Control in tijden van maatschappelijke complexiteit. Van het besturen van een illusie naar het stimuleren van werkelijke impact
MANAGEMENT ACCOUNTING

Control in tijden van
maatschappelijke complexiteit
Van het besturen van een illusie naar het stimuleren van werkelijke impact
Margreet Boersma-De Jong, Roelfke Benedictus, Linda Rutkens-Oudman en Rob van Tulder
SAMENVATTING Publieke organisaties worden geconfronteerd met complexe vraagstukken, zoals structurele armoede en snel veranderende technologie. Daar adequaat
op inspringen vereist veel van het innovatieve en experimenterende vermogen van
deze organisaties. Uitkomsten en bijbehorende interventies staan op voorhand niet
vast. Tegelijkertijd vraagt de maatschappij verantwoording van het besteedde geld
aan de hand van vastomlijnde protocollen en outputcriteria. Deze discrepantie tussen
flexibel acteren enerzijds en controle & transparantie anderzijds staat het adequaat
functioneren van deze organisaties in de weg. In dit artikel stellen wij dat de aannames onder de besturing van, het toezicht op en de verantwoording van publieke organisaties moeten worden herzien. Deze herziening heeft tevens serieuze consequenties voor de praktijk van management accounting & control.
RELEVANTIE VOOR DE PRAKTIJK Organisaties die ruimte hebben om te experimenteren zonder de druk om te ‘scoren’ op outputcriteria, worden minder verleid tot
destructief of onethisch gedrag en kunnen beter inspringen op de werkelijke vraagstukken van de maatschappij.
 1 Inleiding: hoe met maatschappelijke complexiteit om te gaan?
Toezichthouders en bestuurders van publieke organisaties worden sinds een aantal jaren geconfronteerd met
een spanningsveld in hun wijze van besturing. Enerzijds
vraagt de politiek om verantwoording van de besteding
van publiek geld (Townley, Cooper & Oakes, 2003). Aan
deze eis wordt voldaan door een uitgebreid kader met –
vaak gedetailleerde – indicatoren op te stellen waaraan
deze publieke organisaties moeten voldoen. Zo heeft het
Zorginstituut een set van 98 kwaliteitscriteria gedefinieerd voor AWBZ-gefinancierde zorginstellingen. Ook
het onderwijs en de politie kennen zulke prestatiecriteria. De daarmee samenhangende planning & control of
beleidscyclus (onderdeel van het vakgebied management
accounting & control) ondersteunt het werken naar
deze geplande uitkomsten toe. Belangrijke onderdelen
zijn, naast standaardisatie van uitkomsten door middel

308 MAB 91 (09/10) SEPTEMBER/OKTOBER 2017

van kritische prestatie-indicatoren (KPI’s), het strategisch plan, de begroting, managementrapportages, audits en het jaarverslag (Boersma, 2015). De lijm tussen
deze stukken bestaat uit procedures en beleidsnotities.
Deze wijze van besturing valt onder de noemer ‘New Public Management’, een stroming uit de jaren ’90 van de
vorige eeuw, waarbij veel overheidsorganisaties marktgerichter moesten gaan werken en sommige overheidsdiensten werden verzelfstandigd. Met behulp van een
strak verantwoordingskader werd het toezicht vanuit de
overheid georganiseerd.
 Anderzijds worden publieke organisaties geconfronteerd met maatschappelijke vraagstukken die een innovatieve, transitionele aanpak vereisen. Complexe
vraagstukken, zoals de toename van het aantal verwarde mensen, structurele armoede en werkeloosheid in
bepaalde gebieden, vragen om samenwerkingen over
de grenzen van de eigen organisatie (Senge, 2008; Van
Tulder et al., 2016) en om innovatieve strategieën om
tot adequate aanpakken en oplossingsrichtingen te komen. De in populariteit groeiende literatuur over ‘wicked problems’ suggereert dat complexe problemen andere aanpakken (zowel analytisch als praktisch) vergen,
waarbij flexibeler, met stakeholder-betrokkenheid
wordt geopereerd en waarbij besturingssystemen gericht zouden moeten zijn op leren en bijsturen (Dentoni, Bitzer & Pascucci, 2016). Het wordt in de praktijk ook steeds meer duidelijk dat planmatige, lineaire
aanpakken falen. De uitspraak van Einstein “we cannot solve our problems with the same thinking we used
when we created them”, is inmiddels veelvuldig geciteerd. Het spanningsveld dat zich nu dus ontvouwt, is
dat bestuurders verantwoording moeten afleggen over
criteria die niet de essentie van de vraagstukken – waar
zij mee worden geconfronteerd – weerspiegelen. Ze
moeten experimenteren (en mogen dus falen) om tot
nieuwe oplossingen te komen die vooraf lastig te duiden zijn. Tegelijkertijd worden fouten en het niet behalen van de norm op de indicatoren nog steeds hard
(financieel) afgerekend.
Dit spanningsveld is de laatste jaren meer en meer onderwerp van debat geworden, zowel bij de overheid als
binnen publieke organisaties. Termen als systeemwereld en leefwereld zijn salonfähig geworden (Hart,
2012). Er zijn websites, zoals www.beroepseer.nl, die
volledig gewijd zijn aan het verlies van autonomie op
de werkvloer door de dominantie van het lineair en
outputgerichte denken. Oplossingen zijn met name
gezocht in de ontbureaucratisering van de domeinen.
 Zo introduceerde het ministerie van VWS het experiment ‘regelarme zorg’. Eind 2016 stelde minister Bussemaker het nieuwe accreditatiekader in het onderwijs
in werking, dat minder verantwoordingslasten, minder overlap in regels en meer autonomie en vertrouwen voor instellingen in het hoger onderwijs kent. Het
lijkt een stap in de goede richting, maar ‘ontbureaucratisering’ is niet nieuw en heeft niet geleid tot het opheffen van het spanningsveld tussen wat de praktijk
vraagt en waar de outputcriteria op gericht zijn; laat
staan tot het oplossen van structurele problemen.
Hoe moet het dan wel? Hoe kunnen publieke organisaties volop experimenteren met aanpakken voor
complexe maatschappelijke vraagstukken en daarover op een zinvolle manier verantwoording afleggen aan de maatschappij?
Om een alternatief goed in de steigers te zetten, zoeken we in deze bijdrage ten eerste in meer detail waar
en waarom het ‘mis gaat’ in de praktijk van New Public Management (Frey et al, 2013; Speklé en Verbeeten, 2014), met daarbij een focus op outputsturing.
Vervolgens proberen we na te gaan of het mogelijk is
op basis van alternatieve basisvooronderstellingen –
die van een meer realistisch idee van rationaliteit uitgaan – nieuwe vormen van besturing en toezicht te definiëren.
 2 Waar en waarom gaat het mis: gevolgen en oorzaken van het gebruik van outputsturing in de
praktijk
Publieke organisaties zijn sinds een aantal decennia
meer en meer verplicht om verantwoording af te leggen over de besteding van publiek geld. Hiervoor zijn
tal van stelsels geïntroduceerd, die helder omschrijven
waarover en hoe deze verantwoording moet plaatsvinden. Zo kent het onderwijs onder andere het accreditatiestelsel en de prestatiesturing, en heeft de zorg een
uitgebreid kwaliteitskader en verantwoordingsstelsel
voor de productieregistratie en facturering (kaderregeling AO/IC). Met het invoeren van deze stelsels heeft
de overheid, al dan niet bewust, gekozen voor een specifieke vorm van beheersing van (de kwaliteit van) deze
organisaties: de output- of prestatiesturing. Volgens
Mintzberg (1979) is dit één van de vijf manieren om de
uitvoering (en daarmee ook de kwaliteit) van het werk
te beheersen. Een gangbare opvatting in de praktijk
over outputsturing is dat het ruimte geeft aan profes-

sionals om de wijze waarop de uitkomsten gehaald worden zelf in te vullen. Tegelijkertijd is het doelgericht,
transparant en meetbaar, wat de beheersing (control)
bevordert en het toezicht faciliteert.
Meer en meer wordt echter duidelijk dat deze wijze van
sturen en beheersen, meestal gekoppeld aan een beloning of straf, onder bepaalde condities leidt tot slechtere prestaties (Speklé en Verbeeten, 2014) en daarnaast
verleidt tot destructief of onethisch gedrag van medewerkers in organisaties. Onderzoeken tonen de volgende effecten van outputsturing:
• Het stimuleert een tunnelvisie (bonusblindheid;
(Wawoe, 2010)). De werknemer richt zich alleen nog
op de indicatoren en ziet nieuwe mogelijkheden en
kansen niet meer, omdat ze niet passen in het denkraam dat is neergezet.
• Het stimuleert een kortetermijnfocus (Van der Stede, 2011).
 • De outputindicator sluit soms niet aan bij de werkelijkheid, waardoor men financiering kan mislopen
als men zich strikt aan de regels houdt. Zo werd in
een ziekenhuis fraude geconstateerd in de zorgdeclaraties. De vraag echter of het echt wel fraude was,
of dat het systeem van declaraties de artsen forceerde om soms op onjuiste codes te declareren, omdat
de zorg die werkelijk werd gegeven niet in het systeem paste, werd niet gesteld.
• Het kan opportunistisch en egoïstisch gedrag bevorderen (Vosselman, 2012). Onderzoek toont aan dat
het een oriëntatie op de community ondermijnt
(Frey et al., 2013).
• Het stimuleert risicovol gedrag en het kan leiden tot
window-dressing: we proberen een zo gunstig mogelijk beeld te laten zien. Door beide factoren neemt
de kans op fraude toe. Dit is al lange tijd bekend in
accountingonderzoek. Birnberg (1983) geeft een uitvoerig overzicht van de onderzoeken die tot dan toe
zijn gedaan. Maar ook recent is dit weer onderzocht
naar aanleiding van de crisis in de financiële sector
(Wawoe, 2010).
• Het leidt tot minimale inzet van de medewerker op
activiteiten waar geen target voor staat, waardoor het
potentieel dat mogelijk is, verloren gaat (Speklé en
Verbeeten, 2014). “What gets measured directs the
organisation” (Townley, 2003, p. 1061).
• Het brengt de intrinsieke motivatie in gevaar (‘crowding out effect’): “Tangible rewards had a significant
negative effect on intrinsic motivation for interesting tasks” (Deci, Koestner & Ryan, 1999, p. 653).
Dit is met name voor de publieke sector relevant,
omdat onderzoek heeft aangetoond dat werknemers
vaker vanuit intrinsieke motivatie voor deze sector
kiezen dan voor de private (Frey et al., 2013).
 • Onderzoek van Van der Kolk et al. (2015) laat zien
dat binnen gemeenten de werknemers indicatoren
ervaren als beperkt en soms zelfs als nutteloos. In-

MAB 91 (09/10) SEPTEMBER/OKTOBER 2017

309

MANAGEMENT ACCOUNTING

•

•

•

dien het gestelde beleid als zinloos wordt ervaren is
er het risico dat de professional überhaupt de gestelde doelen niet uit gaat voeren.
Of het leidt juist tot angst voor ontslag, tot werkdruk en burn-out, omdat men aan alle ambities tegemoet wil komen.
Het verleidt tot slechtere kwalitatieve prestaties
(Ariely et al., 2009) . Outputsturing blijkt wel een positief effect te hebben op de kwantiteit voor simpele
of routinetaken (Lazear, 2000).
En als laatste leidt de toenemende ‘intensification of
information flows to outsiders’ (Van der Stede, 2011,
p. 607) tot een verhoogde interne administratieve last.
Deze negatieve effecten komen met name voort uit de
aannames die ten grondslag liggen aan outputsturing.
Deze aannames zijn op te delen in twee subcategorieen: aannames over het gedrag van mensen en over hun
rationaliteit. Control-systemen worden ingezet om gedrag richting het doel te sturen en om te voorkomen
dat werknemers opportunistisch handelen en voornamelijk hun eigen belangen behartigen. Theoretisch
vindt outputsturing daarmee haar basis binnen de
agency theory en neoklassieke economische theorie
(Corbey, 2010; Davis et al., 1997; De Loo, 2015). Dit
mensbeeld staat haaks op het idee van mensen die zoeken naar zingeving en zelfrealisatie door vakmanschap
en autonomie (Senge, Scharmer, Jaworski, & Flowers,
2011) binnen een ‘gemeenschap’ waarmee zij zich verbonden voelen. Dit laatste perspectief wordt omarmd
in de zogenaamde stewardship theory (Block, 1993;
Van der Kolk et al., 2015), maar ook in de organisatiepsychologie (Corbey, 2010; Fineman, 2006).
 Sturen op uitkomsten veronderstelt daarnaast dat
mensen rationele besluitvormers zijn. Die aanname komt
tot uiting op ten minste vier terreinen: de aanname van
objectiviteit, planbaarheid, meetbaarheid en volledige
beïnvloedbaarheid (b.v. Speklé en Verbeeten, 2014;
Hofstede 1981).
Ten eerste gaat outputsturing uit van een goed en objectief begrip van de omgeving. De ladder van gevolgtrekkingen (Argyris, 1990) toont dat er echter een aantal – vaak onbewuste – stappen wordt gezet door
mensen tussen wat zij waarnemen in de werkelijkheid,
en welk doel zij daar vervolgens passend bij vinden. De
overtuiging, de bril waardoor men naar de werkelijkheid kijkt, richt de selectie van wat in de werkelijkheid
wordt waargenomen en welke betekenis daaraan wordt
gegeven. In de werkelijkheid lopen er daardoor tientallen selecties, interpretaties, aannames en conclusies
door elkaar heen waar we ons niet bewust van zijn,
maar die wel verregaande gevolgen hebben voor de keuzes die we maken. Dit gebeurt zowel op individueel niveau, als ook in groepen (Kahneman, Lovallo & Sibony, 2011). Een voorbeeld van een eenduidige redenering
is: ‘tevredenheid van medewerkers is geen goede indi-

310 MAB 91 (09/10) SEPTEMBER/OKTOBER 2017

cator, want als je impopulaire maatregelen moet nemen, zijn mensen inderdaad niet tevreden’. Een dergelijke uitspraak is een versimpeling die geen recht doet
aan de complexe meervoudigheid van de werkelijkheid.
“We blijven geloven in de mogelijkheid om de werkelijkheid, de waarheid, in cijfers te doen reflecteren,
maar het zal nooit lukken” (Vosselman, 2015).
 Ten tweede is outputsturing gestoeld op de aanname
dat deze output te bereiken is met plannen. Echter treden er in de uitvoering voortdurend onvoorziene, maar
belangrijke, veranderingen op (Robertson, 2015). Outputsturing stimuleert het vasthouden aan planningen
terwijl de wereld verandert. Daarnaast weten actoren
vaak niet welke interventies nu precies leiden tot het
behalen van een doel en is experimenteerruimte en onderzoek nodig om tot de goede maatregelen te komen
(Frey et al., 2013). Het is al langer bekend dat mensen
niet in staat zijn om cognitief alle opties af te wegen
(Simon, 1975; Kahneman, 2003), c.q. dat bij teveel opties er sprake is van keuzestress en zelfs een keuzeparadox (Schwartz, 2004). Dit kan het direct behalen van
de afgesproken output ernstig vertragen.
Ten derde werkt outputsturing met indicatoren, bijvoorbeeld ten aanzien van de nagestreefde kwaliteit of klantentevredenheid. Hiermee wordt de illusie gevoed dat
ook iets gezegd kan worden over maatschappelijke uitkomsten en zelfs impact, wat aantoonbaar in de praktijk niet het geval is (Van Tulder et al., 2016). Frey et al.
(2013) beschrijven als voorbeeld de contractering bij de
politie. Medewerkers krijgen een target voor het aantal
bekeuringen per jaar; het is echter maar de vraag of dit
werkelijk tot een veiligere samenleving leidt. Een ander
voorbeeld is het aantal toppublicaties dat wetenschappers moeten produceren, en de vraag of dit nu echt tot
betere wetenschap (en daarmee betere samenleving)
leidt. Outputindicatoren (ver-)leiden daarmee tot een
gereduceerde en versimpelde kijk op de werkelijkheid.
Als laatste wekken plannen en indicatoren de suggestie dat individuen of teams een eenduidige invloed hebben op het behalen van de resultaten. De maakbaarheid van een doel wordt echter door veel meer factoren
beïnvloed dan waar de medewerker invloed op heeft.
 In de management accounting en control-theorie heet
dit het controllability-principe (Merchant & Van der
Stede, 2012): om effectief gebruik te kunnen maken
van outputsturing moeten de medewerkers die verantwoordelijk worden gehouden voor de resultaten hier
ook controle op hebben. Maar bij complexe processen
is controle (en dus verantwoordelijkheid) veel minder
haalbaar.
Outputsturing gaat in essentie dus over het moeten
voldoen aan een bedachte, illusionaire werkelijkheid,
die niet overeen hoeft te komen met wat er werkelijk
gaande of nodig is. Om deze reden ervaren veel organisaties deze wijze van verantwoording dan ook als niet
zinvol en te bureaucratisch.
 3 De werkelijke praktijk: complexe vraagstukken
die om experimenteerruimte vragen
Het huidige maatschappelijke en wetenschappelijke
discours toont dat er een toenemend begrip ontstaat
dat veel van de huidige (maatschappelijke en complexe)
opgaven zich niet laten vangen in enkelvoudige maatregelen. Vraagstukken zijn niet objectief, planbaar,
meetbaar en volledig beïnvloedbaar. In de organisatietheorie heeft dit inzicht een plek gekregen in het postmodernistische managementperspectief. Verschillende auteurs spreken daarbij van een verschuiving van
organisatorische rationaliteit naar ‘substantial rationality’ (Clegg, 1990; Morgan, 1986; Volberda, 1998), of
‘bounded rationality’ (Simon, 1997). Problemen, maatregelen en uitkomsten zijn onderdeel van een complex
chaotisch systeem waarover mensen geen totaaloverzicht hebben. De laatste jaren krijgt deze manier van
kijken naar de werkelijkheid meer aandacht door de
vertaling van chaostheorie naar de managementpraktijk onder de noemer van ‘complex systems theory’
(Rotmans & Loorbach, 2009). Complex systems theory hanteert als uitgangspunt dat de mens en haar omgeving gezamenlijk onderdeel zijn van een in elkaar
grijpend netwerk of systeem. Acties en reacties zijn op
een onvoorspelbare manier met elkaar verbonden; de
vraagstukken zijn dusdanig complex of wicked (Dentoni et al., 2016; Rittel & Webber, 1973; Waddock,
2013), dat het tevens een systeemverandering vraagt
van bestaande instituties. Hiervoor is intersectorale samenwerking nodig (Van Tulder et al., 2016).
In de praktijk zijn er verschillende organisaties die dit
nieuwe perspectief onderschrijven. De bestuurder van
zorgorganisatie ‘de Raphaëlstichting’ (2017) verwoordt
het als volgt:
“Het is niet meer zo dat je de wereld over drie jaar kunt
voorspellen. De zorg is niet meer houdbaar en betaalbaar.
 Het systeem is failliet en we proberen dat steeds weer te repareren met meer beleid en meer beheersmaatregelen. Ie-

dereen voelt dat er andersoortige oplossingen nodig zijn. We
zitten in een paradigmashift.”
Die andersoortige oplossingen zijn moeilijk in outputcriteria te vangen. Dit vraagt dus ook van het toezicht
een andere manier van werken en een andere wijze van
informatiedeling:
“De raad van toezicht moet het aandurven om ruimte en
vertrouwen te geven. Dat doen ze ook. Het blijft echter lastig: zodra er een incident is voorgevallen, schieten toezichthouders in een kramp en wordt getracht dit op te lossen met
extra beheersmaatregelen. Punt is dat er altijd een risico
overblijft. Beter is om je medewerkers weerbaar te maken
en hen te leren hun eigen afwegingen te maken. Voor een
raad van toezicht is dat lastig. Ik kan heel hard beloven dat
het allemaal in orde is, maar hoe weten zij dat?”
Deze nieuwe manier van kijken naar de plek van organisaties in hun omgeving, leidt tot de constatering dat
de aannames onder de besturing van, het toezicht op en
de verantwoording van publieke organisaties moeten
worden herzien. Onder complex systems theory liggen
de aannames dat de werkelijkheid subjectief is, co-evoluerend ontstaat (en dus niet door plannen), indicatoren maar een facet presenteren van die werkelijkheid en
maar deels beïnvloed kunnen worden door de actoren
in het veld. Tabel 1 toont de belangrijkste verschillen
tussen beide perspectieven op de werkelijkheid.
 Vanuit deze aannames is toezicht niet meer realiseerbaar door het opvragen van plannen, rapportages, beleidsnotities en certificaten, omdat deze geen recht
doen aan de complexe werkelijkheid. Besturing wordt
lastiger als de ‘werkvloer’ snel moet kunnen inspringen op complexe vraagstukken die om directe actie vragen, die vooraf niet in protocollen of plannen konden
worden vastgelegd. Als het dan wel mis gaat, hoe verantwoord je dan dat ‘met de kennis van toen’ toch ‘het
goede’ gedaan werd?
Als dus het chaosperspectief op de werkelijkheid bre-

Tabel 1 Verschillen in perspectief op de werkelijkheid
Aannames onder outputsturing

Aannames onder complex systems theory

De toekomst is iets objectiefs, dat we volledig kunnen waarnemen
en begrijpen.
Onze percepties op de toekomst zijn subjectief en gekleurd door
onze overtuigingen. De toekomst is nooit volledig waar te nemen en
te begrijpen vanwege beperkte rationaliteit.
De toekomst is planbaar en voorspelbaar.
De toekomst komt tot stand in een co-evoluerend proces van actie
en reflectie.
We kunnen de werkelijkheid in indicatoren vatten die aantonen hoe
het staat met de nagestreefde kwaliteit of tevredenheid, of het succes van de organisatie

Outputindicatoren zijn een versimpeling van de werkelijkheid en
zeggen vaak niets over de impact die een organisatie wil hebben of
zou moeten willen hebben.
De toekomst is eenduidig beïnvloedbaar; interventies zijn bekend.
De toekomst is door individuen en organisaties slechts ten dele te
beïnvloeden.
 MAB 91 (09/10) SEPTEMBER/OKTOBER 2017

311

MANAGEMENT ACCOUNTING

der geaccepteerd raakt, dan ontstaat de vraag hoe publieke organisaties volop experimenteren met aanpakken voor complexe maatschappelijke vraagstukken en
daarover op een zinvolle manier verantwoording afleggen aan de maatschappij. We presenteren op basis van
de aannames onder complex systems theory en kennis
vanuit de praktijk, vier proposities waarmee toezichthouders en bestuurders effectiever kunnen acteren:
1. Toezichthouders en bestuurders zijn zich bewust dat
er vele subjectieve perspectieven op de werkelijkheid
zijn, die naast elkaar kunnen bestaan. Zij toetsen die
perspectieven door het stellen van kritische vragen;
ze erkennen dat ze nooit zeker weten dat hun versie
van de werkelijkheid de waarheid is. Ze hebben daardoor een (onder-)zoekende houding en kunnen goed
verantwoorden waarom ze uiteindelijk kiezen voor
bepaalde maatregelen ten opzichte van andere keuzes die ook mogelijk waren.
2. Toezichthouders en bestuurders zijn zich bewust dat
vooruitgang en verandering een complexe interactie
is tussen maatregelen, uitkomsten en duiding van
die uitkomsten, wat experimenteren, leren en dialoog vereist. Ze stimuleren en faciliteren daarom experimenten over de grenzen van de eigen organisatie heen (Vosselman, 2015) en zorgen voor een
infrastructuur waardoor er van die experimenten
kan worden geleerd. Medewerkers worden gestimuleerd om te reflecteren op hun acties, zonder dat daar
meteen negatieve consequenties uit volgen (demotie, slechte beoordelingen). Een kwetsbare, open en
lerende houding is van alle actoren van belang; ‘nietweten’ een gewaardeerde attitude.
 3. Toezichthouders en bestuurders erkennen dat indicatoren slechts een deel van de werkelijkheid representeren en beperkt van aard zijn. Daarnaast zijn ze
zich er van bewust dat de relatie tussen indicator en
de te realiseren impact ‘fuzzy’ is. Dit bewustzijn stimuleert dat toezichthouders en bestuurders op zoek
gaan naar het verhaal achter de cijfers door het ophalen van verhalen en door dialoog, om op die manier een completer perspectief te ontwikkelen. Ze gebruiken indicatoren met name voor ‘double loop
learning’ (Argyris, 1976).
4. Toezichthouders en bestuurders beseffen dat het onmogelijk is om één iemand verantwoordelijk te houden voor de realisatie van bepaalde doelen, omdat in
die complexe werkelijkheid er vele factoren zijn die
deze realisatie (positief of negatief) beïnvloeden.
Hierdoor sturen toezichthouders en bestuurders met
name op de inzet die medewerkers plegen om tot het
behalen van de doelen te komen (input controls;
(Frey et al, 2013))– in plaats van op de uitkomsten –
en op het reflectief vermogen van die medewerker
om te leren van de genomen acties. Om de kwaliteit
van de inzet en reflectie te vergroten, wordt er geïnvesteerd in training van kennis en vaardigheden.
 312 MAB 91 (09/10) SEPTEMBER/OKTOBER 2017

Samenvattend betekent dit dat er een nieuw type toezichthouder en bestuurder nodig is: zij of hij is zich bewust van complexiteit, en heeft daardoor een onderzoekende, open, kwetsbare, geïnteresseerde, stimulerende
en lerende houding. Deze eigenschappen zijn al langer
bekend als interactive controls (Simons, 1995), maar worden nog steeds onvoldoende ingezet. Het is een majeure verandering ten opzichte van het huidige profiel van
de toezichthouder en bestuurder, die vaak nog geselecteerd wordt op termen als resultaatgericht, zekerheid
(weten wat hij of zij wil) en daadkracht. Ten tweede verschuift het toezicht van toezicht op de prestaties van het
individu naar toezicht op het proces: “cijfers zijn niet
een spiegel van de resultaten van het werk van individuen, maar refereren aan voortdurende processen in de organisatie. Zij kunnen prikkelen tot een discussie over de
voortgang van de organisatie; over wat er is gebeurd en
over waar het naartoe moet. Zij kunnen helpen om de
betrokkenheid van individuen bij de processen en praktijken te versterken” (Vosselman, 2015).
4 Conclusie en suggesties voor nader onderzoek
Rationele aannames onder outputsturing, nog steeds
gehanteerd in het publieke domein, zijn grotendeels
gebaseerd op de illusie dat organisaties op basis van rationaliteit gestuurd kunnen worden en dat maatschappelijke complexiteit volledig gekend en gestuurd kan
worden. Een alternatieve wijze van sturing – gebaseerd
op meer realistische vooronderstellingen – heeft de potentie om organisaties meer flexibel, meer ‘lerend’ en
uiteindelijk meer ‘duurzaam’ te maken. Dit artikel introduceerde daarvoor een aantal proposities. Vervolgonderzoek kan zich richten op het empirisch onderbouwen van deze nieuwe wijze van sturing.
Triodosbank en verschillende zorgorganisaties, zoals
Stichting Phusis, De Raphaëlstichting en De Zijlen
werken inmiddels al met (een deel van) deze principes.
 Samen met deze praktijkvoorbeelden kan onderzocht
worden hoe deze organisaties een alternatieve wijze van
sturing overeind kunnen houden, ook als niet alle toezichthoudende en financierende partijen hetzelfde perspectief op de werkelijkheid aannemen (De Nederlandse Bank, Zorgtoezichthouders, verzekeraars) en
vasthouden aan outputsturing. Welke dilemma’s komen deze organisaties tegen? De uitkomsten kunnen
vervolgens vertaald worden naar nieuwe principes en
instrumenten, die door middel van actieonderzoek geimplementeerd en verfijnd kunnen worden bij organisaties die de transitie willen maken.
De transitie van lineair-mechanistisch sturen naar het
faciliteren van werk in een complex dynamische en chaotische maatschappij heeft tevens serieuze consequenties voor de praktijk van management accounting &
control. Het vakgebied zal moeten gaan erkennen dat
instrumenten zoals planning & control, jaarplannen,
performance management en managementrapportages

over meer dan financiële gegevens onvoldoende behulpzaam zijn en zelfs contraproductief werken voor organisaties die moeten acteren in een complexe dynamische
en chaotische maatschappij. Vosselman (2015) stelt dat
cijfers veranderen van representatie van de werkelijkheid
naar referentiepunt. Controllers en hun cijfers worden
daardoor actieve spelers in de organisatie, “actoren in
het spel die bij kunnen dragen aan een voortdurende
verandering en verbetering” (Vosselman, 2015, p. 6) in
plaats van instrumenten om het gedrag van medewerkers te beheersen. Nader onderzoek kan zich richten op
interventies die deze transitie mogelijk maken.
Dr. M.F. Boersma-de Jong is lector duurzaam financieel
management aan de Hanzehogeschool Groningen.
Drs. R.A. Benedictus is organisatiepsychologe en promovendus duurzame businessmodellen aan de Hanzehogeschool Groningen.
Drs. L. Rutkens-Oudman RA is accountant en promovendus duurzame businessmodellen aan de Hanzehogeschool Groningen.
Prof. Dr. R. van Tulder is hoogleraar International Business, RSM, Erasmus Universiteit.
Literatuur
■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

Argyris, C. (1976). Single-loop and doubleloop models in research on decision making.
Administrative Science Quarterly, 21(3): 363375.
 Argyris, C. (1990). Overcoming organizational
defenses: Facilitating organizational learning.
Boston [etc.]: Allyn and Bacon.
Ariely, D., Gneezy, U., Loewenstein, G., & Mazar, N. (2009). Large stakes and big mistakes.
Review of Economic Studies, 76(2): 451-470.
Birnberg, J.G., Turopolec, L., & Young, S.M.
(1983). The organizational context of accounting. Accounting, Organizations and Society,
8(2): 111-129.
Block, P. (1993). Stewardship: Choosing service over self-interest. San Francisco, CA:
Berret-Koehler.
Boersma, M.F. (2015). De duurzame controller
neemt leiding in de transitie naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Maandblad
voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 89(5):
181-186)
Clegg, S. (1990). Modern organizations: Organization studies in the postmodern world.
London: Sage Publications.
Corbey, M.H. (2010), Agent of steward? Over
mensbeeld en management control, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie,
84(9): 487-492.
Davis, J.H., Schoorman, F.D., & Donaldson, L.
(1997). Toward a stewardship theory of management. Academy of Management Review,
22(1): 20-47.
Deci, E.L., Koestner, R., & Ryan, R.M. (1999).
A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6):
627-669; discussion: 692-700.
De Loo, I. (2015). Van rapport naar rapport.
Naar een meer persoonlijke benadering van

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

management accounting & control. Inaugurele
rede. Breukelen: Nyenrode. Geraadpleegd op
https://www.nyenrode.nl/docs/default-source/
pdf’s/pdf’s---faculteit-research/oraties-emeritaatsredes/ivo-de-loo_inaugural_lecture.
pdf?sfvrsn=929bc414_2
Dentoni, D., Bitzer, V., & Pascucci, S. (2016).
Cross-sector partnerships and the co-creation
of dynamic capabilities for stakeholder orientation. Journal of Business Ethics, 135(1):
35-53. doi:10.1007/s10551-015-2728-8
Fineman, S. (2006). On being positive: Concerns and counterpoints. Academy of Management Review, 31(2): 270-291.
Frey, B. S., Osterloh, M., & Homberg, F.
(2013). Organizational control systems and
pay-for-performance in the public service.
Organization Studies, 34(7): 949-972.
Hart, W. (2012). Verdraaide organisaties: Terug naar de bedoeling. Vakmedianet.
 Hofstede, G. (1981). Management control of
public and not-for-proﬁt activities. Accounting,
Organizations and Society, 6(3): 193-211
Kahneman, D. (2003). Maps of bounded rationality: Psychology for behavioral economics.
The American Economic Review, 93(5): 14491475.
Kahneman, D., Lovallo, D., & Sibony, O.
(2011). Before you make that big decision...
Harvard Business Review, 89(6): 50-60.
Lazear, E. (2000). Performance pay and productivity. The American Economic Review,
90(5): 1346-1361.
Merchant, K.A., & Van der Stede, W.A. (2012).
Management control systems: Performance
measurement, evaluation and incentives (3rd
ed.). Harlow, England: Financial Times/Prentice Hall.
Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: A synthesis of the research. Engle-

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

wood Cliffs, NJ [etc.]: Prentice-Hall.
Morgan, G. (1986). Images of organization.
Beverly Hills, CA: Sage Publications,.
Raphaëlstichting (2017). Bestuurder Rafaëlstichting doet het anders. Zorgvisie, 21 juni
2017. Geraadpleegd op https://www.zorgvisie.nl/kwaliteit/nieuws/2017/7/bestuurderraphaelstichting-doet-het-anders/.
Rittel, H.W.J., & Webber, M.M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy
Sciences, 4(2): 155-169.
Robertson, B.J. (2015). Holacracy: The new
management system for a rapidly changing
world. New York: Henry Holt and Company.
Rotmans, J., & Loorbach, D. (2009). Complexity and transition management. Journal of
Industrial Ecology, 13(2): 184-196.
Schwartz, B. (2004). The paradox of choice:
Why more is less. New York, N.Y.: Ecco/HarperCollins.
Senge, P., Scharmer, C.O., Jaworski, J., &
Flowers, B.S. (2011). Presence exploring profound change in people, organizations and
society. London: Nicholas Brealey Pub.
Senge, P. (2008). The necessary revolution:
How individuals and organizations are working
together to create a sustainable world (1st
ed.). New York: Doubleday.
Simon, H. A. (1997). Models of bounded rationality. Cambridge, Mass.: MIT Press.
Simons, R. (1995). Control in an age of empowerment. Harvard Business Review, 73(2):
8-88.
 Speklé, R. F., & Verbeeten, F.H.M. (2014). The
use of performance measurement systems in
the public sector: Effects on performance.
Management Accounting Research, 25(2):
131-146
Townley, B., Cooper, D.J., & Oakes, L. (2003).
Performance measures and the rationalization

MAB 91 (09/10) SEPTEMBER/OKTOBER 2017

313

MANAGEMENT ACCOUNTING

■

■

■

of organizations. Organization Studies, 24(7):
1045-1071.
Van der Kolk, B., ter Bogt, H.J., & van VeenDirks, P.M.G. (2015). Constraining and facilitating management control in times of austerity. Accounting Auditing & Accountability
Journal, 28(6): 934-965.
Van der Stede, W.A. (2011). Management
accounting research in the wake of the crisis:
Some reﬂections. European Accounting Review, 20(4): 605-623.
Van Tulder, R., Seitanidi, M.M., Crane, A., &
Brammer, S. (2016). Enhancing the impact of

314 MAB 91 (09/10) SEPTEMBER/OKTOBER 2017

■

■

■

cross-sector partnerships: Four impact loops
for channeling partnership studies. Journal of
Business Ethics, 135(1): 1-17.
Volberda, H.W. (1998). Building the ﬂexible
ﬁrm: How to remain competitive. Oxford [England]: Oxford University Press.
Vosselman, E. (2012). Approaching control in
interﬁrm transactional relationships: Contrasting and connecting a transaction cost economics perspective with an actor-network theory
perspective. Qualitative Research in Accounting and Management, 9(1): 4-20.
Vosselman, E. (2015). De wankeling van een

■

■

besturingsparadigma: een alternatief perspectief op controllership in de publieke sector.
Tijdschrift voor Public Governance, Audit &
Control, 13 (5): 4-9.
Waddock, S. (2013). The wicked problems of
global sustainability need wicked (good) leaders and wicked (good) collaborative solutions. Journal of Management for Global Sustainability, 1(1): 91-111.
Wawoe, K. W. (2010). Proactive personality:
The advantages and disadvantages of an entrepreneurial disposition in the ﬁnancial industry. Geraadpleegd op www.WorldCat.org.
