text: Internationalisatie
  Planning en
  control
  Praktij ker varing
  
  Wolters Kluwer Management Informatie
  Systeem
  Hoe heeft WK een internationaal financieel informatiesysteem
  ontwikkeld, geïmplementeerd en hoe werkt het in de praktijk
  Drs. P.C. Kooijmans
  
  1 Inleiding
  In dit artikel wil ik de diverse fasen aangeven die ge­
  leid hebben tot het huidige management informa­
  tiesysteem binnen Wolters Kluwer (WK). Ik praat dan
  over de periode van 5 jaar, namelijk van 1987 tot he­
  den en zal ingaan op de ontwikkeling, opzet, im­
  plementatie en lancering van het systeem alsmede
  de praktijkervaringen. Vervolgens zal de organisatie
  van het controlnetwerk aan de orde komen en zullen
  nog een paar opmerkingen gemaakt worden over de
  regelgeving. Alvorens hiertoe over te gaan wil ik u
  graag enige achtergrondinformatie geven over onze
  uitgeverij.
  2 Wolters Kluwer
  • Historie
  Uitgeven is een relatief oud beroep. Sinds de uit­
  vinding van de boekdrukkunst in de 15e eeuw (in
  Europa) is ook de functie van uitgever ontstaan. In
  het begin meestal in combinatie met de drukker. Een
  uitgever is volgens Van Dale iemand die een publikatie het licht doet zien en het in de handel brengt
  nadat het gedrukt is. We denken dan meestal aan
  boeken, tijdschriften, kranten enzovoort doch mo­
  menteel zijn ook elektronische produkten als CDROM’s en databanken opgenomen in het produktenaanbod.
  In de loop van 20e eeuw en vooral na de Tweede
  Wereldoorlog zien we de opkomst van grote en veel­
  al internationale concerns. Kleinere uitgeverijen cq.
  596
  
  drukkerijen worden opgekocht of fuseren.
  De oorsprong van de Wolters Samsom Groep NV
  dateert van 1836 (Wolters), 1858 (Noordhoff) en
  1882 (Samsom) toen de grondleggers mogelijkhe­
  den zagen in het uitgeven voor het onderwijs en in
  formulieren voor gemeenten/overheidsadministraties.
   De oorsprong van Kluwer was de eenmanszaak van
  Aebele Everts Kluwer die in 1889 een boekhandel in
  Veendam oprichtte en van daaruit (educatieve)
  boeken uitgaf.
  De Wolters Samsom Groep kwam tot stand door
  middel van een aantal fusies te weten J.B Wolter’s
  Uitgeversmaatschappij NV en NV Erven P. Noord­
  hoff (1968) tot Wolters Noordhoff; Samsom NV (in­
  clusief A.W. Sijthoffs Uitgeversmaatschappij NV) met
  Wolters Noordhoff met als nieuwe naam NV ICU,
  Informatie en Communicatie Unie. Later werd de
  naam gewijzigd in Wolters Samsom Groep NV.
  Een aantal ondernemingen binnen Wolters Kluwer
  zijn nog ouder dan de vorengenoemde bedrijven zo­
  als de medio 1990 geacquireerde medische uitge­
  verij J.B. Lippincott die in 1792 in Philadelphia/USA
  werd opgericht.
  Wolters Kluwer N.V. is medio 1987 ontstaan uit
  een fusie tussen Wolters Samsom Groep N.V.
  (WSG) en Kluwer N.V. na een hevig gevecht met
  
  Drs. P.C. kooijmans, registeraccountant, is concerndirecteur
  Administratie & Control van Wolters Kluwer N.V. Hij heeft
  Economie en Accountancy gestudeerd aan de Vrije Universi­
  teit te Amsterdam. Bedrijfservaring opgedaan bij Peat Mar­
  wick Mitchell, daarna werkzaam geweest bij Van Gelder Pa­
  pier, VNU en sinds 1987 bij Wolters Kluwer.
  decem ber 1992
  
  Elsevier N.V. die Kluwer ‘vijandig’ wilde overne­
  men. In de zomermaanden van 1987 kende ieder­
  een in Nederland de kleine internationale uitgeverij
  WSG die als ‘white knight’ optrad in het gevecht om
  de meerderheid van de aandelen van Kluwer.
  In Nederland zijn de grootste uitgeverijen VNU,
  Elsevier en Wolters Kluwer. Wereldwijd nemen de
  Nederlandse uitgeverijen een aardige middenposi­
  tie in op de wereldranglijst. Hierbij moet zeker be­
  dacht worden dat een aantal grote uitgeverijen uit­
  gebreide belangen hebben in massamedia als TV,
  muziek en film.
  Dat de tijd bij uitgeverijen niet stilstaat blijkt uit de be­
  richten dat Reed (UK) en Elsevier samen verder wil­
  len gaan.
   • Strategie en organisatie
  Na de fusie is de nieuwe onderneming voortvarend
  te werk gegaan en momenteel is Wolters Kluwer ac­
  tief in zeven landen in Europa en in de Verenigde
  Staten van Amerika.
  De strategie is helder en de doelstellingen - expliciet
  in het jaarverslag vermeld - zijn kort en krachtig ge­
  formuleerd. De onderneming heeft zijn kernactivi­
  teiten gedefinieerd en heeft de laatste jaren een be­
  leid gevoerd van autonome groei, acquisities en des­
  investeringen van niet-kernactiviteiten binnen (voor­
  af) gepubliceerde strategische en financiële doel­
  stellingen.
  • Kerncijfers
  Over de periode 1987-1991 is de netto omzet van
  ƒ 1,7 miljard in 1987 toegenomen tot ƒ 2,4 miljard
  over 1991. Het bedrijfsresultaat steeg van ƒ 173 mln
  tot ƒ 362 mln, waarmee de marge (bedrijfsresultaat
  als percentage van de omzet) steeg van 10,5% tot
  15,2%. De netto winst nam toe van ƒ 89 mln tot
  ƒ 214 mln, waarmee de netto marge op 9% kwam.
  Het aantal aandelen (op basis ‘fully diluted’, dat wil
  zeggen inclusief in aandelen om te zetten converti­
  bles, cumulatief preferente aandelen en aandelen­
  opties) steeg van 53 mln naar 64 mln. De winst per
  aandeel ‘fully diluted’ verdubbelde in vijf jaar tot
  ƒ3,46 in 1991.
  Momenteel heeft de onderneming circa 8.000 me­
  d e w erkste rs in dienst.
  De activiteiten in Nederland bedragen momenteel
  
  decemberl992
  
  42% van de omzet tegenover 57% in 1987. Dit is de
  resultante van het gevoerde beleid van de groei in
  kernactiviteiten en internationalisatie, dat bij Wolters
  Kluwer hoog in het vaandel staat.
  De in 1991 geformuleerde doelen voor 1994 zijn:
  - Omzet van ƒ 2,7 miljard in kernactiviteiten.
  - Bedrijfsresultaat-marge van ten minste 17%
  van de omzet.
  - Geografische spreiding Nederland/andere landen
  van omzet en resultaat van 40%/60%.
   - Gedurende de periode tot en met 1994 een
  gemiddelde groei van de winst per aandeel ‘ful­
  ly diluted’ van circa 15% per jaar.
  3 Ontstaan/uitgangspunten management infor­
  matiesysteem (MIS)
  * Waarom behoefte aan een management infor­
  matiesysteem
  De behoefte aan een goed MIS kwam voort uit de
  strategie en noodzaak om een transparante orga­
  nisatie en daarbij behorende besturingsinstrumenten
  op te zetten. Een goed MIS was essentieel om de
  (nieuwe) organisatie met betrekking tot de afge­
  sproken doelen te kunnen volgen en eventueel be­
  slissingen te nemen omtrent bijsturingsacties.
  Nadat de grootste fusie-perikelen voorbij waren,
  heeft in 1988 een klein groepje onder leiding van
  een Raad van Bestuurslid, dat verantwoordelijk
  was voor de financiële portefeuille, een management
  informatiesysteem-model ontwikkeld. Hierbij werd ge­
  bruik gemaakt van ervaringen van de werkgroepleden op het gebied van beheersen van informatie­
  stromen, internationalisatie, internationale regelge­
  ving, administratie, control en het omgaan met ver­
  anderingsprocessen. Bij de opzet van MIS werd ge­
  bruik gemaakt van een externe consultant en zijn
  aanpak en structuur ook regelmatig met de externe
  accountant besproken.
  • Eisen waaraan voldaan moest worden
  Het MIS moest de Raad van Bestuur ondersteunen
  in haar hoofdtaken, te
  weten :
  - Vaststellen concernstrategie.
  - Bewaken concernstrategie.
  597
  
  MAB
  
  -
  
  Figuur 2: Wolters Kluwer
  
  Human resource management.
  Verzorging financieringsmiddelen.
  Afleggen eindverantwoording.
   SAMENHANG STRATEGIE EN RAPPORTAGESYSTEEM
  
  Naast de gebruikelijke voorwaarden als consistentie,
  uniformiteit, betrouwbaarheid, tijdigheid en trans­
  parantie waren de aan MIS gestelde eisen :
  - er dient een duidelijke koppeling te zijn tussen
  strategie, begroting en periodieke voortgangs­
  rapportage (zie figuur 1)\
  - de informatiebehoefte van de Raad van Be­
  stuur moet in hoofdlijnen zijn gedefinieerd, zodat
  een gestructureerd systeem van rapportage op­
  gezet kon worden;
  - concentratie op sleutelindicatoren;
  - adequate centrale ‘control’ na kernconsolidatie
  op concernniveau;
  - Keep it simple!
  Het resultaat van deze exercitie was een MIS dat
  voortkwam uit strategie en organisatiestructuur zo­
  als in figuur 2 aangegeven.
  GROEI
  RISICOSPREIDING
  INTERNATIONALISATIE
  KERNAKTIVITEITEN
  
  LANDENSTRUCTUUR
  SECTORSTRUCTUUR NL
  KORTE COMMUNICATIELIJNEN
  KLEINE CONCERNSTAF
  
  MANAGEMENT
  INFORMATIE
  SYSTEEM
  (MIS)
  
  Figuur 1
  
  PLANNING CYCLUS
  JANUARI
  PLANN1NGBRIEF
  
  STRATEGISCH PLAN
  WOLTERS KLUWER
  EVALUATIE
  STRATEGIE
  
  BEGROTINGS
  PROCES
  
  NOVEMBER
  
  ^
  
  FEBRUARI
  
  f MAAND/
  
  SEPTEMBER
  AUGUSTUS
  
  STRATEGISCHE PLANNEN
  WERKMAATSCHAPPIJEN/BUSINESS UNITS
  
  APRIL
  
  . KWART7
  f RAPP.
  EVALUATIE/
  COMMUNICATIE
  
  598
  
  ^
  
  STRATEGISCHE
  PLANNING
  
  JUNI
  
  decem ber 1992
  
  MAB
  
  • Implementatie management informatiesysteem
  De volgende factoren hebben bijgedragen aan het
  doen slagen van deze implementatie:
  - consistente strategie met heldere doelstellin­
  gen;
  - duidelijke organisatiestructuur met korte com­
  municatielijnen;
  - normatieve management structuur met dezelfde
  beleids- en beheersinstrumenten in het gehele
  concern;
  - het bieden van uitdagingen en kansen aan medewerk(st)ers naast een aantal administratieveen rapporteringselementen:
  • beperkte (concern) rapportageset (cijfers + toe­
  lichting);
  • vooraf vastgelegde rapportagedata;
  • duidelijke gedefinieerde begrippen en waarde­
  ringsgrondslagen;
  • beschreven procedures (gelijk voor iedereen);
  • helder rapportagemodel;
  • zo weinig mogelijk wijzigingen maken in voren­
  staande en concentreren op kwaliteitsverbetering
  van de informatie(stromen).
  Het was van groot belang dat het MIS door de
  Raad van Bestuur vanaf het begin werd gedra­
  gen. Daardoor was het, ondanks de gebruikelijke invoeringsstrubbelingen, mogelijk het MIS versneld in­
  gevoerd te krijgen binnen de Wolters Kluwer orga­
  nisatie.
   De lancering van MIS vond plaats in het vierde kwar­
  taal van 1988 en vanaf de begroting 1989 werden
  de begrotingen volgens de nieuwe manier opgezet.
  Door een aantal bijeenkomsten met verantwoorde­
  lijke directies en hun financiële mensen kon het pro­
  ces betrekkelijk snel tot stand worden gebracht.
  sources, automatisering enzovoort.
  Het zal logisch zijn dat het na een fusie even duurt
  voordat de organisatie de nieuwe (rapportage)structuur begrijpt en accepteert. Dat was en is nog
  steeds een proces van continue aandacht: uitleggen
  van het waarom en hoe enzovoort en vervolgens
  concrete afspraken maken wanneer het ook feitelijk
  gedaan moet zijn.
  Dit is des te belangrijker omdat in de afgelopen jaren
  de dynamische organisatie zeker niet tot rust is
  gekomen door organisatorische wijzigingen als ge­
  volg van de beleidsuitgangspunten, beter benutten
  van de concernmogelijkheden en aanpassingen
  aan de marktwijzigingen.
  De rapportagestructuur volgt rapportagemodel zoals
  in figuur 3 waarbij de hiërarchische lijn loopt van
  Raad van Bestuur naar Land/sectordirectie en werkmaatschappij/business unit vice versa. De concern(staf)afdeling Administratie & Control zorgt voor
  het verwerken van de basisinformatie(begroting en
  periodieke rapportage) ten behoeve van de Raad
  van Bestuur.
   Figuur 3
  
  4 Praktijkervaringen
  • Rapportagestructuur
  Periodiek (maand en kwartaal) wordt door landen/sectoren een rapportageset aangeleverd op
  concernniveau die bestaat uit cijfers en toelichting/
  highlight. In de toelichting wordt naast een overzicht
  van belangrijke gebeurtenissen aandacht besteed
  aan de gang van zaken van de rapporterende een­
  heden (werkmaatschappijen/business units), finan­
  ciële analyse, strategische projecten, human re­
  
  december 1992
  
  1 Basis informatie (cc.: Concernafdeling Adm. & Control)
  2 Highlight informatie door land/sector directies
  (cc.: concernafdeling Adm. & Control)
  3 Concern informatie (cc.: land/sector)
  
  • Tussentijdse evaluatie met land/sector
  Nog steeds wordt het MIS en de kwaliteit ervan fre­
  quent aan de orde gebracht zowel binnen de Raad
  van Bestuur als op land/sectorniveau. Voor belang­
  rijke onderdelen als begroting en jaarafsluiting vinden
  
  599
  
  elk jaar bijeenkomsten plaats met land/sectorcontrollers om de gestelde rapportagedata te realiseren
  en de bottlenecks vooraf nogmaals te bespreken. Tij­
  dens een jaarlijkse rondgang van mij met mijn
  hoofd concernadministratie langs alle landen/sectorcontrollers (na de jaarafsluiting in de maanden
  mei/juni) komen naast afsluitfouten en attentiepun­
  ten en opmerkingen van de accountant altijd het MIS
  en de verbetering/uitbouw ervan aan de orde.
  • Voortdurende afstemming informatiebehoefte Raad
  van Bestuur (RvB)
  Een MIS is nooit helemaal compleet. De informatie
  die de RvB nodig heeft om het concern te besturen
  dient continu bekeken te worden. De basisgegevens
  (resultatenrekening, balans, liquiditeitsontwikkeling,
  cash flow en gegevens over personeel en investe­
  ringen) worden gehandhaafd maar daarnaast vindt
  versnelling en verfijning van de informatie plaats.
  Ook het beperken van informatie komt ter sprake
  naast het in de rapportage uitbreiden met belangrijke
  aandachtsgebieden.
  • Hulpmiddel FIETS
  Om een concern als Wolters Kluwer in staat te
  stellen snelle en betrouwbare interne management
  informatie te leveren hebben wij in 1990 een nieuw
  consolidatie- en rapportagesysteem geïnstalleerd.
   Een pakket genaamd Micro Control dat door veel
  grote internationals wordt gebruikt. Wij hebben dit
  systeem de toepasselijke naam FIETS (Financial In­
  formation Executive Transparant System) gege­
  ven. Een hulpmiddel dat prima helpt om de interne
  en externe verslaggeving te realiseren.
  • Hulpmiddel FAC-Manual
  Pas in 1991 waren wij in staat vele instructies en
  procedures rond onze MIS vast te leggen in een (en­
  gelstalig) losbladig handboek genaamd ‘Finance
  Accounting & Control Manual’. De meeste elemen­
  ten hierin waren natuurlijk reeds bekend in onze or­
  ganisatie doch het bundelen van instructies en pro­
  cedures geeft een goede houvast voor de vele ge­
  bruikers. Ook voor het inwijden van nieuwe mede­
  w e rk s te rs wordt deze manual goed gebruikt. Een
  jaarlijkse update wordt door de concernstafafdeling
  ‘Accounting & Control’ verzorgd.
  Tezamen met de ‘Corporate Manual’ die verant­
  
  woordelijkheden en bevoegdheden van de diverse
  niveaus beschrijft binnen de Wolters Kluwer orga­
  nisatie, liggen de basissystemen overzichtelijk vast
  en worden misverstanden en onduidelijkheden zo­
  veel mogelijk voorkomen.
  5 Organisatie/Controlnetwork
  In alle landen en sectoren zijn financiële directeuren/sectorcontrollers aangesteld die verantwoorde­
  lijk zijn voor de informatiestromen. In beginsel zijn
  deze personen Nederlanders. De financiële mensen
  zijn het aanspreekpunt voor het de concern(staf)afdeling A&C en er bestaat een frequent contact
  naast de normale periodieke rapportages (cijfers en
  toelichtingen).
  De managers die het dichtst bij de markt staan
  zijn lokale mensen. Zij kennen de markt/klanten/auteurs enzovoort het best. De Nederlanders spreken
  onze taal en zijn een prima intermediair in het ver­
  talen naar twee kanten.
  Regelmatige bijeenkomsten, waaronder de jaarlijk­
  se International Finance Meeting, zorgen voor het
  uitwisselen van informatie over Wolters Kluwer en
  doet de samenwerking veel goeds.
   Van groot belang is de werking van ‘Early warning’
  die zorgt voor het weten op concernniveau van
  belangrijke probleemgebieden en voordelen op di­
  verse gebieden.
  Daarnaast dient de financiële man bij voor Wolters
  Kluwer nieuwe uitgeverijen of opleidingsbedrijven zo
  snel mogelijk het Wolters Kluwer MIS daar ingevoerd
  te krijgen zodat de nieuwe loot snel transparant
  wordt en daardoor beter beheersbaar.
  6 Toekomst
  Continue verfijningen in gebruiksmogelijkheden en
  technische innovaties zorgen dat MIS een levend
  systeem blijft en als zodanig ook door Raad van Bestuur/top-management gebruikt wordt. Een MIS is
  nooit klaar. Altijd dient een onderdeel aangepast te
  worden aan gewijzigde inzichten en technische
  mogelijkheden.
  Verfijning van het instrument is gewenst en nood­
  zakelijk. Ondersteuning van het management is al-
  
  MAB
  
  f t
  
  leen mogelijk door een nauwe samenwerking en we­
  ten wat er speelt binnen een organisatie. Het conti­
  nu aandacht vragen en besteden aan financieel ma­
  nagement blijft een hoge prioriteit houden. ‘Educa­
  tion permanent’ moet.
  7 Regelgeving
  De waarderingsgrondslagen staan jaarlijks in de
  belangstelling, zeker na de fusie in 1987 en het har­
  moniseren van grondslagen binnen de uitgeverijen.
  Er is frequent overleg met de externe accountant
  over deze materie gegeven de verschillende landen
  waar wij werkzaam in zijn.
  I
  
  • Externe verslaggeving
  Wolters Kluwer richt haar jaarrekening in volgens de
  voorschiften van BW Boek 2, titel 9. De waarde­
  ringsgrondslagen zijn vermeld in de toelichting van
  ons jaarverslag. Van belang zijn met name consolidatiegrondslagen, de waardering van activa en
  passiva, in het bijzonder voorraden en debiteuren
  binnen uitgeverijen. Omdat reeds voor de fusie in
  1987 goede contacten bestonden tussen de grote
  uitgeverijen konden de jaarrekeningen van Wol­
  ters Samsom Groep en Kluwer relatief makkelijk ver­
  werkt worden.
   De laatste jaren hebben in het teken gestaan van
  het harmoniseren van de interne regels dat echter
  weinig materiële effecten heeft opgeleverd.
  Wel was het activeren in uitgaverechten in 1990 een
  belangrijke wijziging in vergelijking met het verleden.
  Deze wijziging van waarderingsgrondslagen is tot
  stand gekomen na overleg van de drie grote Ne­
  derlandse uitgeverijen en hun externe accountants.
  • Formele jaarrekeningen
  In de verschillende landen dient Wolters Kluwer te
  voldoen aan de geldende regelgeving. De financië­
  le directeuren in de landen hebben hierbij overleg
  met het concernkantoor en de accountants ter
  plaatse.
  8 Samenvatting en conclusie
  
  lei andere belangrijke zaken, de beschikking te
  hebben over een goed management informatie­
  systeem.
  Zeker bij een internationaal bedrijf is een betrouw­
  baar systeem van levensbelang. Indien de afspraken
  omtrent de gestelde doelen goed zijn vastgesteld en
  besproken en commitment bestaat om ze te beha­
  len dient de werkelijkheid frequent getoetst en be­
  oordeeld te worden.
  Een MIS, dat niet alleen financieel gericht is, is
  een belangrijk hulpmiddel bij het realiseren van
  doelen (Management by objectives) en dient naast
  het (formeel) afleggen van verantwoording ook als
  basis voor besluitvorming. Snelle en betrouwbare in­
  formatie kan bijdragen tot het beter beheersen van
  een organisatie. Early warning heeft de mogelijkheid
  adequate maatregelen te nemen voordat het wellicht
  te laat is. Goede informatie geeft de mogelijkheid te
  concentreren op uitzonderingen (Management ex­
  ception).
  Wolters Kluwer erkent het belang van een goed MIS
  en maakt daarbij gebruik van kennis en kunde in de
  verschillende bedrijven. Het is onmogelijk om een
  concern te leiden waarbij transparantie ontbreekt.
  MIS kan daarbij een rol spelen.
  Doordat MIS door alle management niveaus wordt
  gedragen en door de concernleiding geëist wordt,
  werkt het. Continue aandacht is onontbeerlijk, even­
  als een continue evaluatie van het nut van het
  hulpmiddel.
   Uit de praktijk blijkt dat MIS goed werkt, leder mens
  heeft behoefte aan informatie, wil graag vooraf we­
  ten wat hij/zij moet doen, wil erover kunnen en blij­
  ven praten. Een helder beleid en een adequate or­
  ganisatie dragen bij tot een optimaal gebruik van het
  instrument MIS.
  De voorzitter van de Raad van Bestuur van Wolters
  Kluwer zei het kort geleden zo: ‘Als ons planningsysteem de bloedsomloop is, dan is het rapportagesysteem ons zenuwstelsel.’
  
  Om een grote onderneming voortvarend te kunnen
  beheersen en de (strategische) doelstellingen te kun­
  nen realiseren dient een onderneming, naast veler­
  
  decem ber 1992
  
  601.
  