DE TWEEHOOFDIGE LEIDING VAN HET BEDRIJF VOOR- EN NADELEN*
DE TW EEHOOFDIGE LE ID IN G VAN H E T BE D R IJF
VOOR- EN NADELEN*
door W. F. van Eekelen, psych. drs.
Inleiding
Over het tweehoofdig leiderschap wordt de laatste tijd betrekkelijk weinig meer
gediskussieerd. Hiervoor zijn, dacht ik, twee redenen aan te wijzen.
De eerste is de demokratisering van onze maatschappij. Deze heeft met zich
meegebracht, dat organisatiedeskundigen zich vooral zijn gaan bezighouden met
de manier waarop de mensen in allerlei bedrijfssituaties met elkaar omgaan en
met de wijze waarop leiding wordt gegeven. Het vraagstuk van de voor- en na­
delen van diverse formele topstrukturen en als uitvloeisel daarvan het probleem
van het optimale aantal personen dat leiding geeft, is naar het tweede plan ver­
huisd.
De tweede is de groei der ondernemingen. Naarmate de schaalvergroting voort­
gaat en de bedrijfsproblemen komplekser van aard worden, blijkt steeds meer,
dat noch een één- noch een tweehoofdige leiding bij machte is een grote onder­
neming te leiden. De leiding van veel grote bedrijven is in handen gekomen van
een groep mensen, samen vormend een raad van bestuur of een direktie. Vaak
staat aan het hoofd van een dergelijke groep één persoon. Deze is soms een primus
inter pares, soms echter ook een potentaat met een grote macht bekleed. In het
eerste geval heeft men te maken met een echte meerhoofdige leiding, in het tweede
met een versluierde éénhoofdige. Van versluierd mag men hier spreken omdat uit
de formele organisatiestruktuur vaak moeilijk valt af te lezen hoe de verhoudingen
liggen. Deze verhoudingen zijn vaak heel subtiel. Een indringende analyse van de
invloeds- en machtsverhoudingen - om met respektievelijk Lammers1 en Mulder2
te spreken - is nodig alvorens men kan zeggen of men met een echt „multiple
management” te doen heeft dan wel met een gecamoufleerde eenhoofdige leiding.
 Het sociaal-psychologisch onderzoek heeft zich in de laatste tijd vooral op deze
gekompliceerde Strukturen gericht. Hoe belangrijk deze onderzoekingen ook zijn,
dit neemt niet weg, dat in veel kleine en middelgrote ondernemingen, en ook in
diverse afdelingen van grote bedrijven, het probleem bestaat of een éénhoofdige
dan wel een beperkte meerhoofdige leiding het verkieslijkst is.
Op dit probleem zou ik iets nader willen ingaan. Daarbij wil ik mij beperken
tot de tweehoofdige leiding.
De meningen van de deskundigen hierover zijn verdeeld. Felle bestrijdingen en
gloedvolle pleidooien wisselen elkaar af.
Van oudsher zijn bezwaren tegen de tweehoofdige leiding naar voren gebracht.
Vooral in tijden waarin de opbouw van de maatschappij en ook het organisatorisch
denken absolutistischer was dan thans, is de tweehoofdige leiding in diskrediet
geweest. „Plaats geen twee kapiteins op een schip” , luidt een oud gezegde. Fayol,
één van de grondleggers van de klassieke organisatietheorie, vergelijkt de twee­
hoofdige leiding met een wezen met twee koppen. „Een lichaam met twee hoofden
is in de sociale wereld” , zegt hij, „hetzelfde als een lichaam met twee hoofden in
de dierenwereld: een monster” 3.
* College gegeven ten afscheid als docent bedrijfspsychologie aan het Nederlands Opleidings
Instituut voor het Buitenland, op 16 september 1966 op kasteel Nijenrode bij Breukelen.
m a b blz. 42

Jarenlang is deze opvatting de gangbare geweest. Maar, zoals in de sociale
wetenschappen wel meer gebeurt, juist wanneer vrijwel ieder het over iets eens
is, rijst bij sommigen de vraag of het wel zo is en of het onder bepaalde omstan­
digheden niet anders zou kunnen zijn.
Dat het anders kan, bewijst allereerst de praktijk. Ondanks de bezwaren der
theoretici zijn er ten alle tijde bedrijven geweest die onder een tweehoofdige
leiding hebben gefloreerd. Zij waren misschien niet talrijk, maar ze waren er.
 Vaak lag de oorzaak in toevallige, soms historisch gegroeide omstandigheden.
Een eigenaar van een bedrijf had bijvoorbeeld twee kapabele zoons en wilde dat
beiden hem samen op zouden volgen, hetzij uit rechtvaardigheidsoverwegingen
hetzij uit het ekonomische motief geen familiekapitaal aan het bedrijf te onttrek­
ken. In een ander geval bracht gebrek aan financiële middelen de overheid er
toe twee professoren niet ieder een eigen laboratorium toe te staan, maar in een­
zelfde researchinstituut te laten werken, waarbij beide als directeur optraden.
In weer een ander geval dreef ekonomische noodzaak twee zelfstandige onder­
nemers tot een fusie.
Is in deze gevallen sprake van een zekere dwang van buiten af, waar de leiders
zich misschien niet geheel con amore bij neerlegden, in de tegenwoordige tijd komt
het ook voor, dat de tweehoofdige leiding zonder direkte noodzaak van buiten
bewust wordt gekozen. Er zijn organisatiedeskundigen die menen dat het niet
alleen in uitzonderingsgevallen wel eens goed kan gaan, maar die in bepaalde
situaties het tweehoofdig leiderschap als best mogelijke oplossing aanbevelen. Zij
adviseren bijvoorbeeld een ziekenhuis te plaatsen onder leiding van een medisch
èn een ekonomisch direkteur. Ook zijn er fabrieken waar een tweehoofdige leiding
wordt gekozen, niet alleen omdat er toevallig twee kapabele mensen aanwezig
zijn, maar omdat deze vorm van leiderschap voor dit bedrijf de best mogelijke
wordt geacht4.
Als de praktijk aantoont dat iets kan, blijft de theorie niet achter. Moderne
organisatietheoretici wijzen er op, dat het niet gaat om de éénhoofdigheid van
leiding, maar om de eenheid van leiding5. Eén van hen, Drucker, gaat zelfs zo ver,
dat hij spreekt van de dwaling van de éénhoofdige leiding. „Het overgrote deel
van de moeilijkheden op het gebied van de direktietaak” , zegt hij, „vloeit voort
uit het foutieve dogma van de éénhoofdige leiding” 6.
 Wie heeft gelijk? O f moeten wij ons er van af maken met de gemeenplaats dat
de waarheid wel in het midden zal liggen?
Misschien is het goed deze kwestie genuanceerder te bekijken.
De vraag die ik wil behandelen, is niet of de tweehoofdige leiding in het alge­
meen goed of fout is, maar onder welke voorwaarden een tweehoofdige leiding
naar behoren kan funktioneren.
Van der Schroeff zegt over dit probleem: „alles hangt van de omstandigheden
en de personen af” 7.
Op deze zinsnede wil ik voortbouwen. Welke zijn deze omstandigheden? Wat
is over de personen en het samenspel der personen te zeggen?

Bezwaren tegen de tweehoofdige leiding
Het lijkt verstandig uit te gaan van de bezwaren die van oudsher tegen de twee­
hoofdige leiding zijn ingebracht. Deze bezwaren zijn tweeërlei.
Allereerst zijn er bezwaren in verband met het leiden van ondergeschikten.
m a b blz. 43

Deze ondergeschikten zijn vaak óf het slachtoffer óf de profiteur van de bestaande
konstellatie.
Het slachtoffer zijn zij wanneer zij - en hierop is de kans groot - tegenstrijdige
instrukties krijgen. Misverstanden zijn het gevolg, terwijl bij de betrokkenen, die
niet weten waar zij aan toe zijn, gevoelens van onzekerheid en insufficientie dreigen
te ontstaan.
 Niet altijd echter zijn deze het slachtoffer. Evenals in Goldoni’s toneelstuk
komt het in het bedrijfsleven voor dat de dienaar van twee heren een handige
jongen is die zijn bazen tegen elkaar uitspeelt. Het is gebeurd, dat bij een bedrijfsdoorlichting een direktiesekretaris tegen de experts zei: ,,U mag hier alles verande­
ren, wanneer U de tweehoofdige leiding maar onaangetast laat. Zolang de twee
hier aanwezige direkteuren niet on speaking terms verkeren, is er één man die
een ideale positie heeft. Dat ben ik. Als ik iets van de één niet gedaan krijg, krijg
ik het wel van de ander. Zelfs zou ik, wanneer ik dat wou, twee keer per jaar
opslag kunnen krijgen” . In feite is in dit geval sprake van een éénhoofdige leiding.
Maar dan op zijn kop gezet. De ondergeschikte is de koördinator en heeft als zo­
danig eigenlijk de leiding in handen.
Er zijn ook bezwaren op het horizontale vlak. Tussen de partners zelf kunnen
namelijk wrijvingen vóórkomen, waardoor de goede gang van zaken in het bedrijf
wordt belemmerd. Deze wrijvingen liggen niet, zoals gewoonlijk gemeend wordt,
primair aan de mensen, maar worden uitgelokt door de situatie waarin zij verke­
ren. In zeer uiteenlopende bedrijven met zeer verschillende typen personen vindt
men namelijk dezelfde soort problemen terug.
In dit verband moeten wij twee situaties onderscheiden: er bestaat een taak­
verdeling tussen de beide leiders en er bestaat geen taakverdeling.
 Geen taakverdeling betekent dat beide partners alles samen doen. Voor de
efficiency van de bedrijfsvoering heeft dit duidelijk nadelen. Er is veel tijd nodig
voor overleg. Vaak moeten, als één der partners er niet is, beslissingen blijven
liggen. Maakt men de afspraak dat de ander dan naar eigen goeddunken kan
handelen, dan bestaat het gevaar van doublures, maar ook van achterwege blijven
omdat de één het idee heeft dat de ander het wel zal hebben gedaan. Voorts kun­
nen wrijvingen optreden wanneer de één kennisneemt van de door de ander geno­
men besluiten. Gemakkelijk is men dan geneigd te zeggen: „ik zou dat anders
hebben gedaan” . Goudriaan, die deze situatie o.a. in 1938 bij de Spoorwegen
aantrof, noemt deze manier van werken omslachtig, tijdrovend en weinig efficiënt.
Ook bij een uitstekende verhouding tussen de direkteuren is bij deze z.i. verouderde
methode van bestuur, de snelheid en deskundigheid waarmee men tot beslissingen
komt, belangrijk kleiner dan bij de éénhoofdige leiding8.
 Is er wèl een taakverdeling tussen de leiders, dan bestaan deze nadelen in veel
geringere mate. Doordat ieder zijn eigen taak en verantwoordelijkheid heeft, is
er minder tijd voor overleg nodig en is de kans op doublures geringer. Verschillen
in visie komen minder tot uiting, hebben althans weinig invloed op de direkte
gang van zaken. Er treden dan echter andere nadelen op. Op de raakvlakken van
beider werkterreinen kunnen moeilijkheden ontstaan. Het komt veel voor dat de
leiders zich zo zeer verantwoordelijk voelen voor de goede gang van zaken op
hun speciale gebied, dat zij zich met dit gebied meer identificeren dan met het
geheel. Zijn zij in bepaalde opzichten afhankelijk van de aktiviteiten waarvoor
de ander de verantwoording draagt, en loopt er iets niet goed, dan dreigen ver-

m a b blz. 44

wijten te ontstaan. In bedrijven met een technisch en kommercieel direkteur bij­
voorbeeld komt men als gevolg van deze omstandigheid herhaaldelijk botsingen
tegen tussen beide direkteuren. De kommerciële direkteur verwijt bijvoorbeeld
de technikus dat hij onvoldoende rekening houdt met de wensen van de cliëntele.
Omgekeerd verwijt de technische direkteur de kommerciële dat hij niet voldoende
het belang inziet van kostenbesparende produktiemethoden en van bijvoorbeeld
typebeperking. In veel bedrijven komt het voor dat de verkoopdirekteur de produktiedirekteur verwijt dat deze onvoldoende gevoel voor service heeft en te laat
reageert, terwijl de produktiedirekteur de kommerciële direkteur verwijt dat
deze de relaties allerlei dingen belooft die niet gemaakt kunnen worden, dat hij
te hoge eisen stelt aan de kwaliteit en vooral aan de snelheid van de produktie.
 In sommige bedrijven heeft men gemeend de kans op dit soort verwijten te kun­
nen verkleinen door de organisatie zo in te richten dat de kommunikatie tussen
de direkteuren en hun afdelingen geminimaliseerd wordt. Ieder kan zijn zaken
regelen zonder kontakt op te hoeven nemen met de ander. Men is volledig baas
op eigen terrein, men is voor de uitvoering van het werk niet van elkaar afhan­
kelijk en men kan als „heer” met elkaar omgaan. Voor een efficiënte gang van
zaken betekent deze oplossing echter meestal een nadeel. Bosboom heeft er op
gewezen dat door deze „bedrijfsbeschaving” de collega’s wel het gevoel hebben
dat de onderlinge samenwerking zeer goed is, maar dat de tegenstellingen op
een kunstmatige wijze zijn weggewerkt9.
Voordelen van het tweehoofdig leiderschap
Tot zover de bezwaren tegen het tweehoofdig leiderschap. Welke voordelen staan
hier tegenover? Zoals gezegd wordt in de moderne literatuur ook een aantal plus­
punten genoemd.
Allereerst is er een rationeel argument. In kwalitatief en kwantitatief opzicht
kunnen twee meer dan één. Kwantitatieve overbelasting is in deze tijd van
managerziekte zeker geen hersenschim, terwijl de gekompliceerdheid der proble­
men veelal om specialisatie vraagt.
 Andere argumenten liggen meer in het psychologische vlak. Ten onrechte heeft
men vroeger wel gemeend dat het éénhoofdig leiderschap in de natuur van de mens
verankerd ligt. D at dit niet zo is, bewijzen reeds de verhoudingen in de familie,
die niet ten onrechte wordt gezien als de kiemcel van onze samenleving. N a ­
tuurlijk zijn er patriarchale gezinsstrukturen waar de vader het alleen voor het
zeggen heeft, evenals er matriarchale familiestrukturen bestaan waar de vader
zich beperkt tot geld inbrengen en de gang van zaken thuis aan de moeder over­
laat. Dit zijn echter uitzonderingen: in het overgrote deel der gezinnen bestaat
een tweehoofdige leiding. Deze leiding, die meestal zeer stabiel is en die in de
praktijk vaak goed blijkt te funktioneren, wordt door vrijwel iedereen als „na­
tuurlijk” geaksepteerd. Kinderpsychologen hebben er zelfs op gewezen dat het
ontbreken van één der ouders voor het kind vaak grotere nadelen met zich mee­
brengt dan het geven van slechte leiding door één der ouders.
Moderne sociaal-psychologiscbe onderzoekingen gaan nog verder. Niet alleen
bij gezinnen, maar ook bij de zogenaamde sekundaire groepen werd een voorkeur
voor de tweehoofdige leiding gevonden. Dat wil zeggen: de groepsleden spraken
zich bij deze onderzoekingen niet direkt ten gunste van een tweehoofdige leiding
uit. Wel echter bleken zij tweeërlei voorkeur te hebben bij het kiezen van leiders.
m a b blz. 45

Onderzoekingen van Bales en anderen toonden aan dat wanneer de groepsleden
gevraagd werd de man die het meest voor de groep presteerde aan te wijzen,
meestal een andere figuur naar voren werd geschoven dan wanneer hun werd
gevraagd de sympathiekste uit de groep te kiezen. Slechts in uitzonderingsgeval­
len was het bestwerkende groepslid ook de man die bij de anderen „het beste lag”.
 Aangezien leiders zowel goed moeten werken als sociaal geaksepteerd moeten
zijn, hebben bepaalde psychologen en sociologen uit deze eksperimenten gekonkludeerd dat een tweehoofdige leiding het verkieslijkst is. De ene leider moet volgens
deze opvatting met de kontakten worden belast, terwijl de ander verantwoor­
delijk gesteld moet worden voor het uitvoerende werk. In deze mening werden
zij versterkt doordat bleek dat de verhouding tussen de beste werker en het
groepslid dat het sympathiekst gevonden werd, over het algemeen zeer vriend­
schappelijk was. Bij beiden scheen het besef te leven dat zij elkaar nodig hadden.
Hofstatter, die spreekt van Führer-Duale, merkt in dit verband op dat het geen
toeval is dat er in veel landen een scheiding bestaat tussen de funktie van het
staatshoofd (koning of president) en die van de minister-president. Bij de eerste
is de sociale funktie, bij de tweede de verrichtingsfunktie overheersend. Analoog
is volgens hem de situatie in veel verenigingen waar de voorzitter het sociale
gezicht bepaalt en de sekretaris het uitvoerende werk voor zijn rekening neemt10.
Het is hier niet de plaats op de konsekwenties van deze onderzoekingen in
diverse situaties van het bedrijfsleven nader in te gaan.
 Het lijkt, na de diverse voor- en nadelen te hebben genoemd, gewenst de balans
op te maken en ons af te vragen hoe de voordelen van de tweehoofdige leiding
kunnen worden verkregen zonder dat de nadelen op de koop toe hoeven te worden
genomen. Onze vraag van uitgang was immers: onder welke omstandigheden en
bij welke kombinatie van personen kan de tweehoofdige leiding goed funktioneren?

Stringente voorwaarden voor het funktioneren
Laten wij beginnen met de personen. Welke voorwaarden moeten gesteld worden
aan de leiders, willen zij als tweeëenheid kunnen werken?
Deze voorwaarden zijn tweeërlei. Ten eerste kan gezegd worden, dat zij koöperatief moeten zijn ingesteld, ten tweede dat zij elkaar als mens moeten liggen.
Beide voorwaarden zijn zo vanzelfsprekend, dat zij vrijwel geen toelichting
meer van node hebben. Toch blijkt juist hier in de praktijk het grootste struikel­
blok voor het goed funktioneren van de tweehoofdige leiding te liggen.
Koöperatief zijn ingesteld wil zeggen: kunnen geven en nemen, niet zijn eigen
zin willen doordrijven, ook wanneer men meent dat men gelijk heeft. Ten dele is
dit een kwestie van karakter, ten dele een kwestie van de sociale situatie waarin
men verkeert. Door psychologen - te denken is hierbij allereerst aan Carrard11 is herhaaldelijk betoogd, dat het koöperatief-zijn niet een zaak is van „je bent
het of je bent het niet” , maar dat men zich op dit punt kan ontwikkelen. Wel­
licht hebben bepaalde mensen dank zij hun aanleg of dank zij het feit dat zij in
een groot gezin zijn opgegroeid, een voorsprong op anderen, maar ook deze ande­
ren zijn - in zekere mate althans - voor ontwikkeling vatbaar.
 Het „ elkaar liggen” is psychologisch nog steeds een moeilijk probleem. Een
geheel bevredigende theorie over de faktoren die een partnerschap suksesvol ma­
ken, is nog niet opgesteld. Zou deze bestaan, dan zouden de psychologen niet
alleen in het bedrijfsleven maar ook in bijvoorbeeld huwelijksbureau^ nuttig - en

m a b blz. 46

voor henzelf lukratief - werk kunnen verrichten. In sommige beschouwingen is
betoogd dat de partners veel gemeen moeten hebben om elkaar te begrijpen en
zich in eikaars situatie in te leven. In andere betogen daarentegen is beweerd dat
gelijkgezinde naturen veel met elkaar botsen en dat juist naar aanvulling en kompensatie moet worden gestreefd. Merkwaardig is de theorie van de Hongaar
Szondi, die beweert dat het gemeenschappelijke en niet het aanvullende element
op de voorgrond moet staan. Dit gemeenschappelijke moet echter niet liggen aan
de oppervlakte, maar in de zogenaamde diepere lagen van de persoonlijkheid.
Om tot een goed begrip en samenspel te komen is het gewenst dat men zekere
erfelijk bepaalde driftstrukturen gemeen heeft12.
Begunstigende omstandigheden
Behalve deze twee onmisbare voorwaarden zijn er omstandigheden die in bepaalde
situaties begunstigend kunnen werken.
Een dergelijke omstandigheid die het tweehoofdig leiderschap veelal begunstigt,
doet zich voor wanneer er een groot leeftijdsverschil bestaat tussen beide partners.
 De ene heeft dan de senior-, de andere de juniorrol. Hier wordt een informele
hierarchische struktuur benaderd. Er is geen volledige gelijkwaardigheid; de oudste
heeft een zeker overwicht. Bij mogelijke geschillen bestaat er bij de jongste een
geneigdheid zich te schikken. Meestal echter komt het niet tot geschillen. De
jongste is a priori al bereid zich te konformeren aan de opvattingen van zijn
ervarener oudere kollega. Dit konformeren kan hij meestal zonder dat zijn gel­
dingsdrang wordt gefrusteerd. In onze kuituur wordt het namelijk - ook al probe­
ren provo’s en andere groeperingen hier verandering in te brengen - als normaal
beschouwd dat de jongere zich aan de oudere aanpast. Bovendien weet de jongere
dat zijn tijd wel zal komen en dat, als hij later de oudste kollega is, de rollen
zullen zijn omgedraaid.
Een soortgelijke situatie doet zich voor wanneer van twee ongeveer even oude
kollega’s de één een natuurlijk overwicht heeft op de ander, bijvoorbeeld op grond
van zijn persoonlijkheid of van zijn kapaciteiten. Ook dan is er een primus-interpares-situatie, waarbij de ene kollega een natuurlijke geneigdheid bezit de andere
te volgen. Geschillen worden aldus vermeden. Men moet hierbij echter niet ver­
geten dat de op deze wijze bereikte harmonie vaak een labiele is. Het kan namelijk
vóórkomen dat op een gegeven ogenblik de „tweede man” niet meer akkoord
gaat met zijn rol. Vooral in krisissituaties komt dit voor. De tweede man is dan
geneigd verwijten te maken onder het motto: „ik heb mij ook veel te lang door
jou op sleeptouw laten nemen en in een hoek laten drukken” . Merkwaardig is
dat deze zelfbewustwording van de tweede man vaak uitgelokt wordt door derden.
Huisgenoten, verwanten, vrienden zetten hem er veelal toe aan zijn rechten en
status te verdedigen.
 Een begunstigende faktor die niet direkt in het persoonlijke vlak ligt, is de
gemeenschappelijke nood. Deze kan van verschillende aard zijn. Soms is er een
zuiver materiële nood; twee kompagnons hebben bijvoorbeeld ieder voor zich
onvoldoende kapitaal om voor zichzelf te beginnen. Soms spelen de kapaciteiten
der personen een rol: de één is bijvoorbeeld bekwaam in het technische vlak, de
ander in het kommerciële. Ook een kombinatie van financiële en deskundigheids­
faktoren kan in het spel zijn; men kent de situatie waarin de ene kompagnon
het geld en de ander de kapaciteiten heeft. De één kan zonder de ander weinig
m a b blz. 47

uitrichten. Alleen is ook hier de situatie labiel: wanneer bijvoorbeeld de kollega
die de kapaciteiten heeft, een andere geldschieter vindt, dreigt het gevaar dat hij
een nieuwe, „eigen” onderneming opricht. In weer andere gevallen is er sprake
van een druk van buiten. De bedreiging, bijvoorbeeld door konkurrerende con­
cerns, versterkt het besef van op elkaar te zijn aangewezen. Als men van de ernst
van de situatie is doordrongen, heeft men een grote geneigdheid eikaars onvol­
komenheden voor lief te nemen. De kleine irritaties die het gedwongen samen­
werken met zich meebrengt, worden dan met gelatenheid en soms zelfs met een
zekere blijmoedigheid geaksepteerd.
 Als laatste begunstigende faktor kan de taakverdeling worden genoemd. Hier
is reeds het een en ander over gezegd. Taakverdeling kan de efficiency bevorderen
doordat de overheads er door worden verminderd en doordat de speciale begaafd­
heden van de partners beter tot hun recht komen. Zoals gezegd kunnen echter
ook bij taakverdeling moeilijkheden ontstaan, bijvoorbeeld op de raakvlakken
der afgepaalde werkterreinen. Om deze op te vangen is het gewenst dat het twee­
manschap een beroep kan doen op een „wijze man” , die de rol van bemiddelaar
op zich kan nemen. Deze wijze man moet dan niet worden gezien als de eigenlijke
leider aan wie de kollega’s in feite ondergeschikt zijn. Hij hoeft niet, zoals Van
Maanen wil13, iemand te zijn die zo nodig de besluitvorming kan afdwingen en
zelf overnemen; zijn rol is die van vertrouwensman die alleen in speciale gevallen
optreedt.
Bij een taakverdeling dienen voorts regels te worden opgesteld voor het samen­
spel met derden. O f deze regels formeel worden vastgelegd of alleen informeel
worden afgesproken, is niet essentieel; waar het om gaat is dat allerlei mensen
weten in welke gevallen zij zich tot de ene en in welke gevallen zij zich tot de
andere leider moeten wenden. Daardoor kunnen veel onzekerheden en misverstan­
den worden voorkomen, terwijl ook het gevaar dat beide leiders tegen elkaar wor­
den uitgespeeld, minder groot wordt.
Hoè de taakverdeling moet zijn, zal van de situatie afhangen. In het ene geval
verdient een verdeling naar vakgebied de voorkeur, in het andere geval speelt de
geografische ligging misschien een belangrijkere rol. Ook kan het wenselijk zijn,
dat de ene manager er op uit trekt en de ander het „binnenwerk” op zich neemt.
 Voorts moge in dit verband nog even worden gewezen op de zoeven genoemde
rolverdeling van kontaktfiguur en werkuitvoerder. Deze taakverdeling zal overi­
gens, evenmin als alle andere, automatisch goed werken. Een gunstig funktioneren
is alleen mogelijk indien de partners beseffen dat zij elkaar nodig hebben. Wan­
neer degene die de uitvoering voor zijn rekening neemt, van mening is dat hij het
eigenlijke werk opknapt en de ander alleen maar „aardig praat” , dreigt de ver­
houding scheef te gaan liggen. Hetzelfde is het geval wanneer de leider die de
mensen toespreekt, het idee heeft dat hij de eigenlijke superieur is en dat de ander
slechts een uitvoerende kracht is, die desnoods door een ander zou kunnen worden
vervangen. Dan dreigen frustraties bij de partner te ontstaan waardoor het samen­
spel zal lijden.
Konklusie
Hiermee zijn, dacht ik, de belangrijkste faktoren opgenoemd. Wat is nu onze
konklusie ten aanzien van het tweehoofdige leiderschap? Ik dacht deze: het
tweehoofdig leiderschap k^n suksesvol zijn. Het heeft in deze tijd van schaal­
m a b blz. 48

vergroting, specialisatie en toenemende gekompliceerdheid van sociale Strukturen,
in veel gevallen zelfs duidelijke voordelen boven het éénhoofdige. Aan de andere
kant moet bij het tweehoofdige leiderschap rekening worden gehouden met meer
moeilijkheden dan bij het éénhoofdige. De gevaren waarop de oudere onderzoekers
hebben gewezen, bestaan ook nog in de tegenwoordige tijd. Het heeft geen zin
deze te bagatelliseren.
Wanneer deze bezwaren echter worden onderkend en adekwate maatregelen
worden genomen om deze te vermijden, kan, onder gunstige omstandigheden, de
tweehoofdige leiding goed - dat wil zeggen zowel effektief als plezierig voor de
betrokkenen - funktioneren.
AANTEKENINGEN
1. O.a. C. J. Lammers - De sociologische studie van leiderschap in organisatie - Mens en Onder­
neming, 19 (1965), blz. 131 e.v.
 — et. al. - Medezeggenschap en overleg in het bedrijf - Utrecht, Antwerpen, 1965 - blz. 158
e.v. en blz. 235 e.v.
2. M. Mulder et. al. - Illegitimacy of power and positiveness of attitude towards the power
person - Human Rel. 19 (1966), blz. 21 e.v. Zie ook De erkenning en de werking van de
factor macht in de organisatie - TED 3S (1965), blz. 1071 e.v.
3. Gecit. bij H. J. van der Schroeff - Leiding en organisatie van het bedrijf - Amsterdam, Ant­
werpen, 1961 - blz. 78
4. D. Horringa - Leiderschap en organisatie in de Nederlandse onderneming - Assen, 1959 blz. 108
5. O.a. L. Sterck - Organisatiestructuur en menselijke factor - Bussum, 1962 - blz. 112 e.v.
6. P. F. Drucker - Management in de praktijk - Bussum, 1957 - blz. 140
7. H. J. van der Schroeff - loc. cit. - blz. 78
8 J. Goudriaan - Vriend en vijand - Amsterdam, 1961 - blz. 27
9. P. H. Bosboom - Analyse der tegenstellingen en middelen tot samenwerking. In: De technische,
commerciële en administratieve arbeid - Ned. Ver. Bedr. Psych. Publ. 22 (1955), blz. 5
10. P. R. Hofstatter - Gruppendynamik - Hamburg, 1957 - blz. 133
11. A. Carrard - Praktische Einführung in Probleme der Arbeitspsychologie - Zürich, 1949, blz.
194 e.v.
12. L. Szondi - Schicksalsanalyse - Bazel, 1944
13. R. van Maanen - Hoofdlijnen der industriële organisatieleer - Alphen a/d Rijn, 1958 - blz. 186

m ab

blz. 49.
