text: Investerings­
  beslissing
  Planning
  Controle
  
  Dr. P. H. A. M. Verhaegen
  
  S trategisch in v esterin g sb eleid
  
  1 In le id in g
  
  Het strategisch investeringsbeleid binnen de meer-activiteiten onderne­
  ming kenmerkt zich doordat de analyse en selectie van nieuwe activiteiten
  in samenhang met de reeds bestaande activiteiten in de organisatorische
  context van de onderneming dienen plaats te vinden. De profijtelijkheid
  van potentiële activiteiten wordt immers naast de marktvooruitzichten in
  belangrijke mate bepaald door de differentiële voordelen die de onderne­
  mingsorganisatie biedt om deze activiteiten vorm te geven. Daarnaast
  dienen de potentiële activiteiten te worden geanalyseerd op hun beslag op
  schaarse ondernemingsmiddelen.
  De beslissing om in bepaalde activiteiten te investeren vergt derhalve een
  integrale beschouwing van de ondernemingsactiviteiten en de positionering
  van de investeringsprojecten daarbinnen, evenzeer als de differentiële cal­
  culatie van de winstgevendheid van de afzonderlijke investeringen. Daarbij
  spelen samenhang en risico een bepalende rol: de samenhang met andere
  activiteiten binnen de organisatie kan immers in belangrijke mate het
  potentiële rendement van de activiteit beïnvloeden; het risico bepaalt het
  vereiste rendement, dat noodzakelijk is om de financierbaarheid van de
  activiteit en daarmede de continuïteit van de onderneming te garanderen.
  Een dergelijke aanpak is evenwel niet zonder meer te realiseren. De orga­
  nisatiestructuur van de meer-activiteiten onderneming is immers veelal
  opgebouwd uit verschillende lagen. Daarbij worden afzonderlijke eenheden
  onderscheiden (werkmaatschappijen, verenigd in divisies) die door mana­
  gers met verschillen in inzicht, informatie en belangen worden bestuurd.
  Hierdoor ontstaan in het investeringsproces vraagstukken van communi­
  catie, coördinatie en controle.
   Onderhavig wordt gerapporteerd over een studie1, die de integrale aanpak
  van de investeringsbesluitvorming bepleit en tracht vorm te geven (Verhae­
  gen, 1986). Deze studie bestaat uit twee gedeelten. Het eerste gedeelte
  analyseert vanuit onderzoek naar de praktijk van het investeringsproces in
  meer-activiteiten ondernemingen de vraagstukken die zich daarbij voor­
  doen. Het tweede gedeelte beschrijft investeringsprocedures, waarbinnen
  instrumenten worden aangedragen en op hun toepasbaarheid getoetst ten­
  einde deze vraagstukken op te lossen.
  4-163
  
  2 Investeringsproces
  Onderzoek in meer-activiteiten ondernemingen wijst uit, dat de integrale
  aanpak van de investeringsbesluitvorming in de praktijk een aantal proble­
  men ontmoet.
  In de eerste plaats blijkt bij meer-activiteiten ondernemingen een uitvoeringsgeoriënteerde organisatiestructuur te overheersen. Veelal zijn deze
  ondernemingen - uit oogpunt van beheersbaarheid en controle - georgani­
  seerd in onafhankelijke eenheden met een eigen resultaatverantwoordelijk­
  heid, die op zich weer onderverdeeld zijn in produkt-markt eenheden. De
  informatiestroom binnen deze organisatie is sterk ex post gericht, dat wil
  zeggen op de vastlegging van resultaten en stand van zaken in resultaatrekening en balans. Taken en verantwoordelijkheden worden op basis van
  deze informatie vastgesteld, terwijl vaak ook investeringsbudgetten worden
  toegewezen op basis van ex post kengetallen, zoals volume van de afschrij­
  vingen en vrijvallende winst binnen een dergelijke eenheid (divisie). Plan­
  nings- en besluitvormingsconcepten die gericht zijn op ex ante informatie­
  verwerking over de toekomstige inkomensstromen uit activiteiten vinden
  in een dergelijke structuur slechts moeizaam toepassing (zie ook Haspeslagh, 1982).
   In de tweede plaats is in een dergelijke onderneming veelal sprake van een
  gelaagde managementstructuur, met tenminste drie niveaus: centraal, di­
  visie- en lokaal management. Het blijkt dat binnen deze niveaus aanzien­
  lijke verschillen in informatie bestaan: het lokale management heeft een
  goed inzicht in de situatie die direct betrekking heeft op de produkt-markt
  eenheid, waarvoor hij verantwoordelijk is, maar een gering overzicht over
  de samenhang tussen de verschillende activiteiten binnen de divisie en
  zeker binnen de totale activiteitenportefeuille van de onderneming. Het
  centrale management daarentegen zal het overzicht over het totaal van
  activiteiten hebben maar minder het specifieke inzicht in de individuele
  produkt-markt combinaties. Naarmate men hoger in de organisatie komt
  is een toenemend overzicht over de activiteiten in hun onderlinge samen­
  hang te verwachten. Naarmate men in de organisatie afdaalt is groter inzicht
  in de specifieke situatie van de binnen de divisies gebundelde activiteiten
  te verwachten (zie ook Hall, 1979).
  Dat dit binnen het investeringsproces problemen geeft is duidelijk: de keuze
  van investeringsprojecten hangt immers evenzeer af van specifieke inzich­
  ten in marktsituatie, produktieproces en distributiemogelijkheden, als van
  overzicht over samenhangen tussen activiteiten en afhankelijkheden van
  schaarse ondernemingsmiddelen. Bovendien biedt het exclusieve bezit van
  informatie en inzicht de betrokkenen het vermogen om beslissingen te
  beïnvloeden. Door het verschil in positie binnen de onderneming, alsmede
  in persoonlijke doelstellingen en aspiraties zullen betrokkenen de neiging
  hebben dit vermogen ook te gebruiken (het agency-vraagstuk, zie ook Fama
  en Jensen (1983)).
   4-164
  
  3 Inventarisatie van de Investeringspraktijk
  Teneinde tot een adequate structurering van de investeringsbesluitvorming
  te komen, is binnen een aantal meer-activiteiten ondernemingen in Neder­
  land een inventariserend praktijkonderzoek gehouden. Daarin werd ge­
  tracht om door middel van interviews aan de hand van een puntenlijst op
  de drie onderscheiden managementniveaus het effect van de hierboven
  aangeduide factoren op het investeringsproces nader te analyseren. De kern
  van dit onderzoek bestond uit de investeringsbesluitvorming zelf; daarnaast
  werd ook de aansluiting van het investeringsproces binnen het totale be­
  drijfsproces aan de planningsprocedure aan de ene zijde en aan de nacal­
  culatie aan de andere zijde onderzocht.
   Ten aanzien van de investeringsbesluitvorming werden drie aspecten on­
  derzocht: de herkomst van de investeringsinitiatieven; de besluitvormings­
  procedure en de terminologie waarin de analyse plaatsvindt. Het blijkt dat
  het grootste gedeelte van de investeringsprojecten op lokaal of divisieniveau
  geïnitieerd wordt vanuit een samenhang met bestaande activiteiten. De
  besluitvormingsprocedure draagt meestal een bottum-up karakter; de au­
  torisatie is veelal voorbehouden aan een hoger managementniveau. De mate
  van decentralisatie van de autorisatiebevoegdheid door het centrale mana­
  gement is gebaseerd op twee criteria: de aard van de investeringsvoorstellen
  en competentienormen. Opvallend is dat bij een groot aantal projecten de
  formele goedkeuring aan het centrale management of een uit zijn midden
  benoemde commissie is voorbehouden. Hierbij doet zich vrijwel altijd een
  rantsoeneringsprobleem voor: Er zijn meer projecten dan er vermogen
  beschikbaar is. Gegeven dat de projecten in de tijd opvolgend worden
  aangemeld, ontstaat het probleem dat een onderlinge afweging niet of
  slechts beperkt kan plaatsvinden. Een tweede probleem bij de selectie hangt
  samen met de terminologie. Het blijkt dat in de initiële fase de analyse van
  een investeringsproject veelal in niet-financiële termen plaatsvindt. In een
  latere fase, meestal bij de autorisatie-aanvraag, vindt transformatie in
  financiële termen plaats. Dit transformatieproces wordt door alle manage­
  mentniveaus als onbetrouwbaar ervaren: het lagere management vanwege
  informatie-onzekerheid en bedrijfsrisico; het hogere management vanwege
  mogelijke informatiemanipulatie. Opvallend weinig waarde wordt gehecht
  aan het toetsen van projectvoorstellen aan tevoren vastgestelde financiële
  criteria. Daarom wordt bij de uiteindelijke goedkeuring vaak teruggegrepen
  naar de commercieel-technische aspecten van het project. Evenwel is in het
  transformatieproces veel van deze informatie verloren gegaan.
   Ten aanzien van de aansluiting tussen investeringsbesluitvorming en plan­
  ning werd geconcludeerd dat geen directe aansluiting bestaat tussen de
  informatieverwerving en -verwerking in de planning en in de investeringsselectie. Hoewel verschillende planningssystemen worden aangetroffen vin­
  den beide processen veelal onafhankelijk van elkaar plaats. Eenzelfde con­
  statering geldt voor het nacalculatieproces. Het blijkt dat slechts in een
  
  4-165
  
  beperkt aantal gevallen een systematische nacalculatie van projecten plaats­
  vindt. Naast praktische problemen wordt ook aan het nut van een dergelijke
  procedure getwijfeld, met als argumenten dat niet duidelijk is welke criteria
  moeten worden aangelegd en welke consequenties moeten worden verbon­
  den. Het gevolg is dat informatie over de implementatie en resultaten van
  investeringsprojecten veelal niet beschikbaar is, omdat deze is opgegaan in
  de divisie-administratie ten behoeve van de verslaggeving.
  Uit dit inventariserend onderzoek kan geconstateerd worden dat tijdens
  het investeringsproces en bij de aansluiting van dit proces op enerzijds de
  planning en anderzijds de nacalculatie informatie weglekt. Deze informatie
  blijkt van groot belang voor de beoordeling van investeringsvoorstellen in
  hun onderlinge samenhang èn voor de controle op degenen die hierover
  impliciet of expliciet beslissingen nemen.
   4 S tru ctu u r v a n de in v e ste r in g sb e slu itv o r m in g
  
  Het onderzoek naar de praktijk van een aantal grote meer-activiteiten
  ondernemingen voert tot de conclusie dat bij het ontwerpen van investeringsprocedures ten minste met de volgende drie vraagstukken afgerekend
  moet worden:
  - de communicatie van ex ante informatie over potentiële en bestaande
  activiteiten binnen de onderneming, zodat men zich een beeld kan
  vormen van samenhang en risico van de voorgestelde investeringen;
  - de coördinatie van beslissingen teneinde tot een coherente portefeuille
  van activiteiten te komen waarbinnen schaarse ondernemingsmiddelen
  optimaal gealloceerd zijn;
  - de controle op beslissers, zodat zij de hun ter beschikking staande
  informatie aanwenden in het belang van de onderneming en niet slechts
  in het belang van hun divisie of onderdeel daarvan, dan wel hun
  eigenbelang.
  Op basis van bovengenoemde inzichten in het bedrijfsproces van de onder­
  neming en het functioneren van de verschillende managementniveaus daar­
  binnen, is de volgende structuur van de investeringsbesluitvorming ont­
  worpen (zie figuur 1).
  Binnen deze structuur wordt de gang van de informatie door de verschil­
  lende procedures aangegeven. Daarbij worden drie fasen onderscheiden:
  - de investeringsplanning;
  - de investeringscoördinatie;
  - de investeringsimplementatie.
   5 In v e ste r in g sp la n n in g
  
  De investeringsplanning is erop gericht om de ideeën en opportuniteiten
  die uit de strategische planning naar voren komen op hun mogelijkheden
  tot inkomensvorming binnen de onderneming te onderzoeken. Hiertoe
  4-166
  
  Figuur 1: Structuur van de investeringsbesluitvorming
  Fase 1
  
  Fase 2
  
  Fase 3
  
  In v e ste r in g sp lanning
  
  In v este r in g scoörd in atie
  
  In v e ste r in g sim p lem en tatie
  
  • Controle
  C entraal
  m anagem ent
  
  » Investeringsaudit
  • Registratie
  
  D iv isie
  m anagem ent
  
  • Opstelling van de
  autorisatie-aanvragen
  . Analyse en beoorde­
  ling van de projectcalculaties
  
  L okaal
  m anagem ent
  
  • Projectcalculaties
  . Concretisering van
  investeringsalternatieven
  
  J
  S tra teg isc h e planning
  
  4-167
  
  moeten allereerst de markt- en produktiemogelijkheden van de individuele
  projecten geanalyseerd worden. Dit gebeurt vanuit het specifieke inzicht
  dat lokale managers binnen hun omgeving hebben. Deze informatie is veelal
  (nog) niet in financiële termen beschikbaar, doch in commercieel-technische
  kwalificaties. De conclusie is dan ook dat de analyse in deze fase moet
  plaatsvinden in commerciële en technische variabelen. Voorwaarde is wel
  dat de aldus gekozen variabelen een éénduidige relatie hebben met toekom­
  stige financiële variabelen. Instrumenten worden derhalve aangedragen om
  deze relaties op niveau van de produkt-markt eenheid aannemelijk te
  maken. Hierbij blijken methoden, zoals PlMS-analyse, experience-analyse,
  produkt-levenscyclus model een nuttige rol te kunnen vervullen (Verhaegen, 1986, blz. 84 e.v.). Vervolgens moeten in deze fase samenhangen tussen
  produkt-markt eenheden onderzocht worden teneinde de differentiële voor­
  delen van de potentiële activiteiten te kunnen vaststellen. Deze samenhan­
  gen, in bijvoorbeeld markten, produktieprocédés, distributiekanalen, leiden
  tot een clustering van investeringsplannen op divisieniveau. Van deze
  plannen kunnen dan financiële profielen worden opgesteld, alsmede kunnen
  zij worden gekwantificeerd in hun beslag op schaarse ondernemingsmiddelen en hun gevoeligheid voor beïnvloeding van omgevingsfactoren (con­
  junctuurgevoeligheid, gevoeligheid voor sociaal-politieke factoren, e.d.).
   Als de belangrijkste functie van de investeringsplanning wordt de com­
  municatie van informatie over samenhangende projecten onderkend en de
  transformatie daarvan in financiële termen. Strategische keuzen kunnen in
  dit stadium nog niet worden gemaakt, enerzijds omdat de ‘kosten’ van de
  schaarse ondernemingsmiddelen nog niet vaststaan en anderzijds omdat de
  verschillen in risico tussen de investeringsplannen binnen de portefeuille
  en daarmede samenhangend de rentabiliteitseisen nog niet zijn vastgesteld.
  Uit de analyse blijkt dan ook, dat de categorie modellen, die in de markt­
  analyse als portefeuilleplanning-modellen worden aangeduid (Wind en Mahajan, 1981), slechts beperkt toepasbaar zijn en niet in staat stellen tot het
  maken van strategische keuzen. Daarenboven is geargumenteerd dat de
  definitie van ‘strategie business unit’ als onafhankelijke beleidseenheid
  vanuit investeringsoptiek onjuist is (Verhaegen 1986, blz. 108 e.v.).
  6 In v este rin g sco ö rd in a tie
  
  Op basis van de in de investeringsplanning geanalyseerde en omhoogge­
  stuwde informatiestromen kunnen nu op centraal niveau de investerings­
  plannen in de context van de ondernemingsportefeuille van activiteiten
  beoordeeld worden en kunnen keuzen worden gemaakt over het aanpassen
  van deze portefeuille.
   In de eerste plaats betreft het hier een coördinatie van plannen vanwege
  hun gemeenschappelijk beslag op schaarse middelen. Het praktijkonder­
  zoek wijst uit dat hieraan op centraal niveau - behalve waar het beslag op
  financiële middelen betreft - weinig aandacht wordt besteed. Dit kan ge­
  weten worden aan het feit dat informatie hierover veelal niet op centraal
  4-168
  
  niveau beschikbaar komt. Nochtans blijkt dat bijvoorbeeld de benutting
  van schaarse organisatiecapaciteit of de reductie van de afhankelijkheid
  van de onderneming van bepaalde grondstoffen (olie) tot heroverweging en
  verandering van investeringsplannen kunnen leiden. Dit kan in principe op
  twee manieren geschieden: door directe toewijzing van schaarse middelen
  (hiërarchiemodel) of via een indirecte allocatie door een intern prijsmecha­
  nisme (quasi-marktmodel). Het eerste leidt tot directe aanpassing van de
  investeringsplannen, het tweede leidt tot relatieve verandering in de inko­
  mensprofielen van de plannen.
   In de tweede plaats dient op centraal niveau de relatieve risicograad van
  de activiteitenplannen vergeleken te worden en in rendementseisen tot
  uitdrukking gebracht. Indien dit niet zou gebeuren, dan zouden plannen
  met een hoog verwacht rendement - maar ook een groot risico - bevoordeeld
  worden boven lager renderende, maar ook zekerder projecten. Dit zou
  evenwel ex post het totale risico van de onderneming doen toenemen en
  daarmee de vermogenskostenvoet. Hierdoor kan de financiering van de
  onderneming in gevaar worden gebracht. Daarnaast blijkt dat door sprei­
  ding van de activiteiten de afhankelijkheid van de ondernemingsportefeuille van niet beïnvloedbare omgevingsfactoren verminderd wordt en
  daarmede het totale risico van de onderneming. Zo zal de toevoeging van
  een parasoldivisie aan een onderneming die zich bezighoudt met de produktie en verkoop van paraplu’s de afhankelijkheid van de onderneming
  van de weersomstandigheden doen afnemen en derhalve een risicoreducerende bijdrage aan de ondernemingsportefeuille hebben. De conclusie is
  dan ook dat het risico van de investeringsplannen in samenhang met de
  bestaande activiteiten dient te worden geëvalueerd. Door middel van het
  marktmodel wordt aan de organisatorische eenheden hun bijdrage aan het
  ondernemingsrisico toegerekend, zodat in de financieel-strategische evalua­
  tie de financierbaarheid van de plannen kan worden beschouwd door hun
  quasi-marktwaarde te vergelijken met hun investeringswaarde. Aangetoond
  wordt, dat de uitkomst van deze evaluatie niet behoeft te sporen met de
  directe beschikbaarheid van financiële middelen binnen de organisatorische
  eenheid uit de afschrijvingen of de voor (her)investering beschikbare winst.
  Dit kan leiden tot een herallocatie van financiële middelen tussen de
  organisatorische eenheden (divisies).
   In de derde plaats kan uit de financieel-strategische evaluatie de rentabiliteitseis en de beschikbare investeringsruimte voor de investeringsplannen
  afgeleid worden (Verhaegen, blz. 157 e.v.), op basis waarvan individuele
  toetsing van investeringsprojecten kan plaatsvinden. Bij het afleiden van
  een dergelijke rentabiliteitseis speelt naast het toerekenbare risico ook het
  aanpassingsvermogen van de geplande activiteit een belangrijke rol.
  7 In v este rin g sim p lem en ta tie
  
  In de laatste fase van het investeringsproces moeten de voorwaardelijk
  gemaakte keuzen geïmplementeerd worden in concrete investeringsuitga­
  a f 69
  
  ven. Eerder zijn vanuit een integrale beschouwing van de ondernemings­
  activiteiten reeds de potentiële inkomensvorming van de geplande activi­
  teiten geanalyseerd alsmede de voorwaarden (qua rentabiliteit en vermogensbeslag) waaronder ze kunnen worden uitgevoerd. Het zou daarom
  onjuist zijn deze laatste fase te kwalificeren als de investeringsbeslissingsfase: zowel de plannings- als de coördinatieprocedure bevatten immers een
  reeks van - samenhangende - keuzen en beslissingen omtrent de te enta­
  meren investeringsprojecten. De implementatiefase voorziet evenwel in drie
  belangrijke elementen die het ‘sluitstuk’ van de investeringsprocedure vor­
  men: de projectcalculatie ten behoeve van de optimale keuze uit alternatieve
  invullingen van het project; de autorisatie ten behoeve van de controle op
  de besluitvorming en besluitvormers; de registratie ten behoeve van de
  voortgangsbewaking en de auditing van activiteiten in uitvoering.
   Bij de calculatie van het investeringsproject zullen de alternatieve invullin­
  gen van de activiteit tegen elkaar worden afgewogen. Te denken valt aan
  uitbesteding ten opzichte van zelf vervaardigen van onderdelen, investering
  in distributie- en verkoopapparaat e.d. In deze calculatie wordt een concre­
  tisering en waar nodig actualisering van de informatie uit de planningsfase
  bewerkstelligd. Dit vormt één van de belangrijkste aangrijpingspunten van
  de autorisatie. De autorisatie houdt de formele goedkeuring voor de uitvoe­
  ring van (delen van) investeringsprojecten in. Het lagere management heeft
  hierin de mogelijkheid zijn voorwaardelijk engagement met het project tot
  uitdrukking te brengen en de vrijwarende voorwaarden (zoals niet beïn­
  vloedbare omgevingsfactoren) expliciet te maken. Het centrale management
  heeft de mogelijkheid om de in de investeringsplanningsfase naar boven
  gestuwde informatie te verifiëren en daarmee de besluitvorming te contro­
  leren. Hiermee kan reeds tijdens het investeringsproces een evaluatie van
  de besluitvorming, aangeduid als investeringsaudit, plaatsvinden. Hiermee
  wordt een bezwaar ondervangen dat uit het praktijkonderzoek naar voren
  kwam, namelijk dat de investeringsnacalculatie weinig zinvol is - en daarom
  weinig wordt toegepast - omdat het proces ‘the point of no return’ gepas­
  seerd is en daardoor onomkeerbaar. Om dit te vermijden wordt derhalve in
  deze fase van de procedure een investeringsaudit ingebouwd. Deze audit
  omvat veeleer een plan-plan vergelijking dan een plan-resultaat vergelij­
  king, zodat het accent in plaats van op de achteraf-controle op de voorafbesturing of bijsturing kan komen te liggen. De activiteitsregistratie vormt
  hierbij een onmisbaar onderdeel. Deze heeft tot taak de ex ante informatie
  die uit de investeringsprocedure beschikbaar is gekomen, activiteitsgewijs
  vast te leggen. Een dergelijk informatiesysteem is noodzakelijk voor de
  effectieve controle op de besluitvormers, de voortgangsbewaking van de
  activiteit, alsmede voor de continuïteit van de informatievoorziening in het
  investeringsproces. In een volgende investeringscyclus biedt deze te zamen
  met de informatie uit een volgende investeringsplanningsfase immers in­
  zicht in de eventuele noodzaak tot het aanpassen van de activiteit.
   4-170
  
  8 Conclusie
  Het blijkt dat een integrale aanpak van de investeringsbesluitvorming in
  de onderneming noodzakelijk is. De inkomensstroom van individuele plan­
  nen kan alleen in de context van de overige plannen en de bestaande
  activiteiten geïdentificeerd en geoptimaliseerd worden. Ook de beschik­
  baarheid en de verdeling van benodigde middelen dient vanuit het totaal
  van de bestaande en geplande activiteiten bezien te worden. In het bijzon­
  der blijkt dat de beschikbaarheid van financiële middelen, alsmede de
  (interne) prijs waartegen zij beschikbaar zijn, afhankelijk is van de samen­
  stelling van de activiteitenportefeuille van de onderneming. De informatie
  die een dergelijke integrale besluitvorming mogelijk moet maken, is evenwel
  binnen de onderneming verspreid over de verschillende managementni­
  veaus. De effectiviteit van het investeringsproces wordt derhalve in belang­
  rijke mate bepaald door de coördinatie van de informatiestromen en de
  controle op de besluitvormers. Naarmate de onderneming meer activiteiten
  onderneemt, zal deze coördinatie en controle meer organisatorische in­
  spanning en kosten met zich meebrengen. Het investeringsbeleid binnen
  de onderneming dient er daarom op gericht te zijn de balans te vinden
  tussen enerzijds het entameren van investeringsprojecten die bijdragen aan
  de inkomensvorming en anderzijds het inrichten van de organisatie zodanig
  dat de additionele inkomensvorming uit deze projecten niet wordt overste­
  gen door de nadelen voortvloeiend uit de daarmede samenhangende orga­
  nisatiekosten. Investeringsbeleid impliceert investeringsorganisatie.
  Literatuur
  Fama E.F. en M.C. Jensen, 1983, Separation of Ownership and Control, Journal of Law and
  Economics, juni, biz. 301-325.
  Hall W.K., 1979, Changing Perspectives on the Capital Investment Process, Long Range
  Planning, febr., biz. 37-40.
  Haspeslagh P., 1982, Portfolio Planning: Uses and Limits, Harvard Business Review, jan.febr., biz. 58-73.
  Verhaegen P.H.A.M., 1986, Strategisch Investeringsbeleid, Kluwer, Deventer.
  Wind Y. en V. Mahajan, 1981, Designing Product and Business Portfolios, Harvard Business
  Review, jan.-febr. biz. 155-165.
   Noot
  1 Op dit onderzoek promoveerde de auteur op 31 januari 1986 aan de Erasmus Universiteit
  Rotterdam. Promotor was Prof. Dr. A. I. Diepenhorst. De titel van het proefschrift was
  'Investeringsproces en Investeringsprocedures’. In dit artikel wordt verwezen naar de com­
  merciële uitgave van het proefschrift bij Kluwer, Deventer onder de titel ‘Strategisch Inves­
  teringsbeleid’.
  4-171.
  