Naar een geïntegreerd model voor de invloed van taak- en organisatiekenmerken op het succes van management- ondersteunende systemen
MANAGEMENT, ALGEMEEN

• PRAKTIJKONDERZOEK

Naar een geïntegreerd model voor de
invloed van taak- en organisatiekenmerken
op het succes van managementondersteunende systemen

M A N A G E M E N T

ACCOUNTING

Dr. M. Gelderman

1 Inleiding
Cerveny en Sanders (1986) stellen dat het
verklaren van het succes van informatiesystemen
een van de belangrijkste doelen van het onderzoek
naar deze systemen is. Deze lijn kan zonder al te
veel bezwaren worden doorgetrokken naar het
onderzoek op het gebied van management support
systems (MSS). Ook voor het bedrijfsleven is de
verklaring van het succes van MSS van groot
belang. Indien door het management beïnvloedba­
re variabelen worden gevonden die het succes van
MSS bepalen, kan het management op deze
variabelen sturen teneinde succesvolle implemen­
tatie en gebruik van MSS te bevorderen. Ook
indien de gevonden variabelen niet door het
management beïnvloedbaar zijn, is kennis over de
relatie tussen deze variabelen en MSS-succes van
belang. Deze kennis kan worden gebruikt om bij
nieuwe MSS-ontwikkeling voorrang te geven aan
projecten die de grootste kans op succes hebben,
om de risico’s van MSS-ontwikkeling en -gebruik
te taxeren en om vast te stellen waar investeringen
in het zoeken van nieuwe technologische oplossin­
gen het meest noodzakelijk zijn.
Ook het hier gepresenteerde onderzoek tracht
het succes van MSS te verklaren en wel uit een
aantal karakteristieken van de organisatie waarin
en de taak waarvoor het systeem wordt gebruikt.
 Juist op het gebied van deze variabelen is weinig
empirisch materiaal voorhanden. In de literatuur is
dan ook bij herhaling aangegeven dat onderzoek
naar MSS zich niet dient te beperken tot systeemkenmerken en kenmerken van de gebruiker. Ariav
en Ginzberg (1985) merken bijvoorbeeld op dat
'only when all of these [MSS | dements are
considered in the context of environment and role
[...] true understanding and insight can be develo-

MEI 1998

GfflAB

ped’ (Ariav en Ginzberg, 1985, p. 1051), terwijl
Ewusi-Mensah (1981) aangeeft dat wanneer bij
MSS-ontwerp de omgeving van het systeem niet
mede in beschouwing wordt genomen dit systeem
zich zal beperken tot situaties waarin de organisa­
tie als een gesloten systeem kan worden be­
schouwd. In dat geval is het systeem slechts
geschikt voor operational control en een gedeelte
van management control conform de definities van
Anthony (1988). Het hier beschreven onderzoek
levert een bijdrage aan het invullen van de hier
genoemde lacune.
Niet alleen vanuit theoretisch, maar ook vanuit
praktisch oogpunt is de aldus verkregen kennis
van belang. Kennis van de relatie tussen organisa­
tie- en taakkenmerken enerzijds en MSS-succes
anderzijds draagt bij tot het creëren van een reëler
beeld over de mogelijkheden en beperkingen van
MSS in een gegeven omgeving. Belangrijker nog
is het feit dat deze kennis mede gebruikt kan
worden om eventuele problemen op te lossen. In
paragraaf 2 wordt gekeken naar de positieve en
negatieve invloeden van een aantal taak- en
organisatiekenmerken. In paragraaf 4 van dit
artikel wordt mede ingegaan op mogelijke oplos­
singen voor eerder waargenomen negatieve
invloeden op MSS-succes.
 De opbouw van de rest van deze bijdrage is als
volgt. Eerst zal worden ingegaan op de keuze van
de term ‘management support system’ in plaats

Dr. M. Gelderman is verbonden aan de Vrije Universiteit
Amsterdam en het Limperg Instituut. Dit artikel is gebaseerd
op het proefschrift Succes of Management Support Systems:
a literature review and an empirical investigation, dat de
auteur op 26 juni 1997 verdedigde aan de Vrije Universiteit te
Amsterdam.
239

van een van de meer gangbare termen. Tevens
wordt stilgestaan bij de operationalisatie van de
onderzochte organisatiekenmerken cn de wijze
waarop MSS-succes gemeten is. Na dit voorberei­
dende werk wordt de theoretische achtergrond van
de onderzochte organisatiekenmerken geschetst en
wordt een beschrijving gegeven van de wijze
waarop de gegevens zijn verzameld om deze
theorie te testen en verder te ontwikkelen. Op
basis van de enquêteresultaten wordt vervolgens
een geïntegreerd model voorde invloed van
organisatiekenmerken op het succes van MSS
besproken. In de afsluitende paragraaf worden de
conclusies uit het empirisch onderzoek samenge­
vat. wordt gekeken naar de levensvatbaarheid van
een aantal in de literatuur voorgestelde maatrege­
len om met taakongestructureerdheid samenhan­
gende problemen op te lossen en worden sugges­
ties gedaan voor verder onderzoek.
/. /

Managementondersteuneiule systemen

De keuze van de term 'management support
systemen' als benaming van het onderzoeksobject
verdient enige toelichting. Er is bewust niet
gekozen voor een meer gangbare term. zoals
decision support system (DSS). management
information system (MIS) of executive informa­
tion system (EIS). Alhoewel deze termen meer
ingeburgerd zijn dan de term MSS. dragen zij ook
ongewenste historische ladingen met zich mee.
Decision support systems (DSS) vinden hun
oorsprong in de hoek van management Science en
operations research: het nemen van beslissingen
gebaseerd op wiskundige en (micro-)economische
principes. Voor deze rekenintensieve functie
werden al relatief snel computers ingeschakeld.
 Zoals zo vaak in de geschiedenis van de automati­
sering (denk aan de recentere discussies over
business process redesign en re-engineering) bleek
het letterlijk automatiseren van bestaande functies
niet de optimale oplossing. Ook bij de analyse van
vraagstukken die de computer niet alleen kon
oplossen werd aan de computer een belangrijke rol
toegedacht (Simon. 1960). Deze overgang van het
automatiseren van gestructureerde naar het
ondersteunen van semi-gestructureerde en onge­
structureerde problemen kan gezien worden als de
oorsprong van het eigenlijke DSS (Millel en
Mawhinney, 1992).
Management information systems (MIS)
vinden hun oorsprong in een geheel andere hoek

240

van de organisatie. De invoering van transactie­
verwerkende systemen (voor bijvoorbeeld het
bijhouden van de grootboek- en salarisadministra­
tie) leidde ertoe dat in organisaties grote hoeveel­
heden informatie werden opgeslagen. Na hel
opslaan van deze informatie is het nog maar een
kleine stap om deze te gebruiken voor het genere­
ren van managementrapportages (omdat deze
benadering begint bij de gegevens is de verleiding
om alle mogelijke informatie te verschaffen
overigens maar al te groot). Met enige extra
inspanning is het mogelijk om deze informatie
interactief aan te bieden, maar ook dan blijft de
informatieverschaffende functie een afgeleide van
de transactieverwerkende functie. Het resulterende
systeem is het MIS, een idee dat sinds de jaren
zestig in de literatuur kan worden gevonden, zij
het meestal in de vorm van kritische noten over
het mislukken van MIS-projecten, het niet naar
verwachting functioneren van de wel geïmplemen­
teerde systemen en het (door het datagedreven
karakter) verschaffen van naarde mening van de
auteurs onjuiste informatie (zie ook Ackoff, 1967:
Daniël. 1961; Dearden, 1965; King, 1968;
Paisley, 1968; Zani. 1970).
 Tot slot kunnen executive information systems
(EIS) beschouwd worden als de wedergeboorte
van MIS met een grafische (bijvoorbeeld Win­
dows) gebruikersinterface.1Bij de definitie van
EIS wordt over het algemeen grote nadruk gelegd
op de gebruikersinterface (die er mede op gericht
is andere kantoorautomatiseringsfuncties zoals
elektronische post. tekstverwerking en spread­
sheets direct benaderbaar te maken) en op het
beschikbaar stellen van externe gegevens (Rockart
en Treacy. 1982; Turban. 1990). Op deze wijze
hoopt men ook het hogere management voor
geautomatiseerde informatievoorziening te inte­
resseren (Rockart en Treacy, 1982).
Wanneer we meer in detail naar deze drie
termen kijken, valt op dat verschillen tussen de
systemen vooreen groot deel gebaseerd zijn op
technische eigenschappen. Volgens Turban (1990)
zou een DSS moeten bestaan uit een database, een
database management systeem, een modelbase.
een modelbase management systeem en een dialog
subsystem - een wijze van definiëren die valt
terug te voeren tot Sprague en Watson (1979).
Turban (1990). die zijn definitie in belangrijke
mate ontleent aan Rockart en Long (1988), wijst
in zijn definiëring zeer nadrukkelijk op technische
eigenschappen zoals de gebruikersinterface, 'drill

MEI 1998

E0AB

down'-functionaliteit en het gebruik van grafieken.
Millet en Mawhinney ( 1992) zien op twee punten
een onderscheid tussen MIS en EIS: het opnemen
van externe gegevens en het gegeven dat EIS niet
alleen naar het verleden, maar ook naar het heden
verwijst terwijl MIS doordat de gegevens perio­
diek worden bijgewerkt slechts naar het verleden
kan verwijzen. Beide aspecten duiden niet op een
principieel onderscheid, maar op de wijze waarop
het systeem geïmplementeerd is: een EIS is een
modern MIS.
 Alhoewel de technische aspecten van en
verschillen tussen DSS, MIS en EIS voor informa­
tici wellicht zeer interessant zijn. kunnen we ons
als bedrijfseconomen beter concentreren op onze
eigen competenties, in casu de ondersteuning van
managers. Door nu, in navolging van Turban
(1990), de term MSS te gebruiken voor ieder
DSS, MIS en EIS dat gebruikt wordt voor mana­
gementondersteuning wordt deze nadruk expliciet
gemaakt en worden systemen die niet aan de
technische eisen voldoen, maar wel ten bate van
management support worden gebruikt niet langer
van het onderzoek uitgesloten.:
Als we op deze wijze naar MSS'en kijken, valt
te constateren dat alle MSS'en een aantal eigen­
schappen gemeen hebben. Zij zijn gericht op de
ondersteuning van managementtaken die per
definitie (Mintzberg, 1971, 1972) een ongestruc­
tureerd karakter hebben. In de terminologie van
Simon en March (March en Simon, 1958; Simon,
1960) worden geen programmeerbare of gestruc­
tureerde. maar niet-programmeerbare oftewel
semi-gestructureerde en ongestructureerde taken
ondersteund (Ariav en Ginzberg, 1985; Hogue en
Watson, 1985; Pearson en Shum, 1994, 1995;
Wood en Wood-Harper, 1993). Indien een ge­
structureerde beslissing in het systeem wordt
opgenomen, zou het immers meer voor de hand
liggen de computer de gehele beslissing zelf te
laten nemen. Dit impliceert tot slot dat MSS'en
gericht zijn op het verbeteren van de effectiviteit
van de manager en niet op het verhogen van de
efficiëntie (Alavi en Henderson, 1981; Bennett,
1983; Dyeren Mulvey, 1983; Gorry en Scott
Morton, 1982; Pearson en Shim, 1994, 1995;
Simon, 1960).
 1.2

Taak- en organisatiekenmerken

In de vorige paragraaf is aangegeven dat MSS
zich zullen richten op het ondersteunen van semi-

MEI 1998

E!ab

gestructureerde en ongestructureerde taken (in het
vervolg samen aan te duiden als niet-gestructureerde taken). Daarmee is de bespreking aangeko­
men bij de tweede hoofdlijn in dit artikel: de taak­
en organisatiekenmerken (in het vervolg: organi­
satiekenmerken).
 Een eerste belangrijke variabele is reeds
genoemd: de gestructureerdheid van de taak. De
definitie van deze variabele blijkt moeilijker dan
gedacht. Het is zeer de vraag of taakgestructureerdheid zoals gedefinieerd door March en Simon
als een unidimensionaal construct behandeld kan
worden. Andere auteurs gebruiken dan ook
afwijkende definities. Maclnthosh (Maclnthosh,
1981. 1985; Macintosh en Daft, 1978) ziet workunit technology - een combinatie van task know­
ledge en task variability - als relevant voor MSS.!
Ewusi-Mensah (1981) beschouwt environmental
controllability als de centrale variabele. Ghani
(1992) ziet met name task uncertainty als belang­
rijk. maar deelt deze variabele op in twee dimen­
sies: variability en analyzability. Van de Ven en
Ferry (1980) onderkennen, zich mede baserend op
het werk van March en Simon (1958), Simon
(1960) en Galbraith (1977). eveneens twee
dimensies van taakgestructureerdheid: taakmoeilijkheid (de mate van analyseerbaarheid en
voorspelbaarheid van de taak) en taakvariabiliteit
(het aantal uitzonderingen waarmee men bij
uitvoering van de taak te maken heeft). In navol­
ging van eerder onderzoek (Sanders en Courtney,
1985) worden hier de definities uit het organisatie
assessment raamwerk van Van de Ven en Ferry
(1980), tezamen met de bijbehorende meetinstru­
menten gehanteerd.4
Andere organisatiekenmerken die in het
onderzoek zijn betrokken (zie ook de bespreking
in paragraaf 2) zijn functiestandaardisatie en
functie-autoriteit. Deze beide variabelen, die
betrekking hebben op de mate waarin regels en
voorschriften voor de uitvoering van de taak van
de respondent aanwezig zijn respectievelijk de
mate waarin de respondent de bevoegdheid heeft
om zelf invulling te geven aan de uitvoering van
zijn taak en in geval van uitzonderingen zelf
beslissingen te nemen, zijn eveneens gemeten met
de uit het organisatie assessment raamwerk van
Van de Ven en Ferry (1980) afkomstige meetin­
strumenten. Tot slot is de grootte van de organisa­
tie, gemeten als het aantal werknemers in voltijdsequivalenten in het onderzoek betrokken.5

241

1.3

Succes van management support
systemen

De afhankelijke variabele in dit onderzoek is
het succes van het management support systeem.
 Het meten van MSS-succes is bepaald geen
sinecure (DeLone en McLean. 1992). Een perfecte
succesmaatstaf is slechts in laboratoriumstudies
toepasbaar, in 'real world’-studies zullen we ons
tevreden moeten stellen met benaderingen van
succes. Het meten van user information satisfac­
tion (UIS) blijkt dan het beste te voldoen (Gelderman, 1996). In dit onderzoek is gebruikgemaakt
van het door Doll en Torkzadeh ( 1988) ontwikkel­
de en uitgebreid gevalideerde (Chin en Newsted.
1995; Doll et al., 1994) UIS-instrument. Omdat
het meten van succes essentieel is voor het slagen
van het onderzoek, is de Nederlandse vertaling
van dit instrument uitgebreid gevalideerd (zie
Gelderman, 1996, 1998). Het UIS-instrument
bestaat uit in totaal 19 vragen. Deze meten vijf
subdimensies van gebruikerstevredenheid: tevre­
denheid met de inhoud. de nauwkeurigheid, de
presentatie en de tijdigheid van de door het MSS
verschafte informatie en tevredenheid met het
gebruiksgemak van het MSS.
2 De relatie tussen organisatiekenmerken
en MSS-succes
Zowel voor een positieve als voor een negatie­
ve relatie tussen taakgestructureerdheid en MSSsucces zijn argumenten aan te voeren. Sanders en
Courtney ( 1985) stellen, terecht, dat in volledig
gestructureerde situaties geen behoefte aan MSS
bestaat. Zij gaan nog een stap verder en stellen dat
in ongestructureerde situaties de perfecte match
tussen de functionaliteit van het MSS en de
taakkenmerken zal bestaan. Pas dan is het MSS
volgens deze auteurs in staat zijn ‘naturai tenden­
cy' te vervullen. Op basis van het werk van Millet
en Mawhinney ( 1992) valt ook een positieve
relatie tussen UIS en taakvariabiliteit te verwach­
ten: zij stellen dat MSS'en met name succesvol
zullen zijn in een dynamische omgeving.
 De resultaten van Elam en Leidner ( 1995) wijzen
in dezelfde richting, waar zij vaststellen dat
turbulentie van de omgeving een belangrijke reden
voor de adoptie van MSS is. Ook McKeen et al.,
(1994) vonden een positieve, alhoewel niet
significante, relatie tussen taakcomplexiteit
en UIS.
242

De in de vorige alinea genoemde argumenten
geven aan dat MSS de grootste potentie hebben in
ongestructureerde omgevingen. Het is echter nog
maar de vraag of deze potentie daadwerkelijk
gerealiseerd kan worden. Ondersteuning van
ongestructureerde zaken zou wel eens te moeilijk
kunnen zijn om een optimum te bereiken
(Mawhinney en Lederer, 1990). Andere auteurs
(Ein-Doren Segev, 1978, Ewusi-Mensah. 1981.
Ginzberg, 1980. Macintosh, 1981, 1985, Macin­
tosh en Daft. 1978, Mintzberg, 1971) - met name
zij die afkomstig zijn uit de accounting- en
bedrijfskundehoek - zijn echter van mening dat
zelfs deze visie te optimistisch is en dat het minder
gestructureerd zijn van taken altijd zal leiden tot
moeilijkheden met MSS. Snitkin en King (1986,
p. 83) stellen dat 'systems tlrat truly address
relatively unstructured problems are still rather
rare". Samenvattend is het waarschijnlijk dat de
relatie tussen gestructureerdheid en succes zo ligt
dat bij semi-gestructureerde taken MSS'en het
succesvolst zullen zijn (Sanders en Courtney,
1985). Bij gestructureerde en ongestructureerde
taken zal het succes geringer zijn. Daar echter
reeds eerder (zie paragraaf 1.1) is gesteld dat
MSS’en per definitie geen gestructureerde taken
ondersteunen, valt te verwachten dat naarmate
een taak minder gestructureerd is. MSS'en
minder succesvol zullen zijn. omdat de taak in te
geringe mate begrepen wordt (hoge taakmoeilijkheid), dan wel te veel uitzonderingen zal
kennen (hoge taakvariabiliteit).
 Zowel functiestandaardisatie als functieautoriteit worden door Sanders en Courtney
(1985) als ‘task constraints’ beschouwd. In die
hoedanigheid worden beide variabelen geacht
invloed uit te oefenen op MSS-succes: een grote
mate van standaardisatie en een lage mate van
autoriteit zullen de gebruiker verhinderen te
profiteren van het systeem (Sanders en Courtney,
1985, p. 220). Met een andere motivatie is het
mogelijk tot een soortgelijke conclusie te komen.
MSS'en kunnen dienen als een substituut voor
standaardisatie. In interviews uitgevoerd door de
werkgroep EIS van het Nederlands Genootschap
voor Informatica (Bernaert et al., 1995) werd
verbetering van de communicatie herhaaldelijk als
een positief gevolg van ontwikkeling en invoering
van EIS genoemd. Bij geringere standaardisatie
valt te verwachten dat de bijdrage van MSS aan
verbetering van de communicatie groter zal zijn.
Een tegengestelde voorspelling wordt gedaan

MEI 1998

E!ab

door Ein-Dor en Segev (1978). Zij geven aan dat
standaardisatie leidt tot een organisatiecultuur die
meer compatible is met de invoering van MSS en
veronderstellen dat de beschikbaarheid van de
benodigde gegevens (en derhalve het succes van
MSS) positief gecorreleerd zal zijn met standaar­
disatie. Deze positieve en de eerdergenoemde
negatieve invloed van standaardisatie zullen
elkaar vermoedelijk deels compenseren.
Welke invloed sterker is. zal analyse van de data
dienen uit te wijzen. Bij functie-autoriteit hebben
we niet te maken met tegengestelde invloeden:
we kunnen hier een negatieve relatie verwachten.
Voor de opname van de variabele 'grootte van
de organisatie' geldt wat Rogers (1995) in een
andere context opmerkt: grootte van de organisatie
heeft zelden theoretische relevantie, maar fungeert
daarentegen als dummyvariabele voorliet effect
van andere niet in het onderzoek opgenomen
variabelen die aan grootte zijn gerelateerd, maar
minder gemakkelijk zijn vast te stellen. Zo is wel
gesteld (Ein-Dor en Segev, 1978; Lee en Kim,
1992) dat grotere organisaties formelere MSSontwikkelingsmethoden zullen hanteren.
 Het is aannemelijk (Gelderman, 1995) dat een
dergelijke werkwijze positief met MSS-succes
samenhangt. Alhoewel slechts exploratie/ valt
derhalve een positieve relatie tussen grootte van
de organisatie en MSS-succes te verwachten.
3 Onderzoeksmethode
Voor het verzamelen van de data is gebruikge­
maakt van een enquête. Deze methode heeft als
voordeel dat tegen relatief lage kosten per respon­

dent data kunnen worden verzameld die betrek­
king hebben op meerdere organisaties (een
noodzakelijke voorwaarde gezien de onderzoeks­
vraag), terwijl de externe validiteit hoger is dan
bij experimenteel onderzoek het geval is.
Daar staat een daling van de interne validiteit
tegenover: in principe is het slechts mogelijk om
relaties vast te stellen; het vaststellen van causale
verbanden is problematisch. Bovendien is het
essentieel ervoor te zorgen dat de gebruikte
vragen voldoende betrouwbaar en valide zijn.
Teneinde dit te bewerkstelligen is in het onderzoek
zo veel mogelijk gewerkt met bestaande meet­
instrumenten - het User Information Satisfaction
Instrument van Doll en Torkzadeh (1988) en
vragen uit het organisatie assessment raamwerk
van Van de Ven en Ferry (1980) - en is naast de
betrouwbaarheid, de ‘face validity’ van deze
instrumenten nog eens extra vastgesteld.
Bovendien zijn de gebruikte constructen zo veel
mogelijk als latente variabelen gemodelleerd.
De enquête is uiteindelijk verstuurd naar 474
Nederlandse managers, informatiemanagers en
controllers. In totaal werden 103 enquêtes
(21.7%) teruggestuurd, waarvan er 83 bruikbaar
waren voor verdere analyse.6Zoals reeds aangege­
ven. is voor het meten van de onderzoeksvariabelen zo veel mogelijk gebruikgemaakt van bestaan­
de meetinstrumenten. Dit komt tot uiting in de
bevredigende betrouwbaarheden van de schalen,
zoals weergegeven in tabel 1,7Ook zijn er geen
variabelen waarvan de variatie in de antwoorden
zo klein is dal dit aspect tot een gebrek aan
resultaten zou leiden.
 Tabel 1: Betrouwbaarheid (Cronbach’s al gemiddelde, standaardafwijking (s.d.) en face validity (F.V.) voor
gesommeerde schalen
n

# items

a

gem.
s.d.
F.V.
taakmoeilijkheid

85

4

0.64

10.9

2.9

70%

taakvariabiliteit
functiestandaardisatie

8.3
80

3

0.71

10.9

1.8

67%

4

0.73

2.7

functieautoriteit

86

4

0.75

9.0
18.4

1.7

75%
80%

UIS

102

19

0.97

67.8

15.9

n/a

schaal

inhoud

102

3

0.90

10.3

2.9

88%

nauwkeurigheid

102

4

0.97

3.8

presentatie

102

4.1

102

0.94
0.91

100%
90%

tijdigheid

4
3
2

16.1
13.2

2.9
2.2

100%

gebruiksgemak

MEI 1998

[fflAB

102

0.96

1 1.2
6.4

93%

243

Tabel 2: De mate van MSS-gebruik per categorie («=105)
management
top

midille “

sta f

overig

gebruikt het systeem zelf

23.3

12.0

28.3

50.0

23.8

gebruikt het systeem via een assistent

43.3

12.0

23.9

25.0

26.7

23.3

60.0

37.0

25.0

38.1

to ta a lh

gebruikt het systeem zowel zelf
als via een assistent
gebruikt het systeem niet

10.0

16.0

10.9

0.0

1 1.4

totaal b

26.8

23.8

43.8

3.8

100.0

Totaal van divisie, business unit en lijnmanagement
Door afrondingsi'outen kan de totaaltelling afwijken van de som der deelpercentages

De respondenten bekleden in meerderheid een
managementfunctie. De opleiding van de respon­
denten is over het algemeen hoog: 84% heeft ten
minste een HBO-opleiding, een universitaire
opleiding, of voert de RA/RC-titel. De gemiddelde
leeftijd van de respondenten bedraagt 44.9 jaar,
waarvan 6.1 jaar in de huidige functie zijn doorge­
bracht en 11.2 jaar bij de huidige werkgever.
Een grote meerderheid van de respondenten maakt
gebruik van computers: 89% gebruikt een tekst­
verwerker en 81 % een spreadsheet-toepassing.
 Alhoewel de respondenten minder bekend zijn met
andere programmatuur geeft voor de categorieën
databases, presentatiesoftware en elektronische
post nog steeds meer dan 50% aan ten minste een
beginnend gebruiker te zijn. Van de respondenten
heeft 64.5% de beschikking over een managementondersteunend systeem: de mate van gebruik
van dit systeem is weergegeven in tabel 2.
Het is overigens waarschijnlijk dat van de nietgebruikers een kleiner gedeelte de enquête heeft
teruggestuurd en dat deze percentages derhalve in
opwaartse richting zijn beïnvloed. Over de totale
managementpopulatie gezien zullen de percenta­
ges lager zijn.8

4 Resultaten9
Met behulp van LISREL (Jöreskog en Sörborn,
1989) is getest of de in paragraaf 2 weergegeven
relaties in de onderzoekspopulaties daadwerkelijk
aanwezig waren. In een eerste model is de invloed
van taakvariabiliteit en taakmoeilijkheid op UIS
simultaan getest. Uit deze analyses blijkt dat.
tegen de verwachting in, de relatie tussen taakva­
riabiliteit en UIS niet significant is. Taakmoeilijk­
heid heeft wel, zoals verwacht, een significante,

244

negatieve invloed op UIS. Ook zijn taakvariabili­
teit en taakmoeilijkheid met elkaar gecorreleerd:
moeilijker taken zijn tevens variabeler (en omge­
keerd). Het theoretisch kader dat is gebaseerd op
taakgestuctureerdheid. is kennelijk met name
relevant voor taakmoeilijkheid en niet voor
taakvariabiliteit.
Een tweede model bekeek de simultane invloed
van functie-autoriteit en functiestandaardisatie.
Functie-autoriteit heeft een significante, positieve
invloed op UIS. Standaardisatie heeft geen directe
invloed op UIS,1" maar heeft wel een significante,
negatieve invloed op autoriteit. Het meer gestan­
daardiseerd zijn van functies impliceert dat deze
functies gepaard gaan met minder autoriteit.
Op deze wijze heeft standaardisatie wel een
indirecte, negatieve invloed op MSS-succes.
De hiervoor gevonden relaties zijn samen met
grootte van de organisatie opgenomen in het in
figuur 1 gepresenteerde geïntegreerde model.
 Met behulp van dit model is gekeken of de hier­
voor gepresenteerde resultaten niet het gevolg zijn
van het buiten de analyse laten van de overige
variabelen en is tevens de significantie van een
aantal andere relaties getest. Zo lijkt het niet
onaannemelijk dat een voorwaarde voor taakstandaardisatie is dat de taken niet al te veel uitzonde­
ringen kennen (een hogere taakvariabiliteit zal tot
minder standaardisatie leiden) en dat de taken
begrepen worden (lagere taakmoeilijkheid leidt tot
meer standaardisatie). De eerste relatie blijkt
inderdaad significant te zijn en is in het model
gehandhaafd. De relatie tussen taakmoeilijkheid
en standaardisatie werd niet gevonden.
De (gestandaardiseerde) invloed van taak­
variabiliteit op functiestandaardisatie bedraagt
-0,41 (r=2,84), de invloed van standaardisatie op

MEI 1998

IfflAB

Tabel 3: Gestandaardiseerde parameterschattingen (/-waarden tussen haakjes) voor de invloed van taakmoeili jkheid, functie-autoriteit en grootte van de organisatie op de vijf subdimensies van UIS
inhoud

nauw­

presentatie

tijdigheid

gemak

keurigheid
moeilijkheid

-0.15

autoriteit
grootte
verklaarde variantie

gebruiks­

-0.11

-0.3

-0.42

-0.43

(2.50)

(3.29)

(3.38)

(1.11)
0.02

(0.81)
0.09

0.28

0.35

0.27

(0.18)

(0.71)

(2.39)

(2.33)

0.06

0.28

0.22

(2.98)
0.24

(0.57)

(2.61)

3%

9%

autoriteit is nog iets groter: -0,54 (/=4,01).
 De invloed van moeilijkheid, autoriteit en grootte
van de organisatie op de vijf UlS-dimensies is
weergegeven in tabel 3. Met name tevredenheid
met tijdigheid, gebruiksgemak en presentatie van de
informatie worden goed voorspeld. Uit een eerder
uitgevoerde meta-analyse (Gelderman, 1995) blijkt
dat de gemiddelde verklaarde variantie in studies
die gebruikmaken van UIS als de afhankelijke
variabele circa 10% is; de hier gepresenteerde
percentages liggen daar ruim boven. De verklaarde
variantie voor tevredenheid met de nauwkeurigheid
van de informatie is vergelijkbaar met dit eerder
gevonden gemiddelde. Opvallend is dat dit effect

0.25

(2.16)

(2.37)

(2.37)

22%

33%

30%

vrijwel geheel voor rekening van één enkele
variabele (grootte van de organisatie) komt. De
verklaarde variantie voor tevredenheid met de
inhoud, ten slotte, is vrijwel nihil.
5 Samenvatting en discussie
De in dit artikel gepresenteerde resultaten laten
zien dat van de twee subdimensies van taakgestructureerdheid - taakvariabiliteit en taakmoeilijkheid - alleen taakmoeilijkheid een directe,
negatieve invloed heeft op UIS. De veronderstel­
ling dat MSS bij minder gestructureerde taken
meer kans hebben om ‘tot hun recht te komen’ is

Figuur 1: Geïntegreerd model voor de invloed van organisatiekenmerken op MSS-succes

taakvariabiliteit

taakmoeilijkheid

functie-

tunctie-autonteit

MSS-succes

standaardisatie

grootte organisatie

MEI 1998

EJab

245

kennelijk onterecht. Auteurs als Mintzberg (1971)
en Ginzberg (1980) hebben het bij het rechte eind
wanneer zij stellen dat ontwikkelaars niet in staat
zijn ondersteuning te bieden voor taken die zij niet
in voldoende mate kunnen analyseren. Opvallend
is echter dat de tevredenheid met de inhoud van de
informatie niet zozeer te lijden heeft onder taakmoeilijkheid. Met name de tevredenheid met
presentatie en tijdigheid van de informatie en de
gebruikersvriendelijkheid van het MSS nemen af.
 Kennelijk leidt toename van de taakmoeilijkheid
ertoe dat er (naar de zin van de gebruikers) te
complexe systemen worden gebouwd, dat de
moeilijkheid van taken ertoe wordt gedwongen de
informatie op een complexe wijze te presenteren
en dat er problemen ontstaan met de tijdigheid van
de verschafte informatie. Dit laatste probleem kan
zowel voortkomen uit een tragere informatiever­
schaffing als uit een door de grotere taakmoeilijk­
heid veroorzaakte behoefte aan tijdiger informatie.
De resultaten van de enquête zijn tevens
gebruikt om na te gaan of een aantal in de litera­
tuur genoemde oplossingen voor de problemen die
samenhangen met ongestructureerde taken inder­
daad bruikbaar is. Zo stellen Galbraith (1973) en
O'Reilly (1982) dat meer informatie dient te
worden verschaft. Dit zou impliceren dat de
negatieve invloed van taakmoeilijkheid op UIS ten
minste ten dele voortkomt uit ontevredenheid over
het feit dat men niet voldoende informatie meent te
krijgen. Alhoewel een relatie werd gevonden
tussen ontevredenheid over de hoeveelheid ver­
schafte informatie en UIS, bleek ontevredenheid

over de hoeveelheid verschafte informatie niet te
worden beïnvloed door taakmoeilijkheid.
Hierbij dient echter te worden opgemerkt dat deze
tevredenheid op provisorische wijze (met slechts
één vraag) is gemeten.
Er is ook wel voorgesteld (Macintosh. 1981.
 1985; Macintosh en Daft, 1978) om de problemen
die het gevolg zijn van taakmoeilijkheid op te
lossen door het verschaffen van niet-geïnterpreteerde informatie. Wanneer we deze oplossing gelijk
stellen aan het verschaffen van niet-financiële
informatie, kwalitatieve gegevens, externe gege­
vens en zogenoemde drill-down functionaliteit,
blijkt dat het aanbieden van deze functionaliteit
volledig compenseert voor de negatieve invloed van
taakmoeilijkheid. Ook als de taakmoeilijkheid niet
hoog is draagt het verschaffen van deze gegevens
bij tot MSS-succes, maar in geringere mate. Voor
de praktijk kunnen deze bevindingen gezien worden
als een positief resultaat: moderne OLAP- (online
analytical processing) en ElS-ontwikkelomgevingen richten zich in sterke mate op hel aanbieden
van functionaliteit die het gemakkelijker maakt
deze niet-geïnterpreteerde gegevens in een MSS op
te nemen. Indirect blijkt uit deze analyse tevens dat
taakvariabiliteit wel relevant is voor MSS-succes:
bij hogere variabiliteit leidt het verschaffen van
niet-geïnterpreteerde gegevens tot een minder sterke
stijging van UIS.
Alhoewel taakvariabiliteit geen directe invloed
uitoefent op UIS, werd wel een indirecte invloed
gevonden. Taakvariabiliteit beïnvloedt de standaar­
disatie van een functie: variabeler taken zijn minder

Tabel 4: Praktische implicaties
1

Taakmoeilijkheid heeft met name een negatieve invloed op tevredenheid met de presentatie en tijdigheid
van informatie en gebruiksvriendelijkheid van het MSS. Bij het ontwerpen en implementeren van een MSS
zal bij complexe taken derhalve expliciet rekening dienen te worden gehouden met deze aspecten. Voor
zover gebruikersvriendelijkheid niet te verbeteren valt. dient extra aandacht te worden besteed aan training
en documentatie.
2

Het verschaffen van extra informatie is geen oplossing voor de problemen die door taakmoeilijkheid worden
veroorzaakt.
 3

Het verschaffen van niet-financiële informatie, kwalitatieve informatie, externe gegevens en drilldownfunctionaliteit compenseert volledig voor de negatieve invloed van taakmoeilijkheid en heeft over hel
algemeen een positieve invloed op de gebruikerstevredenheid. Aanbieden van deze functionaliteit, die in
moderne EIS en OLAP-omgevingen gemakkelijk te implementeren is. is dan ook aan te raden.
4

Taakvariabiliteit heeft over het algemeen geen negatieve invloed op MSS-succes. maar blijkt wel de onder
het vorige punt genoemde positieve effecten deels teniet te doen.
5

Verhogen van de functiestandaardisatie kan mogelijk bereiken dat de voor het MSS benodigde gegevens
gemakkelijker beschikbaar zijn. Deze standaardisatie leidt echter tegelijkertijd tot een aantasting van de
autonomie van de manager.
246

MEI 1998

[fflAB

gestandaardiseerd. De standaardisatie heeft op zijn
beurt een negatieve invloed op de functie-autoriteit
van de betrokken manager. De invloed van functieautoriteit op MSS-succes bleek vervolgens positief
te zijn. Kennelijk zijn managers met meer bevoegd­
heden beter in staat om van de mogelijkheden van
het MSS te profiteren.
Deze resultaten spreken de veronderstelling
van Ein-Dor en Segev (1978) tegen dat standaar­
disatie een positieve invloed heeft op de beschik­
baarheid van de voor hel MSS benodigde gege­
vens. Nadere analyse van de modification indices"
van het geschatte model voor de invloed van
functie-autoriteit en -standaardisatie leert dat
functiestandaardisatie weliswaar geen invloed
heeft op U1S in het algemeen, maar dat de fit van
het model zou verbeteren als een invloed van
standaardisatie op tevredenheid met de inhoud van
de informatie wordt opgenomen. Dit resultaat kan
echter op toeval berusten en dient in een onafhan­
kelijke replicatie bevestigd te worden.
 Analyse van de modification indices van het
geïntegreerde model toont ook een interessant
resultaat. De grootste modificalion index is
gerelateerd aan de invloed van tevredenheid met
de inhoud van informatie op functie-autoriteit. Het
te\ redener zijn van de gebruiker heeft een negatie­
ve invloed op de autoriteit. De beschikbaarheid
van adequate informatie via een MSS beperkt
mogelijk de autonomie van de manager. De
beschikbaarheid van deze informatie via het MSS
kan tot gevolg hebben dat de informatie ook elders
in de organisatie aanwezig is; de manager zal
derhalve gedwongen zijn op de informatie te
reageren, hetgeen bijvoorbeeld kan resulteren in
korte-termijnoptimalisatie of het besteden van te
veel tijd aan het monitoren en beïnvloeden van de
in het MSS aanwezige variabelen. Daarnaast is er
niet noodzakelijk sprake van een optimale situatie
als de manager alles wat hij of zij kan weten ook
daadwerkelijk weel. De reciproque relatie tussen
tevredenheid met de inhoud van de verschafte
informatie en functie-autoriteit verdient verder
onderzoek. Over het algemeen valt overigens te
stellen dat de invloed van de wederzijdse relatie
tussen MSS- en organisatiekenmerken een onder­
zoeksterrein met potentie is.
Een laatste hier te noemen suggestie voor
verder onderzoek is het verzamelen van meer data.
 De belangrijkste tekortkoming van het hier
gepresenteerde onderzoek is het beperkte aantal
waarnemingen. De analyses zitten qua aantal

MEI 1998

EBab

observaties dicht bij de ondergrens van het
toelaatbare. Vanzelfsprekend heeft dit een nega­
tieve uitwerking op de nauwkeurigheid van de
parameterschattingen. Studies met een groter
aantal observaties zijn echter niet alleen daarom
gewenst. Een grotere steekproef zou het ook
mogelijk maken om meer variabelen in het onder­
zoek te betrekken en om met groeperingen van
respondenten te werken. In dat geval kan beter
inzicht worden gekregen in de interacties van de
onderzochte variabelen met overige kenmerken
van de organisatie, de manager en het MSS. Op
deze manier zou bijvoorbeeld gezocht kunnen
worden naar een verklaring voor de (theoretisch
niet bevredigende) invloed van grootte van de
organisatie op UIS. Ook zou vastgesteld kunnen
worden of het hier gepresenteerde model identiek
is voor de drie onderscheiden groepen gebruikers.
L I T E R A T U U R

Ackoff, Russell L., (1967), Management misinformation
systems, In: Management Science, jrg. 14, nr. 4,
pp. B:147-B:156.
Alavi, Maryam en John C. Henderson, (1981), An evolutionary
strategy for implementing a decision support system, In:
Management Science, jrg. 27, nr. 11, pp. 1309-1323.
Anthony, Robert N., (1988), The management control func­
tion, Harvard Business School Press.
Ariav, Gad en Michael J. Ginzberg, (1985), DSS design: a
systemic view of decision support, In: Communications of
the ACM , jrg. 28, nr. 10, pp. 1045-1052.
Bennett, John L. (red.), (1983), Building decision support
systems, Addison-Wesley series on decision support,
Addison-Wesley.
Bernaert, Arthur, Maarten Gelderman, Rien Hamers, Herman
Hendriks, Roel Meijers en Marc Spronk (1995), Het zesde
zintuig van dynamische organisaties: een onderzoek naar
ElS-implementaties in Nederland. NGI-rapport R-30,
Amsterdam: Nederlands Genootschap voor de Informatica.
 Brownell, Peter, (1995), Research methods in management
accounting, In: Accounting Research Methodology, vol. 2,
Coopers & Lybrand.
Cerveny, Robert P. en G. Lawrence Sanders, (1986), Imple­
mentation and structural variables, In: Information &
Management, jrg. 11, pp. 191-198.
Chin, Wynne W. en Peter R. Newsted, (1995), The importance
of specification in causal modeling: the case of end-user
computing satisfaction, In: Information Systems Research,
jrg. 6, nr. 1, pp. 73-81.
247

Daniel, D. Ronald, (1961), Management information crisis. In:
Harvard Business Review, pp. 111-121, september/
oktober.
Dearden, John, (1965), How to organize information systems,
In: Harvard Business Review, maart/april.
DeLone, William H. en Ephraim R. McLean, (1992), Informa­
tion systems success: the quest for the dependent variable,
In: Information Systems Research, jrg. 3, nr. 1, pp. 60-95.
Doll, William J. en Gholamreza Torkzadeh, (1988), The
measurement of end-user computing satisfaction, In: MIS
Quarterly, jrg. 12, pp. 259-274, juni.
Doll, William J., Weidong Xia en Gholamreza Torkzadeh,
(1994), A confirmatory factor analysis of the end-user
computing satisfaction instrument, In: M IS Quarterly, pp.
453-461, december.
Dyer, James S. en John M. Mulvey, (1983), Integrating
optimization models with information systems for decision
support, In: Bennett (1983), hoofdstuks, pp. 89-110.
Ein-Dor, Philip en Eli Segev, (1978), Organizational context
and the success of management information systems, In:
Management Science, jrg. 24, nr. 10, pp. 1064-1077, juni.
Elam, Joyce J. en Dorothy G. Leidner, (1995), EIS adoption,
use, and impact: the executive perspective, In: Decision
Support Systems, jrg. 14, nr. 2, pp. 89-103.
Ewusi-Mensah, Kweku, (1981), The external organizational
environment and its impact on management information
systems, In: Accounting, Organizations and Society, jrg. 6,
nr. 4, pp. 301-316.
Galbraith, Jay, (1973), Designing complex organizations.
Organization Development, Addison-Wesley.
Galbraith, Jay R., (1977), Organization Design, Addison-Wesley.
 Gelderman, Maarten, (1995), Factors affecting the success of
management support systems: analysis and meta-analysis,
Paper presented at the IS/MAS forum of the Annual
Conference of the American Accounting Association,
Orlando: Florida, augustus.
Gelderman, Maarten, (1996), User information satisfaction:
een gebruikersperspectief op het succes van informatiesys­
temen, In: Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseco­
nomie, jrg. 70, nr. 12, december.
Gelderman, Maarten, (1997), Succes of Management Support
Systems: a literature review and an empirical investiga­
tion, Proefschrift, Vrije Universiteit Amsterdam, juni.
Gelderman, Maarten, (1998), Translation and validation of the
Doll and Torkzadeh end user computing satisfaction
instrument. In: Hugh J. Watson (red.), Proceedings of
HICSS 31, volume vi, pp. 537-546, IEEE Computer Press,
januari.
Ghani, Jawaid A., (1992), Task uncertainty and the use of
computer technology, In: Information & Management, jrg.
22, nr. 2, pp. 69-76.
Ginzberg, Michael J., (1980), An organizational contingencies

248

view of accounting and information systems implementa­
tion, In: Accounting, Organizations and Society, jrg. 5, nr.
4, pp. 369-382.
Gorry, Anthony G. en Michael S. Scott Morton, (1982), A
framework for management information systems, In:
Alfred A. Rappaport (red.), Information for decision
making: readings in cost and managerial accounting, 3e
druk, Prentice-Hall, hoofdstuk 2, pp. 13-26. Voor het eerst
verschenen in: Sloan Management Review, najaar 1971.
Hogue, Jack T. en Hugh J. Watson, (1985), An examination of
decision-makers' utilization of decision support system
output, In: Information & Management, jrg. 8, nr. 4,
pp. 205-212, april.
Joreskog, Karl G. en Dag Sorbom, (1989), LISREL7: a guide to
the program and applications, 2e druk, SPSS Inc.
King, Donald W., (1968), Design and evaluation of informa­
tion systems, In: Annual review of information science and
technology, jrg. 3, pp. 61-103.
 Lee, Jinjoo en Sang-Hoon Kim, (1992), The relationship
between procedural formalization in MIS development and
MIS success: A contingent analysis, In: Information &
Management, jrg. 22, pp. 89-111.
Macintosh, Norman B., (1981), A contextual model of infor­
mation systems, In: Accounting, Organizations and
Society, jrg. 6, nr. 1, pp. 39-53.
Macintosh, Norman B., (1985), The Social Software of
Accounting and Information Systems, John Wiley & Sons.
Macintosh, Norman B. en Richard L. Daft, (1978), User
department technology and information design, In:
Information & Management, jrg. 1, pp. 123-131.
March, James G. en Herbert A. Simon, (1958), Organizations,
John Wiley.
Mawhinney, Charles H. en Albert L. Lederer, (1990), A study
of personal computer utilization by managers, In: Informa­
tion & Management, jrg. 18, pp. 243-253.
McKeen, James D., Tor Guimaraes en James C. Wetherbe,
(1994), The relationship between user participation and
user satisfaction: an investigation of four contingency
factors, In: M IS Quarterly, pp. 427-451, december.
Millet, Ido en Charles H. Mawhinney, (1992), Executive
information systems: a critical perspective, In: Information
& Management, jrg. 23, pp. 83-92.
Mintzberg, Henry, (1971), Managerial work: analysis from
observation, In: Management Science, jrg. 18, nr. 2,
pp. B:92-B:110, oktober.
Mintzberg, Henry, (1972), The myths of MIS, In: California
Management Review, jrg. xv, nr. 1, pp. 92-97, najaar.
O'Reilly mi, Charles A., (1982), Variations in decision makers'
use of information sources: the impact of quality and
accessibility of information, In: Academy of Management
Journal, jrg. 25, nr. 4, pp. 756-771.
Paisley, William J., (1968), Information needs and uses, In:

MEI 1998

IfflAB

Annual review of information science and technology, jrg.
3, pp. 1-30.
Pearson, J. Michael en J. P. Shim, (1994), An empirical investi­
gation into decision support systems capabilities: a propo­
sed taxonomy, In: Information & Management, jrg. 27, nr.
1, pp. 45-57.
 Pearson, J. Michael en J. P. Shim, (1995), An empirical investi­
gation into DSS structures and environments, In: Decision
Support Systems, jrg. 13, nr. 2, pp. 141-158.
Rockart, John F. en David W. De Long, (1988), Executive
Support Systems: the emergence of top management
computer use, McGraw-Hill.
Rockart, John F. en Michael E. Treacy, (1982), The CEO goes
on-line, In: Harvard Business Review, januari/februari.
Rogers, Everett M., (1995), Diffusion of Innovations, 4e druk,
The Free Press.
Sanders, G. Lawrence en James F. Courtney, (1985), A field
study of organizational factors influencing DSS success, In:
M IS Quarterly, jrg. 9, nr. 1, pp. 77-93, maart.
Simon, Herbert A., (1960), The New Science of Management
Decision, In: The Ford Distinguished Lectures, vol. m, New
York/Evanston: Harper & Row.
Snitkin, Sidney R. en William R. King, (1986), Determinants of
the effectiveness of personal decision support systems, In:
Information & Management, jrg. 10, nr. 2, pp. 83-90.
Sprague, Ralph H. en Hugh J. Watson, (1979), Bit by bit:
towards decision support systems, In: California Manage­
ment Review, jrg. xxn, nr. 1, pp. 60-68, najaar.
Turban, Efraim, (1990), Decision support and expert systems:
management support systems, 2e druk, New York: M ax­
well MacMillan.
Van de Ven, Andrew H. en Diane L. Ferry, (1980), Measuring
and Assessing Organizations, Series on Organizational
Assessment and Change, Wiley.
Wood, J. R. C. en A. T. Wood-Harper, (1993), Information
technology in support of individual decision-making, In:
Journal of Information Systems, jrg. 3, pp. 85-101.
Zani, William M., (1970), Blueprint for MIS, In: Harvard
Business Review, pp. 95-100, november/december.
 NOTEN

1 Alhoewel deze beschrijving het huidige gebruik van de
term EIS dekt, dient te worden opgemerkt dat de term al
eerder in de literatuur te vinden is. Sprague en Watson (1979)
gebruiken de term in de beschrijving van een bij Boeing
geïmplementeerd DSS.
2 Aan de andere kant worden systemen die traditioneel
als DSS betiteld worden, maar niet gebruikt worden voor
management ondersteuning buiten beschouwing gelaten.
3 De oorspronkelijke artikelen gaan over accounting

MEI 1998

[fflAB

information Systems, de wijze waarop deze systemen worden
benaderd wijkt echter niet substantieel af van de hier gekozen
benadering van MSS.
4 Sanders en Courtney (1985) voegen nog een extra
dimensie toe: task newness. Zij geven echter geen overtuigen­
de argumenten (door bijvoorbeeld de discriminant validiteit
van dit construct weer te geven) voor het bestaan van deze
extra dimensie. In dit onderzoek is task newness dan ook niet
meegenomen als variabele.
5 Oorsponkelijk was het de bedoeling om zowel het
aantal werknemers als de omzet als indicator van de grootte
van de organisatie te gebruiken. Een groot aantal responden­
ten gaf echter de omzet niet aan, derhalve is deze variabele
niet voor de analyses gebruikt.
6 De twintig overige reacties bestonden voor het meren­
deel uit het terugsturen van de niet-ingevulde enquête samen
met een brief waarin werd aangegeven dat de organisatie
vanwege de grote hoeveelheid enquêtes die men toegestuurd
krijgt, besloten heeft geen medewerking meer te verlenen aan
dergelijk onderzoek. Vermoedelijk kan ook een gedeelte van
de overige non-response uit dit probleem worden verklaard.
 Informele navraag naar dit probleem bij relaties van de auteur
leerde dat menig manager meer dan één enquête per week
ontvangt. Indien wij onze toekomstige onderzoeksmogelijkhe­
den niet in gevaar willen brengen zullen de gezamenlijke HBOen WO-medewerkers ernaar moet streven om het aantal
verstuurde enquêtes drastisch terug te dringen. Zeker voor
scriptieonderzoek zou er in principe altijd gebruik dienen te
worden gemaakt van heranalyse van bestaande enquêteresul­
taten en openbaar beschikbare informatie.
7 Voor de berekening van gebruiksstatistieken en de
evaluatie van het meetmodel was een groter aantal waarnemin­
gen beschikbaar dan voor het schatten van het structurele model.
Zie voor verdere details mijn proefschrift (Gelderman, 1997).
8 Alhoewel non-response hier leidt tot een afwijking van
het gemiddelde, is het niet waarschijnlijk dat de covarianties,
en daarmee de in dit artikel gepresenteerde resultaten, tussen
de onderzochte variabelen beïnvloed worden. Zie voor een
uitgebreidere discussie van dit onderwerp Brownell (1995).
9 Omwille van de leesbaarheid zijn niet alle op de data
uitgevoerde analyses hier gepresenteerd. De lezer die belang­
stelling heeft voor een formelere beschrijving van de resultaten
zij verwezen naar mijn proefschrift (Gelderman, 1997). Daar is
ook de gebruikte vragenlijst afgedrukt.
10 Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven kan de
afwezigheid van een significante invloed voortkomen uit het
feit dat een positieve en een negatieve invloed van standaardi­
satie op MSS-succes elkaar grotendeels compenseren.
11 Modification indices worden door LISREL automatisch
gegenereerd en geven een benadering weer van de verbete­
ring in de fit van het model bij het toevoegen van één extra
parameter (‘pijl’).
249.
