BOEKBESPREKINGEN
BOEKBESPREKINGEN
John Argenti
EEN MANAGEMENTSYSTEEM VOOR DE
JAREN ZEV EN TIG ')
Samsom Uitgeverij, Alphen aan den Rijn •
Brussel 1973, 246 blz. ƒ 27,50

door drs. R. Soeting
Wederom een boek over management en organi­
satie. Moet de lezer zich voorbereiden op een
tocht door de management-jungle? Worden alle
inspanningen beloond?
De schrijver - geen onbekende op het terrein
van leiding en organisatie - helpt u snel over uw
aarzeling heen. Een nieuwe (management)
wereld zal voor u opengaan: „Voor zover mij
bekend, is dit de eerste poging om een veel­
om vattend managementsysteem te ontwer­
pen . . aldus Argenti in een nogal ambitieus
eerste hoofdstuk.
Heeft een schrijver als Ernest Dale bijna 800
bladzijden nodig om in zijn boek: Management,
Theory and Practice te voldoen aan datgene wat
hij in zijn voorwoord aan de lezer belooft:
„This book is designed as an introductory text­
book . . Argenti kondigt aan dat hij in goed
200 pagina’s een blauwdruk zal geven van de
wijze waarop organisaties gedurende de kom en­
de jaren m oeten worden geleid.
Eén beperking w ordt voorop gesteld: theo­
retische beschouwingen blijven achterwege:
„het is de bedoeling een concreet - praktisch,
stap voor stap opgebouwd managementsysteem
uit te w erken”.
Op zich geen onaannemelijk geluid.
Men kan zich voorstellen dat vele geïnteres­
seerden in het onderwerp graag kennis zouden
nemen van concrete toepassingen, waarbij
gebruik w ordt gemaakt van „brokstukken van
allerlei m anagem enttheorieën”.
Als de schrijver echter suggereert dat de
onderhavige toepassing universeel is - „Het
moet even geldig zijn voor het werk van een
voorman op de expeditie van een handelsonder­
neming als voor de eerste minister . . . ” - dan
komen de twijfels boven. Sterker nog, wat hier
w ordt aangekondigd is a priori niet mogelijk.
 Men zou hoogstens een theorie kunnen o nt­
werpen m et een algemene geldigheid; een toe­
passing evenwel is per definitie specifiek!
1 ) Oorspronkelijke titel: A management
System for the seventies, George Allen & Unwin
Ltd., 1972.
Daar Argenti zeer beslist niet de intentie
heeft met een theorie te komen: „we hebben al
genoeg m anagem enttheorieën” w ordt het
uitgangspunt van het boek een twijfelachtige
zaak.
Ik m oet bekennen, dat ik na kennisneming
van de introductie het boek slechts plichtmatig
ter hand nam. Naar achteraf blijkt niet geheel
terecht.
In het boek kunnen drie delen worden onder­
scheiden: in het eerste deel worden essentiële
bestanddelen van m anagement behandeld.
Vervolgens gaat de schrijver in op belangrijke
maatschappelijke ontwikkelingen, voor zover
van invloed op organisaties.
Tenslotte vindt een confrontatie plaats van
het eerste aan het tweede deel. Stap voor stap
beginnende bij het basissysteem MS-O (manage­
m entsysteem nul) w ordt gebouwd aan een
constructie totdat het wondersysteem MS-70
ontstaat. (Terzijde merk ik op dat waar de
schrijver het woord systeem gebruikt, de term
„m odel” beter op zijn plaats zou zijn.)
G etracht zal worden om deze toch wel
originele behandeling op de voet te volgen.
Managementsysteem 0 (basissysteem).
Als elementaire stappen in het m anagem ent­
proces noemt Argenti:
1 Beslis wat m oet worden gedaan
2 Beslis hoe het m oet
3 G eef instructies
4 Controleer de resultaten.
In de eerste fase van de werkhypothese
w ordt afgezien van iedere vorm van complica­
tie; alleen de samenhang en de terugkoppeling
krijgen op een bescheiden wijze aandacht.
Vervolgens w ordt in een tweede fase ingegaan
op een aantal maatschappelijke ontwikkelingen,
die in 15 trends uiteenvallen. Iedere trend
w ordt in telegramstijl toegelicht.
 Opmerkelijk is wel dat een trend „medezeg­
genschap” o f iets van dien aard niet voorkom t.
Het proces van mondigwording w ordt kennelijk
als een afgeleide grootheid gezien van één of
meer andere trends.
In het derde en grootste deel (beslaat circa 80%
van het boek) worden de bovengenoemde vier
stappen geconfronteerd m et de 15 trends. Bij
deze confrontatie w ordt de organisatie - als
framework van de managementprocessen gevisualiseerd in de vorm van de bekende zandloperstructuur.
m a b blz. 35

wegen er voor mij bestaan om mijn taak uit te
voeren”.
Stap 2: besluitvorming.
Helaas ook hier worden de verwachtingen
niet gehonoreerd. Wel w ordt het besluitvor­
mingsproces op overzichtelijke wijze ingedeeld,
maar van een echte confrontatie met de trends
m erkt de lezer weinig. Ook de samenhangen, de
interdependenties binnen de organisatie komen
niet uit de verf.
Als men op dit punt geïnform eerd wenst te
worden, is er betere literatuur beschikbaar uit
de zestiger jaren.
Vooral de bovenste (omgekeerde) piramide
beveelt Argenti in de aandacht aan:
Tegen het einde van de jaren zestig voltrok­
ken zich enkele hevige reacties op de Trends J
(De instelling van de maatschappij tegenover
organisaties) en E (Onderwijs en opleiding). De
studenten, als de opzettelijk begunstigden van
het onderwijssysteem, verklaarden dat het
systeem niet de vruchten afwierp, die ze er van
verwachtten en eisten een plaats in de bestuurs­
colleges op ..
Dit ongenuanceerde beeld laten wij overigens
graag voor rekening van de schrijver.
De confrontatie van de eerste stap m et de
trends w ordt afgesloten m et 13 conclusies, in
het algemeen betrekking hebbend op het con­
cretiseren van doelen.
 Vertaalfouten en een slordig woordgebruik doel en middelen worden nog wel eens met
elkaar verward - doen afbreuk aan de duidelijk­
heid in dit hoofdstuk. Zo bedoelt de schrijver
kennelijk iets anders als hij de manager op­
draagt om „beperkende doelen” te vermijden.
Meer bedenkingen tegen de tekst komen op
bij de beschrijving van de tegenstelling tussen de
trends K (kwantificering) en M (botsing m et het
centraal gezag). De desbetreffende uiteenzetting
kom t in feite neer op een oppervlakkige behan­
deling van het al dan niet delegeren van initia­
tief (enkelvoudige versus samengestelde taak­
opdracht). Een analyse van actuele maatschap­
pelijke ontwikkelingen in het kader van doel­
formuleringen zal men tevergeefs zoeken.
Dat doelstellingen niet ter discussie staan
w ordt in een later hoofdstuk nog eens beves­
tigd. Op pagina 136 kan men lezen:
,,Hij zegt daarom tegen ze (d.i. zijn onder­
geschikten): „Kijk deze taken heeft mijn baas
me opgegeven. We kunnen niet discussiëren
over zijn beslissingen, maar ik wil dat u me
helpt om uit te zoeken welke alternatieve

m ab blz. 36

Stap 3: geef instructies.
In dit hoofdstuk worden gedragswetenschap­
pelijke grootheden in de probleemstelling be­
trokken. Naar mijn mening is dit hoofdstuk
sterker dan het voorafgaande.
Doelmatig is ook de behandeling van het
onderwerp als voorwaarde voor de vierde stap:
Stap 4: controle.
„Het controleren van resultaten, dat het
onderwerp is van dit hoofdstuk, is de stap waar­
bij managers de concrete levende wereld onder­
zoeken om te zien o f deze werkelijk heeft ge­
reageerd op de door hen gewilde wijze ..
Argenti is van oordeel - m.i. niet ten onrechte
- dat de leiding veelal faalt op het punt van de
controle.
 Deze opvatting w ordt geargumenteerd als
volgt:
„D oordat vele managers er niet in slagen de
taken van hun ondergeschikten duidelijk uit te
drukken in verifieerbare resultaten, is het tijd­
verspilling voor hen, te trachten deze te veri­
fiëren; de fout is dus niet dat ze in gebreke
blijven resultaten te controleren, maar dat ze er
niet in slagen resultaten zodanig te specificeren,
dat ze kunnen worden gecheckt ..
Op de vertaling kan men aanmerking maken,
maar de bedoeling is duidelijk en uit mijn
(accountants) hart gegrepen.
Hoewel het negende hoofdstuk niet het
zwakste deel van het boek vorm t, ontkom t men
er niet aan hier en daar een vraagteken te plaat­
sen.
Wat bijvoorbeeld te denken van conclusie
4.10:
„Het is echter niet verstandig om te trachten
het managem entproces te besturen door middel
van het controleren van resultaten. De beslissing
om corrigerend op te treden (om toezicht uit te
oefenen o f feedback te leveren) m oet worden
gebaseerd op het peil van vertrouw en.”

De hiërarchie in de jaren zeventig.
O m trent de organisatiestructuur in de zeven­
tiger jaren voorspelt Argenti de terugval van een
duizendjarige overheersing van de piramidale
structuur. Nieuwe vormen, zoals de matrixstructuur en „de cel” zullen hun intrede doen.
Aandacht w ordt ook gevraagd voor de structuur
van de begunstigden (eerder in de bespreking
genoemd).
De begunstigden - bewakers van de doelen en
supervisors van het management - kunnen zich
doen bijstaan door de accountant en door een
specialist, verder genoemd „m onitor” , die
namens begunstigden het management en de
organisatie kritisch beoordeelt.
 Wordt hier een blauw druk gepresenteerd van
een model voor de toekom st m et algemene gel­
digheid? De verwarrende introductie buiten
beschouwing latende w ordt ons hier naar mijn
mening een schets voorgehouden van een
„beheersingsregiem”2), waarin bijzonder veel
oversimplificaties ten tonele worden gevoerd.
Als belangrijkste tekortkom ing in deze schets
zou ik dan ook willen noem en de oppervlakkige
en gladde behandeling van de grote vraagstuk­
ken uit onze tijd (voor zover al door Argenti ter
sprake gebracht).
Ik denk hierbij aan de toenem ende complexi­
teit, veranderlijkheid en het dilemma individuorganisatie.
In de laatste hoofdstukken volgt dan de volle­
dige beschrijving van MS-70 in negen stellingen
als samenvatting van het voorafgaande.
Met behulp van een „m anagem ent index” een soort questionaire m et puntentelling - kan
iedere manager zelf nagaan hoever hij (nog) af­
staat van dit systeem.
De lezer die de ontwikkelingen in de organisatieliteratuur de laatste jaren niet meer kon bij­
houden, zal ongetwijfeld op een gemakkelijk
toegankelijke wijze kennis kunnen nem en van
enkele nieuwe gezichtspunten en ontw ikke­
lingen.
Na het lezen van dit boek kan men opnieuw de
vraag stellen o f de pretenties van de schrijver
reëel zijn.
2) Term ontleend aan: Ontwikkelings- en
beheersingsregiems in E.C.H. Marx en A. W. M.
Teulings. Samenspel van managers en specialis­
ten; M arkaboek nr. 102, 1969.
m a b blz. 3 7.
