Strategische misfit
COLUMN

Strategische misﬁt
Tom Groot
In het algemeen kan men stellen dat arbeidsverdeling helpt
bij het verhogen van kwaliteit
en efficiëntie van productie.
Concentratie op een beperkt
takenpakket geeft uitvoerders
mogelijkheden tot het vinden
van de juiste productiemethode waarbij snelheid, middelengebruik en kwaliteit voortdurend kunnen worden verbeterd. Arbeidsverdeling
wordt niet alleen in de industrie of dienstverlening
toegepast, maar evenzeer in de wetenschap. Zo kennen we specialisten die zich met strategie bezighouden, met organisatiestructurering, met HRM en met
control. Allen zitten op verschillende, deels overlappende terreinen. Zo nu en dan vinden grensoverschrijdingen plaats, maar deze zijn meer uitzondering
dan regel. Over de precieze afbakening tussen deelgebieden zijn nooit expliciete afspraken gemaakt: ze
ontstaan min of meer spontaan en de grenzen die zo
zichtbaar worden kunnen in de loop van de tijd ook
verschuiven. Thema’s die historisch gezien door organisatiepsychologen worden behandeld, komen bijvoorbeeld steeds meer in het zicht van HRM-specialisten. Sommige van deze verschuivingen vinden
abrupt plaats, bij het ontstaan van nieuwe thema’s,
zoals bijvoorbeeld bij corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Specialisten
dienen zich aan en ontginnen een nieuw probleemveld. Andere verschuivingen doen zich geleidelijk
voor, zoals de diffusie van OR-technieken in verschillende managementdisciplines. Soms doen verschuivingen zich niet voor, terwijl het wellicht toch van

Prof. Dr. T.L.C.M. Groot is hoogleraar Management Accounting
aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Vrije
Universiteit te Amsterdam.
396

MAB

belang is dat ze plaatsvinden. Over deze laatste soort
wil ik het graag hebben.
 Het gaat mij hier om de ongemakkelijke verkaveling van
de vakgebieden die zich bezighouden met strategievorming en strategie-implementatie. Het eerste is van oudsher het terrein van de organisatiewetenschappers, het
tweede van de management accountants. Strategieimplementatie is bij deze groep beter bekend onder de
term ‘management control’, in het Nederlands: beheersing. Management control bestudeert de wijze waarop
reeds gekozen strategieën ten uitvoer kunnen worden
gebracht. Daarbij veronderstelt zij derhalve de gekozen
strategie als een gegeven. In de taakverdeling binnen de
wetenschap is dat nog geen al te groot probleem – in de
praktijk binnen organisaties echter wel. Strategie ontstaat
immers niet in een vacuüm: zij is in het algemeen het
product van nieuwe ideeën voor toekomstige ontwikkeling en opgedane ervaringen met strategische keuzes in
het verleden. De wijze waarop deze ervaring wordt opgedaan is uiteraard sterk afhankelijk van de wijze waarop
deze is geïmplementeerd en de manier waarop de resultaten daarvan worden gemeten en beoordeeld. Kortom:
het is mede afhankelijk van de wijze waarop de management control-functie is ingericht. Terugkoppeling van
resultaten van strategie-implementatie is van groot
belang bij de keuze van nieuwe strategieën. Een dergelijke
terugkoppeling komt echter in de wetenschap weinig
voor en dat breekt ons in toenemende mate op.
 Lange tijd is er een noodverband aangelegd in de vorm
van een nieuwe term: ‘strategic control’. Hiermee doelt
men op managementactiviteiten die zich richten op
twee vragen: ‘is de gekozen strategie nog steeds valide?’
en indien dit niet meer (geheel) het geval is ‘hoe zou
deze moeten worden aangepast?’ Strategische beheersing is bedoeld om een verband te maken tussen strategievorming en management control. In de praktijk
echter blijft de inhoud van deze term leeg. Weinig
empirische onderzoekers hebben zich toegelegd op de
vraag hoe het beoordelingsproces van strategie nu precies verloopt en welke aanpassingen vervolgens worden

s e p t e m b e r

2 0 0 5

aangebracht. Eén van de oorzaken van achterblijvend
onderzoek is de traditionele arbeidsverdeling in de
wetenschap. Accountingonderzoekers leggen zich niet
toe op het verder exploreren van strategievorming.
Velen maken in plaats daarvan vaak gebruik van generieke strategietypen die in de jaren zeventig en tachtig
van de vorige eeuw gangbaar waren. De meest gebruikte zijn de generieke strategietypen van Porter, waarbij
onderscheid wordt gemaakt tussen ‘low cost’ productie
versus ‘differentiatie’ (al of niet in verschillende marktsegmenten). Een lagekostenstrategie impliceert het
produceren van een standaardproduct in een routinematig productieproces waarbij voortdurend de kosten
worden verlaagd. Een differentiatiestrategie houdt in
dat steeds nieuwe producten worden voortgebracht
waarbij weinig inzicht bestaat in de wijze waarop dit
plaatsvindt. Andere onderzoekers maken gebruik van
de Miles en Snow typologie die de nadruk legt op de
mate waarin ondernemingen zich aanpassen aan veranderde marktomstandigheden. Zo maken zij onderscheid tussen ‘Defenders’, ‘Prospectors’ en ‘Analyzers’.
 Defenders leggen weinig nadruk op het ontwikkelen
van nieuwe producten of markten. Zij opereren in relatief stabiele markten, bieden een beperkt assortiment
aan producten en proberen te excelleren op lage kosten, kwaliteit en service. Prospectors proberen juist wél
nieuwe producten aan te bieden en markten te ontwikkelen: zij onderscheiden zich door voortdurende aanpassing. Analyzers vallen er tussenin: ze doen van allebei iets.
Wat aan deze generieke indelingen opvalt, is dat ze de
grote variëteit aan strategische keuzen samenbrengen
in slechts enkele categorieën. Dat geeft een hoop vertekening en ik geef vier voorbeelden daarvan.
• Bij een lagekostenproductie wordt tegelijkertijd verondersteld dat het om standaardproducten gaat, bij
een differentiatiestrategie veronderstelt men tailormade producten. Veel bedrijven differentiëren echter
door meer standaardproducten aan het bestaande
assortiment toe te voegen, denk bijvoorbeeld aan
supermarkten die naast food ook steeds meer nonfood producten aanbieden.
• Het ontwikkelen van producten en markten wordt in
de generieke strategietypen als gelijkwaardig gezien. In
de praktijk echter zien we bedrijven reeds beproefde
concepten in nieuwe markten introduceren, zoals ING
die hun Direct Banking product nu ook in Amerika en
Azië aanbiedt. Of andersom: nieuwe producten alleen
in bekende thuismarkten introduceren, zoals Endemol
nieuwe TV-formules eerst op de Nederlandse kijkers
uitprobeert alvorens ze elders aan te bieden.
• De breedte van het assortiment is in de generieke
strategiemodellen direct gerelateerd aan de gekozen

s e p t e m b e r

2 0 0 5

strategie: het kan alleen maar breed zijn als de onderneming een prospectorstrategie hanteert. Ook dit
zien we in de praktijk vaak anders: sommige ondernemingen zijn juist met een heel smal productenpakket uiterst vernieuwend en prospectief bezig, zoals het
recent naar de beurs gebrachte bedrijf TomTom dat
louter navigatiesystemen vervaardigt.
 • Ten slotte gaat men in de generieke strategietypologieën ervan uit dat er een keuze moet worden
gemaakt voor de ene of andere strategiecategorie:
men is óf lage-kosten producent óf differentiator.
Voor veel ondernemingen is dit eigenlijk niet mogelijk: veel markten zijn zó competitief dat het veronachtzamen van kostenbesparing geen optie is. Veel
bedrijven zien zich dan ook genoodzaakt meerdere
strategieën tegelijkertijd toe te passen.
Het probleem van de generieke strategieën is duidelijk:
zij maken op hun best een karikatuur van de gecompliceerde strategische keuzes die ondernemingen in de
praktijk maken. Als management accountingonderzoekers zich blijven baseren op deze typologieën, zullen de
resultaten van hun onderzoek voor het ontwerp van
beheersingssystemen op hun best eveneens karikaturen
opleveren. Hoe dan verder? Er zijn mijns inziens twee
routes. De eerste vergt een nauwe samenwerking met
strategiespecialisten en zou uit kunnen monden in
nieuwe generieke strategietypen. Het wordt ook wel tijd
de oude concepten uit de jaren zeventig en tachtig eens
opnieuw aan de moderne ondernemingspraktijk te
toetsen. De tweede route is volstrekt anders: deze neemt
afscheid van de pretentie dat generieke strategietypen
actuele strategiekeuzen adequaat beschrijven en probeert meer zicht te krijgen op strategiekeuzen die in de
praktijk worden gemaakt. Deze route vergt studie van
de actuele ondernemerspraktijk in specifieke functies,
ondernemingen en markten. Een prachtig voorbeeld is
de studie van Davila (Davila, 2000) naar strategische
keuzen in productontwikkeling. Het gaat hier om een
specifieke functie in een onderneming: het lijkt een
beperkte studie, maar tegelijkertijd blijkt hoeveel verschillende strategische keuzes in deze beperkte functie
kunnen worden gemaakt. Alle blijken bepalend te zijn
voor de wijze waarop management control plaatsvindt.
Het wordt tijd voor management accountingonderzoekers om de grens met strategie over te trekken en samen
te werken met organisatiewetenschappers: er is voor alle
betrokkenen veel winst te behalen.
 Literatuur
Davila, T., (2000), An empirical study on the drivers of management control systems’ design in new product development, in: Accounting,
Organizations and Society, 25, nr. 4-5, pp. 383-409.
MAB

397.
