text: Eenheid of verscheidenheid
  Citation for published version (APA):
  Vroom, C. W. (1995). Eenheid of verscheidenheid. Universiteit Maastricht.
  https://doi.org/10.26481/spe.19951013cv
  
  Document status and date:
  Published: 13/10/1995
  DOI:
  10.26481/spe.19951013cv
  Document Version:
  Publisher's PDF, also known as Version of record
  
  Please check the document version of this publication:
  • A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can
  be important differences between the submitted version and the official published version of record.
  People interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication,
  or visit the DOI to the publisher's website.
  • The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.
  • The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page
  numbers.
  Link to publication
  
  General rights
  Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright
  owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these
  rights.
  • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research.
  • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain
  • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.
  If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above,
  please follow below link for the End User Agreement:
  www.umlib.nl/taverne-license
  Take down policy
  If you believe that this document breaches copyright please contact us at:
  repository@maastrichtuniversity.nl
  providing details and we will investigate your claim.
   Download date: 13 Jul. 2024
  
  me
  tM 6
  
  5 ss
  Eenheid of verscheidenheid
  een pleidooi voor verscheidenheid van theorie over management en
  organisatie en tegelijk ook voor tact en tolerantie
  
  Rede
  uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van deeltijds hoogleraar
  Comparative Management aan de Faculteit der Economische Weten­
  schappen, Rijks-universiteit Lim burg te Maastricht, op vrijdag 13 okto­
  ber 1995
  door
  
  Casper W. Vroom
  
  Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door
  Wagenaar, Hoes & Associés, organisatieadviseurs te Utrecht
  
  1
  
  Universiteitsbibliotheek
  RljKsuniversiieii; Limburg
  
  Eenheid of verscheidenheid
  Dames en Heren,
  
  1. SPROOKJES EN COMPARATIVE MANAGEMENT
  "Heel wat jaren geleden leefde er een keizer, die zo vreselijk veel van
  mooie, nieuwe kleren hield, dat hij al zijn geld uitgaf om toch maar
  mooi gekleed te zijn" (Andersen, 1952, 73). Zo begint de sprookjesver­
  teller Hans Christiaan Andersen zijn verhaal over de nieuwe kleren van
  de keizer. Hij en zijn collega’s nemen u mee naar de keizer van China,
  naar de steppen van Rusland, naar een koude avond in Kopenhagen. Ze
  brengen een interessante mengeling van verzinsel en waarheid. Sprook­
  jes zijn immers niet echt gebeurd. Maar sprookjesvertellers doen wel
  verhalen waar u wat van leert. Ze proberen uw gevoelige snaar te ra­
  ken. Ze hebben kennelijk goed rona gekeken in ae wereld, zoals ook
  de blinde dichter dat benadrukt van zijn held Odysseus: hij, die zoveel
  steden en mensen bezocht en hun geest leerde kennen (Homerus, z.j.).
  En ze zijn in staat hun ervaringen met andere mensen zo onder w oor­
  den te brengen dat u achteraf denkt: ik ben er toch een tikje wijzer van
  geworden.
  De wetenschap en haar beoefenaren hebben de naam wat droog te zijn.
   Ik wil dat vanmiddag vermijden. Mijn opdracht aan deze universiteit
  leent zich daar uitstekend voor: studenten laten kennis maken met de
  grote variëteit van de manieren waarop mensen vormgeven aan hun
  gedrag in organisaties en daarover vantevoren of achteraf nadenken.
  Het is volgens mij verstandig studenten daar tijdig op voor te bereiden.
  Want in de grote wereld, in China, in Rusland, in Kopenhagen kom je
  de vreemdste mensen en gewoontes tegen. Dan is het goed om te weten
  hoe dat in elkaar zit en hoe je je moet gedragen. In die zin heeft de
  wetenschapsbeoefenaar aan een universiteit dus ook een nevenopdracht,
  niet alleen vertellen hoe de wereld er uit ziet, maar ook zijn studenten
  uitdagen tot beoordeling, eerst van zichzelf en dan pas van anderen (ï).
  En dat zou moeten leiden tot enige terughoudendheid, tot tact in ae
  omgang met mensen die andere opvattingen hebben en ook tot toleran­
  tie. Het gaat er tenslotte toch om dat wij een menswaardige samenle­
  ving weten te realiseren, waarin - binnen grenzen - plaats is voor heel
  verschillende mensen en hun manieren van denken en doen. Het ver­
  schil met de sprookjesverteller is dus maar klein.
   3
  
  Eenheid of verscheidenheid
  Ik begin daarom met u een aantal verhalen te vertellen. Ik kan u verze­
  keren dat ze waar gebeurd zijn: ik was er namelijk zelf bij. En ik wil
  ze u zo vertellen dat u denkt: hier is vast meer aan de hand. Ik laat u
  dan vervolgens zien, met behulp van onderzoek van anderen, hoe
  extreem in sommige gevallen mensen vormgeven aan hun gedrag in
  organisaties. Ik verken daarmee met u het onderzoeksveld van Comparative Management, want dat is de naam van mijn opdracht aan deze
  universiteit. In het eerste deel vertel ik u dus vernalen die berusten op
  feitelijke ervaring, van mij en van anderen.
  Ik zou mijn taak als wetenschapsbeoefenaar verloochenen als ik u
  daarna niet zou confronteren met de vraag hoe wij het materiaal voor
  zulke verhalen bij elkaar krijgen en verwerken. We moeten immers
  weten wat de valkuilen zijn van onze manier van denken, onderzoeken
  en onderwijzen. In het tweede deel spreek ik daarom over de methodo­
  logie van dit vak.
  Dat is echter onvoldoende om mijn verhaal van vanmiddag af te slui­
  ten. Een goede verteller moet u immers het gevoel geven dat u toch
  wat heeft geleerd... Ik wil daarom tenslotte met u nagaan wat we zou­
  den kunnen hebben aan deze inzichten. En ik kan u nu al vertellen dat
  ik daarbij twee pleidooien wil houden: één voor het instandhouden van
  de verscheidenheid van organisatorische theorie over management en
  organisatie en daarmee de noodzaak om voortdurend te blijven leren
  en een ander, voor mij even belangrijk pleidooi, voor tact en tolerantie
  in de omgang met mensen die geloven in hun eigen organisatorische
  oplossingen. Dat wordt dan het derde en laatste deel.
   4
  
  Eenheid of verscheidenheid
  
  2. EEN TOUR DE HORIZON IN VERHALEN
  Ik begin dus met u enkele verhalen te vertellen. Ik mag aannemen dat
  U weet wat leiderschap is en ook dat daar nogal wat onderzoek naar
  gedaan is. In een rommelige straat in Noord-Jakarta, de hoofdstad van
  Indonesië, ligt een kleine margarinefabriek. Dat is goed te zien en te
  ruiken want het afvalwater wordt gewoon via de sloot geloosd. Er
  werken zo’n 150 mensen. De directeur is een "non-pribumi", wat let­
  terlijk vertaald betekent "geen zoon van het land", in gewoon Neder­
  lands "Chinees" en in gewoon Indonesisch een weliswaar rijke, maar
  toch nog altijd tweederangs staatsburger. Zijn familie woont immers
  pas sinds de tweede helft van de vorige eeuw in Indonesië. Deze fabriek
  levert een uitstekende kwaliteit margarine op basis van palmolie, beter
  zelfs dan het produkt van een bekende Nederlands/Engelse multinatio­
  nal. Op de universiteit waar ik werk, heb ik een project opgezet om
  met lokale studenten vergelijkend onderzoek te doen oij deze fabriek,
  een vestiging van een andere Nederlandse multinational en bij een van
  de betere ziekenhuizen in de stad. Wij gebruiken daarbij drie meetin­
  strumenten: we onderzoeken de structuur van de organisatie, we bren­
  gen het planningsproces in kaart en we hebben een vragenlijst over
  leiderschap ontworpen voor de medewerkers. De directeur van de
  margarinefabriek vindt deze academische belangstelling voor zijn kleine
  bedrijf reuze interessant, maar wil toch even wel precies weten wat wij
  gaan onderzoeken. "Onderzoek naar de structuur en het planningspro­
  ces geeft voor mij geen enkel probleem", zegt hij, "maar die vragenlijst
  naar leiderschap zie ik niet zo zitten: ik ben namelijk de enige leider in
  het bedrijf en anders komen de mensen maar op slechte gedachten".
  Wij kunnen niet anders dan ons verbazen...
   Ik vertel u nog een verhaal. U heeft vast een gefundeerde en dus sociaal
  aanvaardbare opvatting over het belang van werk en carrière maken en
  wat daar zoal oijhoort, zoals het verschil tussen mannen en vrouwen
  op dat punt. Ergens in de uitgestrekte steenwoestijn van Tokyo in
  Japan staat een gebouw dat zich architectonisch niet van de andere
  onderscheidt en daarom met het Japanse adresseersysteem niet zo
  gemakkelijk te vinden is. Japanners geven namelijk aan in welke wijk,
  in welk blok en in welk subblok hun pand ligt. Dat is nog wel uit te
  zoeken. Maar het laatste nummer verwijst naar de volgorde van gereed­
  komen van het bouwwerk. De postbode heeft daar geen probleem mee:
  hij heeft het bouwen zelf zien gebeuren, want veel oude gebouwen zijn
  er immers niet in Japan. V oor ons als vreemdelingen is dat toch iets
  
  5
  
  Eenheid of verscheidenheid
  lastiger. Maar we zijn tenslotte aangekomen in het gebouw van Nikkeiren, het Japanse equivalent van de Nederlandse Stichting van de A r­
  beid. We filosoferen na een interview over de opzet en werkwijze van
  Nikkeiren nog wat na. "Ja", laat een van onze gesprekspartners zich
  ontvallen, "dat met die vrouwen op de Japanse arbeidsmarkt, dat valt
  niet mee. Wij mannen zijn heel sensitief voor de gevoelens van onze
  collega’s. Wij mannen moeten immers samen de problemen oplossen en
  innovaties bedenken. Je begrijpt wel dat ’s avonds uitgaan daarbij
  hoort. Dat schept de sfeer waarin je open met elkaar kunt praten.
   Vrouwen zijn heel anders. Die moeten ’s avonds op tijd thuis zijn om
  voor de kinderen te zorgen. Die gaan dus niet mee naar de bar en zijn
  heel hard en zakelijk ingesteld. Ze willen voortdurend tempo maken en
  nemen niet de tijd om de problemen eens rustig van alle kanten te
  bekijken. En daarom kun je er niet zo goed mee samenwerken en
  maken ze dus ook minder kans op een voorspoedige carrière. Wij
  mannen nemen daar gelukkig nog steeds de beslissingen over..." Dat
  klinkt toch anders dan we in het Westen gewoon zijn...
  Andere tijd, andere plaats, ander decor. Mei van dit jaar, Buffelspoort
  in het voormalige Zuid-Afrikaanse thuisland Boputhatswana, Bop voor
  de insiders, een vakantie- en congrescentrum van de Afrikaner Vereni­
  ging voor Taal en Kuituur. De top van de nieuwe Zuid-Afrikaanse
  Politie Dienst zit daar bij elkaar als deelnemers aan een leergang ter
  ontwikkeling van hun leidinggevende kwaliteiten. U kunt zich vast
  voorstellen dat er na de algemene verkiezingen in Zuid-Afrika van april
  1994 wel enige aanleiding is om de kwaliteit van dat leidinggeven onder
  de loep te nemen. De minister van Veiligheid en Securiteit, een zwart
  lid van het A N C en nu verantwoordelijk voor de politie, is erbij en
  opent de leergang met een aansporing tot openheid en eerlijkheid.
   "Goh", zegt een van de commissarissen tegen de minister als het officiele gedeelte achter de rug is, "Sydney, hoe lang is het ook al weer
  eeleaen dat ik jou gevangen heb gezet?" En er is geen spoor van bitter­
  heid in de reactie van de minister: "ach, ik weet het zelr ook niet meer,
  was het nu vijf of zes jaar geleden? Maar ik ben toen wel interessante
  mensen tegengekomen, en daar heb ik veel van geleerd". En beiden
  lachen hartelijk om die goede oude tijd.
   Er begint zich bij u al een beeld af te tekenen van wat mijn leerop­
  dracht aan deze universiteit inhoudt: je komt nog eens ergens en je
  maakt rare (dingen mee. Maar ik geef u naast dat wat badinerende
  
  Eenheid of verscheidenheid
  motto ook een wat formelere omschrijving mee, omdat die van belang
  is voor het volgende deel van mijn betoog. Comparative Management
  is voor mij de vergelijkende bestudering van de menselijke kant van
  verschillende stelsels van organisatie en leidinggeven. De verschillen die
  de moeite van het bestuderen waard zijn, kunnen met behulp van
  minstens drie dimensies in kaart worden gebracht:
  - de tijd: mensen hebben in de loop van de geschiedenis andere bete­
  kenissen gegeven aan hun werk; wij moeten dus zicht ontwikkelen
  op de dynamiek van menselijke verhoudingen in en rond organisa­
  ties;
  - de institutionele context: mensen werken op verschillende manieren
  in verschillende maatschappelijke contexten; wij moeten dus de
  verschillen, en natuurlijk o o k de overeenkomsten in vormgeving aan
  en leiding in het oog houden van organisaties in onderscheiden
  maatschappelijke sectoren als bijvoorbeeld het onderwijs, de gezond­
  heidszorg, het bedrijfsleven;
  - de internationale context: mensen werken in verschillende landen op
  verschillende manieren; wij moeten dus attent zijn op de verschillen­
  de manieren waarop mensen vormgeven aan organisaties als we van
  het ene land naar het andere gaan.
   U hoort mij vooral nadruk leggen op de diversiteit van soorten organi­
  saties en de mensen daarin. Ik kom daar straks nog op terug. Voor het
  moment volstaat de vaststelling dat mensen historisch, institutioneel en
  internationaal gezien allerlei oplossingen hebben ontwikkeld voor de
  problemen die uit hun onderlinge samenwerking voortvloeien. En ik
  ben van ïrfPfthig dat wij veel kunnen leren van deze verscheidenheid
  van oplossingen. Organisaties zijn immers als het ware samengebalde
  leerervaringen van mensen, waarin een rijke schat ligt opgeslagen. In
  het gunstigste geval versnelt deze rijkdom het ontwikkelen van nieuwe
  oplossingen voor nieuwe problemen omdat mensen verder bouwen op
  het bestaande en soms ook uitdrukkelijk nieuwe wegen inslaan. Het
  kan ook gebeuren dat deze ervaringen het ontwikkelen van nieuwe
  oplossingen voor nieuwe problemen in de weg staan omdat mensen
  soms teveel vasthouden aan de eenmaal verworven denkramen. Het
  gaat dus om een kritische benadering van het eerder en elders geleerde:
  dat is op zichzelf weer de kern van het menselijk leerproces. Daaruit
  kunnen toevoegingen worden gedaan aan de kennisvoorraad, waarover
  mensen en organisaties beschikken om te interageren met hun omge­
  ving, zoals Van den Broeck (1994, 89) dat zegt. Het is niet voor niets
  
  7
  
  Eenheid of verscheidenheid
  dat er tegenwoordig veel aandacht wordt besteed aan het thema van de
  lerende organisatie. We moeten dat wel goed begrijpen: mensen en
  organisaties die leren, doen dat om oplossingen te vinden voor hun
  problemen. Het gevolg daarvan is waarschijnlijk dat mensen, juist
  vanwege de historische, institutionele en internationale verschillen,
  allerlei soorten oplossingen bedenken en toepassen. En dat is goed. Ik
  voel me namelijk wat onrustig als ik zie hoe sommigen in het veld van
  theorie en praktijk over organisatie en management krachtig onderstre­
  pen dat hun manier van probleemoplossen eigenlijk de enig denkbare
  en daarom de beste is (2). Z o’n stellingname verhindert verder leren.
   Deze onrust vormt ook de aanleiding voor mijn pleidooi voor verschei­
  denheid van theorie, waar ik straks nog op terugkom.
  Voordat ik u nu weer een verhaal vertel, voeg ik nog één aspect aan
  mijn omschrijving van Comparative Management toe. Ik doe dat als
  een hommage aan mijn voorganger op deze plek, Hofstede en ook
  omdat ik overtuigd ben van net belang van deze toevoeging. Dat is
  aandacht voor het verschijnsel cultuur. Hofstede heeft dat omschreven
  als de collectieve geprogrammeerdheid van de geest (1984, 21). Ik heb
  zelf ooit aandacht gevraagd voor het institutionele karakter van cultuur
  en het begrip omschreven als een efficiënte standaardoplossing voor de
  problemen van het samenleven (Vroom, 1991, 4). Lammers kan ons
  bijeen brengen: de institutionele taakstelling van organisaties verschilt,
  en daardoor tevens de institutionele cultuur (1993: 321 en 326) en die
  heeft weer gevolgen voor de manier waarop mensen daarmee en met
  elkaar omgaan.
  Er zijn verschillende grondproblemen te onderkennen in een samenle­
  ving. Verschillende soorten organisaties ontwikkelen zich ter oplossing
  van zulke problemen:
  - het produceren van goederen en diensten (de economie);
  - de zorg voor het geestelijk en lichamelijk welzijn (bijvoorbeeld het
  onderwijs en de gezondheidszorg);
  - de zorg voor een interne en externe ordelijkheid (de staat, met
  behulp van bijvoorbeeld de politie en de krijgsmacht);
  - en ga zo maar door.
  In elk van deze instituties ontwikkelen zich door het gedrag en het
  nadenken van mensen eigen vormen van organiseren en leidinggeven,
  die met elkaar kunnen worden vergeleken en tegelijkertijd van elkaar te
  onderscheiden zijn. De betekenissen die mensen in zulke organisaties
  aan hun onderlinge verhoudingen hechten, zijn niet zonder meer gelijk.
  Eenheid of verscheidenheid
  Even een voorbeeld tussendoor om duidelijk te maken wat ik bedoel.
   Denk aan medische specialisten in een ziekenhuis. Zij zien de kliniek
  en de daarbij behorende organisatie nogal eens als een privé-instrument
  dat zich vooral naar hun wensen moet schikken. Zij spreken daarom
  ook nogal eens van ’de bureaucratie’ als het gaat om het niet direct
  patiëntgerichte deel van het ziekenhuis. En ze vinden bestuurders en
  directieleden vaak nogal hinderlijk op hun weg naar professionele
  autonomie. Die laatsten beoordelen vanuit hun eigen verantwoordelijk­
  heid de positie van hun ziekenhuis op de markt voor gezondheidsvoor­
  zieningen. Zij staan voor de kwaliteit van het geïntegreerde medisch
  handelen. Daarom maken ze bijvoorbeeld plannen om functionerings­
  gesprekken gaan voeren met deze specialisten om hun gedrag in deze
  richting om te buigen. De opvattingen over organisatie en management
  en over de plaats van de beslissingsmacht lopen dus nogal uiteen tussen
  bestuurders en specialisten. En alvorens er sprake kan zijn van enige
  vruchtbare dialoog, moeten die opvattingen eerst wat dichter bijeen
  worden gebracht. En dat geldt ook buiten ziekenhuizen.
  Comparative Management houdt zich dus bezig met het vergelijkend
  onderzoek naar de verschillende, meer en minder vastliggende, manie­
  ren van denken en doen van mensen in organisaties, onder meer onder­
  scheiden naar de dimensie tijd, institutie en geografische plaats en dan
  vooral gecentreerd op vraagstukken van vorm- en leidinggeven aan
  organisaties.
   Ik vertel u weer twee verhalen om nog wat meer kleur te geven aan
  het onderzoeksterrein van dit vak. Ik waarschuw u vast: ze zijn tame­
  lijk extreem. Maar voordat ik daar aan begin, heb ik nog een klein
  beetje theorie nodig. Ik leen die weer bij Lammers. Hij heeft onlangs
  een handig onderscheid gemaakt tussen de verschillende partijen die bij
  een organisatie betrokken zijn (1993, 39 e.v.). Dat heeft hem waar­
  schijnlijk wat moeite gekost omdat hij vroeger niet zo in de partijenbenadering geloofde (1983, 411). Hij noemt er vier: de topleiding, de
  loyale elite die de top helpt bij de uitvoering van het gewenste beleid,
  de gewone organisatiegenoten die belast zijn met de uitvoering van
  alledag en tenslotte de inheemse elite, een overigens tamelijk koloniale
  beschrijving van zich gaandeweg mobiliserende groepen, inheems in de
  zin dat zij niet aan de top van de organisatie bevinden en nog niet over
  daadwerkelijke macht beschikken. N a elk van de verhalen die ik u nu
  ga vertellen kom ik even op dat onderscheid terug.
  9
  
  Eenheid of verscheidenheid
  Ik ga eerst een heel eind terug in de geschiedenis. Op 2 januari 1492 gaf
  Mohammed Ben Ali, of in de Spaanse verbastering Boabdil, de vorst
  van het toenmalig Islamitische koninkrijk Granada, de sleutels van deze
  stad over aan de Spaanse katholieke koningen, Ferdinand en Isabel, die
  hun kamp hadden opgeslagen in Santa Fe, letterlijk vertaald "het heili­
  ge geloof" en de eerste plaats in de wereld met die veelzeggende naam.
  Granada was toen het laatste bolwerk van de Islam in West-Europa.
   Mensen van verschillende geloofstradities, Islamieten, Joden en Christe­
  nen leefden er tamelijk vreedzaam samen. De Islamieten bezaten welis­
  waar de staatsmacht, maar de beide andere partijen konden redelijk vrij
  hun gang gaan, onder de eenvoudige voorwaarde dat zij de hun opge­
  legde belastingen betaalden. Het was zelfs niet zeer opmerkelijk dat
  men van geloof wisselde als dat eens opportuun was, bijvoorbeeld in
  het geval van een voorgenomen huwelijk. De Spaanse koning Pedro
  liet enkele eeuwen eerder zijn paleis in Sevilla door Moorse architecten
  ontwerpen. En koning Alfons de Wijze richtte een school op in Toledo, waar Joden, Moren en Christenen onder meer Aristoteles vertaal­
  den vanuit het Arabisch, iets waar we vandaag de dag nog steeds plezier
  van hebben. Dat zijn geen bewijzen van een verregaande verharding
  van standpunten. Het is dan ook niet vreemd dat bij de vijfhonderdjari­
  ge herdenking van het einde van de politieke presentie van de Islam in
  West-Europa er plakkaten in de stad Granada verschenen met de
  mededeling "en mil cuatro cientos noventa y dos perdimos todos",
  voor degenen die hun Spaans na de tachtigjarige oorlog niet meer zo
  hebben bijgehouden: "in 1492 hebben wij allen verloren".
   De Moren kregen in eerste instantie het recht om in de stad te blijven
  wonen, om hun beroepen uit te oefenen en zeker ook om hun gods­
  dienst te belijden. Het dominante karakter van de katholieke kerk in
  het Spanje van die dagen - denk ook aan de Inquisitie - leidde echter al
  snel tot de gedwongen bekering van deze bevolkingsgroep, een opmer­
  kelijk voorbeeld van een vroeg cultuurveranderingsproces. Deze beke­
  ring verliep niet echt gemakkelijk omdat er onder meer te weinig was
  nagedacht over de hoeveelheid georganiseerde inspanning die zo ’n
  proces nu eenmaal vereist. N a enige tijd liepen daarom de verhoudin­
  gen in Granada vast: de Moren, nu aangeduid als Moriscos, maar vaak
  ook als Nieuwe Christenen, moesten vertrekken naar het dal van de
  Alpujarras bezuiden de Sierra Nevada waar zij met - oude - Christenen
  moesten samenleven die hen moesten inleiden en voorgaan in de nieu­
  we opvattingen en gebruiken. Maar deze nieuwe Christenen bleven
  
  10
  
  Eenheid of verscheidenheid
  vasthouden aan enkele typische gewoontes: ze wasten zich regelmatig
  met fris water en ze deden geheimzinnige dingen binnenshuis op vrij­
  dag. Zo ontstond er roddel, achterklap en toenemende onderlinge irri­
  tatie, uitmondend in beschietingen en brandstichting in eikaars kerken
  en moskeeën. In 1568 kwam deze groep in opstand tegen het gezag van
  de koning van Spanje, juist zoals ae bewoners van de Lage Landen bij
  de Noordzee. Dat levert een aardige coïncidentie op en daarmee ook de
  historische rechtvaardiging voor dit voorbeeld: Philips II, kleinzoon
  van de Brusselse bonvivant Philips de Schone en Johanna de Waanzin­
  nige die weer de dochter was van de juist genoemde katholieke koningen, was tamelijk bezorgd over een mogelijke politiek-militaire drie­
  hoeksverhouding tussen de opstandige protestantse Hollanders, de
  lastige Islamitische Turken en de roerige Moriscos in Zuid-Spanje (3).
   Het probleem vanuit het gezichtspunt van Comparative Management
  zit hem in de gedwongen bekering van de Moren tot het katholieke
  geloof en de bijbehorende zeden. Dat was een cultuurveranderingsproject van waarlijk enige omvang, waarbij zoals gezegd nauwelijks was
  nagedacht over fasering, ondersteunende activiteiten, communicatiepro­
  cessen en voorbeeldgedrag. Het ging om honderdduizenden mensen op
  verschillende plaatsen in het toenmalige Spanje en om een tijdsperiode
  die de hele zestiende eeuw besloeg. De opmaat was tamelijk eenvoudig:
  iedereen dopen. Maar over geschikte lesstof, over het tijdig en uitge­
  breid beschikbaar hebben van opvoedingsprogramma’s en de daarvoor
  benodigde omscholingsfunctionarissen, over controle op voortgang en
  effectiviteit, over dat soort zaken had men volstrekt niet nagedacht. De
  top had zich in termen van Lammers niet voorzien van een loyale
  elite, waardoor de gewone organisatiegenoten als het ware in de lucht
  bleven hangen, en waardoor het ontstaan van tegendraadse inheemse
  elites werd bevorderd. Het einde van dit proces is daarom vrijwel
  voorspelbaar: toenemende intolerantie bij de top en tenslotte verdrij­
  ving van de andersdenkenden, een vorm van etnische zuivering dus die
  wij tegenwoordig ook elders waarnemen.
   Wat valt er te leren van dit gigantische cultuurveranderingsproject
  avant la lettre? In de eerste plaats: als zo’n verandering afgedwongen
  wordt vanuit de overtuiging dat degenen die de gewenste cultuur en
  ook de macht bezitten, daarom alle soorten van gelijk hebben en zich
  dus niet hoeven te bemoeien met de vraag of en hoe de te veranderen
  groep naar een nieuwe situatie over moet gaan, dan gaat het gegaran­
  
  11
  
  Eenheid of verscheidenheid
  deerd fout. Dwang zonder innerlijke overtuiging dat men ook echt
  anders moet, dwang zonder inzicht dus met andere woorden, werkt
  niet echt. Mensen willen immers alleen veranderen als zijzelf de zin
  ervan inzien: meestal betekent zoiets dat zij mee kunnen bepalen hoe
  zulke veranderingen eruit moeten gaan zien. Men zou heden ten dage
  kunnen denken aan de omvorming van Zuid-Afrika. Mandela heeft
  daar terecht gepleit voor voorzichtigheid en fasering en tevens voor
  toekomstgerichtheid. Helderheid over het verleden is gewenst, want
  men moet niet vergeten. Vergeven is wel aan de orde omdat uiteinde­
  lijk iedereen in de strijd wel eens vuile handen heeft gemaakt. Vergeven
  gaat des te gemakkelijker als het inzicht bij alle betrokkenen aanwezig
  is dat men vooruit moet, liever nog wellicht alleen vooruit kan als men
  het samen doet.
   Zijn de veranderingsprocessen in een grote onderneming in het Zuiden
  des lands zo anders waar men uit alle macht probeert een klantgerichte
  cultuur ingang te doen vinden, maar waar een zogenaamde rubberen
  laag in het midden van de organisatie elk initiatief lijkt te dempen?
  Gaat het zo anders in de Koninklijke Landmacht waar men na een
  jarenlange procedurecultuur nu resultaatgericht probeert te werken en
  er dan gevoelige brieven en lijsten ergens op een bureau blijven liggen?
  Ik denk het niet en volgens mij kunnen wij veel leren van de ervarin­
  gen die vroeger en elders op soortgelijke terreinen zijn opgedaan. Dat is
  dus een belangrijke inhoudelijke rechtvaardiging voor ae beoefening
  van het vak van Comparative Management, ook en juist in zijn histori­
  sche component.
   Ik vertel u nog een verhaal en ik ben mij bewust dat u even moet
  wennen aan mijn perspectief. Er is in 1993 een interessante, maar tege­
  lijk stuitende studie verschenen over concentratiekampen in de Nazitijd
  (Sofsky, 1993). Sofsky beschrijft en analyseert de concentratiekampen
  als organisaties met een eigen structuur, cultuur en besturingswiize. Het
  beeld wat daaruit oprijst is allesbehalve opwekkend. De SS nad een
  redelijk succesvolle (woorden schieten hier in emotionele nuancering
  tekort) organisatie opgebouwd die men het beste kan beschrijven aan
  de hand van concentrische kringen. In het midden de gevangenen,
  daaromheen en uit deze gevangenen gekozen de K apo’s en blokoud­
  sten, daaromheen .weer een ring van allerlei eigenaardige lieden (zoals
  uit de gevangenis ontslagen misdadigers, jongelui die argekeurd waren
  voor de dienst, volksduitsers uit de bezette gebieden en gewone colla­
  
  12
  
  Eenheid of verscheidenheid
  borateurs) en tenslotte een ring van zogenaamd 'normale’ SS-ers. Het
  belangrijkste beloningsmechanisme was van buiten naar binnen gericht:
  het - voorlopig - afzien van het gebruik van vergaand fysiek geweld
  tegen personen. In z o ’n extreme situatie versterkt aat kennelijk wat we
  hier - heel klinisch - cultuur noemen. De partijen van Lammers zijn
  hier goed herkenbaar. De topleiding bepaalt de koers en maakt geen
  vuile handen. Zij weet kennelijk zelfs naar buiten toe veel toe te dek­
  ken. Er zijn loyale elites gevormd, die het werk doen en er is een tame­
  lijk simpel, doch doeltreffend middel om het ontstaan van inheemse
  elites tegen te gaan.
   We kennen allen de uitkomsten: welke vreselijke dingen er gebeurd
  zijn in deze kampen. Toch is het de moeite waard om ernstig naar te
  kijken. Het is een extreem geval, en op de details ervan wil ik nu niet
  ingaan. Maar juist extreme ervaringen leren ons veel over de typische
  manier waarop mensen hun onderlinge verhoudingen vorm kunnen
  geven. We hoeven die ervaringen niet experimenteel en gecontroleerd
  op te wekken: mensen zijn kennelijk in staat dat uit zichzelf te doen.
  We moeten er zeker wel van leren, ook door zulke zaken goed te
  analyseren.
  Het voorbeeld dat ik net gaf van een concentratiekamp als leerzame
  organisatie is juist vanwege de ethische aspecten nogal schokkend. Ik
  ben me daar terdege van bewust. Het gaat me echter niet alleen om de
  inhoud van dat voorbeeld, maar vooral om de manier waarop we er­
  naar kijken. Het is dus kennelijk mogelijk om in organisaties structure­
  le en bestuurlijke arrangementen op te zetten die nogal - laat ik het
  maar eenvoudig zo zeggen - ongewenste waarden en normen in stand
  kunnen houden. Er zijn dus blijkbaar grenzen aan het organiseren. Wij
  kunnen dus niet volstaan met de pure feiten te presenteren en daarop
  klinische analyses te plegen; we moeten ook nagaan wat de ethische
  implicaties zijn van onze bevindingen. Aan het einde van deze oratie
  kom ik ook daar nog op terug.
  Ik sluit nu het eerste deel van mijn betoog af, waarin ik u heb meege­
  nomen in een tour de horizon langs verschijnselen die ik voor het vak
  Comparative Management interessant vind. N u ga ik over naar het
  tweede deel van mijn verhaal en bekijk met u de methode waarop dit
  vak is bedreven en waarop het naar mijn mening bedreven moet wor­
  den.
   13
  
  Eenheid of verscheidenheid
  
  3. METHODOLOGISCHE OVERPEINZINGEN
  Ik wil daarover niet te moeilijk doen en begin dus met iets heel sim­
  pels: u zit in deze zaal, de oude kapel van het klooster van de Jezuïeten
  en nu de aula van de Rijksuniversiteit Limburg. Bedenkt u zich even
  hoe u naar deze inaugurele rede kunt kijken. De rituelen die nu plaats
  vinden, hebben verschillende betekenissen, voor de Rector als voorzit­
  ter, voor de pedel als hoeder van de academische riten, voor u als ge­
  hoor, voor mij als spreker, voor de mensen van de receptie straks en
  voor de horeca-uitspanningen in Maastricht waar u wellicht vanavond
  heen gaat. Iedereen bekijkt zoiets vanuit zijn eigen perspectief, kennis,
  ervaring en opvattingen. We hebben ieder op onze eigen wijze deel aan
  deze gebeurtenis, en daarom blijven we erbij, al zijn er allicht een paar
  onder u die op deze vrijdagavond verlangend uitzien naar de receptie.
  In de menswetenschappen is het niet veel anders. O ok daar geldt dat
  mensen vanuit hun eigen perspectief, kennis, ervaring en opvattingen
  naar de te onderzoeken verschijnselen kijken. En die beperkingen
  gelden ook nog eens voor die verschijnselen zelf, want die worden op
  nun beurt ook weer door mensen gemaakt. Een caleidoscoop dus van
  in elkaar grijpende betekenisstructuren. Hoe is daar nu enige helderheid
  in te brengen?
  Dat is een oude vraag, die in deze eeuw aanleiding is geweest tot ver­
  schillende debatten over de methode van de sociale wetenschappen.
  Weest u gerust, ik haal die nu niet terug. Maar ik wil toch op een paar
  zaken wijzen. Die hebben te maken met het wereldbeeld van onderzoe­
  kers, met de objectiverende methode die door velen wordt aangeprezen
  en tenslotte met wat ik in tegenstelling daartoe de abstraherende met­
  hode zou willen noemen.
   Eerst dus het wereldbeeld van de onderzoekers. Roe, Schalk en Zijlstra
  (1995: 209) pleitten onlangs voor het loslaten van een universalistisch
  wereldbeeld in de sociale wetenschappen, dat gebaseerd lijkt te zijn op
  aannames van constantie en generaliteit. Dat klinkt ingewikkelder dan
  het is. Mensen, en vooral dus wetenschapsbeoefenaren, hebben de
  neiging te zoeken naar verklaringen, die onafhankelijk van bijvoorbeeld
  tijd en plaats geldig zijn. Dat scheelt werk, want dan kan men op
  grond van één verzameling getoetste uitspraken zeggen hoe de zaken in
  elkaar zitten, wellicht zelrs ook wat men doen moet om een gewenste
  toestand te bereiken. N u heb ik u net verteld dat in dit vakgebied de
  zaken naar tijd, institutie en plek in de wereld nogal kunnen verschil­
  
  14
  
  Eenheid of verscheidenheid
  len. Dan is het vasthouden aan zo ’n universalistisch wereldbeeld niet
  erg vruchtbaar. De onderzochte wereld verandert bovendien sneller dan
  men zijn bevindingen kan verwerken en op papier zetten. En juist
  daarom is het wellicht verstandiger het veld anders te benaderen.
  Waarom niet geprobeerd veranderlijkheid en verscheidenheid van situa­
  ties als uitgangspunt te nemen? Waarom niet veel meer aandacht be­
  steed aan descriptief en begripsvormend onderzoek, aan vergelijkende
  toetsing en dan pas pogingen tot enige hiërarchische ordening? Dat lijkt
  mij een vruchtbare gedachtengang, die goed spoort met hetgeen ik
  hierboven heb beweerd en die misschien nog één stap verder moet
  worden gebracht. Het onderzoek op het terrein van Comparative
  Management moet juist worden gekenmerkt door pogingen de veelheid
  en variëteit van verschijnselen in kaart te brengen. Om elkaar te begrij­
  pen is het wel handig om zoveel mogelijk gemeenschappelijke begrip­
  pen te gebruiken. Kennisnemen van hetgeen op dit terrein in weten­
  schappelijke zin al is gedaan is daarom een noodzakelijke voorwaarde.
   Even noodzakelijk en wellicht beter is een onuitblusbare belangstelling
  voor wat men ae biodiversiteit zou kunnen noemen van praktische
  oplossingen voor de veelsoortige en veranderlijke problemen die lei­
  dinggeven en vormgeven aan organisaties nu eenmaal met zich mee
  brengen. Dat is een wereldbeeld gebaseerd op - chique gezegd - variantie en diversiteit.
  Dan de objectiverende methode. Ik versta daaronder de gedachte dat
  men door wetenschappelijk onderzoek de feiten zelf zou kunnen laten
  spreken, zonder dat cfe onderzoeker of de onderzochte mensen daarin
  een rol spelen. Het zal u niet verbazen als ik zeg dat ik bezwaar heb
  tegen die methode als die als enig juiste, of wetenschappelijk verant­
  woorde wordt voorgestaan. Ik geef u een voorbeeld van wat ik daar­
  mee bedoel. Ik kwam het tegen in een boek van Keuning en anderen
  (Keuning e.a.,1993) over verplatting van organisaties. Zij hebben onder­
  zoek gedaan naar het verband tussen de steilte van de organisatiestruc­
  tuur en de effectiviteit van een organisatie. Steilte als begrip slaat op
  het aantal hiërarchische lagen in de organisatie en de gemiddelde span
  of control. Spijtig genoeg kunnen de onderzoekers uit de gegevens niet
  de conclusie trekKen dat een platte structuur per definitie effectiever is
  dan een steile. En eerlijk gezegd, dat verbaast me niets.
  De begrippen die zij gebruiken zijn gebaseerd op een objectiverende
  manier van benaderen van het organisatieverschijnsel. Effectiviteit en
  
  15
  
  Eenheid of verscheidenheid
  steilte zijn beschrijvingen van objectieve kenmerken van organisaties,
  kenmerken dus die op het eerste gezicht niets te maken hebben met de
  mening van mensen in zo’n organisatie. Nadat zij hun oorspronkelijke
  veronderstellingen hebben moeten verwerpen, en die eerlijkheid siert
  hen, presenteren zij met enige terughoudendheid hun deelbevindingen.
   Die zijn echter juist veelzeggend, want die gaan namelijk wel over hoe
  mensen denken en doen in organisaties:
  - tevredenheid van organisatieleden in plattere structuren is hoger; dat
  geldt vooral voor lager management en ’ grens werkers’. De tevreden­
  heid van het topmanagement stijgt echter bij steile structuren;
  - platte structuren zijn effectiever in turbulente situaties, steile juist
  meer in stabiele;
  - effectieve besluitvorming vergt een zekere mate van hiërarchie,
  vooral vanwege de herevaluatie van voorgenomen beslissingen die
  op de verschillende niveaus plaatsvindt.
  Vindt u het vreemd dat lagere organisatieleden meer voldoening onder­
  vinden van hun werk in een plattere structuur? Zij beoordelen de
  grotere ruimte die zij krijgen positief. En is het verbazingwekkend dat
  topmanagement zich lekkerder voelt bij een steile structuur? Dat ver­
  groot namelijk in het algemeen de macht van de top om dingen gedaan
  te krijgen, zonder overigens zelf daar de directe gevolgen van te onder­
  vinden. In een platte structuur immers gaan opdrachten of mededelin­
  gen vanuit de top namelijk direct de oren in van degenen voor wie ze
  bestemd zijn en dat kan best wel eens tot tegenspraak leiden. Als de
  organisatie zich in een turbulent veld bevindt (en welke niet tegen­
  woordig?) kan men zo creatieve en flexibele oplossingen vinden, maar
  het is tegelijkertijd hinderlijk voor de mannen en vrouwen aan de top
  die worden tegengesproken. En ook de bevinding van de herevaluatie
  van besluiten is interessant. Het gaat erom dat verschillende mensen
  kennelijk nieuwe overwegingen, argumenten, en dus als het ware lagen
  toevoegen aan voorgenomen beslissingen. Het is dus de moeite waard
  om te zoeken naar de betekenissen die deze functionarissen aan het
  oorspronkelijk voorstel toevoegen en de reden waarom zij dat doen.
   Een tamelijk objectief-mechanische aanpak van de dingen gaat daaraan
  voorbij: zorg voor meer niveaus in de beoordeling van de besluitvor­
  ming en organisatorische besluiten worden vanzelf beter van kwaliteit.
  In grote organisaties als bijvoorbeeld de universiteit en de krijgsmacht
  weten we dat zoiets wel eens anders verloopt.
   16
  
  Eenheid of verscheidenheid
  N og een voorbeeld waarin ook mijn eerste bezwaar tegen het universa­
  listisch wereldbeeld terugkomt: het onderzoek van Hofstede (1983) naar
  cultuur. In zijn fameuze Culture’s Consequences doet hij verslag van
  een empirisch onderzoek onder een grote groep medewerkers van een
  bekend informatica-concern. Op grond van zijn bevindingen schetst hij
  een organisatiecultuur die uit een vijftal dimensies bestaat, dimensies die
  op verschillende manieren in verschillende landen met elkaar samen­
  hangen. Hij is daarmee een van de eersten geweest die uitdrukkelijk
  aandacht heeft gevraagd voor de verschillen in cultuur tussen verschil­
  lende landen en dat siert hem. Het probleem zit hem echter in de
  Westerse bril die Hofstede hanteert en die door zijn methode als het
  ware achter de horizon verdwijnt. Hij stelt namelijk zijn vragen vanuit
  een eigen, eveneens cultuurbepaalde organisatie-ervaring en constateert
  dat mensen in meer dan 40 landen, maar allen binnen dezelfde onder­
  neming, daar antwoord op weten te geven. Hij thematiseert niet waar­
  om en hoe zij antwoord geven op zijn vragen, maar gebruikt de ant­
  woorden om een universalistisch cultuurmodel te construeren, waarin
  per land de sterkteverhouding tussen de dimensies kan verschillen. Dat
  leidt tot een mijns inziens gevaarlijke objectivering, waarin de zinge­
  ving van mensen ontdaan wordt van zijn historische en institutionele
  dynamiek. Ik sluit me liever aan bij Whitley (1992) die vaststelt dat
  landen, organisaties en mensen met nogal wat succes verschillende
  strategieën Kunnen volgen op het stuk van respectievelijk modernise­
  ring, industrialisering en ontwikkeling (4). Overigens moet Hofstede
  worden toegegeven dat hij naderhand in 1991 op zijn standpunt terug­
  komt. Hij erkent dan dat zijn benaderingswijze het gevaar van ethnocentrisme inhoudt.
   Ik zou dus vooral willen vragen naar wat de mensen zelf bezighoudt in
  organisaties. Dat is dan hun interpretatie van de manier waarop zij
  samen vorm geven aan hun onderlinge verhoudingen. De overeenkom­
  sten en verschillen daarin zouden volgens mij met de eenvoudige
  methode van de abstractie goed in kaart kunnen worden gebracht. Dat
  verloopt als volgt. We stellen vast dat we willen weten hoe en welke
  betekenis mensen geven aan hun bijdrage aan het verloop van het
  organisatorisch gebeuren en de leiding daarvan. We verzamelen zoveel
  mogelijk gevarieerde ervaringen, in de tijd gezien, in verschillende
  instituties en in verschillende landen. Van die ervaringen trekken we
  als het ware het bijzondere af zodat we het meer algemene overhouden.
  Max Weber heeft dat de ideaaltypische methode genoemd, waarin het
  
  17
  
  Eenheid of verscheidenheid
  gaat om het achterhalen van de zingeving die mensen in hun gedrag
  leggen. En ik voel me thuis bij zijn uitspraak dat de vooruitgang in de
  wetenschap bepaald wordt door verschuivingen in de praktische proble­
  men die een samenleving ervaart (Weber, 1968, 58). Daarom acht ik
  een benadering van het terrein van Comparative Management vooral
  vruchtbaar als er rekening gehouden wordt met variantie en diversiteit,
  met de betekenis die mensen zelf aan hun gedrag geven en als zij vorm
  krijgt in steeds verschuivende ideaaltypische constructies.
  Dat is voor dit moment genoeg over de methodologie. Ik ga over naar
  het derde deel: wat hebben we aan al deze inzichten.
   18
  
  Eenheid of verscheidenheid
  
  4. BRUIKBAARHEID
  Zoals ik in het begin van mijn oratie al heb gezegd wil ik nu twèe
  pleidooien houden: een voor het instandhouden van de verscheidenheid
  van theorie over management en organisatie, en een voor tact en tole­
  rantie in de omgang met mensen die geloven in hun eigen organisatori­
  sche oplossingen. Voor het gemak vat ik tenslotte nog enkele dingen
  samen.
  Waarom verscheidenheid van theorie over management en organisatie?
  Hoe zorgelijk zou het niet zijn als ons denken over de veelheid van
  verschillende soorten organisatie en management gaandeweg zou ver­
  schrompelen tot enkele standaardmethodes en -resultaten?. Dat is im­
  mers een van de onbedoelde gevolgen van academische opleidingen:
  studenten worden geconfronteerd met de op dat moment gangbare
  literatuur en denken dat de wereld echt zo in elkaar zit. Ze komen
  naderhand in de echte werkelijkheid met de gedachte dat in hun boe­
  ken alle oplossingen voor alle problemen te vinden zouden zijn. En er
  zijn er die nog verder gaan. Zij prijzen de dynamiek van de mondiale
  competitie en stellen dat de verschillende vormen van organisatie en
  management daardoor steeds meer op elkaar zullen gaan lijken. Steeds
  meer eenvormigheid dus, vandaar de titel van deze oratie, maar wel
  met een vraagteken. Kijken we naar de biologie: daar verdedigen ver­
  standige mensen immers ook het instandhouden van de biodiversiteit
  van genetisch materiaal met kracht. De metafoor van een genenbank
  van gedachten over organisatie en management lijkt me wel aardig.
  Z o’n bank is voor iedereen vrij toegankelijk vooral om er te leren en
  op grond daarvan vernieuwing te realiseren. Ik geef vast een eerste
  bijdrage aan zo ’n genenbank.
   In de N R C van 6 september j.l. schreef Kuiken, de hoofdredacteur van
  het mij verder niet bekende Journal of Engineering Mathematics dat de
  Chinezen tegenwoordig in hun onderwijs grote nadruk leggen op
  wiskunde en dat zij op de Internationale Wiskundeolympiade vaak de
  eerste prijs behalen. Het wiskundig denken ligt ten grondslag aan de
  moderne techniek en economie. Het is daarom volgens hem te ver­
  wachten dat in de volgende eeuw een geweldige kennisgolf vanuit dat
  land op ons afkomt. Ik citeer hem met instemming: "Die golf zal
  mensen die blijven geloven in de superioriteit van onze aanpak, geheel
  verrassen. Anderen zullen zeggen dat het zo’n vaart niet zal lopen. Die
  zijn misschien te jong om zich te herinneren wat de heer Verolme in
  
  19
  
  r
  
  Eenheid of verscheidenheid
  de zestiger jaren zei toen het thans niet meer bestaande scheepsbouwbe­
  drijf dat hij leidde met enorme concurrentie vanuit Japan werd gecon­
  fronteerd: "Maar die lui werken voor een hand rijst. Zo kan ik het
  ook". Dat hij werd verslagen door superieure produktie-, organisatieen onderzoektechnieken merkte hij pas toen het te laat was." Dat is
  precies de terughoudendheid die ik bedoel. Wellicht wordt vanavond
  ergens ter wereld een oplossing bedacht en/of gerealiseerd voor een
  probleem dat wij wellicht helemaal nog niet als zodanig ervaren. Het
  afbreken van de genenbank door eenzijdig de nadruk te leggen op
  universele en daardoor tot het monistische neigende theorie is daarom
  nogal gevaarlijk.
   En dan mijn pleidooi voor tact en tolerantie. Dat is gebaseerd op twee
  overwegingen. De eerste daarvan heeft te maken met mijn opvattingen
  over methodologie. Ik heb u geprobeerd duidelijk te maken dat ik
  weinig voel voor een objectiverende en daarmee als het ware een ui­
  teindelijke waarheid vastleggende benaderingswijze. Ik heb een keuze
  gemaakt voor een constructivistische aanpak waarin steeds opnieuw als
  net ware de waarheid geschapen wordt en geen uitspraak geclaan wordt
  over de uiteindelijke morele waarde van een bepaalde cultuur, de
  manier van denken en doen van mensen in hun alledaagse dynamische
  wereld. Die uitspraak kan namelijk niet worden gedaan omdat alleen
  de voortdurende dialoog tussen mensen het fundament kan vormen
  voor de meningsvorming omtrent het rechtvaardig handelen. En dat is
  meteen mijn tweede overweging. Said heeft dat ooit goed gezegd (Said,
  1993): intellectuelen hebben niet alleen de plicht om verheldering te
  bieden in complexe kennisgebieden, maar tevens ook om bij te dragen
  aan maatschappelijke tolerantie. Dat is precies de functie van de universiteit. Het gaat uiteindelijk om het fatsoen dat de onderzoeker, intellec­
  tueel, wetenschapsbeoefenaar, en dan ook de practicus die zich laat
  voorstaan op het gebruik van zijn academisch geschoold gezonde boe­
  renverstand, moet betrachten tegenover degenen die kennelijk een
  andere vorm van denken en doen op het terrein van management en
  organisatie hebben gevonden dan hijzelf heeft. Het kan niet zo zijn dat
  wij in dit kleine geaeelte in tijd en plaats van de wereld de uiteindelijke
  of zelfs maar de voorlopig beste vorm van management en organisatie
  zouden hebben gevonden. Daarom past ons bescheidenheid en respect
  en tact en tolerantie.
  