text: Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  ARTIKELEN
  
  Verschillend organiseren, verschillend
  functioneren?
  De invloed van de organisatie van Jeugd- (en Gezins)teams op
  het teamfunctioneren*
  Laura Nooteboom, Janna Eilander, Joris van der Voet, Ben Kuipers, Bram Steijn,
  Robert Vermeiren & Eva Mulder**
  Inleiding
  Introductie en doelstelling
  De gemeenten zijn sinds de transitie van de jeugdhulp op 1 januari 2015 zowel
  inhoudelijk als financieel verantwoordelijk voor de jeugdhulp in Nederland. De
  taken en verantwoordelijkheden van de gemeenten zijn verankerd in de nieuwe
  Jeugdwet (Eerste Kamer der Staten-Generaal 2013/14). Op basis van de
  wettelijke afspraken wordt op lokaal niveau invulling gegeven aan de nieuwe
  structuur. De organisatie van jeugdhulp kan per regio of gemeente verschillen,
  maar is overal gebaseerd op de transformatiedoelen die in de nieuwe Jeugdwet
  zijn geformuleerd (Rijksoverheid & VNG, 2014). In de transformatiedoelen staat
  onder andere beschreven dat het belangrijk is om uit te gaan van de eigen regie en
  de eigen kracht van gezinnen, het sociaal netwerk in te zetten, tijdig juiste hulp
  op maat te bieden en samen te werken aan een integraal hulpaanbod (Eerste
  Kamer der Staten-Generaal 2013/14).
  *
  **
  
  De auteurs verklaren dat er geen sprake is van belangenverstrengeling. Zij hebben een gelijke
  bijdrage geleverd aan de totstandkoming van dit artikel.
  Laura Nooteboom is onderzoeker bij de Academische Werkplaats Gezin aan Zet, en promovenda
  bij Curium-LUMC het Academisch Centrum voor Kinder- en Jeugdpsychiatrie in Oegstgeest.
   Janna Eilander is onderzoeker bij de Academische Werkplaats Gezin aan Zet, bij Curium-LUMC,
  Academisch Centrum voor Kinder- en Jeugdpsychiatrie. Dr. Joris van der Voet is universitair
  docent aan het Instituut Bestuurskunde, faculteit Governance and Global Affairs van de
  Universiteit Leiden. Dr. Ben Kuipers is universitair hoofddocent aan het Instituut
  Bestuurskunde, faculteit Governance and Global Affairs van de Universiteit Leiden, en
  organisatieontwikkelaar en bestuurder bij Verbetervermogen in Amsterdam. Prof. dr. Bram
  Steijn is hoogleraar humanresourcesmanagement in de publieke sector, afdeling Bestuurskunde
  en Sociologie aan de Erasmus School of Social and Behavioral Sciences van de Erasmus
  Universiteit Rotterdam. Prof. dr. Robert Vermeiren is directeur patientenzorg en hoofd van de
  afdeling Onderzoek en Onderwijs bij Curium-LUMC, Academisch Centrum voor Kinder- en
  Jeugdpsychiatrie. Dr. Eva Mulder is projectleider bij de Academische Werkplaats Gezin aan Zet
  en Senior onderzoeker bij Curium-LUMC, Academisch Centrum voor Kinder- en
  Jeugdpsychiatrie.
   Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1 - doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001
  
  3
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Laura Nooteboom, Janna Eilander, Joris van der Voet, Ben Kuipers, Bram Steijn, Robert Vermeiren & Eva Mulder
  
  Sinds de transitie zijn in de meeste gemeenten wijkteams actief, ook wel Jeugd(en Gezins)teams genoemd (Arum & Van den Enden, 2018). Het oprichten van
  deze multidisciplinaire teams moet helpen om de transformatiedoelen te berei‐
  ken, onder meer doordat deze teams op lokaal niveau laagdrempelig en vroegtij‐
  dig hulp bieden bij opvoed- en opgroeivragen en ze expliciet als doel hebben om
  de regie bij ouders en jongeren te laten (Eerste Kamer der Staten-Generaal
  2013/14). De professionals uit de Jeugd- (en Gezins)teams verwijzen alleen door
  naar specialistische zorg wanneer dat nodig is en zijn een spin in het web in
  samenwerking met de ketenpartners, waaronder scholen, huisartsen en de jeugd‐
  gezondheidszorg (Basisdocument coöperatie Jeugd en Gezinsteams Holland Rijn‐
  land, 2015; Eilander e.a., 2017).
   Hoewel op het moment van schrijven 88 procent van de Nederlandse gemeenten
  werkt met Jeugd- (en Gezins)teams, bestaan er tussen gemeenten veel verschillen
  in de manier waarop deze teams zijn georganiseerd (Arum & Van den Enden,
  2018). Zo zijn er verschillen in de samenstelling van de teams: in sommige
  gemeenten zijn de Jeugd- (en Gezins)teams samen met teams voor volwassenen
  onderdeel van integrale ‘0 tot 100’-teams, terwijl er in andere gemeenten speci‐
  fieke teams zijn voor hulpverlening aan jeugd en volwassenen (Arum & Van den
  Enden, 2018). Een ander verschil bestaat op het gebied van de aansturing van de
  teams. In sommige gemeenten zijn de Jeugd- (en Gezins)teams in sterke mate
  zelfsturend, terwijl de teams in andere gemeenten opereren onder leiding van een
  teamleider, teammanager of coördinator (Eilander e.a., 2017). De grote diversiteit
  tussen gemeenten lijkt te suggereren dat gemeenten bij het decentraliseren ieder
  voor zich hebben getracht het wiel uit te vinden om zo optimaal mogelijk aan te
  sluiten bij de lokale behoeften.
   Nu de Jeugd- (en Gezins)teams in vrijwel alle gemeenten operationeel zijn, is het
  tijd om de onderlinge verschillen in de organisatie van de teams verder te bestu‐
  deren. Onderzoek naar teams in de jeugdhulpverlening bestaat nauwelijks, maar
  uit onderzoek naar teams in de managementwetenschappen weten we dat hoe
  hoger de kwaliteit van het teamfunctioneren, hoe hoger de kwaliteit van het pri‐
  mair proces (Kuipers & Groeneveld, 2014; Evans & Dion, 1999; Mesmer-Magnus
  & DeChurch, 2009). Onderzoek in de zorg laat zien dat teamprocessen belangrijk
  zijn voor de kwaliteit van de dienstverlening (Poulton & West, 1999). Uit onder‐
  zoek blijkt dat aspecten als onderlinge samenwerking of samenwerking met
  ketenpartners van invloed kunnen zijn op teamprestaties (Kuipers & Groeneveld,
  2014). Daarnaast kunnen verschillende vormen van leiderschap samenhangen
  met de effectiviteit van teams (Kozlowski & Ilgen, 2006; Zaccara, Heinen & Shuff‐
  ler, 2009).
  Onder andere in het kader van doorontwikkeling van de Jeugd- (en Gezins)teams
  wordt in veel gemeenten nagedacht over het verbeteren of veranderen van de
  wijze van organiseren van deze teams. Er is echter weinig inzicht in de gevolgen
  van verschillende manieren van organiseren voor het functioneren van de Jeugd(en Gezins)teams, terwijl er lokaal wel grote verschillen in de organisatie bestaan.
  In dit onderzoek worden Jeugd- (en Gezins)teams uit twee regio’s met een zeer
  4
  
  doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001 - Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Verschillend organiseren, verschillend functioneren?
  
  uiteenlopende wijze van organiseren met elkaar vergeleken. De uitkomsten van
  dit artikel kunnen richting geven aan beleidsmakers en jeugdhulporganisaties wat
  betreft het opzetten en doorontwikkelen van de Jeugd- (en Gezins)teams.
   In dit artikel combineren we kwantitatieve en kwalitatieve data uit twee regiooverstijgende onderzoeken naar het intern functioneren van Jeugd- (en
  Gezins)teams: het onderzoek ‘Teamwerk in de Wijk’ en het onderzoek van de Aca‐
  demische Werkplaats Gezin aan Zet. Twee regio’s met een zeer uiteenlopende
  wijze van organisatie van de Jeugd- (en Gezins)teams worden in dit artikel met
  elkaar vergeleken: de gemeente Den Haag en de samenwerkingsregio Holland
  Rijnland. Deze regio’s verschillen van elkaar in de directe aansturing: de Jeugd(en Gezins)teams in Den Haag worden aangestuurd door een manager, terwijl de
  teams in Holland Rijnland in sterke mate zelfsturend zijn en worden ondersteund
  door een coach. In onze vergelijking tussen deze twee regio’s gaan we in op de
  manier waarop de teams worden aangestuurd, de samenwerking binnen de teams
  en de rol van regels en procedures. De onderzoeksvraag in dit artikel luidt: in hoe‐
  verre heeft de wijze van organisatie van de Jeugd- (en Gezins)teams invloed op
  het teamfunctioneren? Daarbij richten we ons op een viertal aspecten die ten
  grondslag liggen aan het teamfunctioneren, welke in het theoretisch kader verder
  gespecificeerd worden.
  Allereerst zullen we ingaan op de verschillende wijzen van organiseren in de twee
  regio’s, waarna verschillende aspecten worden beschreven die volgens de litera‐
  tuur bijdragen aan het functioneren van de teams. Dit mondt uit in een aantal
  hypothesen over te verwachten verschillen in het functioneren van de teams in
  beide regio’s.
   Achtergrond: Jeugd- (en Gezins)teams in Den Haag en Holland Rijnland
  De gemeente Den Haag is onderdeel van de jeugdhulpregio Haaglanden en stuurt
  de Jeugd- (en Gezins)teams op gemeentelijk niveau aan (Inkoopplan Jeugdhulp
  2016, 2015). In Den Haag heeft elk stadsdeel één of meerdere Jeugd- (en
  Gezins)teams, afhankelijk van de grootte van het stadsdeel. De Jeugd- (en
  Gezins)teams zijn multidisciplinaire teams, waarin ongeveer acht tot twaalf pro‐
  fessionals werken. De professionals werken vanuit verschillende moederorganisa‐
  ties met specialismen op het gebied van onder andere opvoedhulp, veiligheid en
  bescherming, lichtverstandelijke beperking, specialistische geestelijke gezond‐
  heidszorg en sociaalmaatschappelijk werk (Eilander e.a., 2017).
  In de jeugdhulpregio Holland Rijnland hebben dertien gemeenten ervoor gekozen
  om het opdrachtgeverschap van de jeugdhulp gezamenlijk vorm te geven. Begin
  2016 is de coöperatie opgericht, een samenwerkingsverband van verschillende
  jeugdhulpaanbieders. De coöperatie is verantwoordelijk voor de uitvoering van de
  jeugdhulp door de Jeugd- (en Gezins)teams in de regio. De gemeenten van het
  regionale samenwerkingsverband Holland Rijnland hebben een contractuele rela‐
  tie met de coöperatie (Basisdocument coöperatie Jeugd en Gezinsteams Holland
  Rijnland, 2015). In Holland Rijnland bestaan de multidisciplinaire Jeugd- (en
  Gezins)teams eveneens uit ongeveer acht tot twaalf professionals. De professio‐
  Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1 - doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001
  
  5
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Laura Nooteboom, Janna Eilander, Joris van der Voet, Ben Kuipers, Bram Steijn, Robert Vermeiren & Eva Mulder
  
  nals zijn structureel gedetacheerd vanuit de moederorganisaties, die overeenkom‐
  stige specialismen hebben als in Den Haag. De moederorganisaties maken deel uit
  van de coöperatie.
   De directe aansturing van de Jeugd- (en Gezins)teams in Den Haag is anders dan
  de aansturing van de teams in Holland Rijnland. In Den Haag worden de teams
  aangestuurd door een manager. De teammanager heeft een leidende rol en neemt
  beslissingen waar nodig (Eilander e.a., 2017). In Holland Rijnland zijn de Jeugd(en Gezins)teams daarentegen in sterke mate zelfsturend. In de dagelijkse prak‐
  tijk betekent zelfsturing dat de teams binnen de wettelijke kaders zelf beslissin‐
  gen nemen, het werk organiseren en een hoge eigen verantwoordelijkheid hebben
  (Omschrijving Dienstverlening Jeugd- en Gezinsteam Holland Rijnland, 2015).
  De teams worden begeleid door een coach, die op hoofdlijnen verbindt en stuurt
  op zelfsturing. De coach heeft dus geen leidende rol, maar een begeleidende rol
  (Eilander e.a., 2017).
  Theoretisch kader
  Om te kunnen onderzoeken wat de invloed is van de verschillende organisatiewij‐
  zen in Den Haag en Holland Rijnland op verschillende aspecten van teamfunctio‐
  neren is het van belang eerst te bepalen welke aspecten we gaan vergelijken.
  Vervolgens formuleren wij op basis van de literatuur verwachtingen over de ver‐
  schillen tussen beide regio’s.
  Het is niet zo eenvoudig om de prestaties van een Jeugd- (en Gezins)team, een
  relatief nieuw fenomeen in Nederland, vast te stellen. Er bestaat echter omvang‐
  rijke wetenschappelijke literatuur over teams en de aspecten die bijdragen aan
  hun functioneren (Campion & Medsker, 1993; Dunphy & Bryant, 1996; Kuipers
  & Groeneveld, 2014; Kuipers & Stoker, 2009). In de onderstaande secties gaan wij
  in op een aantal aspecten die ten grondslag liggen aan de prestaties van teams:
  teamwerk, leiderschap en regels en procedures.
  Teamwerk
  Kuipers en Groeneveld (2014) beschrijven vier aspecten van teamwerk die van
  invloed zijn op hoe teams presteren: zelfmanagement, doelgerichte samenwer‐
  king, taakgerichte samenwerking en samenwerking met ketenpartners. Hieronder
  gaan wij in op deze aspecten van teamwerk.
   Zelfmanagement is een belangrijk aspect dat positief bijdraagt aan het functione‐
  ren van teams, omdat het een positief effect heeft op onder andere de efficiëntie
  van teams (Campion & Medsker, 1993; Kuipers & Groeneveld, 2014). Zelfmana‐
  gement is een concept dat te maken heeft met autonomie (Campion & Medsker,
  1993). Autonomie gaat over de mate van ruimte die individuen en teams hebben
  om zelf het werk in te delen en beslissingen te nemen. Bij zelfmanagement gaat
  het om de mate waarin teams die ruimte daadwerkelijk krijgen (Dunphy &
  Bryant, 1996) en benutten voor het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid
  (Kuipers & Groeneveld, 2014). Sommige teams – zoals zogenaamde zelfsturende
  teams – zijn op zo’n manier georganiseerd dat zij bijzonder veel autonomie krij‐
  6
  
  doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001 - Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Verschillend organiseren, verschillend functioneren?
  
  gen en een hoge mate van zelfmanagement hebben (Groeneveld & Kuipers,
  2014). Dit betekent echter niet dat niet-zelfsturende teams geen hoge mate van
  zelfmanagement kunnen hebben. Kuipers en Groeneveld (2014) beschrijven dat
  de basis voor zelfmanagement zowel zelfsturing als sturing kan zijn. Sturing kan
  belangrijk zijn voor het stimuleren van teams om als team te reflecteren op de
  werkwijze en om als team zelfstandig te werken. Bij zelfmanagement gaat het om
  het gedrag van het team betreffende het plannen en verdelen van werk en het
  nemen van beslissingen en verantwoordelijkheid. In het geval van de Jeugd- (en
  Gezins)teams gaat het er dus om in hoeverre zij de ruimte krijgen en nemen om
  zelf beslissingen en initiatieven te nemen om zich als team verder te ontwikkelen.
   Een tweede aspect van teamwerk dat bijdraagt aan het teamfunctioneren is doel‐
  gerichte samenwerking (Kuipers & Groeneveld, 2014). Dit verwijst naar de mate
  waarin teamleden samenwerken om de teamdoelen te behalen. Uit onderzoek
  blijkt dat het hebben van gezamenlijke doelen positief bijdraagt aan het reflectie‐
  vermogen (Tjosvold, Tang & West, 2004) en de effectiviteit van teams (Poulton &
  West, 1999). Het hebben van duidelijke doelen als team (Van der Hoek, Groene‐
  veld & Kuipers, 2018) evenals een hoge mate van doelgerichte samenwerking zijn
  belangrijk voor de prestaties van teams. Doelgerichte samenwerking kan ervoor
  zorgen dat teamleden meer bevlogen zijn, wat kan resulteren in het leveren van
  betere prestaties (Kuipers & Groeneveld, 2014). In teams met een hoge mate van
  doelgerichte samenwerking is er een hoge mate van cohesie en onderling vertrou‐
  wen tussen de teamleden. Zowel bij goede als slechte prestaties neemt het team
  als één geheel zijn verantwoordelijkheid (Kuipers & Groeneveld, 2014). Om doel‐
  gericht te kunnen samenwerken is het noodzakelijk dat het voor alle teamleden
  duidelijk is wat het team probeert te bereiken en hoe dat dient te gebeuren. Dit is
  van belang voor multidisciplinaire teams, zoals de Jeugd- (en Gezins)teams, waar
  professionals met verschillende expertise vanuit verschillende moederorganisa‐
  ties werken.
  Een derde onderdeel van teamwerk is taakgerichte samenwerking. Taakgerichte
  samenwerking gaat over de mate waarin teamleden informatie en kennis uitwis‐
  selen over het werk. Het stelt teamleden in staat om van elkaar te leren en nieuwe
  ideeën op te doen (Kuipers & Groeneveld, 2014; Van Knippenberg, De Dreu &
  Homan, 2004). Het delen van kennis en informatie kan zorgen voor een hogere
  kwaliteit van de taken die worden uitgevoerd (Kuipers & Stoker, 2009) en voor
  meer bevlogen teamleden, waardoor er vaak betere prestaties worden behaald.
   Daarnaast is het verdiepen en uitbreiden van kennis van belang voor het functio‐
  neren van teams (Kuipers & Groeneveld, 2014; Van Knippenberg e.a., 2004).
  Taakgerichte samenwerking is dus een belangrijk kenmerk van goed functione‐
  rende teams. Zeker voor multidisciplinaire teams zoals de Jeugd- (en
  Gezins)teams is het uitwisselen van informatie van groot belang, omdat er een
  grote diversiteit is aan kennis en kunde.
   Een laatste en vierde onderdeel van teamwerk dat belangrijk is voor het team‐
  functioneren is de samenwerking met ketenpartners (in het geval van dit onder‐
  zoek de externe samenwerking met partners in de wijk), door Kuipers en Groene‐
  Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1 - doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001
  
  7
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Laura Nooteboom, Janna Eilander, Joris van der Voet, Ben Kuipers, Bram Steijn, Robert Vermeiren & Eva Mulder
  
  veld (2014) ook wel stakeholdergerichte samenwerking genoemd. Een goede
  samenwerking met ketenpartners kan ervoor zorgen dat er betere hulpverlening
  wordt geboden (Kuipers & Stoker, 2009). In de samenwerking kunnen ketenpart‐
  ners teams van informatie en feedback voorzien. Teams kunnen daartegenover
  ketenpartners informatie geven over waar ze als team voor staan en kunnen aan‐
  sluiten bij de wensen en behoefte van partners (Ancona, 1990; Kuipers & Groene‐
  veld, 2014). Dit kan een goede samenwerking bevorderen, wat de hulpverlening
  ten goede kan komen. Het blijkt dat de samenwerking met ketenpartners een
  belangrijk aspect van teamfunctioneren is en van invloed is op de teamprestaties
  (Ancona, 1990; Kuipers & Groeneveld, 2014). In het geval van Jeugd- (en
  Gezins)teams gaat het om het initiëren en onderhouden van relaties met keten‐
  partners, zoals informele hulpverleners, huisartsen, politieagenten en andere
  hulpverleners. Op die manier beschikt het team over meer kennis, heeft het toe‐
  gang tot additionele middelen en expertise en kan de hulp optimaal op de situatie
  van de cliënt worden aangepast (Kuipers & Groeneveld, 2014).
   Leiderschap
  Leiderschap is een drijvende kracht achter motivatie, persoonlijke ontwikkeling,
  verandering en prestaties (Dinh e.a., 2014). Leiderschap kan gedefinieerd worden
  als het uitoefenen van invloed op volgers om zo hun gedrag in groepen of organi‐
  saties te sturen, structureren en ondersteunen (Knies, Jacobsen & Tummers,
  2016). Leidinggevenden ondersteunen teams in het behalen van doelen en in het
  ontwikkelen van teambevlogenheid (Kuipers & Groeneveld, 2014). Hoewel veel
  teams voor een deel in hun eigen leiderschapsbehoefte voorzien, is er in een groot
  aantal teams behoefte aan formeel leiderschap door een leidinggevende (Morge‐
  son, DeRue & Karam, 2010). Er bestaan echter verschillende opvattingen over
  hoe dit leiderschap eruit dient te zien. In dit artikel gaan we in op twee verschil‐
  lende benaderingen van leiderschap: transformationeel leiderschap en dienend
  leiderschap.
  Bij transformationeel leiderschap formuleren en communiceren leiders een aan‐
  trekkelijke visie om de taken van teamleden te verbinden met de uiteindelijke
  doelen van het team. Leidinggevenden met een transformationele leiderschapsbe‐
  nadering motiveren teamleden om de doelen van de organisatie voorop te stellen,
  boven hun persoonlijke belangen, waarden en doelen (Jensen e.a., 2019). Bij
  transformationeel leiderschap wordt de ontwikkeling van de teamleden gezien in
  de context van wat goed is voor het team om als team beter te presteren (Van
  Dierendonck, 2011).
   Dienend leiderschap richt zich op het ondersteunen en ontwikkelen van de team‐
  leden. Dienende leiders creëren condities om het welzijn en het functioneren van
  de teamleden te verbeteren. Deze vorm van leiderschap heeft niet direct optimale
  teamprestaties voor ogen, maar richt zich op het vervullen van de behoeftes van
  individuele teamleden om persoonlijke en professionele ontwikkeling te stimule‐
  ren. De ontwikkeling van teamleden kan zo indirect de teamprestaties ten goede
  komen (Van Dierendonck, 2011). Bij dienende leiders zijn dus de individuele
  
  8
  
  doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001 - Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Verschillend organiseren, verschillend functioneren?
  
  teamleden het belangrijkste doel, terwijl transformationele leiders meer gericht
  zijn op de doelen van het team als geheel (Parolini, Patterson & Winston, 2009;
  Van Dierendonck, 2011).
  Leiderschap kan dynamisch zijn en veranderen door de tijd heen, wat het moge‐
  lijk maakt dat binnen één team meerdere soorten leiderschap voorkomen (Morge‐
  son e.a., 2010). De passendheid en de effectiviteit van beide benaderingen kan
  volgens Morgeson en anderen (2010) afhangen van de ‘levensfase’ waarin het
  team zich bevindt. In teams die relatief nieuw zijn, is met name behoefte aan rich‐
  tinggevend, transformationeel leiderschap, terwijl teams die al langer actief zijn
  met name om ondersteunend, dienend leiderschap vragen. In het geval van de
  Jeugd- (en Gezins)teams zijn de teams relatief nieuw, maar verschillen zij ook in
  organisatiestructuur, waardoor zowel overeenkomstige als verschillende leider‐
  schapsstijlen ingezet kunnen worden.
  Regels en procedures
  ‘Bureaucratie’ kan een belangrijke factor zijn die het functioneren van teams beïn‐
  vloedt (Groeneveld & Kuipers, 2014). Te veel bureaucratie wordt onder andere
  gekenmerkt door te veel regels en voorschriften, wat kan resulteren in overbodige
  complexe processen die voor vertragingen in het werk zorgen (Groeneveld, 2016).
   Meer bureaucratie in de jeugdhulp kan maken dat het langer duurt voordat zorg
  geleverd wordt en dat er minder ruimte is voor ontwikkeling en kwaliteit (Friele
  e.a., 2018). Een van de ambities van de Jeugdwet van 2015 is het verminderen
  van de regels en procedures en dus de bureaucratie waarmee jeugdhulpprofessio‐
  nals te maken hebben. Er zijn indicaties dat die ambitie nog niet is waargemaakt
  (Arum & Van den Enden, 2018; Steijn & Van der Voet, 2017; Friele e.a., 2018). Zo
  komt in de Eerste evaluatie Jeugdwet van Friele en anderen (2018) naar voren
  dat de administratieve last niet is afgenomen en er juist meer bureaucratie wordt
  ervaren. Een belangrijke nuancering is echter dat regels en procedures niet per
  definitie slecht zijn. Regels en vastomlijnde kaders kunnen onzekerheid wegne‐
  men en daarbij zijn regels, procedures en administratieve taken tot op zekere
  hoogte noodzakelijk om het werk van Jeugd- (en Gezins)teams voorspelbaar en
  controleerbaar te maken (Groeneveld, 2016), zeker gezien het gevoelige karakter
  van het werk. Een leidinggevende kan hier een belangrijke rol in spelen. Een
  belangrijk aspect van leiderschap is namelijk het duiden en verduidelijken van
  regels, procedures en richtlijnen en daarbij het toezien op de naleving hiervan
  (Casimir, 2001). Belangrijk is om in kaart te brengen hoe professionals in de
  teams regels beleven: zien zij regels als duidelijk, consistent en ondersteunend
  aan het werk, of ervaren zij dat regels overbodig en hinderlijk zijn?
  Hypothesen
  De centrale verwachting in dit artikel is dat de wijze waarop de Jeugd- (en
  Gezins)teams georganiseerd zijn, gevolgen heeft voor een aantal aspecten van
  teamfunctioneren. Gegeven de organisatorische verschillen tussen de gemeente
  Den Haag en de regio Holland Rijnland, formuleren wij op basis van boven‐
  staande literatuur een drietal verwachtingen.
   Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1 - doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001
  
  9
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Laura Nooteboom, Janna Eilander, Joris van der Voet, Ben Kuipers, Bram Steijn, Robert Vermeiren & Eva Mulder
  
  1
  
  2
  
  3
  
  De eerste verwachting heeft betrekking op een van de vier onderdelen van
  teamwerk, namelijk zelfmanagement. Sommige teams, zoals zelfsturende
  teams, krijgen, zoals eerder beschreven, meer autonomie en ervaren over het
  algemeen een hoge mate van zelfmanagement (Kuipers & Groeneveld, 2014).
  Een eerste verwachting is daarom dat de zelfsturende teams uit Holland Rijn‐
  land door een hogere mate van zelfmanagement worden gekenmerkt dan de
  teams uit Den Haag. Hierbij wordt verwacht dat de professionals uit de zelf‐
  sturende teams meer ruimte krijgen en nemen om zelf beslissingen te nemen.
  Over de andere aspecten van teamwerk (taakgerichte samenwerking, doelge‐
  richte samenwerking en samenwerking met ketenpartners) zijn geen ver‐
  wachtingen; hier wordt exploratief onderzocht of er verschillen zijn tussen
  beide regio’s.
  Een tweede verwachting heeft betrekking op leiderschap. In Den Haag heb‐
  ben de Jeugd- (en Gezins)teams een teammanager die de teams leidt, terwijl
  in Holland Rijnland de teams een coach hebben die de teams ondersteunt.
  Transformationeel leiderschap is een benadering vanuit het formele leider‐
  schap (Morgeson e.a., 2010) en is meer richtinggevend (Kuipers & Groene‐
  veld, 2014). De verwachting is daarom dat de professionals in Den Haag, die
  een formeel leidinggevende hebben, meer transformationeel leiderschap zul‐
  len ervaren dan de professionals in Holland Rijnland. Daarnaast wordt ver‐
  wacht dat de professionals in Holland Rijnland, die meer een ondersteunende
  leidinggevende hebben (een coach), juist meer dienend leiderschap zullen
  ervaren dan de professionals in Den Haag. Dienend leiderschap is meer
  ondersteunend en gericht op de ontwikkeling van teamleden (Van Dieren‐
  donck, 2011).
   Een derde verwachting heeft betrekking op regels en procedures. De vraag is
  hoe de professionals regels en procedures ervaren. Verwacht wordt dat de
  professionals uit Den Haag een hogere mate van gepercipieerde kwaliteit van
  regels zullen ervaren dan de professionals uit Holland Rijnland. Waar de pro‐
  fessionals uit Holland Rijnland worden ondersteund door een coach, worden
  de professionals uit Den Haag aangestuurd door een manager. De manager
  heeft de rol van een formeel leidinggevende en heeft expliciet de taak om aan‐
  dacht te besteden aan regels en procedures. De professionals uit Den Haag
  zullen daarom naar verwachting meer kwaliteit ervaren van regels en proce‐
  dures dan de professionals uit Holland Rijnland. Daarnaast wordt verwacht
  dat door de juist hoge betrokkenheid van de managers in Den Haag bij regels
  en procedures, er meer onnodige regels en procedures worden ondervonden
  door de professionals.
  Methode
  Participanten en instrumenten
  In dit artikel worden de resultaten van twee onafhankelijke studies gecombineerd
  om een goede vergelijking te kunnen maken tussen de regio Holland Rijnland en
  de gemeente Den Haag. Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag is er
  
  10
  
  doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001 - Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Verschillend organiseren, verschillend functioneren?
  
  gebruikgemaakt van ‘mixed-methods’. De resultaten vanuit het kwantitatieve
  onderzoek worden geïnterpreteerd met behulp van kwalitatieve data om op
  genuanceerde wijze de onderzoeksvraag te beantwoorden. Dit is een gangbare
  methode bij complexe en praktijkgerichte vraagstukken waarop mogelijk meer‐
  dere variabelen van invloed zijn (Tashakorri & Teddlie, 1998).
   Door de afdelingen Bestuurskunde van de Universiteit Leiden en de Erasmus Uni‐
  versiteit Rotterdam wordt door middel van kwantitatieve vragenlijsten onderzoek
  gedaan naar het functioneren van Jeugd- (en Gezins)teams. De Academische
  Werkplaats Gezin aan Zet brengt door middel van actieonderzoek onder andere
  werkzame en belemmerende factoren van het werken in een Jeugd- (en
  Gezin)team in kaart. De Academische Werkplaats Gezin aan Zet is een samenwer‐
  kingsverband waar praktijk, beleid, onderwijs en wetenschap worden verbonden.
  De onderzoeken vullen elkaar inhoudelijk goed aan en vinden gelijktijdig plaats in
  dezelfde doelgroep, maar vanuit een andere benadering. De resultaten van de
  afzonderlijke onderzoeken worden gecombineerd en vervolgens geanalyseerd, om
  een genuanceerd beeld te schetsen van de huidige situatie waarin de Jeugd- (en
  Gezinsteams) zich bevinden (Wisdom e.a., 2012).
   In het onderzoek vanuit de Universiteit Leiden en Erasmus Universiteit Rotter‐
  dam is een vragenlijst afgenomen die verschillende aspecten van teamfunctione‐
  ren belicht. De vragenlijst bestaat uit gevalideerde meetschalen over de aspecten
  van teamwerk, leiderschap, regels en procedures en gepercipieerde teamprestaties
  (Steijn, Van der Voet & Huizenga, 2017). De vragen worden beantwoord op een
  vijfpuntsschaal, waarbij één staat voor helemaal mee oneens en vijf voor helemaal
  mee eens. Deze online vragenlijst is in het voorjaar van 2017 onder de professio‐
  nals van alle Jeugd- (en Gezins)teams in Den Haag en de regio Holland Rijnland
  uitgezet. De regio Holland Rijnland telde op het moment van afname 24 Jeugd(en Gezins)teams, begeleid door in totaal acht teamcoaches. De vragenlijst is door
  113 medewerkers van de 262 medewerkers uit Holland Rijnland volledig
  ingevuld, wat correspondeert met een responspercentage van 43,5 procent. Den
  Haag telde op het moment van afname van de vragenlijst 21 Jeugd- (en
  Gezins)teams en zes stedelijke teams, aangestuurd door vijftien managers. De
  vragenlijst is in Den Haag door 124 van de 255 medewerkers volledig ingevuld,
  wat correspondeert met een responspercentage van 48,2 procent.
   In totaal zijn de percepties van 237 professionals uit de onderzochte regio’s mee‐
  genomen in het onderzoek. Het is van belang te onderstrepen dat alle metingen
  de percepties van professionals over het eigen team betreffen. Van de medewer‐
  kers in Holland-Rijnland is 88 procent vrouw. In Den Haag is dat 95 procent. De
  gemiddelde leeftijd in Holland Rijnland (41,9 jaar) is iets hoger dan in Den Haag
  (37,8 jaar). Ook zijn medewerkers in Holland Rijnland gemiddeld iets langer
  werkzaam als hulpverlener. Het gemiddelde aantal dienstjaren is 16,8 in Holland
  Rijnland, versus 11,7 dienstjaren in Den Haag. Qua opleidingsniveau zijn de pro‐
  fessionals in Holland Rijnland en Den Haag goed vergelijkbaar; respectievelijk
  98,2 procent en 97,5 procent van de respondenten heeft een hbo- of universitair
  diploma.
  Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1 - doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001
  
  11
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Laura Nooteboom, Janna Eilander, Joris van der Voet, Ben Kuipers, Bram Steijn, Robert Vermeiren & Eva Mulder
  
  De cijfers uit het onderzoek van de Universiteit Leiden en de Erasmus Universi‐
  teit Rotterdam worden aangevuld met kwalitatieve gegevens afkomstig uit het
  onderzoek van de Academische Werkplaats Gezin aan Zet. De Academische Werk‐
  plaats Gezin aan Zet heeft in het najaar van 2016 semigestructureerde interviews
  afgenomen met 32 professionals uit Den Haag en Holland Rijnland. Vanuit elke
  regio hebben 16 professionals uit drie verschillende teams deelgenomen. Het
  interview richt zich op de ervaringen van professionals met het werken in een
  Jeugd- (en Gezins)team en omvat onderwerpen als teamontwikkeling, besluit‐
  vorming, interne en externe samenwerking en leiderschap.
   Analysestrategie
  In dit artikel worden zowel de kwantitatieve als de kwalitatieve resultaten gepre‐
  senteerd. Voor het kwantitatieve gedeelte is in SPSS (versie 23) met een onafhan‐
  kelijke t-test onderzocht of er op de groepsgemiddelden van de variabelen team‐
  werk, leiderschap en regels en procedures statistisch significante verschillen
  bestaan tussen de regio Holland Rijnland en de gemeente Den Haag. Voor het
  kwalitatieve gedeelte zijn geluidsopnamen van de interviews getranscribeerd en
  gecodeerd in Atlas-Ti (versie 7). Na elk interview kwamen de onderzoekers samen
  om de codering te vergelijken, verschillen te bespreken en aanvullende codes toe
  te voegen indien nodig, zodat er overeenstemming bereikt werd. De transcripten
  zijn op basis van frameworkanalyse gecodeerd. Dit betekent dat de codes gedeel‐
  telijk gebaseerd zijn op de thema’s uit een topiclijst, maar dat er ook ruimte was
  voor nieuwe perspectieven (Pope, Ziebland & Mays, 2000). De voorlopige conclu‐
  sies zijn door middel van ‘member check’-bijeenkomsten met de professionals uit
  de Jeugd- (en Gezins)teams gevalideerd.
  Resultaten
  In deze sectie worden de resultaten beschreven voor de variabelen teamwerk, lei‐
  derschap en regels en procedures vanuit de visie van de professional.
  Teamwerk
  De resultaten in tabel 1 laten zien dat de professionals vrij positief oordelen over
  alle vier de aspecten van teamwerk: doelgerichte samenwerking, samenwerking
  met ketenpartners, taakgerichte samenwerking en zelfmanagement. Als we de
  vier aspecten van teamwerk onderling vergelijken, zijn de professionals uit Hol‐
  land Rijnland en Den Haag het meest positief over de doelgerichte samenwerking.
   Er is op dit aspect geen significant verschil tussen beide regio’s gevonden. Profes‐
  sionals uit beide regio’s geven, volgens de kwantitatieve data, hiermee aan dat er
  voldoende cohesie en vertrouwen binnen de teams is om gezamenlijk te werken
  aan het behalen van de teamdoelen. Uit de interviews met de professionals wordt
  hetzelfde geconcludeerd. Zo wordt er in beide regio’s veel geïnvesteerd in team‐
  ontwikkeling binnen de Jeugd- (en Gezins)teams. Professionals vinden het
  belangrijk om hier tijd en ruimte voor vrij te maken om elkaar niet alleen werkin‐
  houdelijk goed te kennen, maar ook op persoonlijk vlak. Professionals geven aan
  dat de communicatie en omgang zijn verbeterd door de investering in teamont‐
  
  12
  
  doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001 - Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Verschillend organiseren, verschillend functioneren?
  
  Tabel 1
  
  Percepties professionals Den Haag en Holland Rijnland: gemiddelde
  scores over de centrale variabelen
  Den Haag1
  
  Holland-Rijnland2
  
  Significantie3
  
  Zelfmanagement
  
  3,73 (,59)
  
  3,93 (,54)
  
  Statistisch significant
  verschil met p <,01
  
  Doelgerichte
  samenwerking
  
  4,04 (,60)
  
  4,04 (,62)
  
  Taakgerichte
  samenwerking
  
  3,77 (,58)
  
  3,96 (,58)
  
  Statistisch significant
  verschil met p <,05
  
  Externe samenwerking 3,52 (,68)
  
  3,51 (,74)
  
  Transformationeel lei- 3,47 (,91)
  derschap
  
  3,32 (,84)
  
  Dienend leiderschap
  
  3,70 (,79)
  
  3,60 (,68)
  
  Kwaliteit van regels
  
  3,12 (,56)
  
  2,82 (,62)
  
  Statistisch significant
  verschil met p <,001
  
  Overbodige regels en
  procedures4
  
  5,9 (2,11)
  
  5,1 (2,20)
  
  Statistisch significant
  verschil met p <,01
  
  1 N = 124 professionals in Den Haag.
  2 N = 113 professionals in Holland Rijnland.
  3 Een statistisch significant verschil tussen de score van Den Haag en Holland Rijnland betekent
  dat het verschil met een zekerheidspercentage van 95 procent, 99 procent dan wel 99,9 procent
  van de steekproef naar de volledige populatie van medewerkers gegeneraliseerd kan worden.
   4 In tegenstelling tot de overige variabelen zijn ‘overbodige regels’ gemeten op een tienpuntsschaal, waarbij een score van 10 duidt op ‘zeer veel overbodige regels en procedures’.
  wikkeling, dat er meer onderling vertrouwen is en steeds meer een gemeenschap‐
  pelijke basisvisie, wat de doelgerichte samenwerking en dus het teamfunctioneren
  ten goede komt.
  De samenwerking met ketenpartners blijkt uit de kwantitatieve analyse het minst
  goed beoordeeld te worden in beide regio’s. Dit is in overeenstemming met het
  beeld dat uit de interviews naar voren komt. De professionals uit de regio Holland
  Rijnland en uit de gemeente Den Haag geven aan dat de kwaliteit van de
  samenwerking per ketenpartner en per professional verschilt. Uit de interviews
  komen ook suggesties naar voren voor verbeteringen in de samenwerking met
  sommige ketenpartners. Zo ervaren professionals dat er veel taken bij het team
  worden neergelegd die mogelijk ook bij ketenpartners kunnen liggen, en het is
  niet altijd duidelijk bij wie de verantwoordelijkheid nu ligt. Daarnaast zorgen
  wachtlijsten en budgetplatfonds voor knelpunten in de samenwerking tussen
  ketenpartners en professionals uit de Jeugd- (en Gezins)teams. Professionals uit
  de Jeugd- (en Gezinsteams) bieden hierdoor vaak overbruggende hulp, wat vaak
  extra tijd kost en voor een verhoogde werkdruk zorgt. Professionals noemen dat
  transparante en heldere communicatie, continuïteit van de contactpersonen, het
  bespreken van taken en wederzijdse verwachtingen en het evalueren van de
  samenwerking essentiële voorwaarden zijn in de samenwerking met ketenpart‐
  ners.
   Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1 - doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001
  
  13
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Laura Nooteboom, Janna Eilander, Joris van der Voet, Ben Kuipers, Bram Steijn, Robert Vermeiren & Eva Mulder
  
  De gemeente Den Haag en de regio Holland Rijnland verschillen dus niet signifi‐
  cant van elkaar op de onderdelen doelgerichte samenwerking en externe
  samenwerking. Wel wordt een significant verschil gevonden op de andere twee
  aspecten van teamwerk: taakgerichte samenwerking en zelfmanagement (zie
  tabel 1). Uit de kwantitatieve data blijkt dat de professionals in Holland Rijnland
  iets positiever over taakgerichte samenwerking zijn dan de professionals in Den
  Haag. Dit betekent dat de professionals in Holland Rijnland over het algemeen
  ervaren dat er meer kennis binnen het team wordt uitgewisseld. In beide regio’s
  zijn er vaste vergadermomenten waar professionals informatie en ervaringen uit‐
  wisselen over onder andere de geboden hulpverlening. Professionals uit zowel
  Holland Rijnland als Den Haag geven in de interviews aan deze vaste momenten
  waardevol te vinden, onder andere voor het contact met elkaar. De professionals
  in Holland Rijnland zijn, vanwege het zelfsturende karakter, echter genoodzaakt
  meer te communiceren over de werkprocessen. De vergaderfrequentie in Holland
  Rijnland ligt dan ook hoger dan in Den Haag. Tevens wordt in Den Haag door een
  aantal professionals aangegeven dat het feit dat sommige Jeugd- (en
  Gezins)teamprofessionals die in hetzelfde team werken verschillende werkloca‐
  ties hebben, van invloed kan zijn op de omgang en communicatie tussen profes‐
  sionals.
   Voor de mate van zelfmanagement blijkt uit de kwantitatieve data dat de twee
  regio’s significant van elkaar verschillen. In Holland Rijnland wordt de mate van
  zelfmanagement iets hoger beoordeeld dan in Den Haag. Dit houdt in dat de zelf‐
  sturende teams in Holland Rijnland een hogere mate van zelfmanagement erva‐
  ren. Uit de interviews blijkt dat de professionals in Holland Rijnland andere taken
  op zich nemen en dat de coach een andere rol heeft in besluitvormingsprocessen
  ten opzichte van de manager in Den Haag. Zo nemen de professionals in Holland
  Rijnland meer besluiten rondom organisatorische zaken, zoals het verdelen van
  het scholingsbudget en het vormgeven van functioneringsgesprekken. Daarbij
  besteden de professionals in Holland Rijnland veel aandacht aan besluitvormings‐
  processen, waar dit in Den Haag veel minder naar voren komt. De professionals
  in Den Haag vinden het belangrijk om bij het besluitvormingsproces betrokken te
  worden, maar vinden het ook prettig als een manager knopen doorhakt en de
  regie neemt wanneer dit nodig is.
  Leiderschap
  In de vragenlijst is aan de professionals gevraagd in hoeverre zij transformatio‐
  neel en dienend leiderschapsgedrag van hun manager dan wel teamcoach ervaren.
   Het ervaren leiderschap binnen de teams in Holland Rijnland en Den Haag blijkt
  niet significant van elkaar te verschillen. Dit betekent dat de professionals in Den
  Haag, in tegenstelling tot de verwachting, niet meer transformationeel leider‐
  schap ervaren dan de professionals uit Holland Rijnland. De professionals uit Hol‐
  land Rijnland ervaren ook niet meer dienend leiderschap dan de professionals uit
  Den Haag. Uit de interviews blijkt dat ondanks dat de rollen van de coaches in
  Holland Rijnland en de managers in Den Haag van elkaar verschillen, de profes‐
  sionals grotendeels overeenkomstige verwachtingen hebben van een manager of
  
  14
  
  doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001 - Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Verschillend organiseren, verschillend functioneren?
  
  een coach. Zo verwachten professionals uit beide regio’s dat een manager/coach
  meedenkt in bepaalde processen, structuur biedt, een ondersteunende rol heeft,
  oog heeft voor persoonlijke doelen van de professionals en betrokken is. Daar‐
  naast vinden professionals het belangrijk dat een manager/coach de teamontwik‐
  keling stimuleert en open en transparant communiceert.
  Regels en procedures
  Uit de kwantitatieve data blijkt dat professionals uit beide regio’s de kwaliteit van
  regels en procedures vrij laag beoordelen. Holland Rijnland en Den Haag verschil‐
  len daarbij statistisch significant van elkaar, zowel in de waardering van de kwali‐
  teit van regels en procedures als de hoeveelheid overbodige regels en procedures.
   Er kan worden gesteld dat de professionals in Den Haag de kwaliteit van regels
  over het algemeen positiever waarderen, maar dat zij ook meer overbodige regels
  ervaren. Al met al lijken regels – zowel de positieve als de negatieve beleving
  ervan – dus een belangrijk thema te zijn voor de teams in Den Haag. Uit de
  interviews blijkt dat de manager in Den Haag een belangrijke rol speelt bij het
  creëren van voorwaarden, bieden van kaders en verduidelijken van regels en pro‐
  cedures. De (zelfsturende) professionals uit Holland Rijnland ervaren minder
  overbodige regels en procedures, maar geven ook aan dat de regels en procedures
  niet altijd helder zijn en kaders en richtlijnen voor hun gevoel soms ontbreken om
  een goed besluit te kunnen nemen. Uit de interviews komt een gemengd beeld
  naar voren. Enerzijds hebben de professionals in Holland Rijnland behoefte aan
  kaders die richting geven, anderzijds willen zij ook niet beperkt worden in hun
  vrijheid, zodat zij hulp op maat kunnen bieden.
   Discussie
  De transitie van de jeugdhulp naar de gemeente in 2015 heeft gezorgd voor een
  omslag in het jeugdhulpstelsel. De lokale Jeugd- (en Gezins)teams hebben een
  cruciale rol in dit nieuwe jeugdhulpstelsel en moeten helpen om de transformatie‐
  doelen te bereiken. De teamliteratuur leert ons dat het teamfunctioneren belang‐
  rijk is voor teamprestaties. Er bestaan lokaal verschillen in de manier van organi‐
  seren van de Jeugd- (en Gezins)teams, wat mogelijk van invloed is op bepaalde
  aspecten van het teamfunctioneren (Kuipers & Groeneveld, 2014). Om te onder‐
  zoeken of de wijze van organiseren van invloed is op het teamfunctioneren verge‐
  leken we twee regio’s die voor een geheel andere wijze van organiseren hebben
  gekozen: de regio Holland Rijnland, waar de teams in sterke mate zelfsturend
  zijn, en de gemeente Den Haag, waar de teams aangestuurd worden door een
  manager. De bevindingen uit dit onderzoek leveren inzichten op voor beleids‐
  makers en bestuurders die van belang kunnen zijn voor het doorontwikkelen en
  organiseren van Jeugd- (en Gezins)teams.
  Uit de analyse van de kwantitatieve en kwalitatieve resultaten kan worden afge‐
  leid dat er ondanks het grote verschil in aansturing veel overeenkomsten zijn
  tussen de regio’s op verschillende aspecten van teamfunctioneren. Desondanks
  lijkt de wijze van organisatie op een aantal aspecten van het teamfunctioneren
  van invloed te zijn.
   Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1 - doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001
  
  15
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Laura Nooteboom, Janna Eilander, Joris van der Voet, Ben Kuipers, Bram Steijn, Robert Vermeiren & Eva Mulder
  
  Zo wordt de taakgerichte samenwerking in Holland Rijnland hoger beoordeeld
  dan in Den Haag. De professionals uit de zelfsturende teams ervaren dat er meer
  kennis wordt uitgewisseld. Door het zelfsturende karakter van de teams zijn pro‐
  fessionals genoodzaakt regelmatig onderling te communiceren over werkproces‐
  sen. Een factor die hierop mogelijk ook van invloed kan zijn geweest, zijn de ver‐
  schillende werklocaties van professionals. Uit het kwalitatieve gedeelte van het
  onderzoek kwam naar voren dat in sommige teams uit Den Haag professionals op
  verschillende locaties werken, wat van invloed is op de communicatie en omgang,
  een belangrijke voorwaarde voor het delen van informatie. Voor multidiscipli‐
  naire Jeugd- (en Gezins)teams is het delen van informatie en kennis van groot
  belang; het maakt dat professionals leren, nieuwe ideeën op doen, de kwaliteit
  van taken hoger is en er vaak betere prestaties worden geleverd (Kuipers & Groe‐
  neveld, 2014).
  Op de variabelen doelgerichte samenwerking en samenwerking met ketenpart‐
  ners vonden we geen verschillen tussen de regio’s. Ook uit het kwalitatieve
  gedeelte van het onderzoek vonden we geen aanwijzingen dat de organisatiewijze
  van invloed is op deze variabelen. Hoewel alle vier de aspecten van teamwerk
  positief zijn beoordeeld door de professionals, valt het op dat professionals uit
  beide regio’s het minst positief zijn over de samenwerking met ketenpartners. Dit
  komt overeen met eerder onderzoek: er is steeds meer samenwerking met keten‐
  partners, maar er valt op dit punt ook nog veel winst te behalen (Arum & Van den
  Enden, 2018; Friele e.a., 2018).
   Zoals verwacht ervaren de professionals uit zelfsturende teams in Holland Rijn‐
  land een hogere mate van zelfmanagement dan de professionals uit de teams in
  Den Haag. Op basis van de kwalitatieve en kwantitatieve resultaten kan geconclu‐
  deerd worden dat de professionals in Holland Rijnland door het zelfsturende
  karakter daadwerkelijk meer ruimte ervaren om zelf beslissingen te nemen. Dit is
  in lijn met de bevindingen van Groeneveld en Kuipers (2014), namelijk dat zelf‐
  sturende teams over meer autonomie en een hogere mate van zelfmanagement
  beschikken. De teams in Holland Rijnland worden ondersteund door een coach,
  maar deze laat besluitvormingsprocessen doorgaans aan het team over. In Den
  Haag komen deze besluitvormingsprocessen minder ter sprake; een manager
  heeft hier een meer sturende rol en neemt dan ook vaker besluiten voor het team.
  In de context van street level bureaucrats zoals jeugdhulpprofessionals kan autono‐
  mie een cruciale vereiste in het werk zijn (Lipsky, 1980): de complexiteit van het
  werk vereist dat professionals indien nodig de ruimte hebben om eigen keuzes te
  maken, om zo voor iedere cliënt een hoge kwaliteit van hulpverlening te garande‐
  ren. De mate van zelfmanagement is daarom bij uitstek een belangrijke overwe‐
  ging in het organiseren van Jeugd- en (Gezins)teams.
  Tegen onze verwachtingen in blijkt uit zowel het kwantitatieve als het kwalita‐
  tieve gedeelte van het onderzoek dat er geen verschillen zijn in het gepercipieerde
  leiderschap, zowel wat betreft het transformationele als het dienend leiderschap.
  Dit is opvallend, omdat de aansturing van de teams verschilt in beide regio’s.
  