Uitbesteding van wegtransport door logistiek dienstverleners
O R G A N I S AT I E E N M A N A G E M E N T

Uitbesteding van wegtransport
door logistiek dienstverleners
Op zoek naar bedrijfseconomische verklaringen
Bart Vos
porteurs. Aan de andere kant blijven er logistiek
dienstverleners die het wegtransport principieel in
eigen huis houden. Dit gebrek aan consensus verdient
nader onderzoek.
In dit artikel wordt eerst de uitbestedingsproblematiek
nader toegelicht (paragraaf 2). In paragraaf 3 wordt
uiteengezet welke inzichten uit de economische theorie
bruikbaar zijn in relatie tot het uitbestedingsvraagstuk. Daartoe zullen achtereenvolgens de theorie van
arbeidsdeling en coördinatie, de transactiekostentheorie, de agency-theorie en het kerncompetentiedenken worden belicht. Deze inzichten worden in
paragraaf 4 samengevat in een theoretisch model. In
paragraaf 5 komt het praktijkonderzoek aan de orde.
Aan de hand van vier zorgvuldig gekozen cases wordt
aangegeven wat de motieven van logistiek dienstverleners zijn om het wegtransport al dan niet uit te
besteden. De interviewresultaten worden in dit artikel
primair gebruikt om de verklarende waarde van het
theoretisch model te testen. In de slotparagraaf worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan
voor verder onderzoek.
SAMENVATTING Logistieke dienstverlening is één van de
bedrijfstakken die sterk heeft geproﬁteerd van de tendens tot
uitbesteding. In deze bedrijfstak bestaat echter geen consensus
met betrekking tot het uitbesteden van de uitvoerende wegtransportactiviteiten. In dit artikel wordt een theoretisch model
besproken waarmee meer inzicht kan worden verkregen in de
motieven van logistiek dienstverleners om deze activiteiten al
dan niet uit te besteden. Dit theoretische model, gebaseerd op
inzichten uit de economische organisatietheorie, is toegepast
op een viertal logistiek dienstverleners. De resultaten van dit
exploratieve onderzoek tonen aan dat het model toegevoegde
waarde heeft bij het zoeken naar bedrijfseconomische verklaringen voor de beslissing van logistiek dienstverleners om het
wegtransport zelf te doen dan wel uit te besteden.
 1

Inleiding
Het belang van uitbesteding is in veel sectoren in de
afgelopen decennia sterk toegenomen. Logistieke
dienstverlening is één van de bedrijfstakken die als
gevolg van deze tendens tot uitbesteding enorm in
omvang is toegenomen. Steeds meer verladers zijn
ertoe overgegaan om (delen van) de fysieke distributie uit te besteden aan gespecialiseerde derden:
logistiek dienstverleners. Een volgende stap is dat deze
logistiek dienstverleners op hun beurt uitvoerende
wegtransportactiviteiten uitbesteden aan kleine trans-

Dr. Ir. B. Vos is als universitair hoofddocent Organisatie en
Strategie verbonden aan de Faculteit der Economische wetenschappen, Universiteit van Tilburg. Daarnaast is hij hoofd van
de sectie Logistiek binnen het Center Applied Research.
De auteur wil Drs. R. Bugter bedanken voor zijn zeer waardevolle bijdrage aan de dataverzameling voor dit artikel.
164

MAB

2

Uitbestedingsproblematiek
2.1 Deﬁnitie
In de bedrijfseconomische literatuur is in grote lijnen
sprake van eensgezindheid ten aanzien van een
definitie voor uitbesteding (zie Knaapen et al., 1980):
‘Uitbesteden behelst het op specificaties van de uitbestedende onderneming laten toeleveren van maatwerk in de vorm van componenten, subassemblies,
eindproducten, bewerkingen en/of diensten door een
andere onderneming’.
Hierbij is het relevant een onderscheid te maken tussen
capaciteits- en speciale uitbesteding (Croon, 1967).
Capaciteitsuitbesteding betreft activiteiten die de uitbestedende onderneming ook zelf uitvoert, maar
waarvoor de interne productiemogelijkheden tijdelijk

a p r i l

2 0 0 3

seerde toeleveranciers krijgt de uitbestedende partij
toegang tot capaciteiten van wereldklasse. Bovendien
neemt de flexibiliteit toe, aangezien vraagschommelingen makkelijker kunnen worden opgevangen. Ook
kunnen leveranciers profiteren van schaalvoordelen,
resulterend in lagere kosten.
of structureel onvoldoende zijn. Speciale uitbesteding
betreft verrichtingen die door hun aard minder goed
in de eigen bedrijfsvoering kunnen worden ingepast.
 Capaciteitsuitbesteding betreft veelal beslissingen met
een ad hoc-karakter, terwijl speciale uitbesteding
meer strategisch van aard is. In het vervolg van dit
artikel staat de term uitbesteding voor speciale uitbesteding, tenzij uitdrukkelijk wordt vermeld dat het
capaciteitsuitbesteding betreft.
In tabel 2 worden de strategische en tactische nadelen
bij uitbesteding samengevat.
Door activiteiten uit te besteden bestaat het gevaar
dat de uitbesteder afhankelijk wordt van één of enkele
toeleverancier(s). Ook is het mogelijk dat belangrijke
informatie weglekt, omdat concurrenten gebruikmaken van dezelfde dienstverlener. Verlies van expertise
kan een probleem zijn indien de uitbesteder op een
bepaald moment een bepaalde activiteit weer zelf wil
gaan uitvoeren. Dat zal dan waarschijnlijk zeer kostbaar zijn, omdat er een achterstand is ontstaan wat
betreft kennis, vaardigheden en middelen (Quinn en
Hilmer, 1994). Verder heeft een uitbesteder de kwaliteit niet meer geheel zelf in de hand en kost het
‘switchen’ van leverancier tijd en geld. Ten slotte kan
ook het verlies van direct contact met de afnemer als
nadeel gelden, vooral wanneer de afnemer daar prijs
op stelt en er een relatie is op basis van vertrouwen
(Aertsen, 1994).
2.2 Voor- en nadelen van uitbesteding
In de praktijk zijn de te behalen kostenvoordelen vaak
bepalend om een activiteit uit te besteden. Het kostenaspect is zeker belangrijk, maar het vormt slechts een
onderdeel van een groter strategisch kader. Het is dan
ook zinvol onderscheid te maken tussen strategische
en tactische voor- en nadelen van uitbesteding (Ketler
en Walstrom, 1993 en Sie, 1997). De strategische
aspecten zijn moeilijk of zelfs niet te kwantificeren en
hebben over het algemeen een langetermijnkarakter,
terwijl de tactische aspecten meer gerelateerd zijn aan
kosten en veelal beter te kwantificeren zijn.
Tabel 1 geeft een overzicht van de strategische en tactische voordelen bij uitbesteding.
 In essentie is een onderneming door uitbesteding beter
in staat te focussen op het versterken van de eigen
kerncompetenties. Door het selecteren van gespeciali-

Met het opsommen van voor- en nadelen van uitbesteding is het nog niet mogelijk aan te geven onder
welke voorwaarden het efficiënt is activiteiten uit te
besteden dan wel in eigen beheer uit te voeren. De
relevantie van de genoemde voor- en nadelen varieert
per bedrijfstak en zelfs per bedrijfssituatie. Er is dan
ook behoefte aan theoretische verklaringen voor het
uitbestedingsvraagstuk. Daartoe worden in de volgende paragraaf diverse bijdragen uit de economische
organisatietheorie besproken.
Tabel 1. Voordelen bij uitbesteding
Strategische voordelen
- verbetering van de focus
van de onderneming
- toegang tot uitstekende
capaciteiten
- snelle toetreding tot nieuwe
markten mogelijk
- grotere ﬂexibiliteit
- gedeelde risico’s

Tactische voordelen
- lagere en beter beheersbare
kosten
- vrijmaken van kapitaal
- betere kwaliteit

a p r i l

2 0 0 3

Economische organisatietheorieën en het
uitbestedingsvraagstuk
3.1 Inleiding

Tabel 2. Nadelen bij uitbesteding
Strategische nadelen
- afhankelijkheid
- weglekken informatie
- verlies van expertise

3

Tactische nadelen
- minder grip op kwaliteit
- ‘switching kosten’
- verlies van direct contact met
de klant
- transactiekosten

In dit artikel wordt getracht met behulp van een aantal economische organisatietheorieën inzicht te verkrijgen in de determinanten van de uitbestedingsbeslissing van ondernemingen. Een belangrijk thema
binnen deze theorieën is de keuze van de meest efficiënte beheersvorm voor het coördineren van transacties.
 De economische organisatietheorie is dus zeer bruikbaar ter verklaring van het uitbestedingsvraagstuk,
aangezien dit vraagstuk een keuze tussen coördinatie
via de markt of de organisatie impliceert. De volgen-

MAB

165

O R G A N I S AT I E E N M A N A G E M E N T
de theorieën zullen worden gebruikt: de theorie van
arbeidsdeling en coördinatie, de transactiekostentheorie, de agency-theorie en het kerncompetentiedenken.
Hierbij zullen de relevant geachte verklarende factoren
cursief worden weergegeven.
3.2 De theorie van arbeidsdeling en coördinatie
Uitbesteding is een vorm van arbeidsdeling tussen
klantorganisaties (uitbesteders) en toeleveranciers.
Deze arbeidsdeling gaat gepaard met een behoefte
aan coördinatie. In principe zijn er twee ideaaltypen
van coördinatie: de markt en de organisatie (Douma
en Schreuder, 1992). Met betrekking tot het uitbestedingsvraagstuk is het relevant om te achterhalen
onder welke voorwaarden of omstandigheden het
voor organisaties efficiënter is om bepaalde activiteiten uit te besteden. Voor een analyse van het uitbestedingsvraagstuk zijn met name de specifieke omstandigheden met betrekking tot het aantal vragers en
aanbieders, de mate van toe- en uittredingsbarrières,
de homogeniteit van producten en de beschikbaarheid van marktinformatie van belang. De mate waarin deze omstandigheden gelden, is bepalend voor de
marktdruk voor een potentiële toeleverancier (De
Looff, 1996). Deze marktdruk neemt toe als er sprake
is van een groot aantal toeleveranciers, lage toe- en
uittredingsbarrières, homogene diensten of producten, en meer marktinformatie.
 Verder neemt de behoefte aan coördinatie toe naarmate er meer moeilijk in te schatten factoren zijn die
van invloed zijn op de kwaliteit van een bepaalde
dienst of een bepaald product, of op het resultaat van
een transactie. Dit is ook het geval als een toeleverancier een informatievoorsprong heeft op de uitbesteder,
bijvoorbeeld met betrekking tot de productieprocessen,
de inzet van middelen en het inzicht in toekomstige
ontwikkelingen. Uitbesteding wordt minder aantrekkelijk naarmate onzekerheid en informatieasymmetrie
een grotere rol spelen.
Ten slotte speelt de omvang van de te behalen schaalvoordelen een rol bij de beslissing om een activiteit al
dan niet uit te besteden. Volgens De Looff (1996) gaat
het er hierbij vooral om dat de leverancier de uit te
besteden activiteit, bijvoorbeeld transport, op een
aanzienlijk grotere schaal kan uitvoeren. Verder is het
belangrijk dat de activiteiten van verschillende klantorganisaties genoeg gelijkenis vertonen om de leverancier in staat te stellen dezelfde kennis, vaardigheden en andere capaciteitsbronnen aan te wenden voor
meerdere klanten.
Concluderend kan worden gesteld dat uit de theorie

166

MAB

van arbeidsdeling en coördinatie enkele factoren naar
voren komen die van invloed zijn op het uitbestedingsvraagstuk (zie tabel 3). Uitbesteding wordt aantrekkelijker naarmate leveranciers meer schaalvoordelen behalen dan de uitbesteder, de marktdruk groter
is en de onzekerheid en de informatieasymmetrie
geringer zijn.
3.3 Transactiekostentheorie
De transactiekostentheorie richt zich op transactie- en
productiekostenverschillen bij verschillende beheersvormen voor economische beslissingen (Williamson,
1975). Gegeven de door Williamson onderscheiden
gedragsveronderstellingen, begrensde rationaliteit en
opportunisme, wordt de hoogte van de transactiekosten bepaald door het al dan niet aanwezig zijn van
drie kenmerken van transacties: de specificiteit van
activa, onzekerheid en frequentie.
 De specificiteit van activa houdt in dat bepaalde activa
slechts beperkt of in het geheel niet aanwendbaar zijn
buiten een bepaalde transactie. Beide partijen zijn tot
op zekere hoogte ‘gevangen’ in een relatie, waarvoor
specifieke middelen zijn overgedragen en investeringen zijn gedaan.
Vanwege de begrensde rationaliteit van mensen zijn
niet alle toekomstige omgevingstoestanden en gedragspatronen van participanten bekend. In situaties waarin sprake is van grote onzekerheid is het erg moeilijk,
tijdrovend en kostbaar om een contract te maken
waarin alle mogelijke contingenties verwerkt zijn.
Vaak zal dat zelfs onmogelijk zijn.
Ten slotte heeft het kenmerk frequentie betrekking op
de vraag of transacties zich incidenteel voordoen of
terugkerend zijn.
Het zelf doen van een bepaalde activiteit geniet de
voorkeur indien de betreffende transacties worden
gekenmerkt door een grote specificiteit van de
betrokken activa, een hoge mate van onzekerheid en
een hoge frequentie. Dit wordt nog versterkt wanneer
er sprake is van een zogenaamde ‘small numbers
bargaining’-situatie, waarbij slechts een beperkt aantal
mogelijke contractpartners beschikbaar is.
De relatie tussen de aan de transactiekostentheorie
ontleende kenmerken en de uitbestedingsbeslissing is
samengevat in tabel 3.
3.4 Agency theorie
Jensen en Meckling (1976) definiëren een agency-relatie
als ‘a contract under which one or more persons
(principal(s)) engage another person (the agent) to

a p r i l

2 0 0 3

perform some service on their behalf which involves
delegating some decision making authority to the
agent’. Een belangrijk uitgangspunt in de agencytheorie is dat zowel agenten als principalen altijd in
hun eigenbelang handelen om de eigen welvaart te
maximaliseren. In de relatie uitbesteder-toeleverancier fungeert de uitbesteder als principaal en de leverancier als agent.
 Volgens de agency-theorie zijn agenten meer risicoavers dan een principaal, omdat de laatstgenoemde
contracten met meerdere agenten kan hebben en
zodoende zijn risico’s kan beperken. Verder is er sprake van doelincongruentie, aangezien de agent met zo
min mogelijk inspanningen een zo groot mogelijk
resultaat wil realiseren, terwijl de principaal streeft
naar maximalisatie van de eigen winst.
Beperkingen met betrekking tot de meetbaarheid van
resultaten maken het veelal uitermate lastig om een
externe leverancier (de agent) op basis van de geleverde prestaties te belonen. Het is juist vaak de bedoeling
dat allerlei zaken die te maken hebben met monitoring (investeringen in informatiesystemen) en regie
van eigen personeel (bijvoorbeeld salaris- en urenadministratie) uit handen worden gegeven, waardoor
tijd wordt bespaard.
Wanneer een agent zelf verantwoordelijk is voor een
gedeelte van de omzet of de winst, ligt het meer voor
de hand dat hij wordt beloond op commissie- of provisiebasis, dan wanneer hij routinematige handelingen moet verrichten zonder veel invloed te hebben op
het verloop van bijvoorbeeld de winst of de omzet.
Dit betekent dat de taakprogrammeerbaarheid een
belangrijke factor is bij de uitbestedingsbeslissing.
Resumerend kan worden gesteld dat de agency-theorie voorspelt dat uitbesteding aantrekkelijker wordt
ten opzichte van zelf doen naarmate de onzekerheid,
de risicoaversie van de agent(en) en de taakprogrammeerbaarheid geringer zijn, de meetbaarheid van het
resultaat beter is en de duur van de agency-relatie
korter is.
 3.5 Kerncompetentiedenken
Volgens Prahalad en Hamel (1990) moeten ondernemingen zich niet teveel richten op de markt of de
concurrentie (waardoor ze reactief worden), maar
juist meer uitgaan van hun eigen kracht en pro-actief
zijn. Het kerncompetentiedenken impliceert dat alle
activiteiten die buiten de kerncompetenties vallen,
moeten worden uitbesteed aan ondernemingen die
deze activiteiten juist wel tot hun kerncompetenties
rekenen (Prahalad en Hamel, 1990). Deze denkwijze
brengt enkele strategische voordelen met zich mee: een
onderneming kan daardoor bijvoorbeeld al haar aandacht richten op de gebieden waarop zij de meeste
waarde toevoegt en is ook in staat om sneller te reageren op veranderingen (zie tabel 1). Zoals in tabel 2 al
is aangegeven, brengt uitbesteding echter ook bepaalde strategische risico’s met zich mee. Hierbij valt onder
meer te denken aan de mogelijke afhankelijkheid
van één of meer toeleverancier(s), het weglekken van
informatie omdat concurrenten gebruikmaken van
dezelfde toeleverancier en het mogelijk verliezen van
vaardigheden die achteraf van essentieel belang blijken te zijn (Quinn en Hilmer, 1994).
Concluderend kan op basis van het kerncompetentiedenken worden gesteld dat uitbesteding aantrekkelijker wordt naarmate het strategisch belang van de betreffende activiteit minder is en de strategische risico’s
lager zijn.
 Tabel 3. Theoretisch model
Factor (theorie)

Schaalvoordelen (TAC)
Marktdruk (TAC)
Onzekerheid (TAC; TT; AT)
Informatieasymmetrie (TAC)
Speciﬁciteit van de activa (TT)
Frequentie transacties/duur relatie (TT; AT)
‘Small numbers bargaining’(TT)
Risico-aversiteit agent (AT)
Taakprogrammeerbaarheid (AT)
Meetbaarheid resultaat (AT)
Strategisch belang (KD)
Strategische risico’s (KD)

a p r i l

2 0 0 3

Relatie met
uitbesteding
+
+
+
-

4

Theoretisch model
Uit de behandelde economische organisatietheorieën
is een scala van factoren naar voren gekomen die van
invloed zijn op de beslissing om activiteiten zelf te
doen of uit te besteden. Het totaal van deze factoren
vormt het theoretisch model met behulp waarvan het
uitbestedingsvraagstuk kan worden geanalyseerd (zie
tabel 3). Hierbij staat TAC voor de theorie van
arbeidsdeling en coördinatie, TT voor transactiekostentheorie, AT voor agency-theorie en KD voor kerncompetentiedenken.
Een plusteken betekent dat de betreffende factor positief gerelateerd is aan uitbesteding. Dit houdt in dat

MAB

167

O R G A N I S AT I E E N M A N A G E M E N T

5

naarmate de ‘waarde’ van de betreffende factor hoger
wordt (bijvoorbeeld meer marktdruk), de wenselijkheid van uitbesteding op basis van die factor toeneemt. Een minteken betekent dat de betreffende
factor negatief gerelateerd is aan uitbesteding. Dit
houdt in dat naarmate de ‘waarde’ van de betreffende
factor hoger wordt (bijvoorbeeld meer onzekerheid),
de wenselijkheid van uitbesteding op basis van die
factor afneemt.
Het is overigens niet zo dat de in het theoretisch
model opgenomen factoren zelfstandig van invloed
zijn op de uitbestedingsbeslissing. Het gaat uiteindelijk om het saldo van alle factoren, waarbij de positieve effecten, bijvoorbeeld, ruimschoots opwegen tegen
de negatieve aspecten van uitbesteding.
uitbesteding van (delen van) de fysieke distributie.
 In de praktijk blijkt dat uitbesteding van wegtransport op twee manieren kan plaatsvinden: door middel van chartering of via subcontracting. In geval van
chartering worden chauffeur en materieel veelal op ad
hoc-basis ingehuurd, waarbij de charter in principe
zijn eigen identiteit behoudt. Bij subcontracting is er
sprake van een min of meer vast dienstverband voor
de (middel)lange termijn, waarbij de subcontractant
opereert als een verlengstuk van het eigen wagenpark,
en aangepast is aan de identiteit van de opdrachtgever
(Van der Geer en Van Hasenbroek, 1992). Subcontracting is een vorm van speciale uitbesteding, terwijl het inhuren van charters veelal betrekking heeft
op capaciteitsuitbesteding.
Uit tabel 3 komt ook duidelijk naar voren dat sommige factoren uit meerdere theorieën afkomstig zijn.
Onzekerheid wordt expliciet als variabele genoemd in
de theorie van arbeidsdeling en coördinatie, de transactiekostentheorie en de agency-theorie. De frequentie waarmee transacties plaatsvinden, komt in twee
theorieën voor. In de agency-theorie wordt dit weliswaar ‘duur van de relatie’ genoemd, maar de betekenis is in feite hetzelfde. Voorts is in paragraaf 3.2 aangegeven welke factoren bepalend zijn voor de
marktdruk. Eén van die factoren is het aantal aanbieders van een bepaald product of een bepaalde dienst.
De relatie tussen de factoren marktdruk en ‘small
numbers bargaining’ is derhalve dat deze laatste mede
bepalend is voor de omvang van de marktdruk. Ten
slotte speelt het bestaan van informatieasymmetrie
een rol in drie van de vier behandelde theorieën.
5.2 Onderzoeksopzet

Praktijkonderzoek: uitbesteding wegtransport
door logistiek dienstverleners
5.1 Achtergrond
Het fenomeen uitbesteding van wegtransport door
logistiek dienstverleners aan transporteurs is onderzocht door Van der Geer en Van Hasenbroek (1992)
en Kolenbrander en De Rooy (1994). Beide onderzoeken hebben echter een meer pragmatisch karakter,
waaraan een expliciete wetenschappelijke en theoretische onderbouwing ontbreekt.
 De laatste jaren is wel wetenschappelijk onderzoek verricht naar het uitbesteden van de fysieke distributie of
logistieke activiteiten van verladers aan logistiek
dienstverleners. Een voorbeeld is het onderzoek van
Aertsen (1994), waarbij de transactiekostentheorie (zie
paragraaf 3.3) is gebruikt om te verklaren waarom en
in welke gevallen verladers al dan niet overgaan tot

168

MAB

De gehanteerde methodiek in dit onderzoek, een
meervoudige gevalstudie, is niet onomstreden. De
belangrijkste kritiek op gevalstudies komt neer op een
gebrek aan robuustheid en het daaruit voortvloeiende
gebrek aan generaliseerbaarheid (Aertsen, 1994). Daar
staat tegenover dat de gevalstudie uitermate geschikt
is voor het doen van exploratief onderzoek waarin
‘waarom’- en ‘hoe’-vragen centraal staan (Yin, 1989).
De gevalstudie leent zich bij uitstek om een tot op
heden niet onderzocht probleemgebied te beschrijven
en/of te verkennen (Eisenhardt, 1989). Aangezien er
tot nu toe geen systematisch wetenschappelijk onderzoek verricht is naar het uitbesteden van wegtransport door logistiek dienstverleners, ligt de keuze voor
de gevalstudie voor de hand.
Voor dit onderzoek zijn allereerst vier logistiek dienstverleners geselecteerd, waarvan er twee (het grootste
deel van) het wegtransport uitbesteden en er twee
(het grootste deel van) het wegtransport zelf uitvoeren. Met een omzet variërend van 0,5 tot 2,5 miljard
euro behoren deze bedrijven qua grootte tot de toonaangevende spelers binnen de logistieke dienstverlening. Een ander belangrijk gegeven is dat de marges
van logistiek dienstverleners al jaren onder druk
staan. Aangezien voor de vier casebedrijven geldt dat
het wegtransport een substantiële kostenpost vormt,
is de keuze zelf doen versus uitbesteding vanuit financieel perspectief met recht een strategisch vraagstuk
te noemen.
 In de zomer van 1998 zijn bij de vier casebedrijven interviews van circa twee uur afgenomen. In alle gevallen
was de gesprekspartner een manager met relevante
kennis van en verantwoordelijkheid voor het betreffende uitbestedingsvraagstuk. Ter voorbereiding van
het interview kregen de gesprekspartners een aan het

a p r i l

2 0 0 3

theoretisch model ontleende vragenlijst toegestuurd.
Deze vragenlijst diende tevens als leidraad voor de
semi-gestructureerde interviews. Na afloop van de
interviews hebben de betrokken managers de kans
gehad de gespreksverslagen op juistheid en volledigheid
te toetsen. Bij de dataverzameling is verder gebruikgemaakt van de desbetreffende jaarverslagen en ander
beschikbaar kwantitatief en kwalitatief materiaal.
De vier casebedrijven vormen een redelijke afspiegeling van het voor dit exploratieve onderzoek relevante
deel van de bedrijfstak logistieke dienstverlening. Uitgangspunt hierbij is dat strategische uitbesteding van
wegtransport alleen een reële optie is voor de grotere
spelers. Uit branchestatistieken blijkt dat er in Nederland slechts enkele tientallen dienstverleners, waaronder de in dit onderzoek participerende bedrijven, zijn
met een wagenpark van meer dan honderd auto’s.
De casebedrijven zijn op verzoek geanonimiseerd. In
het vervolg van dit artikel worden de logistiek dienstverleners die het wegtransport grotendeels uitbesteden, aangeduid met de codes U1 en U2. De bedrijven
die het wegtransport grotendeels zelf verzorgen, hebben de codes Z1 en Z2 meegekregen.
uitbesteding (zie tabel 1), mocht van, bijvoorbeeld,
flexibiliteit een positief effect worden verwacht. Dit
bleek bij U1 echter eerder een negatieve factor te zijn.
Een in het interview genoemde verklaring is dat het
voor U1 moeilijk is om op korte termijn meerdere
vervoerders te vinden indien er een grote opdracht
binnenkomt die snel moet worden uitgevoerd.
Beide uitbesteders stellen ook dat uitbesteding tot
meer rust in de organisatie leidt. Men heeft geen zorg
voor chauffeurs of materieel en ook geen last van vakbonden.
 Uit de interviews bleek dat strategische nadelen van
uitbesteding nauwelijks werden genoemd. Dit kan
een gevolg zijn van onderschatting van de desbetreffende dienstverleners, maar ook van het feit dat de
risico’s in het wegtransport minder groot zijn omdat
het een niet bijzonder kennisintensieve activiteit is.
5.3 Onderzoeksresultaten

Uit tabel 5 (zie p. 170) komt duidelijk naar voren dat
Z1 en Z2 relatief weinig voordelen noemen voor het
in eigen beheer uitvoeren van het wegtransport. Bij
beide dienstverleners blijkt traditie een belangrijke rol
te spelen; het wegtransport wordt in eigen huis
gehouden ‘omdat dat altijd al zo geweest is’ en ook
omdat het van origine echte transporteurs zijn.
Motieven

Theoretisch model in praktijk

Het is allereerst relevant inzicht te krijgen in de motieven van de onderzochte ondernemingen voor het
wel of niet uitbesteden van wegtransport. De interviewresultaten zijn weergegeven in de tabellen 4 en 5.
Motieven die in de praktijk blijken te gelden, maar niet
genoemd zijn in de tabellen 1 en 2 (zie paragraaf 2),
zijn aangegeven met een *.
In tabel 6 (zie p. 170) is weergegeven in hoeverre
het theoretisch model een verklaring biedt voor het al
dan niet uitbesteden van het wegtransport bij de vier
onderzochte logistiek dienstverleners.
Uit tabel 4 blijkt dat door U1 minder voordelen en
meer nadelen worden genoemd dan door U2. Op
basis van de in de literatuur genoemde voordelen van

De factor schaalvoordelen biedt geen verklaring voor
het feit dat bij U1 en U2 het wegtransport wordt
uitbesteed, maar wel voor het feit dat dit bij Z1 en
Z2 zelf wordt gedaan. Bij Z1 worden schaalvoordelen
bijvoorbeeld behaald in de vorm van kwantumkortingen bij de inkoop van materieel en brandstof.
 Tabel 4. Waarom uitbesteden?
Voor

U1

U2

Tegen

U1

- verbetering focus onderneming
- toegang tot uitstekende capaciteiten
- grotere ﬂexibiliteit
- gedeelde risico’s
- lagere en beter beheersbare kosten
- vrijmaken van kapitaal
- betere kwaliteit
- ‘rust’*

X
X

X
X
X
X
X
X
X
X

- afhankelijkheid
- ‘switching kosten’
- verlies van direct klantcontact
- transactiekosten
- minder ﬂexibel*

X

a p r i l

2 0 0 3

X
X
X
X

U2

X
X
X
X

X

MAB

169

O R G A N I S AT I E E N M A N A G E M E N T
Bij uitbesteding wordt het wegtransport veelal uitgevoerd door kleine ondernemingen, hetgeen niet resulteert in schaalvoordelen. Deze wegtransporteurs kunnen echter wel degelijk een kostenvoordeel realiseren,
aangezien zij weinig of geen overhead hebben en
tegen lagere loonkosten kunnen werken.
De factor marktdruk biedt zowel een verklaring voor
uitbesteden als voor zelf doen. Bij de uitbesteders is
de marktdruk hoog. De diensten hebben een vrij
homogeen karakter en toe- of uittredingsbarrières
zijn er nauwelijks. Bij de uitvoerders is sprake van
beduidend minder marktdruk. Bij Z1 wordt dit
hoofdzakelijk veroorzaakt doordat de helft van de
wegtransportactiviteiten gespecialiseerd vervoer
betreft, met relatief weinig aanbieders. Bij Z2 speelt
dit nog in iets sterkere mate, aangezien deze onderneming zich hoofdzakelijk bezighoudt met zeer gespecialiseerd (koel/vries)transport.
 De factor onzekerheid biedt zowel een verklaring voor
het feit dat U1 en U2 het wegtransport uitbesteden
als voor het feit dat dit bij Z1 zelf wordt gedaan, maar
niet voor de keuze van Z2. Deze factor scoort ‘gemiddeld’ tot ‘laag’ voor U1, U2 en Z2. Deze bedrijven
geven aan dat er wel onzekerheden zijn (denk aan
files en stakingen), maar dat deze niet bijzonder groot
zijn. Z1 stelt echter dat de conjunctuurgevoeligheid
van enkele opdrachtgevers groot is en ook dat het
aantal opdrachtgevers minder stabiel is. Hierdoor gaf
men aan relatief hoog te scoren op de factor onzekerheid, hetgeen in lijn is met een keuze voor eigen wegtransport.
De factor informatieasymmetrie biedt wel een verklaring voor de uitbesteedbeslissing van U1 en U2, maar
niet voor de keuze van Z1 en Z2. Uit de vier interviews bleek deze factor nauwelijks een rol van betekenis te spelen bij de besluitvorming rondom zelf doen
of uitbesteden. Alle onderzochte ondernemingen
maken gebruik van tracking- en tracing-systemen,
waardoor informatieasymmetrie een minder prominente rol speelt in de bedrijfsvoering.
De factor specificiteit van de activa biedt duidelijk een
verklaring voor het uitbesteden van wegtransport
door U1 en U2, maar de keuze van Z1 en Z2 is minder evident. Het materieel en personeel van de wegtransporteurs die voor de uitbesteders rijden, kunnen
vrij eenvoudig voor een groot aantal andere
opdrachtgevers worden ingezet. Voor dit soort nietspecifieke transacties ligt uitbesteding voor de hand.
Bij Z1en Z2 is echter sprake van gemengde transacties, waardoor voor deze bedrijven uitbesteding een
goede optie zou kunnen zijn.
 De factor frequentie/duur relatie biedt geen verklaring
voor het uitbesteden door U1 en U2, maar wel voor

170

MAB

de keuze van Z1 en Z2. Voor alle vier casebedrijven is
de frequentie van de transacties hoog en de duur van
de relatie lang. Volgens de theorie is het bij frequent
terugkerende transacties efficiënt om een eigen
beheersapparaat op te zetten. Desalniettemin is het
uitbesteedgedrag van U1 en U2 wel te verklaren.
Strategische uitbesteding impliceert namelijk een
langdurig samenwerkingsverband met subcontractanten, waardoor bijvoorbeeld de kwaliteit beter kan
worden gewaarborgd en de kans op opportunistisch
gedrag beter kan worden ingeschat. Verder stelt
Aertsen (1994) dat aan frequentie minder waarde
dient te worden gehecht dan aan de twee andere
variabelen uit de transactiekostentheorie, specificiteit
van de activa en onzekerheid.
De factor small numbers bargaining biedt zowel een
verklaring voor het feit dat bij U1 en U2 het wegtransport wordt uitbesteed als voor het feit dat dit bij
Z1 en Z2 zelf wordt gedaan. Bij de uitbesteders is het
potentiële aantal contractanten groot genoeg om de
kans op opportunistisch gedrag van de transporteur
binnen de perken te houden. Bij Z1 is slechts een beperkt aantal transporteurs inzetbaar voor dit gespecialiseerde vervoer. Voor Z2 geldt dit in nog sterkere mate.
 Tabel 5. Waarom zelf doen?
Voor

Z1 Z2

Tegen

Z1 Z2

- betere kwaliteit*
- traditie*
- geen afhankelijkheid
- schaalvoordelen*

X
X
X
X

- duurder
- kapitaalbeslag
- minder ﬂexibel

X
X

X
X

X
X
X

Tabel 6. Projectie theoretisch model op
interviewresultaten
Factor biedt verklaring voor

U1

U2

Z1

Z2

Schaalvoordelen
Marktdruk
Onzekerheid
Informatieasymmetrie
Speciﬁciteit van de activa
Frequentie/duur relatie
Small numbers bargaining
Risico-aversiteit agent
Taakprogrammeerbaarheid
Meetbaarheid resultaat
Strategisch belang
Strategische risico’s

N
J
J
J
J
N
J
N
N
J
J
J

N
J
J
J
J
N
J
J
N
J
J
J

J
J
J
N
N
J
J
J
J
N
J
J

J
J
N
N
N
J
J
J
J
N
N
N

a p r i l

2 0 0 3

De factor risicoaversie van de agent biedt zowel een
verklaring voor het feit dat het wegtransport bij U2
wordt uitbesteed als voor het feit dat dit bij Z1 en Z2
zelf wordt gedaan, maar niet voor het feit dat dit bij U1
wordt uitbesteed. Deze factor is negatief gerelateerd
aan uitbesteding. Bij U2 is deze relatie ook aanwezig;
de agenten hebben een lage score op risicoaversie
blijkens de lage ritprijzen, hun verantwoordelijkheid
voor de meeste onvoorziene omstandigheden en het
ontbreken van langetermijnovereenkomsten. Bij de
overige casebedrijven is de score echter gemiddeld tot
hoog. Bij U1 blijkt dit uit de hoge ritprijzen, waarbij
risico’s ten aanzien van files, slecht weer en dergelijke
ook nog eens voor de uitbestedende partij zijn. Bij Z1
en Z2 blijkt de gemiddelde tot hoge risicoaversie
voornamelijk uit de onwil bij de chauffeurs om op
resultaat te worden beloond.
 De factor taakprogrammeerbaarheid biedt geen verklaring voor het uitbesteden van U1 en U2, maar wel
voor het zelf doen van Z1 en Z2. Deze factor scoort
namelijk bij alle vier ondernemingen hoog. De taken
van de chauffeur bestaan voor het grootste deel uit
standaard handelingen, welke goed beschreven en
begrepen kunnen worden.
De factor meetbaarheid van het resultaat biedt wel een
verklaring voor het feit dat het wegtransport bij U1
en U2 wordt uitbesteed, maar niet voor het feit dat dit
bij Z1 en Z2 zelf wordt gedaan. Deze factor is immers
positief gerelateerd aan uitbesteden, terwijl deze
factor ook bij Z1 en Z2 hoog scoort. De bedrijven
beschikken over informatiesystemen waarmee de verschillende partijen zich eenvoudig met elkaar in verbinding kunnen stellen. Op deze wijze kunnen afnemers continu feedback geven.
De factor strategisch belang biedt geen verklaring voor
het feit dat Z2 het wegtransport in eigen beheer uitvoert. In het interview met Z2 kon geen duidelijkheid
worden verkregen met betrekking tot het strategisch
belang van het wegtransport.
Ten slotte biedt de factor strategische risico’s, in het
verlengde van de factor strategisch belang, zowel een
verklaring voor het uitbesteden van U1 en U2 als voor
het zelf doen van Z1, maar niet voor de beslissing van
Z2. Zoals verwacht zijn de strategische risico’s bij de
uitbesteders niet erg groot, terwijl bij Z1 het mogelijk
weglekken van informatie, het verliezen van expertise
en het ontstaan van afhankelijkheid wel als reële risico’s van uitbesteding worden gezien. Bij Z2 wordt
echter alleen de eventuele afhankelijkheid van transporteurs als risico genoemd.
 Resumerend kan uitbesteding van het wegtransport
bij U1 worden verklaard door acht van de twaalf fac-

a p r i l

2 0 0 3

toren van het theoretisch model en bij U2 door negen
van de twaalf. Het in eigen beheer uitvoeren van het
wegtransport bij Z1 en Z2 kan door negen respectievelijk zes van de twaalf factoren worden verklaard.
Z2 valt daarmee enigszins uit de toon en verdient
derhalve een nadere analyse. Uit het interview bleek
duidelijk dat er binnen deze onderneming geen eenduidigheid bestaat over het strategisch belang van de
activiteit wegtransport. Strategische risico’s van uitbesteding worden nauwelijks gegeven en men verwacht
dat in de toekomst het wegtransport op grotere schaal
zal gaan worden uitbesteed. Tevens wordt gesteld dat
het steeds belangrijker wordt om logistieke maatwerkoplossingen voor de klanten te bieden, waarbij de
regiefunctie, net als bij U1 en U2, aan belang zal winnen. Daar waar bij de overige casebedrijven een duidelijke strategische keuze is gemaakt ten aanzien van
het zelf doen of het uitbesteden van wegtransport,
lijkt het erop dat dit bij Z2 nog dient te gebeuren. Een
complicerende factor hierbij is het feit dat het gespecialiseerd vervoer betreft. Hierdoor is het minder eenvoudig om geschikte partners te vinden dan wanneer
het generiek transport zou betreffen.
6

Conclusies
In dit artikel is gezocht naar verklaringen voor het gebrek aan consensus bij logistiek dienstverleners met
betrekking tot de uitbesteding van hun wegtransportactiviteiten. Gebaseerd op een viertal economische
organisatietheorieën, is een theoretisch model ontwikkeld om dit uitbestedingsgedrag te analyseren. Dit
model is toegepast op vier logistiek dienstverleners.
Uit deze exploratieve praktijktest kunnen de volgende
conclusies worden afgeleid.
 Allereerst zijn er vijf factoren waarop de vier casebedrijven hetzelfde scoren. Dit zijn schaalvoordelen,
informatieasymmetrie, frequentie/duur relatie, taakprogrammeerbaarheid en meetbaarheid van het
resultaat. Het is aannemelijk dat deze scores kenmerkend zijn voor de activiteit wegtransport. De verklarende waarde voor het geschetste gebrek aan consensus is daarmee nihil.
Vervolgens blijken de factoren marktdruk en small
numbers bargaining de grootste verklarende waarde
te hebben. Deze factoren bieden een verklaring voor
zowel het uitbesteden als het in eigen beheer uitvoeren van het wegtransport. Bij de uitbesteders is het
aantal potentiële contractanten namelijk groot, terwijl dit bij Z1 en Z2 klein is. Bij een kleiner aantal
worden de mogelijke afhankelijkheid en de kans op
opportunistisch gedrag groter, hetgeen uitbesteding
minder aantrekkelijk maakt.
MAB

171

O R G A N I S AT I E E N M A N A G E M E N T
Verder bieden ook de factoren strategisch belang en
strategische risico’s goede verklaringen voor het gesignaleerde gebrek aan consensus. Bij Z1 wordt het uitvoeren van wegtransport gezien als kerncompetentie,
terwijl dit bij de uitbesteders absoluut niet het geval
is. De mogelijke strategische risico’s bleken bij U1 en
U2 van een gemiddeld maar aanvaardbaar respectievelijk laag niveau te zijn. Het voorgestelde theoretisch
model biedt op deze factor echter geen verklaring
voor de keuze van Z2. Het valt te betwijfelen of de
oorzaak hiervan bij het model ligt. Uit het interview
bleek deze onderneming namelijk geen duidelijk
beeld van de eigen kerncompetenties te hebben.
Ook de factoren onzekerheid en risicoaversie van de
agent hebben een redelijke verklarende waarde.
 Onzekerheid scoort gemiddeld tot laag bij de uitbesteders, terwijl dit hoog is bij Z1. Uit de theorie is
naar voren gekomen dat uitbesteding pas onaantrekkelijk wordt bij een grote mate van onzekerheid. Het
is dan namelijk moeilijker om bij het opstellen van
een contract alle mogelijke contingenties te voorzien.
Risicoaversie van de agent scoort laag bij U2 en
gemiddeld tot hoog bij Z1 en Z2. Hoe groter de
risicoaversie, des te groter de premie voor risico-overdracht zal moeten zijn om de transporteur te bewegen om het contract te accepteren en des te onaantrekkelijker uitbesteding wordt.
Ten slotte kan op basis van de factor specificiteit van
de activa wel worden begrepen dat naarmate de
specialisatiegraad van het vervoer toeneemt, de bijbehorende investeringen een wat relatiespecifieker
karakter lijken te krijgen. Het is immers plausibel dat
een transporteur met gespecialiseerde koel/vrieswagens
(zoals Z2) niet zo gemakkelijk andere opdrachtgevers
kan vinden. Een sluitende theoretische verklaring
voor het in eigen beheer uitvoeren van het wegtransport is dit echter niet.
Literatuur
Aertsen, F., (1994), Executie van fysieke distributie?, Proefschrift Katholieke
Universiteit Brabant.
Croon, P., (1967), Uitbesteden van werk, Samson, Alphen aan den Rijn,
Brussel.
Douma, S.W. en H. Schreuder, (1992), Economic approaches to organizations, Prentice Hall, New York.
Eisenhardt, K.M., (1989), Building theories from case study research, in:
Academy of Management Review, 14, nr. 4, april, pp. 532-550.
Jensen, M.C. en W.H. Meckling, (1976), Theory of the ﬁrm: managerial
behaviour, agency costs and ownership structure, in: Journal of Financial
Economics, nr. 3, pp. 305-360.
Ketler, K. en J. Walstrom, (1993), The outsourcing decision, in:
International Journal of Information Management, 13, nr. 6, december,
pp. 449-459.
Knaapen, A.L.M., C. Botter, W.M.J. Geraerds en H. ter Heide, (1980),
Uitbesteden, ja of nee?, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer.
 Kolenbrander, L.J.H. en J.J. de Rooy, (1995), Transporteurs besteden kernactiviteit uit, in: Fusie en Organisatie, nr. 7/8, pp. 11-21.
Looff, L.A. de, (1996), A model for information systems outsourcing decision
making, Proefschrift Technische Universiteit Delft.
Prahalad, C.K. en G. Hamel, (1990), The core competence of the corporation, in: Harvard Business Review, 68, nr. 3, mei/juni, pp. 79-91.
Quinn, J.B. en F.G. Hilmer, (1994), Strategic outsourcing, in: Sloan
Management Review, 35, nr. 4, pp. 43-56.
Sie, E., (1997), Is outsourcing nog in? De visie van Michael Corbett, in:
Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, 13, nr. 7/8, pp. 36-38.
Van der Geer en Van Hasenbroek Marketing Management Consultants,
(1992), Uitbesteding in het wegvervoer.
Williamson, O.E., (1975), Markets and hierarchies: analysis and antitrust
implications, The Free Press, New York.
Yin, R.K., (1989), Case study research: design and methods, Sage
Publications, Newbury Park.
Dit onderzoek is exploratief van aard en heeft als zodanig waardevolle indicaties opgeleverd met betrekking tot de problematiek van het uitbesteden van
wegtransport door logistiek dienstverleners.
Het is echter zeker wenselijk aanvullend wetenschappelijk onderzoek uit te voeren. De steekproef dient
dan voldoende groot te zijn om conclusies statistisch
te onderbouwen en tot meer generaliseerbare uitspraken te komen. In het verlengde daarvan lijkt het zinvol om vervolgonderzoek over de landsgrenzen heen
te tillen en het een Europees karakter te geven. ■

172

MAB

a p r i l

2 0 0 3.
