ONDERZOEK NAAR ORGANISATIE-ADVIES WERK
Organisatie-adviseur

ONDERZOEK NAAR ORGANISATIE-ADVIES WERK
door Dr. P. A. E. van de Bunt
Inleiding

Wie de literatuur over organisatie-advieswerk overziet valt het op, dat er weinig
gepubliceerd is over effecten van organisatie-advieswerk.
Wat men aantreft is voor het merendeel gevalsbeschrijvingen, die veelal één
organisatie-adviesproject onder de loupe nemen (vgl. Allegro 1973, Bekke 1977).
Het onderzoek waarover mijn proefschrift handelt, is een eerste poging geweest
om een systematisch overzicht te geven van factoren, die op het slagen of falen
van een bepaalde organisatie-adviesaanpak van invloed kunnen zijn.
Aan het onderzoek werd meegewerkt door een en twintig in Nederland werk­
zame organisatie adviesbureaus, zowel van eigen bodem als van buitenlandse ori­
gine.
Het werd uitgevoerd met subsidie van de Nederlandse Organisatie voor Zuiver
Wetenschappelijk Onderzoek (Z.W. O.) door een onderzoeksteam van de vakgroep
sociale psychologie van de Vrije Universiteit te Amsterdam.
De resultaten van het onderzoek geven aanleiding om te veronderstellen, dat
een aantal bestaande meningen omtrent gunstige of ongunstige voor de verschil­
lende varianten van organisatie-advieswerk herzien moeten worden.
Theoretische opzet

Bij het onderzoek is uitgegaan van een aantal gangbare theorieën in de organi
satiekunde.
Zo treft men bij Marx (1966 en 1970) het onderscheid aan tussen de inhoude
lijke - en de procesmethode van organisatie-advisering. Kern van dit onderscheid
is, dat de inhoudelijke methode zich richt op de inhoud van het organisatie advies.
Gestreefd wordt naar een zo goed mogelijke oplossing van het organisatorische
probleem, dat men aantreft. Deze oplossing wordt in rapportvorm aan het papier
toevertrouwd en in principe is het verder de taak van de cliëntorganisatie om aan
de bevindingen van de organisatie-adviseur gevolg te geven.
 De procesmethode daarentegen richt zich vooral op de processen, die zich
voordoen bij organisatie-advisering. Processen van acceptatie en van verwerping
van veranderingen. De adviseur volstaat niet met een rapport aan de cliënt, maar
blijft betrokken bij de invoering van de veranderingen. Bovendien komen de be­
vindingen tot stand door nauwe samenwerking tussen de adviseur en de cliënt
en niet door het werk van de adviseur alleen.
Dit onderscheid treft men in verschillende toonaarden bij meerdere auteurs
aan. Schein (1970) heeft het over het dokter-patiëntmodel tegenover de proces
consultatie. Van Dijck (1972) heeft het over de organisatiekundige optiek tegen­
over de agogische optiek. Op de nuanceverschillen, die bestaan tussen de verschil­
lende auteurs ga ik binnen het bestek van dit besprekingsartikel niet in.
Het hierboven beschreven onderscheid tussen inhoudelijke en procesmethode
van organisatie-advisering vormt het begin van onze onderzoeksopzet.
Om nu na te gaan welke omstandigheden in organisaties de ene of de andere
m ab blz. 169

adviesmethode zouden indiceren zijn wij vervolgens uitgegaan van de theorie van
Etzioni (1961). Deze maakt onderscheid tussen drie typen organisaties:
— de dwangorganisatie, waarbij de hoogste leiding gebruik maakt van dwang
als beheersingsmiddel tegenover de laagste organisatieleden
— de utilitaire organisatie, waarbij de leiding gebruik maakt van geld als beheer­
singsmiddel tegenover de laagste organisatieleden
— de normatieve organisatie, waarbij de leiding gebruik maakt van waarden en
normen als beheersingsmiddel
De laagste organisatieleden reageren op deze verschillende beheersingsmiddelen
ook verschillend.
In de dwangorganisatie reageren zij vervreemd en afkerig, in de utilitaire or­
ganisatie berekenend en in de normatieve organisatie met een positieve oriën­
tatie.
Vanzelfsprekend zijn er variaties binnen dit door Etzioni geschetste patroon.
 Voor dit moment is belangrijk om te signaleren, dat zijn theorie een zekere ten­
dens tot congruentie aangeeft in organisaties. Congruentie in de zin van het te­
zamen voorkomen van deze beheersingsmiddelen van de hoogste leiding en deze
oriëntaties van de laagste organisatieleden.
Een hieropvolgende theoretische onderscheiding die wij hebben gehanteerd,
is een indeling in typen problemen van organisaties. In de organisatiekunde kan
men in de afgelopen vijftig a zestig jaar drie belangrijke probleemvelden waar­
nemen.
In de eerste plaats de vraagstukken van formele organisatiestructuur, taakver­
deling, ordening van mensen en middelen. De illustere namen van Taylor, Fayol
en Urwick zijn aan deze problemen verbonden.
In de tweede plaats de vraagstukken van intermenselijke samenwerking, die
in de jaren dertig een sterke impuls kregen door de z.g. Hawthorne-onderzoekingen. Hierbij bleek welk een belangrijke rol intermenselijke samenwerking speel­
de bij kwaliteit en kwantiteit van de output van productie afdelingen.
Men denke ook aan het werk van Likert (1961) op het gebied van leidinggeven
en samenwerken en aan McGregor (1967). Tenslotte de vraagstukken van koers­
bepaling en overleving van organisaties in hun omgeving, de z.g. strategische pro­
blemen. Hierbij denke men aan het werk van Ansoff (1965), Chandler (1962) en
in het Nederlandse taalgebied Haselhoff (1977).
Deze drie probleemvelden: de structurele-, de culturele- en de strategische
vraagstukken vertonen vanzelfsprekend overlap. Het ging ons bij deze onder­
scheidingen echter om het plaatsen van accenten. Een laatste theoretische onder­
scheiding, die in ons onderzoek is gebruikt betreft een aantal niveaus, waarop ver­
anderingen zouden kunnen worden waargenomen (vgl. Kirkpatrick 1959).
 — Het niveau van de reacties. Hier gaat het om de vraag hoe de betrokkenen
direct reageren op het adviesproject
— Het niveau van het leren. Hierbij gaat het erom of en zoja wat men geleerd
heeft van het project
— Het niveau van het gedrag. Nagegaan wordt in hoeverre en op welke wijze
er veranderingen in het gedrag van de leden van de organisatie hebben
plaatsgevonden
— Het niveau van de organisatiestructuur. Op dit niveau wordt gevraagd of en
zoja welke structuurverandering is opgetreden
m a b blz. 170

— Het niveau van de uiteindelijke resultaten. Hierbij wordt bezien in hoeverre
en welke veranderingen plaats hebben gevonden in kwaliteit en kwantiteit
van de door de organisatie geleverde output.
Deze niveaus van verandering zijn belangrijk, omdat hiermee zicht wordt gekre­
gen op de verscheidenheid van veranderingen, die op grond van adviesprojecten
kunnen optreden.
Praktische opzet van het onderzoek

Het onderzoek is opgezet in twee fasen. Allereerst werd een vooronderzoek ge­
houden met tien adviesprojecten om de door ons gehanteerde begrippen scherp
te krijgen en om de geconstrueerde vragenlijst te beproeven en zonodig te ver­
beteren.
Het patroon was, dat in elk organisatie-adviesproject de verantwoordelijke organisatie-adviseur (1), de projectleider binnen de organisatie (2) en eveneens in de
organisatie een „waarnemer op afstand” (3) geïnterviewd zouden worden.
Deze keuze lag in zoverre voor de hand, dat wij meenden onvoldoende houvast
te kunnen krijgen voor het nagaan van de effecten als we ons beperkten tot de
verantwoordelijke organisatie adviseur. Vandaar, dat wij ons ook gericht hebben
tot mensen uit de cliëntorganisatie. De beperking tot in principe één betrokken
(de projectleider) en één nietbetrokken organisatielid (de waarnemer op afstand)
is om pragmatische redenen aangebracht.
 Het interview bestond uit twee delen:
— een open interview, aan de hand van de vragen naar probleemstelling van
het project, werkwijze van de adviseur en effecten van het adviesproject
— een gestructureerd interview met gedetailleerde vragen naar probleemstel­
ling, adviesmethoden, effecten van het project en kenmerken van de orga­
nisatie.
Van deze interviews werden bandopnamen gemaakt, die in protocollen werden
uitgewerkt. Deze werden ter goedkeuring aan de geïnterviewden verstuurd en op
basis hiervan werden terugrapportagegesprekken gevoerd.
In deze laatste gesprekken werd aandacht besteed aan de verschillen tussen de
antwoorden van de verschillende geïnterviewden en werd een beslissing geno­
men ten aanzien van de indeling van het betreffende project in het onderzoeks­
model (bestaande uit type adviesmethode, type organisatie en type probleem).
Na het vooronderzoek werd het materiaal geanalyseerd en werden een aantal
beslissingen genomen ten aanzien van het hoofdonderzoek. Bij voorbeeld: voor
indeling in het onderzoeksmodel wat betreft type probleem zou niet meer wor­
den uitgegaan van het oorspronkelijke probleem, waarmee de cliënt zich tot de
adviseur had gericht, maar van het probleem waaraan tijdens het adviesproject
is gewerkt. Reden: het bleek moeilijk te achterhalen wat nu de oorspronkelijke
problematiek was geweest, omdat sindsdien een reeks intakegesprekken had
plaatsgevonden, waarin de problemen steeds wat anders gesteld werden.
Uit het vooronderzoek werd duidelijk, dat het begrippenapparaat overigens
goed hanteerbaar was, zodat het stramien in het hoofdonderzoek gehandhaafd
kon blijven.
Het hoofdonderzoek stelde zich ten doel om in de verschillende combinaties
van het onderzoeksmodel (twaalf) steeds vier adviesprojecten te analyseren.
 m a b blz. 171

Resultaten

Het laat zich begrijpen dat het ondoenlijk is de resultaten van dit onderzoek in
een paar woorden samen te vatten. Ik verwijs u voor een omvattender uiteen
zetting naar mijn proefschrift (Van de Bunt 1978 a) en naar diverse bijdragen el­
ders (Van de Bunt 1978 b, c en d).
Wat betreft de twee adviesmethoden valt op, dat ze elkaar weinig ontlopen qua
tijdsduur en qua bestede kosten. Dit is in tegenspraak met de gangbare mening
over deze methoden, die zegt, dat de procesmethode langer duurt en kostbaarder
is dan de inhoudelijke methode.
Men bedenke echter, dat ons onderzoek zich baseert op aanwezigheid en be­
rekende kosten van de externe organisatie-adviseur. Niet in de vergelijking be­
trokken zijn de inspanningen, die de organisatie zelf zich moet getroosten om het
organisatie-adviesproject tot een (goed) einde te brengen.
Als dit aspect nader wordt bekeken valt op, dat de procesmethode een zware
wissel trekt op de inzet van de leden van de organisatie en speciaal op die leden
van de organisatie, die sleutelposities innemen.
Omgekeerd doet ook de inhoudelijke methode aanspraak op de organisatie,
maar dan veelal op een later tijdstip: als de aanbevelingen moeten worden inge­
voerd.
De vraag of de ene methode beter voldoet dan de andere methode moet vanuit
ons onderzoek ontkennend beantwoord worden. Afgemeten aan een uit zes vra­
gen opgebouwde maat van succes van het adviesproject komt geen noemens­
waardig verschil naar voren tussen de beide methoden.
Pas als in de vergelijking betrokken wordt op welke problemen de beide ad­
viesmethoden werden ingezet, treden duidelijke verschillen in succes aan het
licht.
 Tot zover strookte deze uitkomst met onze verwachting. De specifieke combi­
naties adviesmethode en type probleem die tot meer succes leidden dan de ver­
gelijkbare andere combinaties deden dit echter niet.
Bij voorbeeld: de procesmethode resulteerde in een hogere mate van succes
dan de inhoudelijke methode bij structurele problemen. Vraagstukken van for­
mele regels en procedures.
Een mogelijke verklaring voor deze bevinding is, dat in de organisatie zelf vol­
doende kennis voorhanden is om deze soort vraagstukken tot een oplossing te
brengen, maar dat het aankomt op een zodanige begeleiding van de daarmee op­
tredende processen, dat de oplossing ook zo goed mogelijk gerealiseerd wordt.
Heeft op basis van deze uitkomst de inhoudelijke methode afgedaan voor struc­
turele problemen? Mijns inziens integendeel: in de eerste plaats wijzen de cijfers
niet op een dramatisch resultaat voor deze combinatie, in de tweede plaats stelt
o.a. de omvang van een organisatie grenzen aan de toepasbaarheid van de pro­
cesmethode.
Wel laat deze bevinding duidelijk zien, dat niet te snel gegrepen moet worden
naar de meest voor de hand liggende methode. Een zorgvuldig bezien van de mo­
gelijkheden en onmogelijkheden van de toe te passen methode vormt niet alleen
de opening, maar ook het sluitstuk van dit onderzoek.
m a b bh. 172

Discussie

Opzet, uitwerking en resultaten van het hierboven kort weergegeven onderzoek
zijn het voorwerp van discussie (van de Bunt 1978 a, M.A.B. 1978/4, Storm 1978,
Ritsema van Eek 1978, van de Bunt 1978 e). Ik moge er ook hier op wijzen, dat
de studie is bedoeld als een van de eerste verkenningen op dit gebied, zodat de
resultaten in alle voorlopigheid moeten worden gezien.
 Literatuur

Allegro, J. T.,
Ansoff, H. I.,
Bekke, A. W. G. M.,
Van de Bunt, P. A. E.,

Chandler, A.,
Dijck, J. J. J. van,
Etzioni, A.,
McGregor, D.,
Haselhoff, F.,
Kirkpatrick, D. L.,
Likert, R.,
Marx, E. C. H.,
Ritsema van Eck, E. J.,
Schein, E. H.,
Storm, P. M.,

Sociotechnische Organisatie Ontwikkeling, Leiden 1973
Corporate Strategy, New York 1965
Duurzaamheid en verandering in organisaties, Rotterdam 1977
- De organisatie adviseur, begeleider of expert? Alphen a.d. Rijn 1978
- Organisatie adviseurs hun geld waard? in: Intermediair 14 (27) pag. 35 e.v.
- Het organisatie advieswerk doorgelicht. In: M en O 32 (6)
- Voor en tegen van de procesmethode van organisatie-advisering. In: Leren en le­
ven met groepen, Alphen a.d. Rijn 1978
- Weerwoord. In: M en O 32 (6)
Strategy and structure: chapters in the history of industrial enterprise. Cambridge
(Mass.) 1962
Organisatie in verandering. Rotterdam 1972
A comparative analysis of complex organizations. New York 1961
The human side of enterprise, 1960
Ondernemingsstrategie: een dilemma. Alphen a.d. Rijn 1977
Techniques for evaluating training programs. ASTD journal 1959
New patterns of management, New York 1961
- Een bijdrage tot organisering van reorganiseringsmethoden. Leiden 1966
- Personeelbeleid en organisatieverandering. In: M en O 25
Commentaar. In: M en O 32 (6)
Pocess consultation: its role in organization development Reading (Mass) 1969.
Commentaar. In: M en O 32 (6)

m a b biz. 173.
