ADMINISTRATIE EN ORGANISATIE
A D M IN ISTRA TIE E N O RG A N ISA TIE
door Prof. R. W. Starreveld
In aansluiting op de artikelen in het februari- en meinummer van dit blad, waarin
eerst een poging werd gedaan om tot een verantwoorde afgrenzing van het begrip
„administratie” te geraken om vervolgens aandacht te schenken aan de gang van
de ontwikkeling, welke de administratie in de loop der eeuwen heeft doorgemaakt
en ook nu nog bezig is door te maken, willen wij thans nagaan, welke consequen­
ties de daarbij verkregen inzichten hebben m.b.t. de problematiek van de interne
bedrijfsorganisatie.
De aanrakingspunten tussen administratie en organisatie zijn vele en velerlei.
Het zal niet mogelijk zijn die alle in het bestek van een enkel artikel recht te doen
wedervaren. Wij zullen ons daarom tot enkele hoofdpunten moeten beperken.
Achtereenvolgens zullen wij aandacht schenken aan
- de betekenis van een goede administratie voor de interne bedrijfsorganisatie;
- de betekenis van een goede interne bedrijfsorganisatie voor de administratie;
- de plaats van de administratie in het geheel van de interne organisatie van het
bedrijf;
- de invloed van de verschijning van universele informatieverwerkingsmachines;
- enkele consequenties voor de praktiserende accountant.
 De betekenis van een goede administratie voor de interne bedrijfsorganisatie
Wie het beeld van de administratie, dat in de vorige artikelen geschetst is, op zich
laat inwerken, zal niet kunnen ontkomen aan de conclusie dat „administratie” be­
zig is zich te ontplooien tot iets waarvan de betekenis verre uitgaat boven die van
de administratie van weleer, welke zich in hoofdzaak beperkte tot het doen ken­
nen van grootte en samenstelling van kapitaal en vermogen en van de mutaties
welke daarin optreden. De bekende uitdrukking dat de administratie zich ontwik­
kelt tot „a tooi of management” typeert die verandering slechts onvolkomen; ze­
ker indien men met „management” in het bijzonder de hoogste leiding op het oog
heeft. Het nieuwe administratiebegrip grijpt veel verder en inspireert tot een ge­
heel andere beeldspraak, waarbij de administratie wordt gezien als een volledig
zenuwstelsel, dat niet alleen het centrale, doch ook het z.g. periphere zenuwstelsel
omvat, dat zich tot de uiterste geledingen van de organisatie uitstrekt. Het laatste
is in hoofdzaak gericht op de communicatie, terwijl het eerste dient voor de coör­
dinatie, veredeling en bewaring van de ontvangen informatie. De analogie met het
zenuwstelsel van een levend organisme gaat overigens in zoverre niet op, dat de
verrichtingen van een organisatie niet uitsluitend via de administratie worden be­
stuurd en beheerst. Rechtstreekse zintuigelijke waarneming, intuïtieve oordeels­
vorming en mondelinge communicatie zullen immers daarnaast altijd een belangrij­
ke rol blijven spelen. Doch ook met die beperking blijft een goede administratie een
stelsel dat ten nauwste met de gehele organisatie verweven is en welks inrichting en
werking vooral bij grote en gecompliceerde organisaties van eminente betekenis is
voor de goede functionering van het geheel.
 Een belangrijk deel van de op verhoging van de efficiency gerichte organisato­
rische maatregelen bestaat uit vastlegging, systematisering, samenvatting en over­
brenging van informatie. Goed organiseren is praktisch onmogelijk zonder dat

mab

blz. 202

daarbij allerlei administratieve maatregelen worden genomen. Voorzover organi­
seren gericht is op economisch handelen, nemen snelle en betrouwbare informatie
omtrent situaties, behoeften, mogelijkheden e.d., systematische afweging van nut
en kosten, alsmede snelle en betrouwbare communicatie tussen de in arbeidsver­
deling samenwerkende functionarissen daarbij een uiterst belangrijke plaats in.
De intense verbondenheid van administratie en organisatie impliceert dat het
niet verantwoord is, de administratie als een „Ding an sich” te ontwerpen. Het
ontwerp dient voort te vloeien uit een diepgaande analyse van de economische, or­
ganisatorische en operationele problematiek van alle onderdelen van het betrokken
bedrijf. Die analyse dient een inzicht te geven in:
- de punten waaromtrent de onderscheiden functionarissen op verschillend hiër­
archisch niveau op grond van de hun opgedragen taken en verleende bevoegd­
heden beslissingen moeten nemen;
- de controleverplichtingen die de onderscheidene hogere en lagere leidinggeven­
de functionarissen hebben op grond van de door hen gedelegeerde bevoegdhe­
den;
- de elementen, regels en overwegingen welke bij het nemen van deze beslissingen
en het uitvoeren van deze controle een rol (moeten) spelen;
- de informatie welke genoemde functionarissen op grond daarvan nodig hebben;
- de betekenis welke moet worden toegekend aan de mate van betrouwbaarheid
en nauwkeurigheid van die informatie, de grootte van het informatie-interval
en de snelheid van berichtgeving;
- de communicatiebehoeften, welke uit een en ander voortvloeien.
 Bij het verrichten van een dergelijk onderzoek zal het dikwijls doelmatig blijken,
de structuur van de taakverdeling en de daarbij behorende samenwerkingsproce­
dures niet zonder meer als gegeven te beschouwen, doch ook deze aan een kritische
beschouwing te onderwerpen. Het heeft immers weinig zin om een informatiestel­
sel te ontwikkelen op basis van een ondoelmatig gestructureerde werkverdeling
en/of inefficiënte werkprocedures.
Indien de administratieve deskundigen welke een dergelijk systeem ontwerpen,
niet een brede algemeen-organisatorische kennis en ervaring hebben, zullen zij
daarom bij een enigszins diepgaande reorganisatie de bijstand behoeven van ande­
ren die wel daarover beschikken.1)
Omgekeerd zal een programma tot verbetering van een onvoldoende organi­
satie in den regel weinig uitzicht op een goed resultaat bieden, wanneer daarin
niet een belangrijke plaats is ingeruimd voor de ontwikkeling van een goed ad­
ministratiesysteem dat in beginsel het gehele in de vorige artikelen geschetste ge­
bied dekt. Zonder zulk een systeem mist men immers, althans in een bedrijf van
enige omvang, de basis voor het nemen van optimale beslissingen zowel als voor
het uitoefenen van een zo effectief mogelijke controle, terwijl ook de communica­
tie de nodige snelheid, exactheid en betrouwbaarheid zal ontberen. Wat komt
er bij bedrijven met een onvoldoend administratiesysteem terecht van belangrijke
organisatorische maatregelen als het invoeren van budgettering, planning, werk­
*) Uiteraard is voor het vaststellen van de informatiebehoeften die zich in een concrete situatie
voordoen, naast organisatorische kennis ook algemene bedrijfseconomische kennis van betekenis.
In dit artikel zullen wij onze aandacht echter in het bijzonder richten op de samenhang tussen
administratie en organisatie.
mab

blz. 203

voorbereiding en voortgangscontrole? Een goede administratie is bij die alle een
onmisbaar complement. Een organisator die de specifieke deskundigheid voor het
ontwerpen van zulk een administratie mist, verzekere zich daarom de bijstand van
een administratief deskundige.
 De betekenis van een goede interne bedrijfsorganisatie voor de administratie
De aanwezigheid van een goede interne bedrijfsorganisatie is in meer dan één op­
zicht voorwaarde voor een doelmatig functioneren van de administratie.
Een van de eerste vereisten voor een betrouwbare administratie is, dat in het be­
drijf orde en tucht heersen. Waar wanorde heerst heeft men geen waarborgen voor
de juistheid en volledigheid der primaire aantekeningen. Naarmate er meer ge­
ordend is, neemt de betrouwbaarheid der gegevens toe.
Voorbeelden:
- De zekerheid omtrent de volledigheid van de registratie der verplichtingen
wordt vergroot door de bevoegdheid tot het aangaan van verplichtingen te be­
perken tot bepaalde personen.
- Een goede verbruiksregistratie wordt bevorderd door de grondstoffen in een
afgesloten magazijn te doen bewaren.
- Bij produktie op voorraad wordt de betrouwbaarheid van de produktieregistratie verhoogd door een speciale instantie aan te wijzen voor het in ontvangst ne­
men, bewaren en afgeven der produkten.
- Een goede registratie der vorderingen wordt bevorderd door de bevoegdheid
tot het verzenden van goederen en facturen te beperken tot bepaalde functiona­
rissen.
- De toerekening van kosten aan de verschillende kostenplaatsen zal beter ge­
schieden naarmate de taken en bevoegdheden van de betrokken afdelingschefs
scherper zijn afgebakend en deze functionarissen meer uitdrukkelijk voor de
kosten en prestaties hunner afdelingen verantwoordelijk worden gesteld; zij zul­
len alsdan meer aandacht besteden aan het voorafgaand fiatteren van te hun­
nen laste komende kosten.
Verder kan men stellen dat de waarde van een administratie, afgezien van haar
betekenis als communicatiemiddel, in hoofdzaak wordt bepaald door wat men
met de door haar verschafte informatie kan doen.
a) als grondslag voor beslissingen (handelingenkeuze)
b) als grondslag voor het uitoefenen van controle (kritische oordeelsvorming ach­
teraf) 2).
 In een concrete situatie is die waarde derhalve in belangrijke mate afhankelijk
van de praktische mogelijkheden die bij de gegeven organisatie aanwezig zijn om
deze informatie daadwerkelijk dienstbaar te maken aan het nemen van doel­
matige beslissingen en het uitoefenen van een effectieve controle.
De mogelijkheden tot het gebruik van de door de administratie verschafte in­
2) Hier wordt niet in de eerste plaats gedacht aan accountantscontrole, noch aan controle in de
beperkte zin van verificatie van de juistheid van bepaalde informatie. Onder controle wordt hier
verstaan iedere kritische oordeelsvorming achteraf omtrent een toestand of gebeuren zelve, dan
wel omtrent de juistheid van de daarover verstrekte informatie.
m ab

blz. 204

formatie als grondslag voor het nemen van beslissingen zijn o.m. afhankelijk van
de mate van delegatie van beslissingsbevoegdheden. Wanneer de hoogste leiding
onvoldoende delegeert, zal deze spoedig verdrinken in de veelheid van cijfers die
de administratie verschaft, met het gevolg dat het cijfermateriaal onvoldoende
produktief wordt gemaakt.
De bruikbaarheid van de door de administratie verschafte informatie voor het
uitoefenen van controle op de verschillende bedrijfsfunctionarissen die belast zijn
met het nemen van beslissingen, met het uitvoeren der bedrijfshandelingen of met
het bewaren van waarden is o.m. afhankelijk van de waarborgen die zijn gelegen
in de structuur van de taakverdeling en de daarbij toegepaste functiescheiding.
 Voor het uitoefenen van controle heeft men verder behoefte aan kosten-, pres­
tatie-, rendements- en kwaliteitsnormen, die overigens ook reeds bij het nemen
van beslissingen een belangrijke rol kunnen spelen. De effectiviteit van de controle
is o.m. afhankelijk van de toleranties in die normen en van de grootte van de kans
op overschrijding dier toleranties door toevallige omstandigheden. De controle­
mogelijkheden zijn maximaal in een bedrijf waar willekeur en toeval tot een mini­
mum beperkt zijn. D at is zo wanneer
- voor alles zo veel mogelijk een vaste, systematisch gekozen plaats, tijd en han­
delwijze is voorgeschreven;
- de produktiemiddelen, arbeidsmethoden en arbeidsomstandigheden zo veel mo­
gelijk genormaliseerd zijn (Standard conditions);
- voor een goede planning en werkvoorbereiding gezorgd wordt (op het moment
dat de uitvoerende arbeid een aanvang neemt, moet alles zodanig geregeld zijn,
dat het werk overeenkomstig de aan de voorcalculatie ten grondslag liggende
veronderstellingen kan verlopen).
Controle is overigens in den regel alleen dan maximaal effectief wanneer
(a) de verantwoordelijkheid der verschillende functionarissen voor de onder­
scheiden kosten, prestaties en opbrengsten scherp afgebakend is
(b) de bij de controle afzonderlijk beschouwde organisatie-onderdelen zoveel mo­
gelijk homogene taken hebben, in dien zin dat de omvang der prestaties ten
behoeve van de controle zonder bezwaar in één enkele rekengrootheid kan
worden uitgedrukt
(c) meetbare en onmeetbare prestaties zoveel mogelijk organisatorisch gescheiden
worden gehouden
(d) naast de kwantitatieve normen ook kwalitatieve normen zijn vastgesteld, aan
de hand waarvan kwaliteitscontrole wordt uitgeoefend, daar anders de con­
trole op de kwantiteiten veelal tot vermindering van de kwaliteit leidt.
 Ook hier blijkt dat het in het algemeen niet doelmatig is een verbetering van de
administratie ter hand te nemen zonder tevens aandacht aan de verdere organi­
satie te schenken. Dit zal zich sterker doen gevoelen naarmate tengevolge van de
voortschrijdende ontwikkeling van wetenschap, techniek en verkeer hogere eisen
aan administratie en organisatie worden gesteld en beide sterker op elkaar be­
trokken raken.
Voor hen die het accountantsberoep uitoefenen, betekent dit, naar zich laat aan­
zien, dat zij in de toekomst ófwel zich zullen moeten beperken tot het verrichten
van controle en in aansluiting daarop het aangeven van de eisen, welke ten be­

mab

blz. 205

hoeve van die controle aan de inrichting van de administratie moeten worden
gesteld, ófwel de gehele bedrijfsorganisatorische problematiek in hun beschou­
wingen moeten betrekken. Halt houden bij de grenzen van de administratie zal in
vele gevallen een ondoelmatige afbakening van hun bemoeienissen blijken. Be­
sluit de accountant ertoe zijn activiteiten tot de gehele interne organisatie uit te
strekken, dan zal hij er echter voor moeten zorgen dat zijn kennis en ervaring op
dit gebied geen ernstige hiaten vertoont. Op bepaalde onderdelen, met name wat
betreft de technische details, zal hij zich uiteraard moeten doen bijstaan door op
die onderdelen gespecialiseerde deskundigen.
 De plaats van de administratie in het geheel van de interne organisatie van het
bedrijf
Reeds in de aanvang van het eerste artikel van deze serie („Wat is administratie?” ,
febr. 1961), merkten wij op dat de afgrenzing van het begrip „administratie” niet
mag prejudiceren t.a.v. de vraag aan wie leiding en uitvoering van de administra­
tieve arbeid moeten worden opgedragen. Verruiming van het administratiebegrip
mag dus niet automatisch leiden tot uitbreiding van de zeggenschap van hen die
tot dusver met de zorg voor de administratie of althans met een belangrijk deel
daarvan belast zijn. Reeds m.b.t. administraties met een uiterst beperkte doelstel­
ling kan men zich afvragen of het wel verstandig is het beleid t.a.v. inrichting en
functioneren van de administratie geheel over te laten aan het hoofd van de admi­
nistratie en aan de administratieve deskundigen. Zulks geldt a fortiori voor admi­
nistratieve complexen welke onder de in de vorige artikelen besproken ruime de­
finitie vallen. Het zou hoogst bedenkelijk zijn initiatief en beslissing omtrent de
concrete doelstellingen waarop zulk een complex moet worden gericht, alsmede
omtrent de wijze waarop het zal worden ingericht en zal functioneren, te be­
schouwen als zaken die uitsluitend de administrateur en de administratieve des­
kundigen zouden aangaan. Daarvoor raakt de administratie in zijn ontwikkelde
vorm te zeer de vitale belangen van alle onderdelen van het bedrijf en speelt zij
een te belangrijke rol in de taakvervulling van alle beleidvoerende, controlerende
en toezichthoudende functionarissen. Elk dezer functionarissen zal in beginsel zijn
bijdrage moeten leveren bij de opstelling van het administratieprogramma. Hij zal
daarbij in zekere zin als staffunctionaris moeten fungeren, die aangeeft, waar no­
dig met bijstand van een theoretisch geschoolde bedrijfseconoom, omtrent welke
punten, zijn sector betreffende, regelmatig informatie gewenst is ten behoeve van
de beleidvoering en/of de beheersing der bedrijfsoperaties. De totaliteit van het ad­
ministratieve systeem zal moeten worden geboren uit de samenwerking van velen.
 De administratieve deskundigen zullen daarbij de taak hebben een systeem te ont­
werpen waarmee een optimale bevrediging van de totaliteit der door de verschil­
lende functionarissen naar voren gebrachte wensen kan worden bereikt. De cen­
trale conceptie van het systeem behoeft echter niet in te houden dat ook de uit­
voering van de administratie wordt gecentraliseerd, zomin dat deze bij gedecentra­
liseerde uitvoering per se onder een centrale leiding zou moeten worden geplaatst.
Geval voor geval zal men de voor- en nadelen van de verschillende mogelijkheden
van taakverdeling en van de verschillende varianten in de mate van zeggenschap
m.b.t. de verschillende onderdelen van de administratie tegenover elkaar moeten
afwegen. Het gaat hierbij om organisatieproblemen die niet met de toepassing van
enkele eenvoudige schemata kunnen worden afgedaan. Zeker niet wanneer men

mab

blz. 206

bedenkt dat hier volop stof voor prestigekwesties, spanningen en conflicten ligt.
Belangen en mogelijkheden van interne controle zullen daarbij o.m. moeten wor­
den afgewogen tegen belangen en mogelijkheden van snelle en op de behoeften af­
gestemde informatie aan beleidvoerende, controlerende en toezichthoudende func­
tionarissen op alle niveaus van de hiërarchie terwijl ook de eventuele mogelijkhe­
den tot kostenbesparing welke centralisatie van de administratie zou bieden in de
afweging dienen te worden betrokken. Uiteraard hebben de administrateur en de
administratieve deskundigen bij die afweging een belangrijke stem, doch men hoe­
de zich hierbij voor overdrijving; de actieve medewerking van andere deskundigen
die de technische, commerciële en organisatorische problematiek van de verschil­
lende bedrijfsonderdelen kennen is van minstens evenveel belang. Met betrekking
tot het opstellen van het administratief/#« dient daarom „samenwerking” of - zo
men wil - „teamwork” het wachtwoord te zijn.
 Dit alles neemt niet weg, dat er wat de uitvoering betreft een aantal argumen­
ten kunnen worden aangevoerd voor het onderbrengen van bepaalde gedeelten
van de administratie bij een afzonderlijk orgaan. De belangrijkste van die argu­
menten zijn:
1. Uit een oogpunt van interne controle is het gewenst, de registraties aan de hand
waarvan de controle op beheerders, uitvoerders en bewaarders wordt uitge­
oefend, te doen geschieden door personen die hiërarchisch en maatschappelijk
onafhankelijk zijn van de te controleren functionarissen. Dat geldt niet alleen
voor de uitvoering van die registraties, doch ook voor de leiding daarvan. De
hoogste leider van het administratieve apparaat dient daarom bij voorkeur di­
rect onder de topleider van het gehele bedrijf te staan, opdat hij zoveel moge­
lijk vrij sta van de afzonderlijke beheerders en bewaarders. (Doordat hij echter
nimmer vrij kan staan van de hoogste leider, blijft zijn onafhankelijkheid altijd
een betrekkelijke.)
2. Het doen verrichten van administratieve arbeid door speciaal daarvoor ge­
schikt personeel biedt in den regel kostenvoordelen. Zulks o.m. omdat voor het
verrichten van de hoger gekwalificeerde administratieve arbeid speciale des­
kundigheid nodig is, terwijl de lager gekwalificeerde arbeid speciale aanleg en
vaardigheid vereist. Onderbrenging van deze arbeid in een centraal orgaan
schept gewoonlijk gunstiger kwantitatieve verhoudingen.
3. Onderbrengen van de administratie in een centraal orgaan biedt de mogelijk­
heid een gemeenschappelijke administratie te voeren voor verschillende doel­
einden en voor verschillende belanghebbende functionarissen of afdelingen.
Daardoor kan niet alleen wat betreft de verwerking van de gegevens, maar ook
wat betreft het verstrekken van het grondmateriaal (primaire aantekeningen)
duplicering worden voorkomen.
 4. Het onderbrengen bij een centraal orgaan biedt de mogelijkheid tot het schep­
pen en hanteren van allerlei controleverbanden tussen de verschillende onder­
delen van de administratie; de betrouwbaarheid van de daaraan ontleende ge­
gevens wordt daardoor vergroot. Bovendien biedt centralisatie grotere moge­
lijkheden tot het verstrekken van allerlei complementaire informatie die van
betekenis kan zijn voor hen die informatie nodig hebben als basis voor het ne­
men van beslissingen.
mab

blz. 207

5. Bundeling van administratieve werkzaamheden in een centrale afdeling ver­
groot de mogelijkheden tot het economisch gebruik van administratiemachines.
Tegenover deze voordelen van het onderbrengen van de administratie in een
afzonderlijk orgaan staan de volgende nadelen:
1. Er ontstaat een tweevoudig communicatieprobleem doordat:
a) zij die de administratie voeren de daarvoor benodigde grondgegevens niet
meer rechtstreeks door eigen waarneming kunnen verkrijgen;
b) de door de administratie te verschaffen gegevens niet meer in handen zijn
van degenen die die gegevens moeten gebruiken.
Het voorzien in deze communicatiebehoefte vraagt in den regel niet alleen
extra arbeid, doch vermindert, voorzover er niet van speciale communicatie­
technieken gebruik wordt gemaakt, gewoonlijk ook de snelheid waarmee inci­
denteel benodigde informatie kan worden verstrekt.
2. Zij die belast zijn met het voeren van de administratie komen verder van het
eigenlijke bedrijf af te staan en kunnen daardoor minder goed beoordelen welke
eisen aan hun werk worden gesteld en wat de reeële betekenis is van hetgeen zij
registreren.
3. Een aldus gevoerde administratie kan niet meer als eigen verantwoording van
de betrokken beheerders, bewaarders of uitvoerders worden beschouwd. De
juistheid van de door de administratie verstrekte gegevens kan daarom door
deze functionarissen worden betwist, waardoor het verantwoordelijk stellen
voor eventuele tekorten of minder gunstige uitkomsten in het gedrang kan
komen.
 Naarmate de nadelen zich sterker doen gevoelen, zal er een sterkere tendenz
tot decentralisatie van de administratie optreden, waarbij zich dan echter weer het
wegvallen van de voordelen van centralisatie voelbaar maakt. Waar in een concre­
te situatie het juiste midden is gelegen, zal in belangrijke mate afhangen van de
structuur van de leiding in het betrokken bedrijf en in het bijzonder van de mate
waarin het nemen van beslissingen is gecentraliseerd of gedecentraliseerd. Ook hier
zien wij dus weer een samenhang tussen administratie en organisatie, c.q. tussen
administratieve organisatie en algemene organisatie, zij het dat die samenhangt,
wat het communicatie-aspekt betreft, sterk kan worden verminderd door toepas­
sing van geëigende telecommunicatie-technieken.
Overigens zijn er uiteraard allerlei mengvormen mogelijk. Zo kan men b.v. zijn
toevlucht nemen tot het volgende compromis:
De administratie bij de betrokken beheerder(s), bewaarder(s) of uitvoerder(s)
doen bijhouden door een administratieve functionaris die te hunner beschikking
is gesteld, doch die functionele bindingen heeft met de leider van de administratie
welke hem bindende aanwijzingen kan verstrekken m.b.t. de inhoud van de admi­
nistratie en van de rapportering, alsmede wat betreft de wijze waarop deze dienen
te worden samengesteld.
Deze oplossing schiet echter tekort wanneer het om bijzonder kostbare goe­
deren of waardepapieren gaat. Het is dan n.1. van belang dat daarvan enerzijds
een administratie wordt gevoerd die geheel buiten de directe of indirecte invloed
van de betrokken beheerder of bewaarder wordt gehouden, en anderzijds één die
voortdurend te zijner beschikking staat, zowel om zich regelmatig er van te

mab

blz. 208

kunnen overtuigen of de aan hem toevertrouwde waarden alle nog aanwezig zijn,
als om zich te kunnen vrijwaren tegen schijntekorten voortvloeiende uit fouten in
de buiten hem om gevoerde administratie. Een z.g. contra-administratie of „dou­
blure” is dan alleszins verantwoord.
 Indien een dergelijke doublure niet noodzakelijk wordt geoordeeld en ander­
zijds de waarborgen, gelegen in een functionele binding van het betrokken admi­
nistratief personeel aan de centrale leider van de administratie, onvoldoende wor­
den geacht, kan de oplossing ook worden gezocht in decentralisatie van de admi­
nistratie met behoud van een zuivere lijnstructuur, waarbij dus het administratief
personeel uitsluitend ondergeschikt is aan functionarissen behorende tot de admi­
nistratieve hiërarchie.
De binding van het betrokken personeel aan de centrale leider van de admini­
stratie is dan weliswaar sterker dan wanneer er alleen een functionele band is,
doch alleen bij een betrekkelijk grote administratie met een krachtige centrale lei­
ding kan in een dergelijke situatie worden bereikt dat de locale administratieve
functionarissen werkelijk onafhankelijk van de overige plaatselijke functionaris­
sen blijven.
Het belangrijkste voordeel van een dergelijke zuiver ruimtelijke decentralisatie
van de administratie is de verkorting van de communicatielijnen met het bedrijf.
Zowel het verkrijgen van de grondgegevens van de onderscheiden bedrijfsafdelin­
gen als het verschaffen van de uiteindelijke informatie aan deze afdelingen wordt
daardoor vereenvoudigd en versneld.
Verder betekent de grotere locale kennis waarover de plaatselijke administratie
beschikt in vele gevallen een voordeel.
Als nadeel staat daar dikwijls tegenover, dat de kwantitatieve verhoudingen
minder gunstig worden door verkleining van de massa; met name de mogelijk­
heden tot gebruikmaking van machines worden daardoor verkleind. In het bij­
zonder geldt dat bij het gebruik van zeer gespecialiseerde (c.q. gedifferentieerde)
machines en van machines met grote capaciteit.
 De invloed van de verschijning van universele informatieverwerkingsmachines
De omstandigheid dat elektronische informatieverwerkingsmachines een welhaast
universele toepasbaarheid hebben voor de meest uiteenlopende informatieverwerkingsproblemen, heeft ertoe geleid dat de belangstelling voor deze machines geens­
zins beperkt is gebleven tot de kringen van hen die zich tot nog toe met de admi­
nistratie plachten bezig te houden. Ingenieurs, chemici, wiskundigen, economen,
statistici, actuarissen en tal van andere groepen van deskundigen zien plotseling
geheel nieuwe mogelijkheden voor de oplossing van hun problemen opdoemen.
 Bij velen van hen doet dit de wens opkomen die mogelijkheden intensief te explo­
reren, hetgeen bij de betrokkenen het verlangen doet ontstaan om niet alleen méér
over deze apparaturen te weten te komen doch ook om zo mogelijk zelf de be­
schikking over een dergelijke installatie te verkrijgen. Zodra blijkt dat ook andere
functionarissen dezelfde ambities hebben, ontstaat reeds spoedig een strijd om de
hegemonie m.b.t. de elektronische informatieverwerking. Velen zijn daarbij ge­
neigd de eigen problematiek en de eigen deskundigheid als de belangrijkste te zien
en die van de anderen te bagatelliseren. Beseffend dat de hoge kosten van elek­
tronische machines het gebruik maken van een gemeenschappelijke apparatuur

mab

blz. 209

welhaast dwingend voorschrijven, verklaart men zich alras om strijd bereid de
verschillende werkzaamheden die de andere functionarissen zo belangrijk vin­
den „er wel even bij te doen” mits men zelf het hoofdsysteem, of althans datgene
wat men zelf als zodanig beschouwt, mag ontwikkelen en zelf de daarbij te ge­
bruiken apparatuur mag hanteren. Een belangrijke rol speelt daarbij ongetwijfeld
ook de omstandigheid dat de kostbare en in zeker opzicht magische „computer”
als statussymbool gaat fungeren voor hen die er mee mogen werken. Reeds heel
veel competentiestrijd is op grond daarvan rondom de „computer” geleverd. Voor
zover het daarbij gaat om de alleenheerschappij, is zulk een strijd in den regel vol­
komen heilloos. Men zal in deze moeten samenwerken en zich moeten zetten tot
een gecoördineerd collectief denken over de aan de orde zijnde problemen, waarbij
ieder op grond van eigen specifieke deskundigheid een bepaalde bijdrage kan
leveren. Dat deskundigheid op de gebieden van bedrijfseconomie, organisatie, ad­
ministratie en administratieve techniek daarbij een belangrijke rol zal spelen be­
hoeft geen betoog. Maar dat betekent allerminst dat daarnevens niet ook de mede­
werking van functionarissen met technische, commerciële en andere deskundighe­
den van grote betekenis zou zijn. Bundeling van al die deskundigheden in com­
missies en werkgroepen voor het opstellen van richtlijnen en het uitwerken van
plannen is in dergelijke gevallen in hoge mate wenselijk.
 Indien de aldus ontwikkelde plannen uiteindelijk tot het aanschaffen van een
elektronische apparatuur leiden, zal het veelal gewenst blijken het beheer van die
apparatuur in handen te leggen van personen die volkomen neutraal tegenover
de verschillende belanghebbenden staan, opdat hun belangen objectief tegenover
elkaar kunnen worden afgewogen, dan wel volgens van hogerhand daarvoor vast­
gestelde richtlijnen kunnen worden behartigd. Ook de omstandigheid dat een
groot deel van de verwerkte informatie tevens dienst doet voor het uitoefenen
van controle op de bewaring van waarden, op het gebruik dat van gedelegeerde
bevoegdheden wordt gemaakt e.d., maakt het gewenst de desbetreffende infor­
matieverwerking alsmede de bewaring van de betrokken informatieverzamelin­
gen onafhankelijk van de te controleren functionarissen te doen plaatsvinden.
Terwijl dus het informatiebeleid alsmede de keuze van de werkwijze met be­
trekking tot de informatieverwerking en informatieverstrekking in de eerste plaats
een kwestie van samenwerking en overleg is, dient het beheer van de apparatuur
en de bewaring van de informatieverzamelingen juist buiten het algemene krach­
tenveld te worden gehouden en in neutrale handen te worden gelegd.
Enkele consequenties voor de praktiserende accountant
Het is wellicht nuttig de consequenties, welke uit de in het voorafgaande gegeven
beschouwingen voor de praktiserende accountant voortvloeien, in het kort samen
te vatten en daaraan dan nog enkele aanvullende opmerkingen toe te voegen.
 Wij zagen dat administratie en organisatie tegenwoordig een zodanige samen­
hang vertonen dat
- een accountant die wordt geroepen advies uit te brengen omtrent de inrichting
van de administratie van een bedrijf zich zal moeten verdiepen in de totale
organisatorische problematiek van dat bedrijf en dat hij daarom, indien hij zelf
m.b.t. die problematiek niet voldoende deskundig is, de bijstand zal moeten in­
roepen van iemand die dat wel is;

mab

blz. 210

- een organisatiedeskundige die wordt geroepen advies uit te brengen omtrent de
verbetering van de organisatie van een bedrijf, in zodanige mate geconfronteerd
wordt met administratieve vraagstukken dat hij, zo hij zelf m.b.t. die vraag­
stukken onvoldoende deskundig is, de bijstand zal moeten inroepen van een
accountant.
Reeds hieruit kan tot op zekere hoogte de wenselijkheid van de vereniging van
beide deskundigheden in eenzelfde persoon of althans in eenzelfde kantoor worden
afgeleid.
In ieder geval meenden wij op grond daarvan te mogen stellen dat de accoun­
tant in de toekomst wellicht meer en meer zal moeten kiezen tussen:
- beperking tot de controle-praktijk en overlaten van de gehele organisatie met
inbegrip van de administratieve organisatie aan anderen die op dat gebied des­
kundig zijn en die door hem worden ingelicht omtrent zijn desiderata m.b.t. de
interne controle;
- combinatie van de controle-praktijk met de algemene organisatie adviesprak­
tijk, waarbij alleen voor details die een bijzondere technische deskundigheid ver­
eisen, wordt teruggevallen op de medewerking van anderen.
Het zou ons te ver voeren, indien wij zouden trachten hier alle aspecten van dit
alternatief te belichten. Zulks zou wellicht zelfs meer dan een enkel tijdschrift­
artikel vereisen.
 Hier zij daarom volstaan met een drietal opmerkingen:
1) Tegen de keuze van de eerste mogelijkheid pleit dat de accountant daardoor als
controleur in een ongunstige positie wordt geplaatst doordat hij afstand doet
van de mogelijkheid zelf de wegen aan te geven om op economisch verant­
woorde wijze te voldoen aan de door hem aan de administratie gestelde eisen.
2) Voor de keuze van de tweede mogelijkheid pleit o.m. de omstandigheid dat
een intensieve bemoeienis met de organisatie van het bedrijf ook van grote be­
tekenis is voor de door de accountant uit te oefenen controle op administratie
en verantwoordingsstukken. Een dergelijke bemoeienis biedt hem o.m. de mo­
gelijkheid zich een oordeel te vormen omtrent de betekenis die mag worden
toegekend aan kosten-, prestatie-, kwaliteits- en rendementsnormen. Daar die
normen niet alleen bij de interne controle doch ook bij de accountantscontrole
vaak een welhaast beslissende rol spelen en de effectiviteit van de controle
o.m. afhankelijk is van de toleranties in die normen en van de grootte van de
kans op overschrijding dier toleranties ten gevolge van toevallige omstandig­
heden, heeft de accountant er in hoge mate belang bij, dat in het gecontroleerde
bedrijf zodanige toestanden en verhoudingen worden geschapen, dat willekeur
en toeval door een goede organisatie tot een minimum worden beperkt, zodat
normen met nauwe toleranties kunnen worden opgesteld.
Ook de omstandigheid dat de voor het organisatie-onderzoek vereiste nauw­
gezette waarneming van het bedrijf en zijn functionering grote betekenis heeft
voor de vorming van een oordeel omtrent de aanvaardbaarheid van voorge­
legde verantwoordingscijfers, pleit voor het combineren van de functies van
organisatie-adviseur en controleur.
 3) Wie zijn keuze op de tweede mogelijkheid bepaalt, verplicht zich tot een na­

mab

blz. 211

dere theoretische en praktische bezinning op de algemene organisatorische pro­
blematiek. Die problematiek heeft namelijk nog andere aspecten dan die wel­
ke wij bij onze studie van de bedrijfseconomie hebben leren kennen. Ten on­
rechte wordt in onze kring wel eens simpelweg gesteld dat „de” leer van de
organisatie zonder meer een onderdeel van de bedrijfseconomie zou zijn. De
bedrijfseconomie onderzoekt uiteraard slechts de bedrijfseconomische aspec­
ten van de organisatieproblematiek en beschouwt alle andere aspecten als
„data” . Het zal geen betoog behoeven dat wie zich als adviseur met praktische
organisatievraagstukken gaat bezighouden, zich een dergelijke vereenvoudi­
ging van de problematiek niet wel kan veroorloven. Hij zal het daarom niet
kunnen stellen zonder enig begrip van de meest voorkomende situatie- en ge­
dragspatronen welke zich in de praktijk van het bedrijfsleven voordoen en
van de verschillende krachten welke daarop hun invloed doen gelden. Zijn
succes als adviseur zal zelfs in belangrijke mate afhankelijk zijn van de rijk­
dom aan kennis, ervaring en inzicht die hij zich in de loop der jaren met be­
trekking tot het gedrag dier „data” heeft weten te verwerven. D at neemt niet
weg, dat een grondige kennis van de bedrijfseconomie essentieel is voor ieder
die, anders dan alleen t.a.v. bepaalde onderdelen of aspecten, adviserend werk­
zaam wil zijn m.b.t. algemene organisatievraagstukken. Wat dat betreft ver­
keert de accountant, dank zij de opleiding welke hij op dit gebied heeft geno­
ten, in een gunstiger positie dan vele anderen die zich tot deze arbeid geroepen
voelen

mab

blz. 212.
