text: MAB
  
  S tr a te g is c h
  m an agem en t
  
  Strategisch management
  Een geïntegreerd denken en doen
  
  Drs. W. B. Moret
  1 Inleiding
  In het decembernummer van het MAB van verle­
  den jaar, dat als thema heeft ’strategische over­
  wegingen voor accountants’, zijn van een aantal
  beroepsgenoten die werkzaam zijn in de open­
  bare praktijk en van enkele wetenschappers
  opstellen gepubliceerd, waaruit kan worden
  opgemaakt waar accountants in hun toekomst­
  gericht denken zoal mee bezig zijn. Het geschets­
  te beeld toont een aantal aspecten die het span­
  ningsveld aangeven dat bestaat tussen de omge­
  ving waarin de accountant opereert en de organi­
  satie van waaruit de dienstverlening plaatsvindt.
  Die organisatie vormt het instrument om de men­
  selijke activiteiten, zo’n uiterst belangrijk element
  bij dienstverlening, te richten en te coördineren.
  Strategisch management is in de gedachtengang
  van Hazelhoff1 het alles omvattend gebeuren, dat
  de gehele organisatie dient in te kaderen als ware
  het een ring die de organisatie omspant. Aan de
  orde is de vraag of en hoe accountants in staat
  zijn in te spelen op de mogelijkheden die de
  omgeving biedt door het aangrijpen van kansen
  en het neutraliseren van bedreigingen. De kracht
  en flexibiliteit van de eigen organisatie vormt hier­
  voor het uitgangspunt. Het op tijd beschikken
  over de juiste informatie om doelmatig te kunnen
  beslissen en het evenwichtig kunnen omgaan
  met normen en waarden om zinvol te kunnen han­
  delen, vormen evenzovele aanvullende uitgangs­
  punten voor strategisch succes.
   Strategische overwegingen houden een toe­
  komstgerichte beleidsontwikkeling in. ’Vertaling’
  naar een plan van actie vereist het mobiliseren
  van de, binnen de organisatie beschikbare ver­
  
  april 1990
  
  mogens en vaardigheden om de gestelde
  beleidsvoornemens te kunnen realiseren. In een
  dienstverlenende organisatie zoals een accoun­
  tantskantoor is daarvoor een gericht streven naar
  een zo breed mogelijke consensus terzake de
  betekenis van het uitgestippelde beleid voor de
  toekomstige ontwikkeling noodzakelijk.
  Immers, de aard van de dienstverlening van
  accountants en met hen samenwerkende des­
  kundigen van andere disciplines wordt geken­
  merkt door een sterk persoonlijke benadering van
  de te behandelen problematiek. Deze persoon­
  lijke benadering hangt samen met de individuele
  professionele verantwoordelijkheid.
  Door de verwevenheid van ’produktie’ en ’con­
  sumptie’ van het verrichte werk, wordt de uit­
  komst door opdrachtgevers veelal als een ’erva­
  ring’ beleefd. Om hierin succesvol te kunnen zijn,
  worden hoge eisen gesteld aan de attitude en
  deskundigheid van de (individuele) professionals
  en de organisatie van waaruit zij opereren.
  In deze bijdrage wordt nader ingegaan op eerder­
  genoemde vertaalslag van een toekomstgerichte
  beleidsontwikkeling naar een plan van actie dat
  gedragen kan worden door de gehele organisatie,
  een integratie van denken en doen.
  2 De accountant en de markt
  In eerdergenoemd themanummer van het MAB
  belicht Van Tilburg2 de relatie die bestaat tussen
  
  Drs. W. B. Moret, geboren in 1937, studeerde economie
  en accountancy in Rotterdam. Van 1966-1974 werkte hij
  als ’office-managing partner’ op diverse buitenlandse
  kantoren van de Moret Groep. Sinds 1974 werkzaam als
  vennoot binnen de sector Branche Adviseurs. Hij is
  inkomend voorzitter van de commissie Internationale
  Betrekkingen van het NIvRA.
   123
  
  MAB
  
  de accountant en de markt. Vanuit de controle­
  functie kent de accountant de organisatie van zijn
  cliënt en kan hij in een vroeg stadium signaleren
  aan welke andere diensten de cliënt mogelijk
  behoefte heeft. Deze bijzondere relatie biedt de
  accountant unieke mogelijkheden om additionele
  diensten die onderdeel uitmaken van zijn totale
  dienstenpakket aan cliënten aan te bieden. Ver­
  scheidene Nederlandse accountantskantoren
  hebben door de jaren heen op deze mogelijkhe­
  den ingespeeld en zijn door autonome groei en
  door fusies uitgegroeid tot zogenaamde ’full-ser­
  vice’ organisaties, die gemeten naar de omvang
  van het geïnvesteerde eigen vermogen kunnen
  worden gerangschikt onder de top 100 onderne­
  mingen in Nederland.
  Het is echter niet alles goud wat er blinkt! Uit
  recente onderzoeken3 naar de vraag hoe (poten­
  tiële) gebruikers van de diensten van accoun­
  tantskantoren de functie van deze organisaties
  binnen de samenleving beoordelen en de des­
  kundigheid van deze vrije beroepsbeoefenaren in
  het licht van de behoeften aan dienstverlening
  ervaren, komt een wisselend beeld naar voren.
  Het uiteindelijke produkt is sterk afhankelijk van
  de menselijke kwaliteiten. Het zijn de mensen, en
  bij accountantskantoren met name de (aanko­
  mende) professionals, die het beeld bepalen van
  de organisatie. Dit beeld bestaat uit een veelheid
  van aspecten zoals reputatie, aanspreekbaar­
  heid, professionaliteit, degelijkheid, deskundig­
  heid, brede interessen, enzovoort.
   Accountants worden op velerlei gebied als rede­
  lijk deskundig ervaren met als zwaartepunt de
  controlefunctie. Op de gebieden van onder meer
  interne organisatie, managementvraagstukken
  en toekomstgerichte verkenningen zoals het
  beoordelen van prognoses enzovoort, scoren zij
  echter duidelijk minder hoog. Blokdijk4 stelt in
  eerdergenoemd themanummer dat accountants
  traditioneel gezien de rol vervullen van de huisarts
  van de onderneming. Deze rol van algemeen
  adviseur eist een zekere deskundigheid op vele
  gebieden; de kennis van de accountant moet eer­
  der breed dan diep zijn. ’Vele accountants infor­
  meren hun cliënten thans driftig over Europa
  
  124
  
  1992, maar hoevelen zijn in staat hun cliënten
  daarin hun strategische weg te helpen vinden?’
  (p. 526). Volgens Blokdijk staan accountantskan­
  toren dan ook voor de strategische beslissing de
  brede deskundigheid bij de professionals in ere te
  herstellen en deze vervolgens te onderhouden.
  Dit brengt ons terug bij de ondertitel van deze bij­
  drage, het geïntegreerd denken en doen. Bij de
  dienstverlening door accountantskantoren, en
  wel met name door de specialistische afdelingen
  die zich richten op specifieke deelmarkten, is
  sprake van een ’produktieproces’ dat sterk
  afhankelijk is van de inbreng van de cliënt als vra­
  gende partij in de markt. In nauw overleg met de
  vragende partij ontwikkelt de aanbiedende partij
  - de specifieke deskundige uit de organisatie van
  het ’full-service’ accountantskantoor - de uitein­
  delijke dienst die als produkt vaak weinig tastbaar
  is. De (aankomende) professionals die hierbij
  betrokken zijn, moeten bij hun dienstverlening
  zich er dan ook doorlopend van bewust zijn dat zij
  mede voor de taak staan iets ontastbaars om te
  zetten in concrete beelden en/of begrijpelijke
  punten van mogelijke actie.
   Naast door Blokdijk gesignaleerde noodzaak tot
  verbreding van de algemene deskundigheid van
  de controlerende accountant, lijkt voor grote
  accountantskantoren een verdergaande speciali­
  satie op deelterreinen door specifiek daartoe op
  te leiden of aan te trekken professionals, noodza­
  kelijk. Hierdoor kan werkelijk inhoud worden
  gegeven aan het, naar de markt toe geschetste
  beeld van ’full-service’ organisatie van een inte­
  graal kwaliteitsniveau, dat gelijk is aan dat van de
  basisfunctie.
  In welke disciplines een nadere specialisatie
  noodzakelijk is, is een strategisch keuzepro­
  bleem. De cliënten als vragende partij in de markt
  spelen bij de keuzebepaling een belangrijke rol,
  omdat zij uiteindelijk bepalen waar ad­
  viesdiensten worden afgenomen. Daarnaast is
  het aan het accountantskantoor om de brancheverwante van de branche-vreemde activiteiten te
  scheiden en van de veelheid van disciplines die te
  selecteren, die het beste passen bij het gewenste
  profiel in de markt. De hiermee samenhangende
  produkt/markt-combinaties bepalen het uitein­
  
  april 1990
  
  MAB
  
  delijke pallet van diensten van de totale organi­
  satie.
  praktijkeenheden en in bepaalde situaties de
  projectteams worden ondersteund.
  De multidisciplinaire aspecten die zijn verbonden
  aan een ’full-service’ organisatie stellen bijzon­
  dere eisen aan de organisatiestructuur. In de
  hierna volgende paragraaf wordt op dit aspect
  nader ingegaan.
  Het hoogste orgaan op uitvoerend niveau binnen
  de grote Nederlandse accountantskantoren is de
  Raad van Bestuur. Bij dit college komen de hiërar­
  chische lijnen samen die enerzijds lopen naar de
  eerdergenoemde ondersteunende functionele
  stafdiensten en eventuele adviescommissies en
  anderzijds ’afdalen’ naar de bestuurlijke structuur
  op het niveau van regionale praktijkeenheden,
  specialistische afdelingen en organisatorisch
  onderkende sectoren. De vennotenvergadering is
  het hoogste orgaan van de organisatie. Het is
  tegenover de vennotenvergadering dat de Raad
  van Bestuur verantwoording moet afleggen over
  het gevoerde beleid.
   Door de massaliteit die bij de grote accountantsmaatschappen zelfs aan de orde is op vennotenniveau zijn de mogelijkheden beperkt van inhou­
  delijk en zakelijk overleg binnen het hoogste
  orgaan van deze organisaties. Als gevolg daarvan
  is een ontwikkeling gaande in de richting van het
  creëren van een tussenstructuur, waarbij belang­
  rijke feitelijke beslissingsbevoegdheden door de
  vennotenvergadering worden gedelegeerd aan
  een Vertegenwoordigend College van Vennoten,
  in Angelsaksische terminologie the Partnership
  Board genoemd. Wanneer laatstgenoemd
  orgaan in belangrijke mate is samengesteld uit
  vennoten die op grond van hun functionele positie
  binnen de maatschap een brugfunctie kunnen
  vervullen tussen de Raad van Bestuur enerzijds
  en de collectiviteit van vennoten die cliëntgericht
  werkzaam zijn vanuit het gespreide netwerk van
  praktijkeenheden anderzijds, dan vervult dit ver­
  tegenwoordigend college een belangrijke rol in
  het proces van streven naar consensus. Het ver­
  krijgen van een breed intern draagvlak voor
  beleidsbeslissingen is immers van essentieel
  belang om de vertaalslag te kunnen maken van
  woorden (beleidsvoornemens) naar daden (plan
  van actie).
  3 Organisatiestructuur van een groot
  accountantskantoor
  Bij een accountantskantoor zijn het de met name
  (aankomende) professionals die op sterk per­
  soonlijke wijze inhoud geven aan de dienstverle­
  ning. De cliëntgerichte werkzaamheden worden
  projectmatig georganiseerd.
  Afhankelijk van de aard van de te behandelen pro­
  blematiek worden, voor zover noodzakelijk, spe­
  cialisten op deelterreinen zoals EDP-Audit of
  branche-deskundigen aan het projectteam toe­
  gevoegd. Voor zover deze gecombineerde inzet
  weer invloed heeft op de beschikbaarheid van het
  vereiste personeel in aantal en van een passend
  deskundigheidsniveau, raakt dit het verantwoordelijkheidsgebied van bepaalde functionele afde­
  lingen zoals personeelszaken, opleiding en bege­
  leiding, vaktechniek, enzovoort.
   Op uitvoerend niveau binnen praktijkeenheden
  vindt in samenhang met de wisselende samen­
  stelling van de teams, de uitwerking van de
  cliëntgerichte werkzaamheden plaats via projectstructuren. De alles omspannende organisatie
  heeft een matrix-structuur waarbinnen de vol­
  gende dimensies kunnen worden onderscheiden:
  - regionale praktijkeenheden, waarmee bedoeld
  wordt het landelijk gespreide netwerk van kan­
  toren;
  - centra van specifieke deskundigheden, van
  waaruit specialisten worden toegevoegd aan
  (algemene controle) teams of van waaruit spe­
  cialistische (advies)opdrachten worden uitge­
  voerd;
  - sectoren, van waaruit de dienstverlening aan
  cliënten uit speciaal daartoe geïdentificeerde
  marktsegmenten wordt gecoördineerd;
  - functionele stafdiensten op centrale locatie(s),
  van waaruit het management, de regionale
  
  april 1990
  
  Het succesvol kunnen zijn te midden van de
  steeds hardere en toenemende concurrentie ver­
  eist een opstelling door de gehele organisatie
  heen die enerzijds is gericht op het vermogen
  
  125
  
  MAB
  
  flexibel in te spelen op externe signalen - wat
  vraagt en verwacht de cliënt, hoe reageren de
  concurrenten - en anderzijds op het vermogen
  om de signalen te vertalen in gerichte acties. Dit
  vraagt binnen de structuur om een beleid, waarbij
  het mogelijk is met veranderingen om te gaan,
  talent te mobiliseren en het gebruik van de factor
  menselijk kapitaal te optimaliseren.
  In de volgende paragraaf wordt een verdere uit­
  werking gegeven aan deze randvoorwaarden
  voor succesvol strategisch management.
   4 Strategisch management nader bezien
  Strategisch management voor accountantskan­
  toren omvat een beleidsontwikkeling die is
  gericht op het inspelen op mogelijkheden die de
  omgeving biedt door het aangrijpen van kansen
  en het neutraliseren van bedreigingen. Hierbij is
  de vraag aan de orde of nadruk moet worden
  gelegd op het ontwikkelen van een flexibele, slag­
  vaardige organisatie van goed opgeleide profes­
  sionals tegen de achtergrond van de overtuiging
  dat een dergelijke organisatie de eigen markt
  creëert dan wel dat de vormgeving van de na te
  streven organisatie een afgeleide is van de geï­
  dentificeerde segmenten van de markt als extern
  gegeven. Op de Accountantsdag 1989 is door De
  Bruijn5 in zijn voordracht ’Accountant een beroep
  zonder grenzen’ de nadruk gelegd op laatstge­
  noemde invalshoek. Van Tilburg heeft zijn bij­
  drage in het themanummer van het MAB even­
  eens geschreven vanuit deze invalshoek en ook
  wij zijn op grond van eigen waarneming van
  mening dat voor accountantsorganisaties het
  zwaartepunt bij de strategische beleidsvorming,
  vooral voor wat betreft de primaire functie, ligt bij
  een zorgvuldige analyse van lopende ontwikke­
  lingen en het op grond daarvan identificeren van
  nieuwe dimensies in de dienstverlening.
  Bij het ontwikkelen van beleidsdoelstellingen
  gaat het niet alleen om het identificeren van eer­
  der genoemde nieuwe dimensies, maar dient
  tegelijkertijd steeds rekening te worden gehou­
  den met de mogelijkheden de beleidsvoorne­
  mens ook effectief te kunnen realiseren. Het men­
  selijk kapitaal neemt in dit afwegingsproces een
  sleutelpositie in. Naast de bestaande groep
  
  126
  
  ’vaste’ cliënten vormt de factor menselijk kapitaal
  immers het belangrijkste actief van een accoun­
  tantskantoor.
   Het op peil brengen en houden van de kwaliteit
  van de menselijke factor is van cruciale betekenis
  voor het (op termijn) kunnen realiseren van eerder
  geformuleerde beleidsdoelstellingen. Het creëren
  van een fijnmazig netwerk van vestigingen, het
  aangaan van samenwerking met andere organi­
  saties of het verdergaand automatiseren van
  onderdelen van de praktijkuitoefening zijn
  belangrijke facetten van de bedrijfsvoering, maar
  zijn in belang toch ondergeschikt aan de beteke­
  nis die aan de factor ’menselijk kapitaal’ in zijn
  kwalitatieve dimensie moet worden toegekend.
  Deze visie is ook onder woorden gebracht door
  de voorzitter van een van Nederlands’ Grote Vier,
  zoals opgetekend door Reint Gaastra6 in een
  interview in het kader van de strategie voor de
  jaren negentig, waarbij de beleidsvoornemens
  voor dat decennium als volgt zijn weergegeven.
   ’Onze belangrijkste strategische doelstelling is
  het handhaven en uitbouwen van onze positie in
  Nederland als marktleider en vooraanstaand
  adviseur van bedrijfsleven en overheid. Dit zal
  worden bereikt door ons systematisch te blijven
  concentreren op het leveren van topkwaliteit, niet
  alleen vaktechnisch gezien, maar ook op het
  gebied van service-mentaliteit.’
  De cultuur van accountantskantoren, onafhanke­
  lijk de grootte en diversiteit in dienstverlening,
  wordt gekenmerkt door de autonomie in de oor­
  deelsvorming van de individuele professionals als
  uiteindelijk verantwoordelijken voor verrichte
  diensten. Het bereiken van consensus binnen
  deze groep is dan ook van essentieel belang om
  de beleidsvoornemens op termijn te kunnen reali­
  seren. Een voor een ieder begrijpelijk actieplan
  kan hierbij een belangrijk hulpmiddel vormen. Een
  dergelijk plan moet duidelijk herkenbaar zijn voor
  allen die werken binnen de organisatie. Het dient
  bij voorkeur een element in de organisatie te bren­
  gen waar praktisch iedereen voor langere tijd
  zakelijk en emotioneel mee ’bezig’ kan zijn. Daar­
  naast moet het ook door ’de markt’ kunnen wor­
  den begrepen en herkend als signaal van een
  gericht streven naar méérwaarde. De feitelijke
  
  april 1990
  
  MAB
  
  inhoud van het actieplan wordt bepaald door die
  elementen, die door de Raad van Bestuur en de
  vennotenvergadering als van eminent belang
  voor het realiseren van de beleidsdoelstellingen
  zijn onderkend.
   Om voor alle betrokkenen zichtbaar te maken dat
  initiatieven genomen zijn ter concretisering van
  eerder uitgesproken strategische beleidsvoorne­
  mens, dienen door het management pilot pro­
  jecten te worden geselecteerd aan de hand waar­
  van op kortere termijn voortgang in de realisatie
  kan worden gedemonstreerd. Daarnaast dient
  het management op passende wijze intern in
  ruime kring bekendheid te geven aan deze pro­
  jecten om daarmee een breedgedragen betrok­
  kenheid te stimuleren. Tenslotte is een zorgvuldig
  georkestreerde communicatie naar buiten nood­
  zakelijk als signaal van onderscheidend vermo­
  gen. Hierdoor kan in de markt gemakkelijker de
  koppeling worden gelegd tussen een bepaald
  nagestreefd deskundigheidsprofiel en potentie
  voor vernieuwend denken en het betreffende
  accountantskantoor dat deze méérwaarde de­
  monstreert.
  Voor de Moret-Groep was dit in 1988 het ’Samen
  Beter’ project dat primair was gericht op kwali­
  teitsverbetering. Door het bevorderen van een
  hechte, interne samenwerking tussen de indivi­
  duele professionals binnen de onderscheiden
  sectoren en tussen de verschillende disciplines
  onderling, kon de basis worden gelegd voor een
  heroriëntatie van de gehele organisatie. Het
  actieplan, dat in de loop van 1988 aan alle men­
  sen van de Moret-Groep is toegezonden onder
  het motto ’kwaliteit door samenwerking’, heeft in
  de periode 1988-1989 nadere uitwerking gekre­
  gen in afzonderlijke thema’s zoals introductie en
  begeleiding, samenwerking tussen de beroeps­
  groepen en verbetering van informatieverstrek­
  king. Het project was gepland voor een tijdsduur
  van tweejaren in de verwachting dat het actieplan
  van het project zou gaan leiden tot een doorlo­
  pend proces van kwaliteitsbewust handelen met
  nadruk op een goede onderlinge samenwerking.
  Aan het realiseren van deze doelstelling is een
  belangrijke aanzet gegeven. Het proces dat door
  het actieplan op gang is gekomen, zal blijvende
  
  april 1990
  
  aandacht krijgen als nieuw aspect van méér­
  waarde.
   Er is alleen dan werkelijk sprake van een onder­
  scheidend vermogen ten opzichte van concur­
  renten, wanneer dit in de praktijk zowel intern als
  extern zichtbaar en waargemaakt kan worden.
  Aan dit onderscheidend vermogen dient continu
  te worden gewerkt. Dit vindt onder meer ’verta­
  ling’ in het aanname- en opleidingsbeleid. Ten
  Wolde7 merkt in dit verband op dat het op een
  hoger niveau brengen van de menskracht tijd kost
  omdat het niveau maar zeer ten dele is te beïn­
  vloeden door opleiding. Bij een nieuwe (assistenten-)instroom van 10 a 15 procent zal het zeker vijf
  jaar duren voordat het kantoor dat de kwaliteit wil
  verhogen, haar doel begint te benaderen.
  Op dat moment is in het bestand aan full professi­
  onals en vennoten echter nog nauwelijks veran­
  dering gekomen en deze groep van leidingge­
  vende personen dient met name toch grotendeels
  te bestaan uit excellerende professionals.
  Strategisch management gericht op het streven
  naar topkwaliteit dient een geïntegreerd beleid in
  te houden dat gekenmerkt wordt door een onder­
  liggende lange termijn filosofie en waarin het tot
  ontplooiing laten komen van excellente kwalitei­
  ten een herkenbaar element vormt van het oplei­
  dingsprogramma, het loopbaanbeleid en het
  arbeidsvoorwaardenbeleid. In het kader van het
  loopbaanbeleid dient voldoende ruimte te
  bestaan voor op de persoon toegesneden ont­
  plooiingsmogelijkheden, terwijl het arbeidsvoor­
  waardenbeleid voor alle personen die werkzaam
  zijn binnen de organisatie bepaalde individualiseringselementen dient te bevatten, zodat in het
  beloningssysteem een koppeling kan worden
  gelegd met eigen initiatief, produktiviteit en pres­
  tatie.
   5 Conclusie
  De denkwereld van accountants is sterk intern,
  dat wil zeggen op de eigen professie en op de
  persoonlijke invulling daarvan gericht. Dit
  bemoeilijkt bedrijfsmatig strategisch denken en
  handelen of wel om in de beeldspraak van Hazel-
  
  127
  
  MAB
  
  hoff te blijven het smeden van een ring of het
  creëren van een gemeenschappelijke attitude die
  de gehele organisatie omspant.
  Strategisch denken en handelen is voor een
  dienstverlenende organisatie als een ’full-service’
  accountantskantoor dan ook een materie die niet
  gemakkelijk duidelijk ’tastbaar’ kan worden
  gemaakt. Daarom is het ook niet verwonderlijk
  dat in de bijdragen van de diverse auteurs aan
  eerdergenoemd themanummer de projectie van
  de diverse strategische overwegingen naar de
  toekomst slechts een ondergeschikt onderdeel
  vormt van het gehele betoog.
  De cultuur van accountantskantoren, onafhanke­
  lijk de grootte en diversiteit in dienstverlening,
  wordt nog steeds gekenmerkt door de autonomie
  in oordeelsvorming van de individuele professio­
  nals als uiteindelijk verantwoordelijken voor ver­
  richte diensten. Het bereiken van consensus bin­
  nen deze groep en met name binnen de groep van
  vennoten is van essentieel belang om de vertaal­
  slag te kunnen maken van strategische beleids­
  ontwikkeling naar een plan van actie of wel van
  woorden naar daden. Zozeer het zinloos is een
  produkt of dienst te ontwikkelen wanneer er geen
  duidelijkheid bestaat of er een markt voor is,
  zozeer is het ook zinloos om een strategisch
  beleid te ontwikkelen wanneer niet de zekerheid
  bestaat, dat het ’gedragen’ kan worden door de
  eigen organisatie. Een fragmentarische of instru­
  mentele benadering van deze problematiek kan
  hiervoor geen alternatief vormen.
  1987, NIPO. Van marktonderzoek naar marketing. Onderzoek
  accountantskantoren 1988.
  4 Prof. J. H. Blokdijk, Strategieën bij verwachtingskloven, MAB,
  december 1989.
  5 W. de Bruijn, Accountant, een beroep zonder grenzen,
  De Accountant, juli/augustus 1989.
   6 Reint Gaastra, Managers: Nieuwe accenten in beleid in
  komende decennium, Elan, december 1989.
  7 J. ten Wolde, Veranderingen in de werkwijze van de
  accountant, De Accountant, juli/augustus 1989.
  In welke richting strategische besluitvorming ook
  plaatsvindt, het ontwikkelen van een breed
  gedragen betrokkenheid is van doorslaggevend
  belang om te komen tot een geïntegreerd denken
  en doen. Alleen dan krijgen strategische overwe­
  gingen praktische betekenis.
  Noten
  1 Prof. Dr. F. Hazelhoff, Verbeeldingskracht en macht. Hoe ver
  reikt strategisch m anagem ent Kluwer, Deventer, 1987.
  2 C. J. I. M. van Tilburg, De accountant en zijn markt, MAB.
  december 1989.
  3 Limperg Instituut, Opvattingen over accountants, Amsterdam,
  
  128
  
  april 1990.
  