2000). Management control of interfirm
transactional relationships: the case of industrial renovation and maintenance. Accounting,
Organizations and Society, 25: 51-77.
■ Meer-Kooistra, J. van der, & Vosselman, E.
(2005). Beheersing van transactionele relaties, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 79: 409-419.
■ Miller, A.,& Grossman, T. (1990). Business
Law. Glenview: Scott Foresman.
■ Speklé, R.F. (2002). Variëteit in management
controlstructuren, een transactiekostenperspectief. Maandblad voor Accountancy en
Bedrijfseconomie, 76(9): 409-417.
 ■ Spinelli, S., & Birley, S. (1996). Toward a theo■

ry of conflict in the franchise system. Journal
of Business Venturing, 11: 329-342.
■ Storholm, G., & Scheuing, E. E. (1994). Ethical
implications of business format franchising.
Journal of Business Ethics, 13: 181-188.
■ Verbieren, S. (2012). Management control of
franchising relationships. Katholieke Universiteit Leuven, Proefschrift Faculteit Economie en
Bedrijfswetenschappen.
■ Williamson, O.E. (1975). Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications. New
York: The free Press.
■ Williamson, O.E. (1985). The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational
contracting. New York: The Free Press.
■ Yan, A., & Gray, B. (1994). Bargaining power,
management control, and performance in
United States-China joint ventures: a comparative case study. Academy of Management
Journal 37 (6): 1478-1517.
