text: MANAGEMENT ACCOUNTING
  
  12
  
  Bonussen: Kunnen we zonder?
  Berend van der Kolk
  SAMENVATTING Zowel in het maatschappelijke als het wetenschappelijke debat
  trekken bonussen steeds meer aandacht. In dit artikel wordt - op grond van een
  belichting vanuit diverse disciplines - de vraag beantwoord of we zonder bonussen
  kunnen. Ook wordt aandacht geschonken aan het averechtse effect dat bonussen
  kunnen hebben op de motivatie van medewerkers. Tot slot bespreekt het artikel
  waarom bonussen in sommige situaties wel, en in andere situaties niet het gewenste effect hebben.
  RELEVANTIE VOOR DE PRAKTIJK De laatste jaren staan bonussen voor topmanagers, en prestatiebeloning in het algemeen, weer volop ter discussie. Dit artikel
  belicht prestatiebeloningen vanuit verschillende hoeken, om zo de praktijk opnieuw
  fundamenteel en kritisch na te laten denken over de gekozen beloningsstructuren in
  organisaties.
  1 Inleiding
  Al enkele jaren staat de beloningsstructuur voor topmanagers en -bankiers in Nederland en in het buitenland ter discussie; krantenkoppen als “FNV wil bonusverbod banken” (FD, 26 april 2012), “Nieuw
  bonusplafond voor banken” (FD, 16 mei 2012) en
  “Bankiers nog steeds te hoog betaald” (FD, 15 oktober
  2012) voeren in het economische nieuws nog altijd de
  boventoon. Ook in de wetenschappelijke literatuur
  krijgen beloningen van topbestuurders de nodige aandacht (zie o.a. Santen et al., 2012; Cardinaels en Van de
  Wouw, 2011; Adams en Ferreira, 2008). Nu de druk
  vanuit de politiek en maatschappij wordt opgevoerd
  om bonussen van allerhande managers aan banden te
  leggen, is het een aardig moment om nog eens te
  kijken waarom die bonussen er ook al weer waren en
  óf we wel zonder deze bonussen zouden kunnen.
   Over bonussen is veel geschreven in de academische literatuur, vaak in de economische literatuur onder de
  noemer ‘prestatiebeloning’. In dit artikel worden de
  oudste en bekendste ideeën over prestatiebeloning kort
  besproken, waarna deze gecontrasteerd worden met
  een selectie uit de minder bekende wetenschappelijke
  literatuur. Daarbij wordt gebruik gemaakt van theorieën uit de economie en bedrijfskunde, die aangevuld
  worden met theorieën uit de psychologie en sociolo-
  
  gie. De bijdrage van dit artikel is dat het (1) een overzicht geeft van voorhanden zijnde theorieën over prestatiebeloning, (2) deze theorieën en hun bruikbaarheid
  bediscussieert en (3) door de discussie en conclusies
  een opzet is voor vervolgonderzoek naar deze thematiek. Het is niet de intentie een volledig overzicht te
  geven van alles wat er over prestatiebeloningen of bonussen geschreven is, simpelweg omdat dit een buitengewoon omvangrijke literatuurstroom betreft en dit
  niet in één MAB-artikel zou passen. In deze bijdrage
  wordt getracht enkele theorieën die aan de basis staan
  van de huidige bonussystemen in hoofdlijnen te
  bespreken en de kritieken daarop weer te geven. Een
  dergelijk overzichtsartikel kan de praktijk helpen om
  opnieuw fundamenteel en kritisch na te denken over
  de gekozen beloningsstructuren in organisaties, zodat
  toekomstige beslissingen gefundeerd kunnen worden
  op relevant wetenschappelijk onderzoek.
   In de volgende paragraaf komen de zogenaamde ‘klassieke’ ideeën over bonussen en hun inbedding in de
  academische literatuur aan de orde. Aan bod komen
  de operante conditionering uit de psychologie en de
  agency theory uit de economie. Paragraaf 3 beschrijft
  enkele kritieken en nuances op de theorieën uit paragraaf 2. In paragraaf 4 wordt een aanvulling op of
  alternatief voor de agency theory uit paragraaf 2 gepresenteerd: de stewardship theory. In paragraaf 5 wordt
  met behulp van de gepresenteerde theorieën en kritieken de hoofdvraag van het artikel uitgebreid besproken: “Kunnen we ook zónder bonussen?” Tot slot
  wordt in paragraaf 6 afgesloten met een conclusie,
  mogelijkheden voor verder onderzoek en enkele aanbevelingen voor de praktijk.
  2 Bonussen – Klassieke theorieën
  Een prestatiebeloningsysteem staat nooit op zichzelf
  en is altijd deel van een groter geheel aan aansturingsen beheersingsmechanismen (Malmi en Brown, 2008).
  In deze bijdrage wordt slechts gericht op de theorievorming rond beloningsmechanismen van organisaties, zodat het overzicht niet onnodig vertroebeld
  wordt door een overschot aan informatie. De definitie
  van een bonus is in deze bijdrage ‘een beloning die op
  voorwaarde van het bereiken van een gesteld doel
  wordt uitgekeerd’. In deze paragraaf wordt aandacht
  besteed aan het basisprincipe van belonen op basis van
  operante conditionering (psychologie), waarna vanuit
  
  87E JAARGANG MAART
  
  83
  
  MANAGEMENT ACCOUNTING
  
  Tabel 1 Beloningen en bestraffers uit de operante
  conditionering met voorbeelden uit werksituaties
  Beloning of
  bestraffer
  
  Betekenis
  
  Voorbeeld
  
  Positieve
  beloning
  
  Geven van een beloning
  
  Uitkeren van een bonus
  
  Negatieve
  beloning
  
  Het weghalen van iets
  vervelends
  
  Iemand ontlasten van
  vervelend werk
  
  Positieve
  bestraffer
  
  Geven van een straf
  
  Reprimande of ontslag
  
  Negatieve
  bestraffer
  
  Het weghalen van iets
  prettigs
  
  Terugnemen van
  dienstauto
  
  de economische hoek agency theory wordt besproken.
  Beide theorieën worden in hun respectievelijke domeinen regelmatig gebruikt en vormen vaak een belangrijke motivatie om prestatiebeloning in te voeren.
   2.1 Operante conditionering (psychologie)
  De meest bekende theorie uit de psychologie is misschien wel die van de operante conditionering (Thorndike, 1901). Het idee is eenvoudig: gedrag dat goed is
  moet worden gestimuleerd met een ‘bekrachtiger’ (bonus) en gedrag dat niet goed is moet worden bestraft
  met een bestraffer (malus). De bonus en malus kunnen worden gebruikt om mensen of dieren aan te leren welk gedrag gewenst is in welke situatie. Toepassingen van operante conditionering zijn op diverse
  plekken te vinden. De vorm die menige opvoeding
  heeft, leunt op ideeën van operante conditionering: als
  je braaf bent mag je buiten spelen, als je stout bent
  moet je vroeg naar bed. Ook in het bedrijfsleven is dit
  idee ruimschoots toegepast in de vorm van prestatiebeloningen: presteert iemand goed, dan ontvangt deze
  daarvoor een bonus, presteert iemand onder de maat,
  dan volgen er sancties of zelfs ontslag.
  Binnen de operante conditionering zijn er totaal vier
  manieren van bestraffen of belonen: negatieve of positieve beloningen en negatieve of positieve straffen
  (Kosslyn en Rosenberg, 2004), zie tabel 1. De bonus
  zoals we deze bespreken in dit artikel wordt gezien als
  een ‘positieve beloning’.
  Wat opvalt als gekeken wordt naar tabel 1, is dat binnen
  de huidige bonuscultuur vooral aandacht is voor de positieve beloning: dat is waar ‘de kranten’, maar ook de
  wetenschappelijke tijdschriften, vol mee staan. Iets ‘extra’s’ geven trekt klaarblijkelijk de aandacht. De overige
  beloningen en bestraffers krijgen nauwelijks aandacht
  en lijken daardoor ook minder te worden ingezet om
  gedrag te stimuleren. Ontslag is hierbij een bijzondere
  bestraffer, omdat vooral de dreiging van ontslag impact
  kan hebben op het gedrag van de medewerkers. Is het
  
  84
  
  87E JAARGANG MAART
  
  ontslag eenmaal uitgedeeld dan vertrekt de medewerker en kan het gedrag dus niet meer beïnvloed worden.
   Hoewel de theorie van de operante conditionering
  door het vele vervolgonderzoek gedurende het afgelopen millennium wel verder is ontwikkeld, is het basisidee zoals hierboven beschreven steeds gelijk gebleven.
  Onderzoek binnen de operante conditionering vond
  onder andere dat de frequentie van de beloning, de
  consequentheid, de grootte van de beloning en de tijd
  tussen de actie en de beloning, invloed hebben op de
  effectiviteit van de conditionering (Kosslyn en Rosenberg, 2004, pp. 228-240). Ook is ruime aandacht besteed aan de ‘uitdoving’ van het effect van de beloning
  (extinction); nadat een bepaalde beloning een tijd lang
  is uitgekeerd, heeft deze niet meer het sterke effect dat
  deze beloning in eerste instantie wel had (Kosslyn en
  Rosenberg, 2004).
  De operante conditionering is, zoals geschreven, een
  theorie die stamt uit de vroege psychologie. Opvallend
  is dat de economische agency theory – die wordt beschreven in de volgende paragraaf – lijkt te veronderstellen dat operante conditionering effectief is, maar
  hier verder weinig aandacht aan schenkt.
  2.2 Agency theory (economie)
  Eén van de meest gebruikte theorieën in hedendaags
  onderzoek binnen de gebieden economie en bedrijfskunde is de agency theory (Jensen en Meckling, 1976;
  Eisenhardt, 1989). Deze theorie veronderstelt dat er een
  tegengesteld belang is tussen de principaal en de agent.
   De principaal-agent relatie kan zich voordoen op diverse niveaus, zo kan zowel de aandeelhouder-bestuurder relatie beschreven worden als een principaal-agent
  relatie, maar ook leidinggevende-werknemer kan met
  behulp van de theorie geanalyseerd worden. In de relatie aandeelhouder-bestuurder is het zo dat de aandeelhouder – principaal – wil dat de bestuurder – agent –
  zich zo veel mogelijk inspant om de onderneming
  winst te laten maken. Tegelijk, zo luidt de aanname van
  de theorie, wil de bestuurder zich zo weinig mogelijk
  inspannen en zo veel mogelijk geld voor zichzelf verdienen. De aanname is dus dat de bestuurder economisch
  rationeel (egoïstisch en opportunistisch) zal handelen
  als hij hiertoe de kans krijgt en zijn eigen belang boven
  dat van de onderneming zal plaatsen. Om deze belangentegenstelling op te lossen kunnen beloningen worden verstrekt aan de bestuurder, op voorwaarde dat hij
  handelt in het belang van de aandeelhouder. De
  bonus (of algemener, de prestatiebeloning) is dus een
  oplossing voor de belangentegenstellingen tussen de
  bestuurder (agent) en de aandeelhouder (principaal).
  Door het uitkeren van een bonus bij het behalen van
  bijvoorbeeld een bepaalde winst per kwartaal, hoopt
  de aandeelhouder te bereiken dat de bestuurder in-
  
  spanning zal leveren om deze winst te behalen: het is
  immers nu ook in het belang van de agent dat de winst
  behaald wordt. Een moeilijkheid hierbij kan echter
  zijn dat de inspanning die geleverd moet worden door
  de agent om te voldoen aan de bonusvoorwaarden,
  moeilijk meetbaar of zichtbaar kan zijn voor de principaal, de agent heeft immers meer informatie over
  zijn geleverde inspanningen beschikbaar dan de principaal. Dit wordt informatie asymmetrie genoemd.
   Wanneer deze informatie asymmetrie hoog is, en men
  niet eenvoudig kan meten aan de hand van de resultaten wat precies de inspanning van de agent is geweest, is het moeilijker om een geschikte beloningsstructuur te ontwerpen. Het is dan lastiger te
  controleren of de agent daadwerkelijk het gewenste
  gedrag vertoont. De agency theory ziet de bonus dus
  als een mogelijke oplossing voor de initiële belangentegenstelling tussen agent en principaal, al erkent de
  theorie ook dat het niet altijd eenvoudig is een goed
  bonussysteem te implementeren.
  3 Kritieken en nuances op de klassieke theorieën
  Op de twee zojuist besproken theorieën zijn veel reacties en nuances gekomen in de loop der jaren, te veel
  om hier op te sommen. In de vier subparagrafen die
  volgen, worden de problemen besproken waar men tegenaan kan lopen als gekozen wordt voor bonussystemen. Achtereenvolgens zijn dat problemen met motivatie, creativiteit, self fulfilling prophecy en ethiek.
  Hoewel deze vier gebieden niet gezamenlijk uitputtend
  zijn, geven ze wel een redelijk beeld van de kritieken en
  nuances op de basistheorieën zoals in de tweede paragraaf beschreven.
   3.1 Bonussen en motivatie
  Een mogelijk negatief gevolg van het kiezen voor prestatiebeloning bij medewerkers die intrinsiek gemotiveerd zijn voor hun werk is het zogenaamde ‘crowdingout effect’ (zie bijv. Van Veen-Dirks, 2013). Dit effect
  betekent dat door iemand die reeds intrinsiek gemotiveerd is extrinsiek te belonen door middel van een bonus, de intrinsieke motivatie wordt verdrongen door
  extrinsieke motivatie (zie voor een uitgebreide bespreking Deci et al., 1999). Uiteindelijk kan dit betekenen
  dat er voor de voorheen aanwezige intrinsieke motivatie minder extrinsieke motivatie in de plaats komt: de
  totale motivatie neemt dan af. De gevolgen van het
  crowding-out effect laten zich raden: mensen die eerder hun werk goed deden en wilden doen omdat ze
  voorheen intrinsiek gemotiveerd waren, willen na eenmaal een bonus voor ‘goed werk’ te hebben ontvangen
  hun werk alleen nog maar doen als ze hier opnieuw die
  bonus voor ontvangen. De intrinsieke motivatie, de motivatie om het zélf goed te willen doen, is ondermijnd
  door de extrinsieke motivatie. Het crowding-out effect
  is waarneembaar op verscheidene niveaus en er zijn di-
  
  verse studies naar gedaan. Een groot aantal van deze
  studies is meegenomen in de meta-analyse van Deci,
  Ryan en Koestner (1999) in Psychological Bulletin.
  Eén van de vele studies is die van Lepper et al. (1973),
  die een groep schoolkinderen die van tekenen hielden
  tijdens pauzes onderzochten. Ze deelden de groep op
  in drieën: groep A, B en C. Op een dag werd tegen kinderen uit groep A en B gezegd dat ze mochten gaan tekenen zonder dat hier verder iets aan toe werd gevoegd.
   De kinderen in groep C werd echter meegedeeld dat
  als ze mooi en goed zouden tekenen, ze hiervoor een
  certificaat zouden ontvangen; dit is een soort extrinsieke beloning, vergelijkbaar met een bonus. Aan het
  einde van de dag ontvingen de kinderen uit groep C
  dus het hun beloofde certificaat. De kinderen uit groep
  B kregen onverwacht ook dit certificaat hoewel die hier
  niet op rekenden, maar de kinderen uit groep A kregen niets. Twee weken later bezochten de onderzoekers
  de school waar het experiment was gehouden opnieuw,
  en wat bleek? Alle kinderen waren nog aan het tekenen
  en genoten hiervan, behalve de kinderen uit groep C,
  die een certificaat als beloning was beloofd en die deze
  ook kregen: zij wilden slechts nog tekenen als hier een
  extrinsieke beloning tegenover stond. De intrinsieke
  motivatie om te tekenen was dus ondermijnd door de
  extrinsieke motivatie om een beloning te krijgen.
   3.2 Bonussen en complexe problemen
  Er is interessant onderzoek gedaan naar het belonen
  van complexe taken en het gebruik van bonussen om
  complexe problemen op te lossen. Een bekend voorbeeld dat uitgebreid wordt beschreven in het populaire boek “Drive” van Daniel Pink (pp. 42-46 en pp. 6068) komt van Glucksberg (1962). Kortgezegd komen
  de bevindingen van Glucksberg er op neer dat als iemand een complexe taak krijgt en hierbij vermeld wordt
  dat hij een extra beloning krijgt als het snel wordt opgelost, het effect van de beloning averechts is: de participant doet langer over de complexe taak. De beloning lijkt de creativiteit om complexe problemen op te
  lossen te beperken, zo beschrijft Glucksberg (1964),
  omdat de hersenen dan vooral gericht zijn op het snel
  behalen van de beloning, in plaats van gericht te zijn
  op het oplossen van het daadwerkelijke probleem. Het
  interessante is dat bonussen wel werken bij simpele taken: als er slechts één duidelijke manier is om een probleem op te lossen en als dit duidelijk is voor de werknemer, dan werkt een bonus wél om de taak sneller uit
  te voeren (Glucksberg, 1962). Omdat de taken van menig topmanager eerder als ‘complex’ zullen worden gecategoriseerd dan als simpel en duidelijk, kan de vraag
  gesteld worden waarom we bonussen uitkeren aan topmanagers en topbankiers, als bewezen is dat hun taken complex zijn, en dit dus een averechts effect heeft
  op hun vermogen om problemen op te lossen (Van
  Veen-Dirks, 2013).
   87E JAARGANG MAART
  
  85
  
  MANAGEMENT ACCOUNTING
  
  3.3 Bonussen en self fulﬁlling prophecy
  Een ander punt van aandacht is de benadering van de
  mens als homo economicus (economisch rationeel, opportunistisch en egoïstisch handelend); dit zou namelijk het karakter kunnen hebben van een zogenaamde
  self fulfilling prophecy. Als medewerkers behandeld worden alsof ze hun besluiten en handelingen puur baseren op financieel-economische afwegingen en slechts
  egoïstische motieven volgen, zouden ze dit gedrag na
  verloop van tijd ook echt kunnen gaan vertonen. Het
  gebruikte mensbeeld in combinatie met de bijkomende taal en benadering zijn dus zelf deels verantwoordelijk voor het daadwerkelijke gedrag van medewerkers. Door het model van de homo economicus te
  hanteren en bonussystemen op te stellen die uitgaan
  van een egoïstisch handelende mens, wordt deze egoistisch handelende mens voor een gedeelte ‘geschapen’:
  de realiteit wordt veranderd.
  86
  
  87E JAARGANG MAART
  
  leert dat als er sprake is van (1) hoge druk, (2) rationalisatie (fout gedrag goedpraten) en/of (3) mogelijkheden voor fraude, de kans op fraude toeneemt (Cressey,
  1973). De hoge druk op topmanagers om bepaalde doelen te halen en de wetenschap dat ze bij het niet behalen van deze doelen hun bonus niet zullen ontvangen,
  heeft dus een indirect effect op de ontvankelijkheid van
  een manager in een organisatie voor fraude. In deze kritiek is het dus niet een direct verband dat gelegd wordt
  tussen bonussen en onethische handelingen, maar een
  verband dat loopt via de ‘ervaren druk’, die ertoe zou
  kunnen leiden dat mensen onethische beslissingen
  nemen. Hoewel onethisch handelen niet zomaar afgewenteld kan en moet worden op de hoge druk om te
  presteren en daaraan gerelateerde beloningsstructuren
  van organisaties, is het wel van belang in te zien wat de
  mogelijke effecten van dergelijke druk en structuren
  op het menselijk handelen kunnen zijn.
   Binnen de taalfilosofie is deze ‘scheppende’ functie van
  taal al een langere tijd bekend en beschreven, zie bijvoorbeeld Austin (1962) en zijn introductie van de
  ‘speech act’ theorie, een theorie die stilstaat bij de handelende of scheppende functie van taal. Wat de theorie in het kort stelt, is dat bepaalde woorden zélf handelingen kunnen zijn, de gesproken of geschreven
  woorden hebben dus rechtstreeks invloed op de realiteit. De theorie ontkracht derhalve het idee dat taal alleen een beschrijving geeft van een werkelijkheid, maar
  verdedigt dat taal zelf actief de werkelijkheid beïnvloedt. Binnen de economische en bedrijfskundige literatuur lijkt hier tegenwoordig ook meer aandacht
  voor te zijn, daar wordt voornamelijk gesproken over
  de ‘performatieve’ functie van de gebruikte taal (zie o.a.
  Vosselman, 2012). In de literatuur die de performatieve functie van taal bespreekt, wordt dus gesteld dat de
  manier waarop de homo economicus wordt beschreven in de economische literatuur, zelf effect heeft gehad op de toename daarvan. De respons van gebruikers en aanhangers van de economische modellen op
  deze kritiek is dat de modellen nooit een normatief,
  voorschrijvend karakter hadden maar eerder een descriptief, voorspellend karakter. Door mensen die de
  performatieve functie van de economische taal bekritiseren, wordt vaak dus niet de bruikbaarheid van economische theorieën ter discussie gesteld, maar eerder
  de (onbedoelde) invloed die deze theorieën kunnen
  hebben op het daadwerkelijke gedrag van mensen.
   4 Een alternatieve theorie
  
  3.4 Bonussen en ethiek
  
  4.2 Stewardship theory versus agency theory
  
  In de descriptieve ethiek wordt er vanuit gegaan dat
  naast persoonlijke en demografische kenmerken van
  iemand (zie bijv. Van der Kolk, 2011) ook externe factoren invloed hebben op het (on)ethisch handelen. Een
  veelgebruikt model in de bedrijfsethiek is dat van de
  zogenaamde fraude driehoek, een eenvoudig model dat
  
  Hoezeer de stewardship theory verschilt van de agency theory, is onder andere te zien in tabel 2, gebaseerd
  op Davis et al. (1997). Het mensbeeld dat wordt gebruikt is niet dat van de homo economicus (economische mens), zoals in de agency theory, maar dat van de
  zichzelf ontplooiende mens, die gericht is op bredere
  
  4.1 Stewardship theory (sociologie)
  Een alternatief voor de eerdergenoemde theorieën en
  hun uitgangspunten kan worden gevonden in ‘stewardship theory’, een theorie die qua aannames met
  betrekking tot het gehanteerde mensbeeld haaks staat
  op de eerder besproken agency theory, en die deels beantwoordt aan het idee van het ‘nieuwe Management
  Control’, zoals recentelijk beschreven door Tillema
  (2012). Na een korte bespreking van stewardship theory (zie hiervoor ook Corbey, 2010), wordt de focus in
  dit artikel gelegd op de mogelijke rol die deze alternatieve theorie kan spelen in een verandering van ons
  denken over bonussen.
   De stewardship theory komt uit de sociologie en neemt
  aan dat de werknemer (steward) zijn belangen ondergeschikt maakt aan die van de organisatie (principaal),
  en dat de werknemer intrinsiek gemotiveerd is om de
  organisatiedoelen te behalen. Een bonus, of andere
  prestatiebeloning voor medewerkers die al intrinsiek
  gemotiveerd zijn, is binnen deze theorie dus niet noodzakelijk om medewerkers te laten handelen in lijn met
  de organisatiedoelen: ze doen dit namelijk al van nature. Wordt in deze situaties tóch gekozen voor een
  prestatiebeloning, dan zouden de negatieve effecten
  hiervan de positieve effecten kunnen overstemmen, zoals te zien in het eerder besproken crowding-out effect.
  Tabel 2 Vergelijking agency theory en stewardship
  theory
  Agency theory
  
  Stewardship theory
  
  Mensbeeld
  
  Economische mens
  
  Zelf ontplooiende mens
  
  Gedrag
  
  Zelfgericht
  
  Collectief gericht
  
  Motivatie
  
  Extrinsiek
  
  Intrinsiek
  
  door autonomie, een doel van de werkzaamheden dat
  zij als waardevol zien en de mogelijkheid zichzelf te
  ontplooien (Hernandez, 2008; Pink, 2009; Hernandez,
  2012; Van Veen-Dirks, 2012). Om deze werknemers te
  motiveren, is het dus vooral nodig om functies zo te
  creëren dat hieraan voldaan wordt; bonussen of andere extrinsieke beloningen in de klassieke benadering
  zijn aan deze groep werknemers niet besteed.
   Management
  ﬁlosoﬁe
  
  Controle gericht
  
  Gericht op
  betrokkenheid
  
  5 Discussie
  
  Risicobeheersing
  
  Door beheersingsmechanismen
  
  Door vertrouwen
  
  doelen dan slechts het financieel-economische eigenbelang. Deze mens handelt volgens een andere vorm
  van rationaliteit - wellicht aan te duiden als ‘sociale rationaliteit’ - en is gericht op het collectief; de belangen
  van de organisatie gaan in principe voor de eigen belangen wanneer deze in conflict zijn. Gedacht kan worden aan enthousiaste, intrinsiek gemotiveerde professionals die zich identificeren met de doelen van hun
  onderneming en waarvan de werkzaamheden al niet
  goed meetbaar zijn voor derden. Dit kunnen bijvoorbeeld gemotiveerde artsen, advocaten of bevlogen politici met grote idealen zijn, maar ook aan een maatschappelijk betrokken, gemotiveerde topmanager van
  een duurzame bank kan gedacht worden.
  Het spreekt voor zich dat deze gemotiveerde mensen
  met oog voor de maatschappelijke context op een andere manier dienen te worden aangestuurd dan zuiver economisch rationeel handelende personen. Waar een economische mens dient te worden gecontroleerd en
  voorzien van beloningen om de belangen in lijn te brengen met die van de onderneming, heeft de zelf ontplooiende mens vooral vertrouwen nodig van zijn leidinggevende om optimaal tot zijn recht te komen. Het
  aansturen van een zichzelf ontplooiende mens zal er idealiter dus anders uitzien: het gebruik en de configuratie
  van de management control systemen in een organisatie zullen anders moeten zijn. Een pakket aan management controls dat sterk gericht is op controle, resultaten en beloningen, zal niet gedijen in een organisatie
  waar de eigenschappen van de medewerkers sterke overlap vertonen met die van de stewardship theory: daar is
  eerder behoefte aan meer vertrouwen en intrinsieke beloningen, zoals ruimte om zich verder te ontplooien.
   4.3 Management control in een stewardship omgeving
  In zijn boek doet Daniel Pink (2009) voorzichtig enkele stappen in de richting van een oplossing voor een
  nieuw soort management voor zogenaamde ‘stewards’.
  Werknemers die voldoen aan het mensbeeld dat de stewardship theory schetst, worden het meest gemotiveerd
  
  Wat betekent het bovenstaande nu voor het gebruik van
  bonussen in de toekomst? Kunnen we er zonder meer
  mee door blijven gaan, of zullen we er vanaf moeten
  zien omdat de effecten vaker negatief dan positief zijn?
  Om te beginnen kan vastgesteld worden, op basis van
  het beargumenteerde in paragraaf 3, dat bonussen vaak
  niet het gewenste effect hebben en in enkele situaties
  zelfs een averechts effect hebben. Bij complexe taken,
  of bij mensen die reeds intrinsiek gemotiveerd zijn, is
  het inzetten van een bonus als management control
  een risicovolle beslissing. Moeten we dan overal de bonussystemen afbouwen en er vanuit gaan dat de problemen dan zijn opgelost? Het zou te gemakkelijk zijn
  om bonussen weg te halen en er dan maar vanuit te
  gaan dat alles goed komt of zelfs beter wordt. Hieronder zullen vier argumenten voor deze stellingname
  worden gegeven.
  Allereerst, omdat we nog niet weten of ‘crowding-out’
  ook een positief tegenovergestelde heeft (bijvoorbeeld
  ‘crowding-in’), is het moeilijk te zeggen of het afschaffen van bonussen direct zal leiden tot betere resultaten. Op dit gebied is dus verder onderzoek nodig. Vragen als ‘Wat gebeurt er als we bonussen weghalen, na
  ze lange tijd wél gebruikt te hebben?’ dienen hiervoor
  uitgebreid onderzocht en besproken te worden.
   Ten tweede, een belangrijke boodschap in dit artikel is
  dat de werking van bonussen contextafhankelijk is: in
  sommige omgevingen zal een bonus leiden tot goede
  resultaten, in andere omgevingen juist niet. Heeft men
  in een onderneming bijvoorbeeld te maken met de zogenaamde ‘stewards’ uit paragraaf vier, dan doet men
  er beter aan om ze intrinsiek gemotiveerd te houden
  en niet direct met bonussen aan te sturen. Dit terwijl
  op een productieafdeling met relatief eenvoudig werk
  een prestatiebonus wél weer een positief effect kan hebben volgens Glucksberg (1962). Het hele punt is dus
  het ontdekken in welke contexten een prestatiebonus
  wel positief kan werken en in welke contexten niet. Een
  aanzet hiertoe is onlangs gegeven door Segal en Lehrer
  (2012) in een artikel in Organization Science, waarin ze
  de control systemen op een school onder de loep namen. In het artikel wordt beargumenteerd dat onder
  andere het aanwezige vertrouwen van hoger manage-
  
  87E JAARGANG MAART
  
  87
  
  MANAGEMENT ACCOUNTING
  
  ment in medewerkers een goede voorspeller is voor de
  mate waarin een organisatie gezien kan worden als een
  ‘stewardship’ omgeving, die derhalve een andere aanpak behoeft dan een ‘agency’ omgeving.
   Ten derde, het is interessant dat in zowel het wetenschappelijke als het maatschappelijke debat, de zogenaamde ‘bonus’ domineert. In paragraaf 2.1 zagen we
  dat de bonus slechts één van de vier manieren is om
  werknemers aan te sturen op basis van operante conditionering. Om een totaal beeld te krijgen van de aansturingsproblematiek van topmanagers en –bankiers is het
  belangrijk om ook de andere drie onderdelen te blijven
  bespreken. Een maatschappelijke en wetenschappelijke
  focus op het bekritiseren van de positieve beloning (zie
  tabel 1) geeft een eenzijdig beeld van de mogelijkheden
  die er zijn om mensen aan te sturen. Het slechts weghalen van een bonus voor managers in een organisatie is
  nog niet de oplossing voor alle huidige problematiek,
  als alle andere factoren verder gelijk blijven.
  Dat brengt ons bij het vierde en laatste punt, dat meer
  fundamenteel van aard is. Als in het maatschappelijke
  of wetenschappelijke debat geschreven wordt dat met
  het stoppen met het uitkeren van bonussen het probleem verholpen is, is dat een grote misvatting. Het probleem waar we als samenleving mee te maken hebben
  is complexer en gaat dieper. Door de oude managementsystemen, hun performatieve werking en het
  crowding-out effect, zijn er misschien wel veranderingen in gang gezet die niet eenvoudig meer zijn terug te
  draaien. Hoewel het gebruik van de bonus relatief eenvoudig is af te schaffen, is ons denken (en het denken
  van de topmanagers en –bankiers) niet zo gemakkelijk
  veranderd. Je wordt niet van de een op de andere dag
  een steward, als je altijd agent bent geweest. In dezen is
  het belangrijk dat we ons bewust zijn van de complexiteit van de huidige situatie, de dialoog aangaan en de
  noodzaak inzien van een vernieuwing in ons denken.
   Het gesprek aangaan met elkaar, naar rationele argumenten luisteren en deze overwegen en ons bewust zijn
  van de huidige situatie, lijken de eerste stappen in de
  goede richting, zowel in het maatschappelijke als in het
  wetenschappelijke debat. Zie voor een voorbeeld hiervan een korte analyse uit de Volkskrant van 12 januari
  2013 over beloningen in de publieke sector (“Liefde
  voor de publieke zaak maakt voorzichtige comeback”).
  6 Conclusie
  In deze bijdrage is geprobeerd bondig uiteen te zetten
  op welke theorieën onze huidige opvattingen over
  bonussen gebaseerd zijn, om zo de vraag of we zonder
  bonussen zouden kunnen te beantwoorden. Het antwoord op die vraag is: ja, in stewardship omgevingen
  zullen bonussen of andere prestatiebeloningen eerder
  kwaad dan goed doen, en bonussen verstrekken aan
  
  88
  
  87E JAARGANG MAART
  
  medewerkers met complexe taken kan averechtse effecten hebben. Zonder bonussen zouden we dus wel
  degelijk kunnen, soms is dit juist beter in bepaalde situaties. Het gemak waarmee over de bonus als universeel toepasbaar ‘beheersingsinstrument’ werd gepraat
  om mensen te motiveren is besproken en verdient aanpassing. Een conclusie van dit artikel is dat het van het
  grootste belang is goed te bezinnen op mogelijke (bij)
  effecten, vóór een prestatiebeloningssysteem daadwerkelijk wordt geïmplementeerd in een organisatie.
   Door jarenlang de aannames van agency theory (zie tabel 2) te gebruiken, kan er sprake zijn geweest van een
  ‘self fulfilling prophecy’: doordat medewerkers werden
  behandeld alsof ze economisch rationeel, opportunistisch en egoïstisch zouden handelen, zijn ze dit door de
  tijd heen ook gaan doen. Het is daarnaast ook aardig
  om de door onszelf gebruikte taal in wetenschappelijke artikelen op deze manier eens onder de loep te nemen. Hoe vaak spreken we niet over ‘beheersingsinstrumenten’ (als vertaling van management control) zonder
  te beseffen wat dit woord impliceert? We zeggen hiermee dat de medewerker beheerst moet worden om deze
  te laten handelen in lijn met de organisatiedoelen, maar
  gaan in het woord zelf er reeds vanuit dat dit dus nodig
  is. Een interessante vraag is of deze beweging dus ook
  de andere kant op zou kunnen: als we medewerkers behandelen als ‘vertrouwenswaardige op het collectief gerichte mensen’, zou dit dan ook een positieve omslag in
  de (vaak als ‘hard’ ervaren) bedrijfscultuur kunnen leiden? Dit zal toekomstig onderzoek uit moeten wijzen.
  In dit artikel is de stewardship theory geïntroduceerd
  als een alternatief voor de vaak gebruikte economische
  modellen. Stewardship theory kan gezien worden als
  een aanvulling op of tegenhanger van de agency theory. De vraag is echter wanneer welke aanpak geschikter is om medewerkers aan te sturen? Segal en Lehrer
  (2012) hebben een goede aanzet gegeven voor verder
  onderzoek op dit gebied. Kolk en Perego (in press) bewandelen een andere weg: zij gaan in een recent artikel
  in op de zogenaamde ‘sustainable bonus’, een ander
  soort bonus die meer gericht is op de lange termijn.
   Vervolgonderzoek zou moeten uitwijzen of er inderdaad verschillen zijn in effectiviteit tussen de verschillende vormen van bonussen, en of er wel sprake kan
  zijn van een ‘sustainable bonus’. Gezien de kritische
  houding van Kolk en Perego – die openlijk de vraag
  stellen of het hier niet om ‘window dressing’ (lippendienst) gaat - is er nog erg veel te doen.
  De in dit artikel besproken thematiek vormt – mede
  gezien bovenstaande bespreking – een vruchtbare
  grond voor verder onderzoek in het vakgebied Management Control en tevens uitgangspunt voor de verdere
  dialoog binnen zowel het wetenschappelijke als maatschappelijke domein.
  B. (Berend) van der Kolk, MSc (1986) is docent en promovendus aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van
  de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn onderzoek is voornamelijk gericht op de onderlinge samenhang tussen management control systemen. Hij bedankt Paula van VeenDirks, Henk ter Bogt, Henk den Uijl, Chris Knoops en de
  drie anonieme reviewers voor hun commentaar op eerdere versies van dit artikel.
  Literatuur
  Adams, R.B., & D. Ferreira (2008), Do directors perform for pay? Journal of Accounting
  and Economics, 46, pp. 154-171.
  ■ Austin, J.L. (1962), How to do things with
  words. Oxford, England: Clarendon Press.
  ■ Cardinaels, E., & M. van de Wouw (2011),
  Beloningen voor bestuurders en de vergoeding van commissarissen onder de loep.
  Maandblad Accountancy en Bedrijfseconomie,
  85(6), pp. 342-351.
  ■ Corbey, M. (2010), Agent of Steward? Over
  mensbeeld en management control. Maandblad Accountancy en Bedrijfseconomie,
  84(10), pp. 487-492.
  ■ Cressey, D.R. (1973), Other people’s money: A
  study in the social psychology of embezzlement. Montclair, N.J.: Patterson Smith.
  ■ Davis, J.H., F.D. Schoorman & L. Donaldson
  (1997), Toward a stewardship theory of management. Academy of Management Review,
  22, pp. 20-47.
   ■ Deci, E.L., R. M. Ryan en R. Koestner (1999),
  A meta-analytic review of experiments examining the effets of extrinsic rewards on intrinsic
  motivation. Psychological Bulletin, 125(6), pp.
  627-668.
  ■ Eisenhardt, K.M. (1989), Agency Theory: An
  Assessment and Review. The Academy of
  Management Review, 14, pp. 57-74.
  ■ Glucksberg, S. (1962), The inﬂuence of
  strength of drive on functional ﬁxedness and
  ■
  
  perceptual recognition. Journal of Experimental Psychology, 63, pp. 36-41.
  ■ Jensen, M.C., & W. H. Meckling (1976), Theory of the ﬁrm: Managerial behavior, agency
  costs and ownership structure. Journal of
  Financial Economics, 3, pp. 305-360.
  ■ Hernandez, M. (2008), Promoting stewardship
  behavior in organizations: A leadership model.
  Journal of Business Ethics, 80, pp. 121-128.
  ■ Hernandez, M. (2012), Toward an understanding of the psychology of stewardship. Academy of Management Review, 37, 172-193.
  ■ Kolk, B. van der (2011), De accountant en het
  grijze gebied: empirisch onderzoek naar factoren die van invloed zijn op het ethisch redeneren van accountants en accountancystudenten. Maandblad voor Accountancy en
  Bedrijfseconomie, 85(4), pp. 186-197.
  ■ Kolk, A. & P. Perego (In press), Sustainable
  Bonuses: Sign of Corporate Responsibility or
  Window Dressing? Journal of Business Ethics.
  ■ Kosslyn, S.M., & R.S. Rosenberg (2004), Psychology: The brain, the person, the world (2nd
  ed.). Boston, MA: Pearson Education.
  ■ Lepper, M., D. Greene & R. Nisbett (1973),
  Undermining children’s intrinsic interest with
  extrinsic rewards: A test of the ‘overjustiﬁcation’ hypothesis. Journal of Personality and
  Social Psychology, 28(1), pp. 129-137.
  ■ Pink, D. (2009), Drive: the surprising truth
  about what motivates us. New York, NY: Pen-
  
  guin Group.
  Santen, B. P.A., O. Abouyakob, M. Bourakba,
  & R. P. van der Sluis (2012), ‘Say on pay’ in
  Nederland: een analyse en een voorstel.
  Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 86(11), pp. 441-451.
   ■ Segal, L. & M. Lehrer (2012), The institutionalization of stewardship: Theory, propositions
  and insights from change in the Edmonton
  Public Schools. Organization Science, 33(2),
  pp. 169-201.
  ■ Thorndike, E. L. (1901), Animal intelligence:
  An experimental study of the associative processes in animals. Psychological Review Monograph Supplement, 2, pp. 1-109.
  ■ Tillema, K. (2012), Motivatie door management control. Maandblad voor Accountancy
  en Bedrijfseconomie, 86(9), pp. 342-351.
  ■ Veen-Dirks, P. van (2012), Management accounting informatie: een kwestie van balans?
  Rijksuniversiteit Groningen: oratie.
  ■ Veen-Dirks, P. van (2013), Performance Management: een moderne doos van Pandora?
  Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 87(1/2),pp. 23-31.
  ■ Vosselman, E. (2012), Approaching control in
  interﬁrm transactional relationships: Contrasting and connecting a transaction cost economics perspective with an actor-network theory
  perspective. Qualitative Research in Accounting & Management, 9(1), pp. 4-20.
  ■
  
  87E JAARGANG MAART
  
  89.
  