BEDRIJFSDIAGNOSE
BEDRIJFSDIAGNOSE
een bijdrage to t de ontw ikkeling van de m ethodologie
van de M anagem ent A udit
door Drs. P. 'M. K em pen
Samenvatting

Over bedrijfsdiagnose (m anagem ent-audit zo u wilt) w ordt meer geschreven
dan dat zij w ordt toegepast. En waar nog toepassing plaatsvindt m aakt men
er vaak een m iniatuur organisatie-onderzoek van. Specifieke m ethoden w or­
den er weinig voor gebruikt.
Toch vraagt bedrijfsdiagnose om een eigen m ethodologie. Ogenschijnlijk
gezonde bedrijven op ziektekiem en doorlichten is iets wezenlijk anders dan
steun verlenen aan een zich in m oeilijkheden voelend bedrijf.
Dit artikel is een poging om te kom en to t die eigen m ethodiek voor
bedrijfsdiagnose.
Hoewel bedrijfsdiagnose voor velen relevant is, mag het zeker accountants
niet ongemoeid laten. Bij de accountantscontrole en de verklaring, die daar­
uit voortvloeit speelt toch altijd het continuïteitsaspect van de ondernem ing
een rol.
H et ontw ikkelde instrum entarium ziet er als volgt uit. Eerst w ordt een
aantal indicatoren geselecteerd, aspecten van een organisatie waaraan de ge­
zondheidstoestand kan worden gemeten.
Ik kom to t de volgende selectie:
Bedrijfsindicatoren

Omgevingsindicatoren

1
2
3
4
5
6
7

1 branche-ontw ikkelingen
2 m aatschappelijke betekenis
van h et bedrijf

am bitie
streefkracht
omgevingszin
beweeglijkheid
kwetsbaarheid
kw aliteit m anagem ent
financiële conditie

Een volgende stap is, na te gaan hoe de waarde van deze indicatoren kan
worden vastgesteld.
Het valt buiten het bestek van deze sam envatting om het m eten volledig te
behandelen. Ik volsta hier m et de weergave van de questionnaire „A m bitie”.
m a b blz. 342

waardering

1. Ambitie
A. Feiten
1.
2.
3.
4.
 laag midden hoog
1972 1973 1974 1973 197G 1977

omzet
resultaat
investeringen in % omzet
tijdsbesteding aan beleidvoiming
|3

5. meerjarenplan aanwezig?
6. spiegelt men zich aan concurrenten?
7. marktaandeel bekend?
D. Opinies
8.
9.
10.
11.
12.
13.
laag

levendigheid
aandacht voor de toekomst
sterkten en zwakten kennen
kritische instelling
doelbcwustzijit
risico nemen

nee

hoog

H
d
H
— I-------------- 1------------------ 1

Totaal eindoordeel
x

Proeve van een questionnaire „A m bitie”.
 Ten slotte dient de uitslag van de diagnose in een overzichtelijke vorm te
worden gerapporteerd. In navolging van een der in het artikel aangehaalde
auteurs is de volgende vorm gekozen:

m a b blz. 343

C o n d itie -o v e r z ic h t

In d ica to re n

J a a ^ '^ •

laag

w aard ering
m id d en
hoog

1. a m b itie
2 . s tre e fk ra c h t
3 . o m g e v in g szin
4 . b e w e e g lijk h e id

C

5. k w etsb a a rh e id
6. k w a lite it m anagem ent
7 . fin a n c ië le c o n d itie
k o rte b e sch rijvin g :
1. b ra n c h e -o n tw ik k e lin g e n
2. m a a tsch a p p e lijk belang

Voor een goed diagnose-systeem is h et nodig om norm en te ontw ikkelen,
waaraan de werkelijke situatie getoetst kan w orden. Ook deze problem atiek
blijft niet onbehandeld. Het lijkt mogelijk om de gebruikte indicatoren m et
behulp van nader onderzoek in de praktijk van bruikbare norm w aarden te
voorzien. De weg daartoe w ordt aangegeven.
 Niet m inder fraai zou het zijn om de onderlinge weging van de indicatoren
in het model to t uiting te brengen. Het uiteindelijke te verkrijgen beeld van
deze onderzoekm ethodiek zou er dan als volgt kunnen uitzien:

C = (aY, + bY2 + cY3 + dY4 + eYs + fY6 + gY7) (hY8 + iY9)
w aarbij:
C = conditie
Y i = am bitie
Y2 = streefkracht
Y3 = omgevingszin
Y4 = beweeglijkheid
Y5 = kw etsbaarheid
Y6 kw aliteit m anagem ent
Y7 = financiële conditie
Y8 = branche-ontw ikkelingen
Y9 = m aatschappelijk belang
a t/m i = empirisch te bepalen constanten
De hierboven samengevatte m aterie w ordt uitgebreid behandeld in de hoofd-

m a b blz. 344

stukken 4, 5 en 6. De gehaaste lezer kan kortheidshalve hierm ee volstaan.
In de voorgaande hoofdstukken w ordt de doelstelling van dit artikel nader
onder de loep genomen. Er w ordt nagegaan vanuit welke invalshoeken bedrijfsdiagnose kan worden aangepakt. Ik kom daarbij to t de conclusie dat
vroeg-signalerende indicatoren m oeten w orden gekozen, onafhankelijk van
de vraag op welk terrein van het ondernem ingsgebeuren zij liggen. V oorts
worden de eisen geform uleerd waaraan een diagnose-systeem m oet voldoen,
te weten:
1 periodiciteit
2 autom atism e
3 integraal
4 voorspellend karakter
5 geen specialistenwerk
6 norm eerbaarheid
7 bruikbare uitkom sten.
In hoofdstuk 7 ten slotte w ordt nagegaan, in hoeverre mijn m ethodiek aan
deze eisen voldoet.
1

Inleiding en doelstelling

Voorkom en is beter dan genezen.
 Regelmatig kom t het onderw erp „bedrijfsdiagnose” in de publiciteit. De
gebruikte term inologie varieert daarbij sterk: conditie-onderzoek, integrale
doorlichting, m anagem ent audit - erg in zwang in de accountancy-w ereld -,
m anagement diagnosis o f organizational diagnosis voor de Engelstalige vak­
pers. De verschillende naamgeving duidt vaak op nuanceverschillen in doel en
aanpak. Centraal staat steeds een indruk te krijgen om trent de toekom st­
kansen van de ondernem ing, a f te leiden van haar conditie in het heden.
Logisch sluit hierop aan het ontw ikkelen van maatregelen als de conditie
onbevredigend lijkt, maar dit hoort strikt genomen niet in de fase van diag­
nosestelling thuis.
De steeds weerkerende belangstelling voor bedrijfsdiagnose is erg begrijpe­
lijk. De bovenvermelde spreuk indachtig kan de bedrijfsleiding zich veel ener­
gie besparen als de koerscorrecties zich beperken to t kleine aanpassingen.
Grote afwijkingen van het wenselijke beleid verhogen het ondernem ersrisico.
Kleine afwijkingen zijn echter m oeilijker waar te nem en en krijgen daardoor
vaak de kans to t omvangrijke deviaties uit te groeien. D at w ekt de behoefte
op aan een gevoelig diagnose-instrum ent.
Vooropgesteld m oet worden dat in een goede organisatie de bijsturingsmechanismen ingebouwd m oeten zijn in de verschillende bedrijfsprocessen.
 Juran geeft daarvan in zijn boek Managerial Breakthrough (1) enkele aardige
voorbeelden, waarvan er een in afb. 1 is weergegeven. Helaas voldoet niet
elke organisatie aan dit vereiste. Bovendien, het is niet genoeg om de opera­
tionele processen goed geregeld te hebben. Het ondernem en is geen gesloten
kringloop binnen de m uren van het bedrijf. De invloed van w at door

m a b blz. 345

A nsof (2) „environm ent” genoem d w ordt, w ordt steeds groter. Stelt men dat
deze omgeving com plexer w ordt en steeds sneller verandert (zie Van der
Torn in zijn preadvies voor de A ccountantsdag 1971) (3) dan kan geconclu­
deerd worden dat het aanpassen aan haar omgeving steeds m eer vergt van de
ondernem ing. Het is m et name op het gebied van aanpassingsvermogen dat
bedrijven vaak te k ort schieten. Het risico is groot dat te lang op successen
uit het verleden geteerd w ordt. Deze bedrijfsblindheid is moeilijk van binnen­
uit te doorbreken, zeker als zij ook de hoogste leiding in haar greep heeft. En
die kans is niet gering, neem t zelfs m et het klim men der jaren van de onder­
nemer en zijn anciënniteit toe.
Managerial Breakthrough
Control
Subject =

A ccountant

Budget

Rate o f
expenditure

Measures
actual
expenditure

It records
desired
level o f
expenditure

Variables
affecting
expenditure

The managers
(take action)

Indirect
labor

Forem en

M aintenance
expenses

Plant
engineer

Supplies

Purchasing
agent

Selling
expenses

Sales
manager

Etc

Etc.
 Budget
director

A fb . 1

Feedback loop fo r control o f expenses. (Uit: Juran)

m a b biz. 346

Expense
report

It com pares
actual
expenditure
with budget

In zijn brochure „L eeftijd en dynamisch leiderschap” (4) concludeert
Tw ijnstra „d at bij stijgende leeftijd en stijgende m aatschappelijke positie
men het steeds m eer voor het zeggen wil hebben en een vaste m ening wil
hebben en houden”.
Een afnem ende bereidheid dus om het beleid kritisch te toetsen aan de
eisen die o.a. de steeds sneller wijzigende omgeving daaraan stelt.
Bedrijfsdiagnose is geen nouveauté. In het voorafgaande is reeds gewag
gemaakt van de in de bedrijfsprocessen in te bouw en diagnose- en correctiemedia.
Ook de vele vorm en van bedrijfsvergelijking wijzen in deze richting.
V oorts wem elt het van ratio-analyses, zowel gebruikt door buitenstaanders
die het van de gepubliceerde bedrijfsgegevens m oeten hebben, als door de
bedrijven zelf op basis van de intern beschikbare inform atie. O ok bij bedrijfsadviezen door externe deskundigen vindt in feite een diagnose plaats.
Toch blijft de vraag o f de bedrijfsdiagnostiek de juiste aandacht krijgt.
Ik bedoel dit naar twee kanten. Enerzijds naar de kant van al degenen die
bij het wel en wee van een ondernem ing betrokken zijn. Maken zij voldoende
gebruik van de m ogelijkheden om de conditie van het bedrijf regelmatig aan
objectieve criteria te toetsen. Anderzijds naar de kant van de partijen die de
gewenste diagnose-m ethodieken zouden kunnen ontw ikkelen en aanbieden
aan de ondernem erswereld.
 In zijn lezing op de Efficiencybeurs 1974 verdedigt Volder (5) de volgende
stelling:
„In onze m aatschappij w ordt door belanghebbenden slechts sporadisch
naar een oordeel gevraagd over de conditie, waarin de organisatie verkeert.”
V oorts noem t hij een aantal belanghebbende partijen op die toch zeer
gediend zouden m oeten zijn m et een betrouw bare regelmatige diagnose van
hun ondernem ing. Edoch, zij vragen er niet om.
Van der Torn m eent in zijn eerder genoemde preadvies (3) dat de zich snel
wijzigende verhoudingen binnen de organisatie een regelmatige evaluatie van
het beleids- en besluitvorm ingsproces en de structuur van de organisatie
noodzakelijk maken.
In Engeland heeft Santocki (6) een enquête gehouden bij verschillende
m aatschappelijke groeperingen over „m anagem ent au d it” . Op zijn vraag „Is
there a need for m anagem ent audit today? ” constateert hij dat „the num ber
o f respondents who answered NO is rem arkably small” . H et bedrijfsleven
was ruim vertegenw oordigd in zijn steekproef.
In het Nederlandse bedrijfsleven is het - voor zover ik weet - opvallend stil
over dit onderw erp. Weliswaar zijn structuuronderzoeken aan de orde van de
dag m aar dat b etreft dan altijd sectoren die reeds in m oeilijkheden verkeren.
V oor een diagnose-m ethodiek m et een voorspellend karakter is het dan al
royaal aan de late kant.
 Daarmee kom ik tevens op de doelstelling van dit geschrift. Beroepshalve
kom ik erg vaak in aanraking m et bedrijven en instellingen waar het mis­
gegaan is. Een kleine fout heeft kans gekregen uit te groeien to t een grote
calam iteit welke in een aantal gevallen zelfs de ondergang van de betrokken
organisatie dreigt te worden. D at deze ontwikkelingen ongewenst zijn staat

m a b blz. 347

buiten kijf. Steeds dringt de vraag zich weer op o f dit nu niet voorkom en had
kunnen worden. V oor een aantal gevallen zal h et antw oord ontkennend
m oeten luiden. Er kunnen zich steeds om standigheden voordoen - binnen o f
buiten het bedrijf - die zo snel en krachtig om zich heen grijpen of zo
volkomen onverw acht kom en dat steeds een aantal organisaties h et slacht­
offer worden. De recente oliecrisis is daarvan een goed voorbeeld. Denk
voorts aan natuurram pen, m isoogsten, onverwachte m arktverschuivingen etc.
V oor een groot aantal andere gevallen echter kan ik me niet aan de in druk
onttrekken, dat het kwaad voorkom en o f althans veel eerder aangepakt had
kunnen worden. Maar wat is daar voor nodig?
Op de eerste plaats vraagt dat voortdurende expliciete aandacht voor de
conditie van de ondernem ing, ook als die conditie ogenschijnlijk goed is.
Daarmee is waarschijnlijk tevens een van de belangrijkste belem meringen
voor een regelmatige bedrijfsdiagnose geïdentificeerd. Wie gaat er nu tijd en
kosten besteden aan iets w at probleem loos lijkt? En als de winst redelijk is
dan lijkt de ondernem ing toch probleem loos. Pas wanneer m en pijn voelt

IN UTRECHT

OnderzoekcenJ tram
voor gezonden
?5

UTRECHT (ANP) — Zaterdag
wordt in Utrecht het eerste cen­
trum voor gezondheidsonderzoek
in Nederland officieel geopend.
 Het is bestemd voor mensen die
zich gezand voelen, maar die zich
toch eens helemaal willen laten
controleren.
Uit de Volkskrant van 2 april 1975

gaat men naar de dokter. Maar dan is er ook een redelijke kans, dat men al in
de gevarenzone zit. K ortom , een periodieke bedrijfsdiagnose is een investe­
ring in de toekom st en om dat het bedrijf er gezond uitziet doet die investe­
ring zo irrationeel aan. H et is als bij een verzekering: pas aan h et einde van je
leven zul je w eten o f je je terecht verzekerd hebt, m aar toch doen velen het
bij voorbaat. Op de tweede plaats m oet er een goede diagnose-m ethodiek
zijn, waarbij onder goed te verstaan:
1 eenvoudig
2 goedkoop in de toepassing
3 voldoende breed om h et hele ondernem ingsgebeuren te kunnen om vatten
4 voldoende nauw keurig en betrouw baar

m a b blz. 348

5
6

voorspellend van karakter
begrijpelijk qua uitkom st voor de leiding.
Dit zijn zeer vergaande eisen die deels strijdig zijn (goedkoop/veelom vattend). De meeste bestaande m ethodieken zullen dan ook niet geschikt blij­
ken ó f om dat ze onvoldoende breed zijn ó f om dat ze ingesteld zijn op
organisaties die reeds in m oeilijkheden zijn en dus onvoldoende op voorspel­
lende diagnose ingesteld zijn. De technieken die aan deze voorwaarden vol­
doen zijn echter wel te ontw ikkelen, gebruik m akend van de vele kennis die
er reeds op dit gebied bestaat.
 Een derde voorwaarde om to t een regelmatige bedrijfsdiagnose te kom en
is een instantie die deze kan uitvoeren zonder behept te zijn m et bedrijfs­
blindheid. De vraag is o f dat altijd outsiders m oeten zijn, o f dat ook interne
functionarissen hierbij een rol kunnen spelen. Uit de publikaties van
Santocki (6) blijkt dat velen de m anagem ent audit wel door een interne staf
gerealiseerd willen zien.
In ieder geval dient bij het ontw ikkelen van diagnose-m ethodieken vast te
staan wat de kwalificaties zijn van het onderzoekteam . Daar zullen nl. de
m ethodieken op afgestemd m oeten zijn.
In het vervolg zal getracht worden enige schreden te doen op weg naar het
gewenste diagnose-instrum entarium . De beweegreden is dat dan één van de
belemmeringen voor de toepassing van bedrijfsdiagnose uit de weg geruimd
is. De verdere opzet van dit artikel is als volgt. In hoofdstuk 2 zal een aantal
richtingen in het denken over bedrijfsdiagnose bestudeerd w orden, terwijl de
eisen te stellen aan een goede diagnose-m ethodiek in hoofdstuk 3 ter sprake
komen. H oofdstuk 4 handelt voorts over de indicatoren, hoofdstuk 5 over de
m eetinstrum enten, hoofdstuk 6 over de normen van de te ontw ikkelen
diagnose-methodiek. Ten slotte zal in hoofdstuk 7 nagegaan w orden wat in
de voorgaande hoofdstukken bereikt is (evaluatie) en w at ons verder te doen
staat (follow-up).
 2

Stand van zaken

In dit hoofdstuk zal nagegaan worden wat op het gebied van bedrijfsdiagnose
op dit m om ent geboden w ordt. Daarbij m oet bedacht w orden, dat veel van
wat in de praktijk toegepast w ordt, in de koffers van bedrijfsadviseurs ver­
borgen ligt. Deze deskundigheden worden meestal geraadpleegd als h et be­
drijf zich „ziek” voelt, een situatie die bij regelmatige diagnose juist voor­
kom en zou m oeten w orden. O f hun instrum entarium - hoe geschikt ook voor
hun praktijk - zich leent voor de bedoelde periodieke evaluatie blijft dan ook
de vraag.
In de literatuur is wel een en ander te vinden aan doorlichtingsm ethodieken. Vele daarvan zijn voornam elijkfinancieel georiënteerd wat niet onbegrij­
pelijk is om dat meestal het verzamelen van financiële gegevens nog het m inst
problem atisch is. In Econom isch-Statistische Berichten van 24 februari 1971
geven Bilderbcek en Van Raay (7) een overzicht van de belangrijkste bijdra­
gen op dit gebied. (Beaver (8), A ltm an (9), Meijer en Pifer (10),
Tamari (11).)

m a b blz. 349

Enkele andere werken op dit gebied zijn van de hand van Wolfgang Gretz
(Durch Kennzifferanalyse zum Geschaftserfolg) (12) en dr. F. W. C. Blom in
een publikatie van het Nederlands C entrum van D irecteuren (Kengetallen
voor directeuren) (13).
 Velen zijn er verder op dit gebied nog te noem en waarbij de beoogde
resultaten sterk uiteenlopen. Wat op dit gebied bereikt is geeft, als we ons op
Beaver verlaten, aanleiding to t optim ism e. Het voordeel van deze m ethoden
is dat men meestal zelfs kan volstaan m et de gepubliceerde jaarcijfers. Dit is
een voordeel m aar het geeft tevens het verschil aan m et w at mij voor een
goede diagnose-m ethodiek voor ogen staat. Als het des ondernem ers belang is
zijn bedrijfsconditie regelmatig beoordeeld te zien, dan m oeten ook interne
gegevens daarvoor beschikbaar zijn. V oorts rijst bij het gebruik van financiële
gegevens altijd de vraag o f op dat terrein nu wel de beste indicatoren voor de
bedrijfsconditie gezocht m oeten worden. Maar h et is beter daarop niet voor­
uit te lopen.
Er zijn ook schrijvers die de kw aliteit van de organisatiestructuur als indi­
cator zien voor de gezondheidstoestand van de ondernem ing. De gedachte is
dan, dat de organisatiestructuur hèt instrum ent is voor de bedrijfsleiding om
de ondernem ing in de juiste richting te sturen. Als nu dit instrum ent blijkt in
goede conditie te verkeren dan is daarm ee ook de situatie voor de onderne­
ming als geheel bevredigend, althans m et een grote m ate van waarschijnlijk­
heid.
 Deze visie leidt to t onderzoek naar de ideale organisatiestructuur in een
bepaalde situatie. Schrijvers als Inkson, Pugh, Hickson, Hinings, Turner en
Pheysey (14) hebben hieraan veel aandacht besteed. Zij w orden wel de
Aston-groep genoem d om dat een aantal van hen ten tijde van het onderzoek
verbonden was aan de Industrial A dm inistration Research U nit van de Uni­
versiteit van A ston in Birmingham. Bij hun onderzoek streefden zij ernaar
om organisaties te definiëren naar de volgende kenm erken:
1 specialization („the division o f labor w ithin the organization, the distri­
bution o f official duties am ong a num ber o f positions” )
2 standardization („ o f procedures” )
3 form alization („th e ex ten t to which rules, procedures instructions and
Com m unications are w ritten” )
4 centralization („the locus o f authority to m ake decisions affecting the
organization” )
5 configuration („the ‘shape’ o f the role stru ctu re” )
6 traditionalism („custom s in organizations” waarbij „a custom is an impli­
citly legitim ized verbally transm itted procedure” ).
D oor deze kenm erken verder u it te werken naar operabele kenm erken was
men in staat een groot aantal organisaties qua karakteristiek in kaart te
brengen. En dat m aakte het weer mogelijk om een soort „gem iddelde” orga­
nisatievorm te construeren om daaraan andere organisaties te toetsen.
 Nog een andere benadering is die, waarbij m en de kw aliteit van het
m anagem ent als determ inant beschouw t voor de conditie van de onderne­
ming. De meeste naam heeft deze m ethode wel gekregen door de schrijvers
over „m anagem ent au d it” . Een goed overzicht van w at op dit punt versche-

m a b blz. 350

nen is, is te vinden in het artikel van Sepers (15). Daaruit blijkt dat in de
afgelopen jaren veel aandacht is besteed aan het definiëren van w at „m anage­
m ent” is en in aansluiting daarop w at „m anagem ent au d it” is. „In alle geval­
len” , constateert Spers, „is echter het doel van de m anagem ent audit: te
komen to t een oordeel over de taakvervulling van leidinggevende functiona­
rissen.” En om dat de taakvervulling van alles inhoudt w at ook te maken
heeft m et organisatie, procedures, beleidvorming, rendem ent etc. verliest de
m anagem ent audit daarmee haar eigen identiteit als m ethode van bedrijfsdiagnose. Uit de literatuur is op te maken dat men het in het algemeen niet
aandurft de kw aliteit van het m anagem ent op de persoon gericht te beoorde­
len.
Het logische alternatief is dan om het oordeel te richten op het fu n ctio n e ­
ren van het m anagement.
 De discussie over m anagem ent audit w ordt enigszins vertroebeld doordat
het begrip - wellicht door de woordkeus - een speciale betekenis heeft gekre­
gen voor het accountantsberoep. Het zou dan de aangewezen m ethodiek
m oeten zijn waarmee de accountant inhoud geeft aan zijn verantw oordelijk­
heid voor de goede gang van zaken in het bedrijf waar hij controleert. Van
der Torn (3): „. . . kan worden vastgesteld, dat de accountant, in welke vorm
van beroepsuitoefening en op welke wijze dan ook, zeer nauw betrokken zal
zijn bij de controle op het m anagem ent” . Zijn betoog geeft verder aan, dat
het beroep op deze ontw ikkeling m oet anticiperen door scholing, aangepaste
organisatie en ontw ikkeling van nieuwe m ethodieken.
D at laatste is to t nu toe - voor zover mij bekend - een dode letter gebleven.
De aandacht, althans in Nederland, die sedert het preadvies van Van der Torn
aan m anagem ent audit besteed is, concentreert zich voornam elijk rond de
begripsbepaling en rond de vraag o f de accountant deze taak in zijn w erk­
pakket m oet adopteren. Wel geven Van der Torn en H oltrop in H andboek
A ccountancy (16) een aantal algemene m ethodologische vingerwijzingen
min o f meer ontleend aan de organisatie-adviespraktijk. Maar zelf constate­
ren zij, dat dit nog ver afstaat van h et voor de accountant benodigde alge­
meen aanvaarde onderzoekm odel m et de benodigde norm en om to t m aat­
schappelijk verdedigbare uitspraken te kom en.
 Uit de publikaties van Santocki (6) blijkt dat in Engeland de m anagem ent
audit als een volkom en interne aangelegenheid gezien w ordt, dus zonder
enige bedoeling om de conclusies aan het m aatschappelijk verkeer vrij te
geven. D aardoor zal de behoefte die bestaat aan algemeen aanvaarde onderzoekm odellen en norm en m inder zijn. Bij rapportage aan h et m anagem ent
alléén speelt de overtuigingskracht van de onderzoeker een hoofdrol. De
m aatschappelijke erkenning van zijn gereedschapskist is m inder van belang.
In het voorgaande is de bedrijfsdiagnose behandeld vanuit de financiële, de
organisatorische en de bestuurlijke invalshoek. Er zijn ook onderzoekers die
streven naar een integrale diagnosestelling. Zij gaan er dan niet van u it dat
één facet van de ondernem ing m aatgevend is voor de algehele conditie, m aar
baseren hun oordeel liever op een breed spectrum van indicatoren.
Ik meen te mogen stellen dat in de organisatie-adviespraktijk m eestal m et
m a h blz. 351

deze m ethode gewerkt w ordt. D it resulteert dan in lange vragenlijsten welke
in de diagnosefase van het onderzoek gehanteerd v/orden. V anuit de eigen
ervaring van het betrokken bureau zijn deze vragenlijsten opgebouwd. Af­
hankelijk van de aard van het bureau worden andere accenten gelegd op de
verschillende deelgebieden.
Ook in de literatu u r is deze w erkm ethode terug te vinden. Een drietal
werken wil ik hierbij m et name aan de orde stellen, mij realiserend dat dit
slechts een greep is uit het vele, dat hierover geschreven is.
 In hun boek „M anagem ent Diagnosis: A Practical G uide” ontw ikkelen
Boyce en Eisen (17) een diagnose-m ethodiek waarbij zij het bedrijf opdelen
in „. . . a small num ber o f well-defined areas, each o f which m ight be policed
regularly by appropriate executives, to ensure a continuing healthy state at
all tim es” . Dit kleine aantal duidelijk om schreven onderzoekgebieden bestaat
bij hen uit:
1 de m arkt
2 de fabriek
3 de leiding
4 de financiën
5 de werknem ers
6 de organisatie.
Elk van deze gebieden w ordt voorts system atisch onderzocht m et behulp
van een aantal gerichte vragen. Deze vragen zijn zo geordend dat van primair
sym ptoom naar diepere oorzaak toegew erkt w ordt. In de appendices kom t
dat goed to t uiting; een voorbeeld hiervan is opgenom en in afb. 2.
Boyce en Eisen hebben hun m ethode ontw ikkeld ten behoeve van een
periodieke evaluatie om zo tijdig mogelijk koerscorrecties te kunnen aan­
brengen. Daarmee beogen zij precies hetzelfde als de meeste schrijvers over
m anagem ent audit. In hun inleiding gebruiken ze ook deze term.
 m a b blz. 352

Check

Diagnosis
o f imm ediate

Signals

\

No

Yes

Production faults or
failures
No

\
Declining
custom er

Yes

'\

Inadequate production
capacity
Working capital
inadequate

/

Management
controls

D istribution problem s

No

\

Yes

Custom er \
dissatisfaction
t/

Production faults or
failures
Inadequate supervision
Inappropriate m ethods

M anagement
attitudes

Inattention to design
function

No
custom er

Yes

Inadequate supervision
Im proper m ethods

\ —►

111 defined custom er
policies

No
Product

Yes

Absence o f new product
programme
S ta ff calibre

\

Ineffective m arket and
product research

_

T

Management
attitudes

Management
policies

Econom ic review
necessary

7

Product unsuitability
No
Falling
m arket

Yes

\
\

C om petitor activity
Declining sales activity

—►

Management
policies

Service deficiencies
Pricing policies
No

Yes

The significance o f new
com petitors
The significance o f
com petitor drop-outs

A fb . 2.
Management
policies

Voorbeeld diagnose-m ethodiek Boyce/Eisen.
m a b biz. 353

Een andere zeer interessante bijdrage aan de bedrijfsdiagnose is het boek van
Gérard Brown „Le diagnostic d ’entreprise” (18). Hij onderscheidt verschil­
lende soorten diagnoses al naar gelang het doel dat m en nastreeft:
1 Le check-up
(totale doorlichting, periodiek, preventieve werking)
2 Le diagnostic suite à l ’enregistrem ent d’une „p ertu rb atio n ”
(doorlichting naar aanleiding van een geconstateerde storing)
3 Le diagnostic avant am énagem ents (ou rem aniem ents)
(diagnose voorafgaand aan belangrijke beleidswijzigingen)
4 Le diagnostic perm anent de l’entreprise
(analyse aan de hand van in de ondernem ing ingebouwde norm stellingen
zoals budgetten, resultaten voorgaande jaren, m et perm anent karakter)
5 Le diagnostic com paratif professionel
(bedrijfsvergelijking)
6 L’évaluation d’entreprise
(waardebepaling van de ondernem ing).
 In hoofdstuk IX sub 4 van zijn boek geeft Brown de m ethodiek weer voor
een „diagnostic général” die tevens een presentatievorm geeft van de resulta­
ten. Zijn eindprodukt ziet eruit zoals weergegeven in afb. 3.
N.B. Het valt op dat Brown niet alleen betekenis to ek en t aan de verschil­
lende kolom m en (danger, m édiocre, etc.), m aar ook nog aan de plaats van de
stippen binnen een kolom.
Hij had dan beter kunnen werken m et een glijdende schaal, welke zonder
enige benoem de onderverdeling de m ogelijkheden tussen „danger” en „ b o n ”
weergeeft.
DIAGNOSTIC: LES ONZE ELEMENTS MAJEURS DU DIAGNOSTIC GÉNÉRAL
Éléments
No
1

Désignation

Pondéra­
tion

Valeur et place du produit
sur le marché

14

2

Efficience des ventes

14

3

Qualité de la liaison
„Production-Ven tes”

8

4

Qualité des techniques et machines
mises en oeuvre

8

5

Efficience de la fabrication

8

Efficience des achats et
approvisionnements

7

7

Qualité de la gestion générale
Valeur du personnel, de la
structure et de la direction

9

Structure financière

10

Rentabilité

11

Environnement

Médiocre Moyen

£

6

8

Profil de l’entreprise
Danger

6

.£

14
8
10
3
100

A fb. 3.
Diagnose- en presentatiem odel m et hoofdelem enten van Gérard Brown.
m a b biz. 354

Bon

Op elk van de elf hoofdelem enten sluit een nader gedetailleerd onderzoekschem a aan waarin de einduitkom sten voor het hoofdschem a w orden ge­
vormd. In afb. 4 is één onderdeel daarvan opgenomen.
VALEUR ET PLACE DU PRODUIT SUR LE MARCHÉ
Pondé­
ration Description

No

Facteurs

n

Développement du marché

14

Pour apprécier l’évolution de la con­
joncture à court terme et celle du
marché à moyen terme (structure),
compte tenu de l’évolution des goûts,
besoins et usages.
 12

Situation de l’entreprise sur le marché

10

Pour apprécier l’évolution de la concur­
rence directe et indirecte, la position
de l’entreprise vis-à-vis de la concurren-

13

Place des produits sur le plan prix

12

Pour situer les produits de l’entreprise
par rapport aux autres produits du
marché.
Pour examiner les répercussions d ’une
baisse de prix sur le niveau des ventes
et les coûts de fabrication.
14

Place des produits sur le plan qualité et
emploi

12

Pour apprécier la valeur des produits de
l’entreprise par rapport aux autres pro­
duits sur le marché sur les plans quali­
té, emploi, esthétique, entretien, durée

15

N otoriété des produits de l’entreprise

8

Pour apprécier la notoriété des pro­
duits de l’entreprise auprès des diverses
couches de clientèle et prescripteurs.
16

Analyse de valeur des produits

6

C onfrontation de la constitution des
produits de l’entreprise et de leur em­
ploi par élém ent, pour améliorer
l’adaptation des produits à leur usage
et réduire leur coûts.
17

Evolution et avenir des produits

6

Pour déterm iner la constitution du
chiffre d ’affaires par tranche de vie des
divers produits et préparer son évolu­
tion future.
18

Garantie et service après-vente

6

Pour évaluer la qualité de la garantie et
du service après-vente (et son coût)
pour l’usager.
19

Valeur des services techniques

16

Pour évaluer la capacité techniques des
services études à la création de produits
nouveaux et l’avance technique accu­
mulée par les membres actuels de ce
service.
10

Liaison services techniques

10

Pour déterm iner si la recherche et
l’élaboration des produits nouveaux
tiennent com pte de l’évolution du
marché, du progrès technique et des
conditions de production.
100

A fb. 4.
 Onderzoekschem a aansluitend op hoofdschem a. (Gérard Brown)

m a b blz. 355

Deze inventarisatie mag niet afgesloten worden zonder aandacht te besteden
aan het werk van Harry Levinson „Organizational Diagnosis” (19). In de
inleiding van zijn boek zegt Levinson organisaties te beschouw en als levende
system en. Zo kom t hij ertoe na te gaan welke andere wetenschapsgebieden
ook levende system en als kenobject hebben om vast te stellen hoe daar het
diagnose-arsenaal ontw ikkeld is. Hij belandt dan bij het medisch en psychia­
trisch onderzoek. Met name de psychiatrie zou over sublieme diagnosem ethodieken beschikken. Van deze know-how is naar zijn m ening gebruik te
maken bij de diagnose van bedrijven.
Een andere originele uitspraak van Levinson is dat hem in de loop van zijn
werk duidelijk is geworden dat de m ethodiek van bedrijfsdiagnose universeel
is. Men diagnostiseert de organisatie (hij bedoelt niet de organisatiestructuur
maar de gehele bedrijfshuishouding in al haar facetten) als levend organisme
en zoals bij de psychiatrie de diagnose-m ethodiek onafhankelijk is van de
persoon in behandeling - vrouw, grijsaard, kind - zo ook w ordt de m ethodiek
van bedrijfsdiagnose niet beïnvloed door de aard van het bedrijf, de branche,
etc.
Wanneer hij dan aan zijn vragenlijst voor het onderzoek toekom t verschij­
nen daar inderdaad vragen over de „alertness, accuracy and vividness” van de
organisatie.
 H et is jam m er dat Levinson geen pogingen doet om deze originele visie
verder uit te werken. Met name de objectieve vaststelling van deze „karakter­
eigenschappen” en de opbouw van de norm en zouden zeer interessant kun­
nen zijn, m aar dat laat hij er helemaal bij zitten. Hij constateert zelfs: „D iffe­
rent consultants using this outline may arrivé at different interpretations,
depending upon their training, experience and theoretical o rientation” . D at
lijkt mij nu juist een van de bezwaren van de gangbare doorlichtingsm ethoden.
De hiervoor behandelde invalshoeken van w aaruit m en bedrijfsdiagnose
kan plegen, pretenderen geen volledigheid. In feite kent elke „school” in de
O rganisatiekunde zijn eigen invalshoek en het aantal scholen is groot. In het
boek van B otter „Industrie en O rganisatie” (21) zijn ze overzichtelijk gerang­
schikt en toegelicht.
In dit stadium van mijn onderzoek wil ik m et de behandelde vier rich­
tingen volstaan.
3

Uitgangspunten voor een diagnose-instrument

V oordat ik verder ga m et pogingen om een diagnose-m ethodiek te ontw ikke­
len m oeten eerst de doelstelling en de eisen, zoals reeds globaal aangegeven in
de inleiding, nader uitgew erkt worden.
Doelstelling
Mijn streven is gericht op de ontw ikkeling van een diagnose-m ethodiek om
inzicht te krijgen in de huidige conditie van een bedrijf om:
- een oordeel te vorm en over de toekom stkansen van dat bedrijf
to t tijdige aandacht te kom en voor geconstateerde zwakheden, voordat
ze to t calam iteiten uitgegroeid zijn.
m a b blz. 356

Om het doel nog w at te verduidelijken: de uitkom st van h et onderzoek
kan, maar hoeft niet basis te zijn voor therapeutische acties.
 Vaak zal, nadat de zwakke plekken zijn aangegeven, nader onderzoek
nodig zijn om de diepere oorzaken te identificeren.
Deze beperkte doelstelling is nodig om te voorkom en dat de primaire
diagnose ver in detail m oet gaan w aardoor ze kostbaar w ordt en onhanteer­
baar voor een niet sterk gespecialiseerde onderzoeker. Deze beperking is,
dunkt mij, ook rationeel om dat kostbaar diepte-onderzoek voorkom en
w ordt als het overbodig blijkt.
In de doelstelling kom t ook expliciet to t uiting dat het oordeel toekom st­
gericht is. Eigenlijk zouden we nu willen weten hoe het bedrijf de kom ende
jaren reilt en zeilt om de ongewenste ontwikkelingen daarin nu nog te kun­
nen corrigeren. De toekom stige werkelijkheid o n ttre k t zich echter aan ons
waarnemingsvermogen. We hebben slechts het verleden en het heden als
waarnemingsveld. Naar de toekom st kan slechts gegist w orden. In het verle­
den en heden zijn echter wel aanwijzingen te vinden over het verloop in de
toekom st van bepaalde verschijnselen. D oor nu het relevante verleden en
heden te bestuderen kan men zich redelijk geëquipeerd wagen aan een toe­
kom stprojectie. En zo kan m en ook zwakheden in h et bedrijf op h et spoor
kom en, die wellicht nu nog niet maar in de toekom st wel gevaarlijk zullen
blijken. Daarop kan men dan zijn corrigerende acties - eventueel na diepteonderzoek - richten.
 Dit verhaal doet wellicht w at academisch aan. Toch doorlopen wij dit
soort processen regelmatig allemaal. O f het nu gaat om een budget, een
liquiditeitsbegroting, een strategisch beleidsplan. O f nog w at m eer uit het
dagelijks leven gegrepen: uw reactie op het w eerbericht, op voorspelde file­
vorming door de verkeersdienst o f uw risicoverzekering ten gunste van uw
vrouw. De verschijningsvormen zijn er vele, de essentie blijft onveranderd:
het op grond van waarnemingen in het verleden en heden voorspellen van de
toekom st om nu nog correcties ten gunste van die toekom st te kunnen
plegen.
Uit het voorgaande blijkt steeds weer dat het onderzoek gericht is op
zw akheden in het bedrijf en niet op zijn sterke kanten. Ongetwijfeld m oet
het bedrijf zijn sterkten kennen. Met name bij de beleidvorming is het een
goede zaak, op de sterke kanten van het bedrijf voort te bouwen. Niet voor
niets worden daartoe sterkte/zw akte-analyses gemaakt.
Natuurlijk stuit de onderzoeker bij een conditie-onderzoek ook op sterke
kanten van het bedrijf. W ordt een indicator gemeten, dan kan de uitslag
bovenmate gunstig liggen; daarmee is dan een sterke zijde van het bedrijf
blootgelegd.
In het kader van deze m ethodiek gaat mijn belangstelling daar niet naar
uit. Ik vraag niet aan het m anagem ent iets te doen m et de krachtige zijden
van het bedrijf (zoals wel het geval is bij de beleidvorming) maar wil slechts
actie ontlokken op de zwakke punten. O f deze m ethodiek zich überhaupt
leent voor een sterkte/zw akte-analyse laat ik in het m idden.
We zouden ons m et uitgangspunten en eisen bezighouden in dit hoofd­
stuk.
 m a b blz. 357

1 Periodiciteit
Vaak gaat men naar de tandarts als m en kiespijn heeft. Maar w at te doen om
die kiespijn te voorkom en? De tandarts heeft er iets op gevonden: een
halfjaarlijks onderzoek. H et verlopen zijn van een vaste tijdsperiode is de
aanleiding van een nieuwe evaluatie.
Zo ook m et de bedrijfsdiagnose. Deze periodiciteit is enerzijds - gezien de
doelstelling - onvermijdelijk, anderzijds ook nuttig. D oor een regelmatig
onderzoek kan de onderzoeker zich bij elke diagnose beperken to t bestude­
ring van de veranderingen die zich na de vorige diagnose hebben voorgedaan.
Dit zal tijd- en dus kostenbesparend werken op het onderzoek.
2 A utom atism e
Ook een beslissing to t periodiek herhalen van de diagnose geeft nog geen
redelijke zekerheid dat h et ook werkelijk gebeurt. De kans dat h et werk van
alledag de niet zichtbaar noodzakelijke diagnose-activiteiten verdringt is
groot.
Er van uitgaande, dat het voor het bedrijf van het grootste belang is dat de
periodieke diagnose doorgang vindt, dient de leiding hier een autom atism e in
te bouwen, zodat gebrek aan tijd of belangstelling haar geen parten kan
spelen.
D it is op verschillende m anieren te bereiken. Men kan een soort „abonne­
m ent” nemen op een eigen stafbureau o f een extern onderzoekbureau.
 Een andere m ogelijkheid is om het in te bouw en in de accountantscon­
trole. V oor deze laatste m ogelijkheid pleiten een aantal voordelen:
a. de accountant heeft vaak een continue relatie m et het bedrijf w aardoor
het autom atism e het best gewaarborgd is;
b. de accountant is bekend in het bedrijf en weet er reeds veel van af. Dit
kan onderzoektijd sparen;
c. de accountant m oet reeds uit hoofde van zijn controlew erk enige aan­
dacht aan de conditie van het bedrijf schenken: een goedkeurende verklaring
bij een jaarrekening op going-concern-basis im pliceert dat er geen ernstige
aanwijzingen zijn voor continuïteitsdoorbreking;
d. de accountant is (evenals het externe onderzoekbureau) een outsider.
O m dat de kans op bedrijfsblindheid dan m inder is geniet dat de voorkeur
boven een intern stafbureau.
Er zijn ook enkele nadelen verbonden aan het opdragen van dit werk aan
de accountant:
- hij heeft vaak niet de kennis om deze diagnose te kunnen stellen. Bij
specialisatie in het accountantskantoor kom t dit gunstiger te liggen;
- hij kan door zijn frequente contact m et zijn cliënt m èt hem bedrijfsblind
worden. Overigens geldt dit voor ieder m et een continue relatie, dus ook
voor het externe onderzoekbureau als het een „abonnem ent” w ordt.
3 Integrale diagnose
De eis dat de diagnose integraal m oet zijn, vloeit logisch voort uit de doelstel­
ling. De uitspraak dat het bedrijf gezond is b etreft de to taliteit en niet alleen
een bepaalde functie o f de financiële positie.
m a b blz. 358

Integraal hoeft overigens niet in te houden dat alles onderzocht m oet
worden. Er m oet zoveel onderzocht worden als nodig is om een redelijk
gefundeerd oordeel over de gezondheidstoestand van het bedrijf te hebben.
 Het is daarom doelm atig om naar indicatoren te zoeken die zoveel mogelijk
inform atie geven over de bedrijfsconditie. Integraal krijgt in die zin veel meer
de betekenis van: zich niet bij voorbaat beperkend to t enig deelgebied van de
organisatie. Zo kan dan blijken dat bij raadpleging van een beperkt aantal
indicatoren voldoende inzicht verkregen is. Men kan dan nog wel meer indicatiegebieden onderzoeken m aar het extra inzicht dat hierdoor verkregen
w ordt weegt niet meer op tegen de extra onderzoekinspanning. Men zou dit
als volgt kunnen schetsen.
inzicht in
bedrijfsconditie

A fb . 5. Samenhang tussen de hoeveelheid conditie-gegevens en h et inzicht in de conditie,
dat daardoor verkregen wordt.
Een belangrijke stap in de ontw ikkeling van een diagnose-methodiek is dan
ook het zoeken naar de m eest significante indicatoren, om dat daarmee be­
langrijke besparingen en vereenvoudigingen kunnen worden bereikt. De ellen­
lange questionnaires die nu vaak gebruikt w orden, geven de indruk dat men
niet goed weet w at relevant is en daarom maar zoveel mogelijk gegevens
verzamelt.
 4 Voorspellend karakter
Gegeven de doelstelling dat we inzicht Willen hebben in de toekom stkansen
van het bedrijf m oet gezocht w orden naar indicatoren m et zoveel mogelijk
voorspellende kracht. Daarmee w ordt bereikt dat ongunstige ontwikkelingen

m a b blz. 359

zo vroeg mogelijk onderkend kunnen worden. Z ouden b.v. bepaalde
branche-ontwikkelingen veel eerder naderend onheil voorspellen dan de be­
drijfswinst, dan verdient de branche-ontw ikkeling m et hogere prioriteit bij de
indicatoren te w orden opgenom en dan de bedrijfswinst. Naarm ate een indi­
cator minder voorspellende waarde heeft w ordt ze voor ons minder interes­
sant. We m oeten er dan ook naar streven de krachtigste voorspellers te vin­
den voor ons instrum entarium . Het volgende schema moge dit verduidelij­
ken.
m o m e n t van to e ­
kom stig onheil

*) m o m e n te n w aaro p de verschillende in d ic a to re n o nheil b eginnen te v oorspellen.
A fb. 6.
Selectie van voldoende/onvoldoende voorspellende indicatoren.
Men m oet zich overigens realiseren, dat de voorspellende kracht van een
indicator in de tijd kan veranderen. Met deze com plicatie w ordt in het ver­
volg van dit artikel geen rekening gehouden.
Indicatoren zijn alleen bruikbaar als hun signaal nog op tijd kom t om de
betrokken afwijking bij te sturen.
 5 Geen specialistenwerk
De eis, geen specialistenarbeid te creëren h o u d t in h et streven naar een zo
eenvoudige diagnose-m ethodiek dat althans het verzamelen van de gegevens
en zo mogelijk ook de beoordeling geen hoge m ate van specialisatiegraad
vereist van de onderzoekers. D it is prim air een eis uit kostenoverwegingen:
specialisatie houdt in dat een team nodig is om de prim aire diagnose te
kunnen stellen. Ik streef ernaar de specialisten pas in tweede instantie te
mobiliseren als zwakke plekken in de bedrijfsconditie aanwezig zijn geble­
ken. Het diepte-onderzoek en de therapie mogen specialistenwerk zijn.
m a b blz. 360

6 Normeerbaarheid
Het is met grote schroom dat ik dit in het rijtje van verlangens opneem,
om dat het een van de moeilijkste punten is bij elk bedrijfsonderzoek. Onder
norm eerbaarheid versta ik de m ogelijkheid om de gekozen indicatoren van
een norm w aarde te voorzien, waaraan ze zouden m oeten voldoen. De werke­
lijke waarde van het te diagnostiseren bedrijf kan dan eenvoudig daaraan
getoetst w orden en op basis van de afwijkingen kan een oordeel verkregen
worden.
Het voordeel van deze eis springt in het oog n.1. de eenvoud en de hanteer­
baarheid. Er zijn nog meer voordelen. De uitslag van de diagnose w ordt
minder afhankelijk gemaakt van de persoonlijke inzichten van de onderzoe­
ker. De vergelijkbaarheid van de uitslagen van verschillende bedrijven w ordt
ermee bevorderd. Ten slotte zal ook de kostprijs van de diagnose ermee
gediend zijn. Maar de problem en om to t goede norm en te kom en zijn vele.
Alleen al de vraag hoe men aan norm en kan kom en zou een m onografie
kunnen vullen.
