Het gebruik van VBM in middelgrote, Nederlandse productiebedrijven
MANAGEMENT ACCOUNTING

Het gebruik van VBM in
middelgrote, Nederlandse
productiebedrijven
Martijn Schoute en Paul C.M. Claes
heden echter vrijwel uitsluitend gericht op relatief
grote (overwegend beursgenoteerde) bedrijven; gegevens over het gebruik van VBM door kleine(re)
bedrijven zijn vrijwel niet bekend. Verder is nog weinig onderzoek verricht naar factoren waarop gebruikers van VBM verschillen van niet-gebruikers ervan,
evenals naar de factoren die bepalend zijn voor de
mate waarin implementaties van VBM succesvol zijn.
SAMENVATTING In dit artikel worden enkele resultaten behandeld van een onderzoek naar het gebruik van Value-Based
Management (VBM) in middelgrote, Nederlandse productiebedrijven. Op basis van exploratieve analyses van enquêtegegevens
worden verschillen tussen gebruikers en niet-gebruikers van
VBM onderzocht ten aanzien van drie factoren: omgevingsonzekerheid, bedrijfsvoeringpraktijken en bedrijfsprestaties. Tevens
wordt het verband onderzocht tussen deze factoren en de

In dit artikel worden enkele resultaten behandeld van
een onderzoek naar het gebruik van VBM in middelgrote, Nederlandse productiebedrijven1. Op basis van
exploratieve analyses van enquêtegegevens worden
verschillen tussen gebruikers en niet-gebruikers van
VBM onderzocht ten aanzien van drie factoren:
omgevingsonzekerheid, bedrijfsvoeringpraktijken en
bedrijfsprestaties. Tevens wordt het verband onderzocht tussen deze factoren en de (gepercipieerde)
mate van implementatiesucces van VBM onder gebruikers ervan. De resultaten van dit onderzoek zijn
onder meer relevant voor controllers die werkzaam
zijn bij bedrijven die VBM reeds gebruiken, bezig zijn
VBM te implementeren, dan wel implementatie ervan
momenteel overwegen.
In het vervolg van dit artikel wordt eerst de mate van
VBM-gebruik per sector behandeld (paragraaf 2).
Vervolgens wordt achtereenvolgens aandacht besteed
aan verschillen tussen gebruikers en niet-gebruikers
van VBM ten aanzien van de eerdergenoemde drie
factoren (paragraaf 3) en de samenhang van deze factoren met de (gepercipieerde) mate van implementatiesucces van VBM onder gebruikers ervan (paragraaf
4). Het artikel wordt afgesloten met een korte samenvatting en conclusies.
 (gepercipieerde) mate van implementatiesucces van VBM onder
gebruikers ervan. Uit het onderzoek blijkt onder meer dat zowel
gebruik van VBM als de mate van implementatiesucces samenhangen met diverse dimensies van (met name) bedrijfsvoeringpraktijken en bedrijfsprestaties.
1

Inleiding
De afgelopen jaren is veel onderzoek verricht op het
gebied van Value-Based Management (VBM). VBM is
een geïntegreerd management control-systeem dat de
creatie van economische waarde meet, aanmoedigt en
ondersteunt (Ameels, Bruggeman en Scheipers, 2002).
Het onderzoek op dit terrein heeft zich onder andere
gericht op de vermeende relatie tussen VBM-maatstaven en de beurskoers van bedrijven (bijvoorbeeld
Biddle et al., 1997; Rijken et al., 2003), de redenen waarom bedrijven op waarde zijn gaan sturen (bijvoorbeeld
Claes, 2003; Haspeslagh et al., 2001), en de effecten van
sturen op economische waarde (bijvoorbeeld Claes,
2003; Wallace, 1997). Het onderzoek heeft zich tot op

Drs. M. Schoute en Drs. P.C.M. Claes zijn als universitair docent
verbonden aan de afdeling Accounting van de Vrije Universiteit
te Amsterdam. Zij bedanken Dr. H.C. Dekker en Dr. E. Wiersma
voor hun kritische opmerkingen en suggesties gedurende de
totstandkoming van dit artikel.
 212

MAB

2

Mate van VBM-gebruik
Sinds de jaren tachtig is aanvankelijk door bedrijven in
de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk een
grote toevlucht genomen tot de ‘Shareholder Value’-

m e i

2 0 0 5

gedachte, ofwel maximalisatie van de aandeelhouderswaarde. Vooral het boek van Alfred Rappaport (1986)
heeft veel bedrijven overtuigd van de noodzaak om te
gaan sturen op aandeelhouderswaarde in plaats van
vast te houden aan de traditionele boekhoudkundige
winst. Krantenberichten en jaarverslagen geven aan
dat sinds eind jaren negentig ook Nederlandse bedrijven voor een groot deel zijn overtuigd dat sturen op
economische waarde noodzakelijk is geworden. Hier
liggen kortweg de volgende redenen aan ten grondslag (Rappaport, 1986; Van de Voort et al., 1996):
• de boekhoudkundige winst heeft een aantal zwaarwegende tekortkomingen (bijvoorbeeld het ontbreken
van een risicocomponent, het gebruik van verschillende accountingmethoden in waardering/resultaatbepaling en het ontbreken van de tijdswaarde van geld);
• aandeelhoudersactivisme (doordat bijvoorbeeld professionele beleggers en/of investment banks, vooral
Angelsaksische, waardecreatie zijn gaan zien als belangrijkste doel van het ondernemingsbestuur);
• kapitaalactivisme (door bijvoorbeeld de toenemende
liquiditeit van de internationale financiële markten en
een verdergaande internationalisering van het beurswezen);

• bestuurdersactivisme (door de sterke globalisering zijn

bijvoorbeeld allerlei schaalvoordelen die grote bedrijven vroeger hadden voor een groot deel verdampt,
waardoor de kosten om conglomeraten te leiden vaak
niet meer worden goedgemaakt door de synergetische
voordelen en ondernemingen terugkeren naar hun
kernactiviteiten).
Deze redenen hebben veel bedrijven doen besluiten
om hun prestatiemeting te richten op de creatie van
aandeelhouderswaarde.
 Hoe wordt nu waarde gecreëerd? Hierbij gaat het uiteindelijk wel om de uitkomst van een rekensom, maar
veel belangrijker is het om op de onderliggende parameters te sturen zodat het resultaat vanzelf tot waardecreatie leidt (bijvoorbeeld Rijken en Claes, 2001;
Young en O’Byrne, 2001). In dat geval spreken we pas
echt over waardemanagement, ofwel Value-Based Management. In de praktijk wordt hier ook veelvuldig de
term Economic Value Added (EVA) voor gebruikt,
hoewel dit strikt genomen slechts een maatstaf voor
waardecreatie betreft. Welke term ook wordt gebruikt,
het doel is om de medewerkers inzicht te verschaffen

Tabel 1. Mate van VBM-gebruik per sector
Sector
Code Titel

VBM-gebruik
n

n

%

DA

Vervaardiging van voedings- en genotmiddelen

15

10

66,7

DB

Vervaardiging van textiel en textielproducten

5

2

40,0

DC`

Vervaardiging van leer en lederwaren (excl. kleding)

3

0

-

DD

Houtindustrie en vervaardiging van artikelen van hout, kurk, riet en vlechtwerk (excl. meubels)

8

3

37,5

DE

Vervaardiging van papier, karton en papier- en kartonwaren; uitgeverijen en drukkerijen e.d.
22

10

45,5

DF

Aardolie- en steenkoolverwerkende industrie; bewerking van splijt- en kweekstoffen

0

0

-

DG

Vervaardiging van chemische producten

16

7

43,8

DH

Vervaardiging van producten van rubber en kunststof

14

6

42,9

DI

Vervaardiging van glas, aardewerk, cement-, kalk- en gipsproducten

11

3

27,3

DJ

Vervaardiging van metalen in primaire vorm en van producten van metaal

34

11

32,4

DK

Vervaardiging van machines en apparaten

42

12

28,6

DL

Vervaardiging van elektrische en optische apparaten en instrumenten

12

6

50,0

DM

Vervaardiging van transportmiddelen

10

4

40,0

DN

Vervaardiging van meubels; vervaardiging van overige goederen n.e.g.
7

3

42,9

Anoniem

12

2

16,7

Totaal

211

79

37,4

Noot: De sectoren zijn ingedeeld volgens de Standaard Bedrijfsindeling (SBI 1993) van het C.B.S.
 m e i

2 0 0 5

MAB

213

MANAGEMENT ACCOUNTING
in de wijze waarop hun activiteiten bijdragen aan
waardecreatie, bijvoorbeeld aan de hand van een value
tree (waardeboom; een soort DuPont-chart). De nadruk moet derhalve niet op de berekening liggen,
maar op de achterliggende gedachte, de activiteiten, de
value drivers. In diverse studies (bijvoorbeeld Haspeslagh et al., 2001; Rijken en Claes, 2001) is gevonden
dat met behulp van het ontstane inzicht meer aandacht ontstaat voor het geïnvesteerd kapitaal, een
beter zicht ontstaat op waardecreërende/-vernietigende activiteiten, de beschikbare middelen beter worden
toegewezen en er één gemeenschappelijke taal ontstaat (vanwege het gebruik van één gemeenschappelijke prestatiemaatstaf zoals EVA).
Uit de tabel blijkt dat de mate waarin de 211 onderzochte bedrijven een VBM-systeem gebruiken 37,4%
bedraagt. Dit percentage blijkt weinig te verschillen
tussen de verschillende sectoren. Slechts de sectoren
‘Vervaardiging van voedings- en genotmiddelen’ (met
een relatief hoog percentage) en ‘Vervaardiging van
leer en lederwaren (exclusief kleding)’ (met een relatief laag percentage) blijken in behoorlijke mate af te
wijken van het gemiddelde percentage. Voor deze laatste sector geldt bovendien dat de steekproef slechts
weinig in deze sector opererende bedrijven bevat.
3

Het tot op heden gepubliceerde empirische onderzoek
op dit gebied heeft zich vrijwel uitsluitend gericht op
relatief grote (overwegend beursgenoteerde) bedrijven.
 Het zijn dan ook deze bedrijven die bij uitstek te
maken hebben met alle vier eerdergenoemde redenen
om op waarde te gaan sturen. De enquêtegegevens
waarover in dit artikel wordt gerapporteerd hebben
echter betrekking op het gebruik van VBM bij middelgrote productiebedrijven. In de enquête is aan respondenten gevraagd of hun bedrijf op het moment van
onderzoek (a) op Return On Investment-gebaseerde
(VBM-)systemen, zoals Cash Flow Return On Investment (CFROI), en/of (b) op Residual Income-gebaseerde (VBM-)systemen, zoals Economic Value Added
(EVA), gebruikte. Ten behoeve van dit artikel zijn de
gebruikers van deze systemen echter samengevoegd tot
één groep: VBM-gebruikers2. Tabel 1 (zie p. 213) toont
de resulterende mate van VBM-gebruik per sector.
VBM-gebruik nader onderzocht
Tot op heden is weinig onderzoek verricht naar factoren waarop gebruikers van VBM verschillen van nietgebruikers ervan. Een uitzondering hierop vormt een
studie van Lovata en Costigan (2002), waaruit onder
meer blijkt dat bedrijven met een zogenaamde ‘prospectorstrategie’ (een strategie die wordt gekenmerkt
door een hoge mate van product/marktinnovatie)
minder geneigd zijn om tot adoptie van EVA over te
gaan dan bedrijven met een zogenaamde ‘defenderstrategie’ (een strategie die wordt gekenmerkt door
een lage mate van product/marktinnovatie). Verder
blijken adopters van EVA in die studie te worden
gekenmerkt door een hoger percentage aandelenbezit
door institutionele beleggers en een lager percentage
aandelenbezit door medewerkers van de bedrijven
zelf dan niet-adopters. In deze paragraaf worden de
resultaten gepresenteerd van exploratieve analyses3
van verschillen tussen gebruikers en niet-gebruikers
van VBM ten aanzien van (dimensies van) drie andere

Tabel 2. Omgevingsonzekerheid en VBM-gebruik
Mate van belang

Mate van onvoorspelbaarheid

VBM-gebruikers

VBM-niet-gebruikers

VBM-gebruikers

(n = 79)

(n = 132)

(n = 79)

VBM-niet-gebruikers
(n = 132)

Items

Gem.
S.D.
Gem.
S.D.
Gem.
S.D.
Gem.
S.D.
 Acties van leveranciers

2,89

1,06

2,82

0,97

2,82

0,87

2,80

0,81

Behoeften, smaken en voorkeuren van klanten

3,63

1,01

3,66

0,96

2,82

1,01

2,79

0,95

Deregulering en globalisering

2,92

0,89

2,93

0,89

3,06

0,77

2,95

0,77

Marktactiviteiten van concurrenten

3,56

0,89

3,39

1,03

2,91

0,92

3,04

0,86

Productietechnologieën

3,38

0,87

3,34

0,89

2,65

0,73

2,59

0,86

Regelingen en beleid van de overheid

3,11

0,85

3,19

0,91

3,14

0,89

3,25

0,87

Economische omgeving

3,59*

0,90

3,81

0,86

3,22

0,84

3,20

0,89

Arbeidsverhoudingen

3,19

0,85

3,25

0,84

2,67

0,75

2,69

0,66

Noot: ***, **, * duidt respectievelijk op statistisch signiﬁcante verschillen tussen gebruikers en niet-gebruikers van VBM op het 0,01, 0,05 en 0,10 niveau (tweezijdig).
214

MAB

m e i

2 0 0 5

factoren: omgevingsonzekerheid, bedrijfsvoeringpraktijken en bedrijfsprestaties.
3.1 Omgevingsonzekerheid enVBM-gebruik
Uit diverse interviews die één van de auteurs van dit
artikel [PCMC] heeft afgenomen bij verschillende
organisaties die op waarde zijn gaan sturen, blijkt dat
omgevingsfactoren zeer regelmatig belangrijke redenen waren om de overstap naar VBM te maken. Zo
heeft Schiphol bijvoorbeeld te maken met de NMa
die een maximaal toelaatbaar rendement op de luchtvaartactiviteiten toestaat, waardoor mede hierdoor de
noodzaak ontstond om een op economische waarde
gebaseerde maatstaf in te voeren. Het bouw- en installatiebedrijf TBI voert als belangrijke reden aan om
een benchmark te creëren met haar belangrijkste concurrenten (het gebruikt VBM dus als benchmarkgegeven), terwijl deregulering voor bijvoorbeeld Nuon
reden was om op waarde te gaan sturen. Globalisering
van met name de kapitaalmarkten wordt in zijn algemeenheid als een zeer belangrijke reden genoemd.
 In dit onderzoek is voor acht dimensies van omgevingsonzekerheid getoetst op verschillen tussen gebruikers en niet-gebruikers van VBM4. Respondenten
is gevraagd voor elk van deze dimensies aan te geven:
(a) in welke mate zij van belang zijn voor het succes of
falen van het bedrijf, en (b) in welke mate zij onvoorspelbaar waren gedurende de voorgaande vijf jaar.
Ten aanzien van de mate van belang is voor slechts
één van de onderzochte dimensies een significant verschil gevonden (zie tabel 2): de gebruikers van VBM
blijken de economische omgeving significant van
minder belang te achten voor het succes of falen van
hun bedrijf dan de niet-gebruikers. Dit staat haaks op
de bevindingen van eerder onderzoek. Mogelijk speelt
hier de aard van de gebruikte onderzoekspopulatie
een belangrijke rol: ten opzichte van grote (met name
beursgenoteerde) bedrijven hebben middelgrote
bedrijven immers in veel minder sterke mate te
maken met aspecten als aandeelhouders-, kapitaal- en
bestuurdersactivisme. De in dit onderzoek onderzochte gebruikers van VBM slagen er mogelijk relatief

Tabel 3. Bedrijfsvoeringpraktijken en VBM-gebruik
VBM-gebruikers

VBM-niet-gebruikers

(n = 79)

(n = 132)

Items

Gem.
S.D.
Gem.
S.D.
 Verminderen van seriegrootte

2,39*

1,44

2,07

1,30

Verminderen van insteltijd

3,65*

1,23

3,33

1,43

Verminderen van het aantal leveranciers

2,96**

1,04

2,66

1,05

Preventief onderhoud

3,38

1,01

3,33

0,97

Inkopen doen bij just in time (JIT) leveranciers

3,52

1,11

3,27

1,16

Verhogen van bezorgingsfrequenties

2,65

1,23

2,52

1,13

Verminderen van voorraad om kapitaalinvesteringen vrij te maken

3,69**

1,19

3,26

1,29

Verminderen van voorraad om fabricage- en planningsproblemen aan het licht te brengen

2,91

1,22

2,83

1,30

Inspectie

3,28

1,01

3,21

1,00

Gebruik maken van benchmark-gegevens

2,81*

1,06

2,54

0,99

Vereenvoudigen van het product

2,89

1,17

2,63

1,22

Statistische procesbeheersing

2,80**

1,13

2,41

1,06

Gebruik maken van standaardonderdelen

3,11

1,18

3,14

1,13

Ontwerpen van kwaliteit in het product

3,83

0,92

3,72

1,20

Modulair ontwerp van onderdelen

2,69

1,34

2,74

1,44

Procesverbetering (wijziging van proces)

3,97***

0,72

3,61

1,02

Trainen van werknemers in kwaliteitsmanagement en -beheersing

3,61

0,88

3,55

0,83

Empowerment van machine/procesoperators om kwaliteitsproblemen te verhelpen

3,25*

1,03

3,01

1,04

Communicatie door het topmanagement van kwaliteitsdoelen naar de organisatie toe

3,58

0,91

3,59

0,88

Nadruk op kwaliteit in plaats van prijs bij het selecteren van leveranciers

3,35

0,91

3,32

0,88

Rekening houden met produceerbaarheid en assemblage in de product ontwerpfase

3,45

1,21

3,25

1,28

Noot: ***, **, * duidt respectievelijk op statistisch signiﬁcante verschillen tussen gebruikers en niet-gebruikers van VBM op het 0,01, 0,05 en 0,10 niveau (tweezijdig).
m e i

2 0 0 5

MAB

215

MANAGEMENT ACCOUNTING
goed in om benodigd kapitaal intern te genereren,
waardoor ze hiervoor minder afhankelijk van externe
(economische) partijen (menen te) zijn (Armitage en
Jog, 1999). Ten aanzien van de mate van onvoorspelbaarheid van de dimensies van omgevingsonzekerheid is geen enkel significant verschil gevonden tussen
de gebruikers en de niet-gebruikers van VBM.
 3.2 Bedrijfsvoeringpraktijken en VBM-gebruik
Een belangrijke component binnen VBM zijn de vermogenskosten die in mindering worden gebracht van
het operationeel resultaat. Daarom is het voor VBMgebruikende bedrijven belangrijk om de activa zo laag
mogelijk te houden. Dit geldt voor zowel de vaste
activa als het werkkapitaal. In diverse studies (bijvoorbeeld Claes, 2003; Wallace, 1997) is gevonden dat bedrijven die op waarde zijn gaan sturen meer aandacht
aan de balans zijn gaan besteden, waar voorheen de
nadruk voornamelijk op de verlies- en winstrekening
lag. Werkkapitaal wordt bijvoorbeeld verminderd door
lagere voorraden aan te houden en een strikter debiteurenbeleid te voeren, terwijl vaste activa worden
gereduceerd door bijvoorbeeld optimalisatie van de
bezetting van machines en/of het afstoten van activa.
Zo voegen diverse bedrijven hun productiefaciliteiten
bij elkaar om tot een betere bezetting en een lager
kapitaalbeslag te komen. Uit deze studies komt dan
ook duidelijk naar voren dat de allocatie van middelen en portfolio-analyse hoger op de agenda van het
management komen te staan. Tevens blijkt uit deze
studies dat VBM-gebruikende bedrijven verantwoordelijkheden lager in de organisatie brengen, waarbij
een klimaat van ondernemersschap wordt gecreëerd
en ook de lagere echelons geacht worden mee te denken over de strategie van hun business unit/divisie.
In dit onderzoek is in dit kader getoetst op verschillen
tussen gebruikers en niet-gebruikers van VBM in de
mate van belang van eenentwintig aan Just In Time
(JIT)- en Total Quality Management (TQM)-gerelateerde bedrijfsvoeringpraktijken5. Respondenten is gevraagd aan te geven in welke mate deze praktijken
van belang zijn in de bedrijfsvoering van hun bedrijf.
 Zoals getoond in tabel 3 (p. 215), blijken acht van de
onderzochte praktijken van significant groter belang
te zijn bij de gebruikers van VBM dan bij de nietgebruikers. De VBM-gebruikers beschikken blijkbaar
over een relatief flexibel en efficiënt productieproces
(dan wel streven dit in hoge mate na) waarmee ze
goed op de wensen van de klant in kunnen spelen.
Hiermee bereiken ze onder andere dat er minder

216

MAB

geïnvesteerd hoeft te worden in voorraden, hetgeen
leidt tot een lager kapitaalbeslag en dus tot een hogere
economische winst. Daarnaast geven de VBM-gebruikers aan dat zij in relatief hoge mate streven naar een
vermindering van het aantal leveranciers waarmee
betere afspraken gemaakt kunnen worden, waardoor
uiteindelijk een beter werkkapitaalbeheer kan worden
gevoerd en mogelijk een vermindering van de overheadkosten kan worden bereikt. Empowerment van
machine/procesoperators duidt op een verantwoordelijkheidsverschuiving naar lager in de organisatie,
hetgeen eveneens in lijn is met de resultaten van eerder onderzoek.
3.3 Bedrijfsprestaties en VBM-gebruik
Het creëren van economische waarde geschiedt door
middel van het sturen op de value drivers, zoals eerder
aangegeven. Rappaport (1986) onderscheidt zeven generieke value drivers (of macro value drivers):
• concurrentievoordeel;
• omzetgroei;
• operationele marge;
• belastingen;
• investeringen in werkkapitaal;
• investeringen in vaste activa; en
• vermogenskosten.
 Deze macro value drivers kunnen vervolgens naar lagere niveaus in de organisatie worden vertaald met
behulp van micro value drivers in de vorm van een
waardeboom (value tree, zie ook paragraaf 2). Haspeslagh et al. (2001) vonden in hun onderzoek dat bedrijven die op waarde sturen een duidelijk bewustzijn hebben rond desinvesteringen, overnames en
capaciteitsrationalisatie. Daarnaast ontstond er met
VBM een gemeenschappelijke taal waardoor de communicatie werd bevorderd. Zij vonden echter ook dat
VBM niet hielp in het promoten van innovatie of
nieuwe ideeën omtrent groei. Armitage en Jog (1999)
vonden in hun studie daarentegen wel dat VBMbedrijven fors in immateriële activa investeerden, met
name in informatiesystemen en langetermijnleveranciersrelaties. Daarnaast vonden zij dat het werknemersgedrag was veranderd, in de zin van dat zij meer
verantwoording voor hun acties droegen en zich
meer ontwikkelden. Wallace (1997) vond in zijn studie dat VBM-gebruikende bedrijven (door Wallace
geoperationaliseerd als: RI-gebruikende bedrijven)
met name meer aandacht gaven aan investeringsbeslissingen, werkkapitaalmanagement en financieringsbeslissingen. Vooral debiteuren, voorraden en crediteuren kregen meer aandacht.
m e i

2 0 0 5

Tabel 4. Bedrijfsprestaties en VBM-gebruik
Mate van belang
VBM-gebruikers

Prestaties t.o.v. concurrenten

VBM-niet-

VBM-gebruikers

VBM-niet-

(n = 79)

(n = 132)

gebruikers
(n = 79)

(n = 132)

gebruikers

Items

Gem.
S.D.
Gem.
S.D.
Gem.
S.D

Gem

S.D.
 Operationele winst

4,30*

0,69

4,13

0,75

3,30*

1,03

3,05

1,01

Rentabiliteit van het geïnvesteerd vermogen

4,05***

0,81

3,74

0,83

3,22

1,07

3,02

1,02

Omzetgroei

3,71

0,91

3,70

0,82

3,35

0,87

3,33

0,90

Marktaandeel

3,71*

0,79

3,48

0,88

3,30

0,88

3,32

0,86

Kasstroom uit bedrijfsvoering

3,96**

0,79

3,71

0,83

3,39***

0,95

3,02

0,89

Ontwikkeling van nieuwe producten

3,48

0,93

3,27

1,02

3,12

1,01

3,10

1,04

Marktontwikkeling

3,52

0,88

3,33

0,88

3,04

0,80

3,06

0,85

Onderzoek en ontwikkeling

3,37

0,88

3,15

1,05

3,14

1,03

3,06

1,00

Kostenreductieprogramma’s

3,67*

0,89

3,42

0,91

3,21

0,87

3,03

0,83

Ontwikkeling van het personeel

3,44

0,84

3,43

0,74

3,24

0,66

3,27

0,71

Arbeidsverhoudingen

3,26

0,83

3,20

0,77

3,28

0,57

3,23

0,51

Gezondheid en veiligheid van medewerkers

3,61

0,87

3,56

0,77

3,67

0,73

3,67

0,69

Noot: ***, **, * duidt respectievelijk op statistisch signiﬁcante verschillen tussen gebruikers en niet-gebruikers van VBM op het 0,01, 0,05 en 0,10 niveau (tweezijdig).
In dit onderzoek is voor twaalf dimensies van bedrijfsprestaties getoetst op verschillen tussen gebruikers en niet-gebruikers van VBM. Respondenten is
gevraagd voor elk van deze dimensies aan te geven:
(a) in welke mate zij van belang zijn voor de totale
prestatiebeoordeling van het bedrijf, en (b) in welke
mate de totale prestatie van het bedrijf beter of slechter was dan die van haar concurrenten over de voorgaande drie jaar. Het ligt voor de hand dat gebruikers
van VBM sommige van deze dimensies (met name
financieel-economische) van groter belang achten dan
niet-gebruikers, maar andere dimensies niet. Tevens
presteren gebruikers van VBM mogelijk beter op deze
dimensies dan niet-gebruikers, als gevolg van de relatief grote(re) nadruk die zij op deze dimensies leggen.
 Ten aanzien van de mate van belang valt allereerst op
dat alle twaalf onderzochte dimensies door de gebruikers van VBM belangrijker worden gevonden dan
door de niet-gebruikers (zie tabel 4). Kennelijk zijn
deze bedrijven in het algemeen meer prestatiegericht.
Voor vijf van de dimensies is het verschil significant:
‘operationele winst’, ‘rentabiliteit van het geïnvesteerd
vermogen’, ‘marktaandeel’, ‘kasstroom uit bedrijfsvoering’ en ‘kostenreductieprogramma’s’. Vier van deze
dimensies zijn van financieel-economische aard. Ten
aanzien van de prestaties ten opzichte van concurrenten is voor twee dimensies een significant verschil
gevonden: de gebruikers van VBM geven aan dat zij

m e i

2 0 0 5

ten opzichte van hun concurrenten significant beter
presteren in termen van ‘operationele winst’ en ‘kasstroom uit bedrijfsvoering’ dan de niet-gebruikers.
Het meest verrassende is echter dat er geen significant
verschil is gevonden voor de dimensie ‘rentabiliteit
van het geïnvesteerd vermogen’. Immers, van de
twaalf onderzochte dimensies is dit degene die de
essentie van VBM het beste weerspiegelt.
4

Implementatiesucces van VBM nader
onderzocht
Een ander aspect waar nog relatief weinig onderzoek
naar is verricht, zijn de factoren die bepalend zijn
voor de mate waarin implementaties van VBM succesvol zijn. Uit eerder onderzoek (bijvoorbeeld Haspeslagh
et al., 2001; Young en O’Byrne, 2001) blijkt onder
meer dat betrokkenheid van zowel directie als overige
personeelsleden van groot belang is om een VBMsysteem op succesvolle wijze te implementeren. In
deze paragraaf worden de resultaten gepresenteerd van
exploratieve analyses6 van het verband tussen de drie
eerdergenoemde factoren – omgevingsonzekerheid,
bedrijfsvoeringpraktijken en bedrijfsprestaties – en de
(gepercipieerde) mate van implementatiesucces van
VBM onder gebruikers ervan. Hierbij wordt gebruikgemaakt van door de respondenten gegeven antwoorden op een vraag naar hoe succesvol de implementatie van VBM is geweest in hun bedrijf7.
 MAB

217

MANAGEMENT ACCOUNTING

4.1 Samenhang met omgevingsonzekerheid
Als eerste zijn de acht eerdergenoemde dimensies van
omgevingsonzekerheid (zie tabel 2) op hun samenhang
met de (gepercipieerde) mate van implementatiesucces van VBM getoetst. Dit zowel ten aanzien van: (a) de
mate waarin deze dimensies van belang zijn voor het
succes of falen van het bedrijf, als (b) hun mate van onvoorspelbaarheid gedurende de voorgaande vijf jaar.
Ten aanzien van de mate van belang is voor twee
dimensies een significant en positief verband gevonden: ‘behoeften, smaken en voorkeuren van klanten’
en ‘economische omgeving’8. Het eerste verband sluit
aan bij de resultaten van eerder onderzoek (bijvoorbeeld Armitage en Jog, 1999) waarin eveneens is gevonden dat klanten van groot belang worden geacht
om de waarde van de onderneming te vergroten. De
bevinding met betrekking tot de economische omgeving suggereert dat het de VBM-gebruikende bedrijven met een relatief onsuccesvolle implementatie zijn
die de economische omgeving van relatief weinig belang achten. Zoals gemeld in subparagraaf 3.1, achten
de gebruikers van VBM als gehele groep de economische omgeving van minder belang dan de niet-gebruikers. Nu blijkt echter dat dit niet het geval is voor
de VBM-gebruikende bedrijven met een relatief succesvolle implementatie9.
Ten aanzien van de mate van onvoorspelbaarheid is
een significant en negatief verband gevonden voor de
dimensie ‘productietechnologieën’10. Dit suggereert
dat bedrijven waarvoor ontwikkelingen in de omgeving ten aanzien van productietechnologieën gedurende de voorgaande vijf jaar relatief voorspelbaar
(onvoorspelbaar) waren een relatief hoge (lage) mate
van implementatiesucces van VBM ervaren.
 4.2 Samenhang met bedrijfsvoeringpraktijken
De eenentwintig eerdergenoemde bedrijfsvoeringpraktijken (zie tabel 3) zijn eveneens op hun samenhang met de (gepercipieerde) mate van implementatiesucces van VBM getoetst. Hierbij is voor vijf van
deze praktijken een significant en positief verband
gevonden: ‘preventief onderhoud’, ‘verminderen van
voorraad om fabricage- en planningsproblemen aan
het licht te brengen’, ‘modulair ontwerp van onderdelen’, ‘empowerment van machine/procesoperators om
kwaliteitsproblemen te verhelpen’ en ‘rekening houden met produceerbaarheid en assemblage in de product ontwerpfase’11. Dit impliceert dat, gegeven dat
bedrijven VBM geadopteerd hebben, een relatief hoge
(lage) mate van gebruik van deze praktijken gepaard
gaat met een relatief hoge (lage) mate van implemen-

218

MAB

tatiesucces van VBM. Of de hoge (lage) mate van
implementatiesucces van VBM een gevolg is van de
hoge (lage) mate van gebruik van deze praktijken valt
echter niet uit de gegevens op te maken. De praktijken hebben met elkaar gemeenschappelijk dat zij alle,
ex ante dan wel ex post, kunnen bijdragen aan een
verhoogde efficiëntie van het productieproces, hetgeen één van de uitgangspunten van VBM behelst.
4.3 Samenhang met bedrijfsprestaties
Ten slotte zijn ook de twaalf eerdergenoemde dimensies van bedrijfsprestaties (zie tabel 4) op hun samenhang met de (gepercipieerde) mate van implementatiesucces van VBM getoetst. Dit zowel ten aanzien van:
(a) de mate waarin zij van belang zijn voor de totale
prestatiebeoordeling van het bedrijf, als (b) de prestaties van het bedrijf ten opzichte van haar concurrenten over de voorgaande drie jaar.
 Ten aanzien van de mate van belang van de onderzochte dimensies is voor twee van hen een significant
en positief verband gevonden: ‘rentabiliteit van het geïnvesteerd vermogen’ en ‘onderzoek en ontwikkeling’,
terwijl voor de dimensie ‘marktaandeel’ een significant
en negatief verband is gevonden12. Het eerste verband
suggereert dat VBM-gebruikers met een relatief succesvolle implementatie duidelijk een mindset hebben ontwikkeld waarin het belang van het geïnvesteerd vermogen waarover de vermogenskosten worden geheven,
centraal staat. Het verband met onderzoek en ontwikkeling sluit aan bij de resultaten van eerder onderzoek (bijvoorbeeld Armitage en Jog, 1999) waarin eveneens is gevonden dat dit aspect van groot belang wordt
geacht om de waarde van de onderneming te vergroten.
De bevinding met betrekking tot marktaandeel is consistent met de met VBM samenhangende verschuiving in organisatiedoelstellingen, namelijk die van het
benadrukken van algehele omzetgroei naar het (slechts)
benadrukken van selectieve (waardeverhogende) omzetgroei (Ameels, Bruggeman en Scheipers, 2002).
Ten aanzien van de prestaties van de bedrijven ten
opzichte van hun concurrenten is voor drie dimensies
een significant en positief verband gevonden: ‘operationele winst’, ‘rentabiliteit van het geïnvesteerd vermogen’ en ‘kasstroom uit bedrijfsvoering’13. Merk op
dat voor twee van deze dimensies tevens een significant verschil is gevonden tussen gebruikers en nietgebruikers van VBM, maar dat dit voor ‘rentabiliteit
van het geïnvesteerd vermogen’ (verrassenderwijs) niet
het geval is (zie subparagraaf 3.3). Aangezien deze
dimensies alle van financieel-economische aard zijn,
impliceren deze resultaten dat, gegeven dat bedrijven
VBM geadopteerd hebben, het op een succesvolle (on-

m e i

2 0 0 5

succesvolle) wijze implementeren van VBM gepaard
gaat met relatief goede (slechte) financieel-economische resultaten. Uiteraard geldt ook hier dat uit de
gegevens niet valt op te maken of deze goede (slechte)
resultaten een gevolg zijn van de succesvolle (onsuccesvolle) implementatie van VBM.
 5

Samenvatting en conclusies
In dit artikel zijn enkele resultaten behandeld van een
onderzoek naar het gebruik van VBM in middelgrote,
Nederlandse productiebedrijven. Op basis van exploratieve analyses van enquêtegegevens zijn verschillen
tussen gebruikers en niet-gebruikers van VBM onderzocht ten aanzien van drie factoren: omgevingsonzekerheid, bedrijfsvoeringpraktijken en bedrijfsprestaties.
Tevens is het verband onderzocht tussen deze factoren en de (gepercipieerde) mate van implementatiesucces van VBM onder gebruikers ervan. Uit het onderzoek blijkt onder andere dat een behoorlijk aantal
onderzochte bedrijven aangeeft VBM te gebruiken.
Daar waar in het tot op heden gepubliceerde onderzoek vrijwel uitsluitend relatief grote bedrijven zijn
onderzocht, impliceren de resultaten van dit onderzoek dat ook middelgrote bedrijven een interessante
onderzoekspopulatie voor toekomstig onderzoek op
dit gebied zijn. Dit temeer daar deze bedrijven mogelijk andere motieven hebben om op waarde te gaan
sturen dan relatief grote(re) bedrijven. Verder blijkt
de mate van gebruik redelijk verdeeld te zijn over de
verschillende industriële sectoren. Belangrijker is echter dat zowel gebruik van VBM als de (gepercipieerde)
mate van implementatiesucces samen blijken te hangen met diverse dimensies van (met name) bedrijfsvoeringpraktijken en bedrijfsprestaties. Deze dimensies blijken bovendien deels overlappend, zij zijn op
beide van invloed. Een illustratief voorbeeld hiervan
is de bevinding dat VBM-gebruikers marktaandeel
van significant meer belang achten voor het succes of
falen van hun bedrijf dan niet-gebruikers, maar dat
binnen de groep VBM-gebruikende bedrijven, bedrijven die marktaandeel van minder belang achten hun
VBM-implementatie als meer succesvol percipiëren.
 Een mogelijke verklaring voor deze bevinding kan
worden gevonden in enerzijds de nadruk die VBM
legt op de generieke value driver omzetgroei (welke
direct verbonden is met marktaandeel), maar anderzijds de nadruk die het legt op selectiviteit van deze
omzetgroei (alleen waardeverhogende omzetgroei
is positief). Mogelijk slagen VBM-gebruikers met
een relatief succesvolle implementatie er beter in
deze selectiviteit te betrachten. De resultaten van
de in dit artikel gepresenteerde analyses lijken hier-

m e i

2 0 0 5

mee een goede leidraad te kunnen bieden aan bedrijven die momenteel bezig zijn VBM te implementeren, dan wel het in de toekomst zullen gaan implementeren.
De belangrijkste beperkingen van dit onderzoek zijn
de lage respons en (mede als gevolg daarvan) relatief
kleine omvang van de steekproef. Verder zijn alle
gebruikte gegevens van perceptuele aard en ontbreekt
het ons aan gegevens ten aanzien van kenmerken van
de VBM-systemen en de wijze van gebruik ervan,
zoals bijvoorbeeld de doelstellingen van de gebruikte
systemen en of er al dan niet sprake is van een koppeling aan beloningen, waarmee het gemelde VBM-gebruik enigszins zou kunnen worden gecontroleerd op
consistentie. Daarnaast zijn de gegevens van crosssectionele aard, als gevolg waarvan het onmogelijk is
om causale relaties (bijvoorbeeld tussen het gebruik
van VBM en bedrijfsprestaties) vast te stellen. Ten
slotte dient nogmaals te worden benadrukt dat de
resultaten die in dit artikel zijn behandeld afkomstig
zijn van exploratieve analyses. Toekomstig onderzoek
zal deze resultaten moeten bevestigen. ■
Literatuur
Ameels, A., W. Bruggeman en G. Scheipers, (2002), Value-Based
Management: Control processes to create value through integration: A literature review, Working Paper 2002-17, Vlerick Leuven Gent Management
School.
Armitage, H.M. en V. Jog, (1999), An Executive View of Shareholder Value
Creation: Determinants of Success in Publicly Held Canadian Organization,
Emerging Issues Paper, Society of Management Accountants of Canada.
 Biddle, G.C., R.M. Bowen en J.S. Wallace, (1997), Does EVA beat earnings?
Evidence on associations with stock returns and ﬁrm values, in: Journal
of Accounting and Economics, vol. 24, pp. 301-336.
Claes, P.C.M., (2003), Economic Value Added (EVA): theorie en praktijk, in:
Handboek Management Accounting, D1803-1 t/m D1803-46.
Haspeslagh, P., T. Noda en F. Boulos, (2001), Managing for Value: It’s Not
Just About the Numbers, in: Harvard Business Review, vol. 79, juli/augustus, pp. 64-73.
Hoque, Z., (2001), The effects of environmental uncertainty on the relationship between nonﬁnancial performance measurement and organizational
performance: An attempt to explain prior ambiguous ﬁndings, paper presented at the 24th Annual Congress of the European Accounting
Association, Athene, 18-20 April 2001.
Lovata, L.M. en M.L. Costigan, (2002), Empirical analysis of adopters of
economic value added, in: Management Accounting Research, vol. 13,
pp. 215-228.
Rappaport, A., (1986), Creating Shareholder Value, The Free Press,
New York (N.Y.).
Rijken, H. en P.C.M. Claes, (2001), Het meten van waardecreatie.
Verandering van mindset is belangrijk, niet de exacte berekening, in:
Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, vol. 105, september, pp. 260-267.
MAB

219

MANAGEMENT ACCOUNTING

Rijken, H., S. Roelofs en H. Eijgenhuijsen, (2003), De relatie tussen

prestaties die in subparagraaf 3.3 aan de orde zullen komen.
waardecreatie en koersontwikkeling voor Nederlandse ondernemingen,

5 De onderzochte bedrijfsvoeringpraktijken zijn ontleend aan Tan (2001).
in: Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, vol. 77, juli/augus-

6 Overigens wordt hierbij gebruikgemaakt van Pearson correlaties en wor-

tus, pp. 348-358.
den de gevonden effecten (vanwege het exploratieve karakter van de

Schoute, M., (2004), Het gebruik van ABC in middelgrote, Nederlandse

analyses) wederom geïnterpreteerd op een signiﬁcantieniveau van 0,10.
 productiebedrijven: Enkele uitkomsten van empirisch onderzoek, in:

7 Bij deze vraag is gebruikgemaakt van de volgende vijfpunts Likert-

Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, vol. 78, september,

schaal: (1) zeer onsuccesvol, (2) redelijk onsuccesvol, (3) neutraal, (4)

pp. 391-397.
redelijk succesvol en (5) zeer succesvol. De respondenten zijn als volgt

Tan, K.C., (2001), A structural equation model of new product design and

over de antwoordcategorieën verdeeld: (2) 11; (2)-(3) 3; (3) 36; (3)-(4) 7;

development, in: Decision Sciences, vol. 32, pp. 195-226.
(4) 19; (5) 3. Veertien respondenten percipiëren de mate van implemen-

Voort, L.P.F. van de, G-J. van ’t Hag en R. Voncken, (1996), De opkomst van

tatiesucces van VBM in hun bedrijf dus als minder dan ‘neutraal’ (maar

nieuwe ﬁnanciële besturingsmodellen, in: Tijdschrift voor Corporate

geven tegelijkertijd aan dat VBM wel wordt gebruikt in hun bedrijf).
Finance, vol. 1, pp. 6-25.
Helaas ontbreekt het ons aan gegevens ten aanzien van de redenen

Wallace, J.S., (1997), Adopting residual income-based compensation
plans: Do you get what you pay for?, in: Journal of Accounting and

voor deze percepties.
8 De resultaten van het toetsen zijn respectievelijk: r = 0,267, p = 0,017

Economics, vol. 24, pp. 275-300.
(voor behoeften, smaken en voorkeuren van klanten) en r = 0,225, p =

Young, D. en S. O’Byrne, (2001), EVA and Value-Based Management.
0,046 (voor economische omgeving).
A Practical Guide to Implementation, McGraw-Hill, New York (N.Y.).
 9 Zo blijkt de gemiddelde score op dit item voor de VBM-gebruikende
bedrijven met een score van hoger dan 3 (met andere woorden, ‘neu-

Noten

traal’) op de vraag ten aanzien van de mate van succes van de imple-

1 In het kader van dit onderzoek zijn 2108 (zelfstandige) middelgrote,

mentatie van VBM 3,79 te zijn (S.D. = 0,86); voor de VBM-gebruikende

Nederlandse productiebedrijven geselecteerd uit de database REACH.
bedrijven met een score van kleiner dan of gelijk aan 3 blijkt dit daaren-

Vervolgens is in het voorjaar van 2002 een vragenlijst toegestuurd aan

tegen slechts 3,48 te zijn (S.D.= 0,91).
ofwel de algemeen directeur, ofwel de ﬁnancieel directeur van deze

10 De resultaten van het toetsen zijn: r = -0,284, p = 0,011.
bedrijven. In deze vragenlijst stond het gebruik van Activity-Based

11 De resultaten van het toetsen zijn respectievelijk: r = 0,285, p = 0,011

Costing (ABC) centraal, maar zijn tevens enkele vragen opgenomen

(voor preventief onderhoud), r = 0,273, p = 0,015 (voor verminderen

over het gebruik van andere management accounting-systemen, waar-

van voorraad om fabricage- en planningsproblemen aan het licht te

onder VBM. Uiteindelijk zijn 232 vragenlijsten retour ontvangen, waar-

brengen), r = 0,216, p = 0,056 (voor modulair ontwerp van onderde-

van er zeven niet bruikbaar bleken. De bruikbare respons was dus 225

len), r = 0,203, p = 0,073 (voor empowerment van machine/proces-

vragenlijsten (10,7%), waarvoor geldt dat de verdeling over sectoren

operators om kwaliteitsproblemen te verhelpen) en r = 0,251, p =

vergelijkbaar is met de verdeling van de uit de database REACH geselec-

0,026 (voor rekening houden met produceerbaarheid en assemblage

teerde bedrijven. Als gevolg van partiële non-respons wordt in dit arti-

in de product ontwerpfase).
 kel slechts gerapporteerd over de gegevens van 211 onderzochte

12 De resultaten van het toetsen zijn respectievelijk: r = 0,199, p = 0,079

bedrijven. Zie Schoute (2004) voor meer bijzonderheden over dit

(voor rentabiliteit van het geïnvesteerd vermogen),r = 0,237,

onderzoek.
2 Dit lijkt gerechtvaardigd omdat binnen deze groep vrijwel geen signiﬁcante verschillen worden gevonden tussen de bedrijven die aangeven

p = 0,036 (voor onderzoek en ontwikkeling) en r = -0,187, p = 0,099
(voor marktaandeel).
13 De resultaten van het toetsen zijn respectievelijk: r = 0,195, p = 0,085

dat zij een op RI-gebaseerd (VBM-)systeem gebruiken (n = 36) en de

(voor operationele winst), r = 0,281, p = 0,012 (voor rentabiliteit van

bedrijven die aangeven dat zij een niet op RI-gebaseerd (VBM-)systeem

het geïnvesteerd vermogen) en r = 0,248, p = 0,028 (voor kasstroom

gebruiken (n = 43). Er worden daarentegen wel verschillen gevonden

uit bedrijfsvoering).
ten aanzien van de dimensies van de drie onderzochte factoren die
samenhangen met de (gepercipieerde) mate van implementatiesucces
van respectievelijk op RI-gebaseerde (VBM-)systemen en niet op RIgebaseerde (VBM-)systemen. Een document met de resultaten van de
subgroepanalyses kan worden verkregen door contact op te nemen
met één van de auteurs. (Overigens bevat dit document tevens de volledige correlatietabellen waar in de voetnoten 8 en 10 tot en met 13 aan
wordt gerefereerd.)
3 Overigens wordt hierbij gebruikgemaakt van de t-toets en worden de
gevonden effecten (vanwege het exploratieve karakter van de analyses)
geïnterpreteerd op een signiﬁcantieniveau van 0,10.
4 De onderzochte dimensies van omgevingsonzekerheid zijn ontleend
aan Hoque (2001). Dit geldt eveneens voor de dimensies van bedrijfs-

220

MAB

m e i

2 0 0 5.
