text: Deze bevinding kan verklaard worden door het gegeven dat professionals dezelfde
  verwachtingen hebben van de taken en rollen van respectievelijk een coach en een
  manager, waaronder het ondersteunen van persoonlijke doelen en het stimuleren
  16
  
  doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001 - Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Verschillend organiseren, verschillend functioneren?
  
  van teamontwikkeling. Deze verwachtingen passen zowel bij transformationeel
  als dienen leiderschap (Parolini e.a., 2009, in van Dierendonck, 2011). Een ander
  aspect dat van invloed kan zijn geweest op deze uitkomst is het gegeven dat de rol
  van de coach in Holland Rijnland gedurende de periode van dataverzameling voor
  veel professionals nog niet duidelijk was. Daarnaast vond in Den Haag een reorga‐
  nisatie onder het management plaats, waardoor er veel wisselingen zijn geweest.
  De rol van manager en coach was dus in beide regio’s gedurende de onderzoekspe‐
  riode in ontwikkeling. Tot slot kan het zo zijn dat de teams in Holland Rijnland en
  Den Haag in dezelfde ‘levensfase’ hebben gezeten (Morgeson e.a., 2010), waarbij
  een bepaalde leiderschapsstijl past.
   In lijn met onze verwachting ervaren de professionals uit Den Haag de kwaliteit
  van regels en procedures hoger, maar beleven ze ook meer overbodige regels dan
  de professionals in Holland Rijnland. Leidinggevenden kunnen een belangrijke rol
  spelen in de manier waarop professionals regels en procedures ervaren. Een
  belangrijk aspect van leiderschap is namelijk het duiden en uitleggen van regels
  en procedures, en het toezien op de naleving ervan (Casimir, 2001). De manager
  in Den Haag biedt volgens de professionals kaders, creëert duidelijke voorwaar‐
  den en neemt standpunten in, terwijl de coach in Holland Rijnland meer onder‐
  steunend is. Dit kan ertoe leiden dat professionals in Den Haag de kwaliteit van
  regels positiever waarderen, maar tegelijkertijd ook de regels en procedures als
  meer overbodig ervaren. De professionals uit de zelfsturende teams in Holland
  Rijnland zijn daarentegen zelf meer verantwoordelijk voor het duiden en naleven
  van regels en procedures. Dit kan ervoor zorgen dat professionals meer eigenaar‐
  schap ervaren, en regels en procedures minder snel als overbodig worden gezien.
  Professionals in Holland Rijnland ervaren wel meer onduidelijkheid rondom de
  regels en procedures, wat sommige professionals toeschrijven aan het ontbreken
  van een formeel leidinggevende. Het aantal regels en procedures kan effect heb‐
  ben op het functioneren van een team en de kwaliteit van hulpverlening. Zo
  kunnen te veel en overbodige regels en procedures zorgen voor vertraging in het
  bieden van hulp (Friele e.a., 2018). Echter kunnen duidelijke regels en procedures
  ook voor zekerheid zorgen en zijn ze belangrijk voor de voorspelbaarheid en con‐
  troleerbaarheid van het werk van de teams (Groeneveld, 2016). De afwezigheid
  van een formele manager lijkt dus samen te hangen met meer zelfmanagement,
  maar ook met meer onduidelijkheid en hinder omtrent regels en procedures.
   De analyse van dit artikel is gebaseerd op ‘mixed-methods’, waarbij de resultaten
  van twee complementaire onderzoeken zijn gecombineerd. Het combineren van
  de kwantitatieve en kwalitatieve gegevens heeft geleid tot een meer volledig beeld
  dat recht doet aan een complexe praktijk. Het geschetste beeld in dit artikel moet
  geïnterpreteerd worden als een momentopname, aangezien beide onderzoeken
  gebaseerd zijn op de percepties en ervaringen van professionals tijdens een ont‐
  wikkelperiode waarin de Jeugd- (en Gezins)teams volop in beweging waren.
  Beperkingen van vragenlijstonderzoek, waaronder non-respons (immers: de helft
  van de teamleden heeft de vragenlijst niet ingevuld) en mogelijke sociale wense‐
  lijkheid in antwoorden, zijn van toepassing op dit onderzoek. Triangulatie van
  kwantitatieve en kwalitatieve data versterkt echter de betrouwbaarheid van onze
  resultaten. De interviews en vragenlijst zijn gedurende dezelfde periode in
  Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1 - doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001
  
  17
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Laura Nooteboom, Janna Eilander, Joris van der Voet, Ben Kuipers, Bram Steijn, Robert Vermeiren & Eva Mulder
  
  dezelfde doelgroep afgenomen. Hoewel dit vanuit twee verschillende onder‐
  zoeken is gebeurd, is er vooraf wel afstemming geweest wat betreft de vraagstel‐
  ling in de vragenlijst en mogelijke aanvullingen die vanuit de eerste interviews
  naar voren kwamen.
   Concluderend blijkt uit dit onderzoek dat de wijze van organisatie van de Jeugd(en Gezins)teams van invloed is op een aantal processen die ten grondslag liggen
  aan het teamfunctioneren, maar dat er ook veel overeenkomsten tussen beide
  regio’s zijn. Gemeenten en jeugdhulporganisaties dienen zich bewust te zijn van
  de mogelijke effecten van organisatiewijze op het teamfunctioneren bij de door‐
  ontwikkeling van de Jeugd- (en Gezins)teams. Naast de organisatorische verschil‐
  len die in dit onderzoek bekeken zijn, bestaan er nog meer verschillen tussen
  Nederlandse gemeenten (Arum & Van den Enden, 2018), die nader onderzocht
  kunnen worden. Omdat de komende jaren de jeugdhulp nog volop in ontwikke‐
  ling zal zijn, is het belangrijk om te monitoren of de verschillen en overeen‐
  komsten tussen de regio’s zullen veranderen en wat werkzame elementen van de
  organisatie van de Jeugd- (en Gezins)teams zijn. Het is waardevol om in toekom‐
  stig onderzoek niet alleen te kijken naar aspecten die ten grondslag liggen aan het
  teamfunctioneren, maar ook naar het daadwerkelijk functioneren van de teams
  en de kwaliteit van de hulpverlening. Vervolgonderzoek kan expliciet de relatie
  tussen teamfunctioneren en de kwaliteit van hulpverlening onderzoeken om zo te
  achterhalen welke aspecten van teamfunctioneren bijdragen aan betere hulpverle‐
  ning voor jeugdigen en hun ouders. Het is daarbij van belang dat de onderzoeks‐
  resultaten goed vertaald worden naar de praktijk, zodat deze direct toegepast
  kunnen worden op de doorontwikkeling van bestaande teams of bij de organisatie
  van nieuwe teams.
  Literatuur
  Ancona, D.G. (1990). Outward bound: Strategies for team survival in an organization. Aca‐
  demy of Management Journal, 33 (2): 334-365.
  Arum, S., & Enden, T. van den (2018). Sociale (wijk)teams opnieuw uitgelicht. Movisie.
  www.movisie.nl/publicaties/sociale-wijkteams-opnieuw-uitgelicht, geraadpleegd op
  13 juli 2018.
  Basisdocument coöperatie Jeugd en Gezinsteams Holland Rijnland (2015). Versie 5, defini‐
  tief.
   Campion, M.A., & Medsker, G.J. (1993). Relations between work groups characteristics
  and effectiveness: Implications for designing effective work groups. Personnel
  Psychology, 46: 823-850.
  Casimir, G. (2001). Combinative aspects of leadership style: The ordering and temporal
  spacing of leadership behaviors. The Leadership Quarterly, 12: 245-278.
  Dierendonck, D. van (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of manage‐
  ment, 37 (4): 1228-1261.
  Dinh, J.E., Lord, R.G., Gardner, W.L., Meuser, J.D., Liden, R.C., & Hu, J. (2014). Leader‐
  ship theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and
  changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25 (1): 36-62.
  Dunphy, D., & Bryant, B. (1996). Teams: Panaceas or prescriptions for improved perfor‐
  mance. Human Relations, 49 (5), 677-699.
  18
  
  doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001 - Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Verschillend organiseren, verschillend functioneren?
  
  Eerste Kamer der Staten-Generaal. Vergaderjaar 2013/14. Regels over de gemeentelijke
  verantwoordelijkheid voor preventie, ondersteuning, hulp en zorg aan jeugdigen en
  ouders bij opgroei- en opvoedingsproblemen, psychische problemen en stoornissen
  (Jeugdwet). 33648.
  Eilander, J., Nooteboom, L. A., Mulder, E. A., Kuiper, C. H. Z. & Vermeiren, R. R. J. M.
  (2017). Werkzame en belemmerende factoren van het werken in een Jeugd- (en
  Gezins)team: Visie van de professional. https://hollandrijnland.nl/wp-content/
  uploads/2017/11/03b1-Rapport-Gezin-aan-Zet.pdf. Geraadpleegd op 22 juni 2019.
  Evans, C.R., & Dion, K.L. (1991). Group cohesion and performance: A meta-analysis. Small
  Group Research, 22 (2): 175-186.
  Friele, R.D., Bruning, M.R., Bastiaanssen, I.L.W., Boer, R. de, Bucx, A.J.E.H., Groot, J.F. de,
  … Hageraats, R. (2018). Eerste evaluatie Jeugdwet: Na de transitie nu de transformatie.
  Den Haag: ZonMw.
  Groeneveld, S.M. (2016). Het belang van bureaucratie. Omgaan met ambivalentie in publiek
  management (interne publicatie). Leiden: Universiteit Leiden.
   Groeneveld, S., & Kuipers, B.S. (2014). Teamwork in the Public Cage: Antecedents of selfmanagement of teams in public organizations (Conference paper prepared for the Aca‐
  demy of Management 2014 Annual Meeting).
  Hoek, M. van der, Groeneveld, S., & Kuipers, B. (2018). Goal Setting in Teams: Goal Clarity
  and Team Performance in the Public Sector. Review of Public Personnel Administration,
  38 (4): 472-493.
  Inkoopplan Jeugdhulp 2016 (2015). Lokale uitgangspunten voor de jeugdhulp in 2016.
  Gemeente Den Haag.
  Jensen, U.T., Andersen, L.B., Bro, L.L., Bøllingtoft, A., Eriksen, T.L.M., Holten, A.L., …
  Würtz, A. (2019). Conceptualizing and measuring transformational and transactional
  leadership. Administration & Society, 51 (1): 3-33.
  Knies, E., Jacobsen, C., & Tummers, L.G. (2016). Leadership and organizational perfor‐
  mance: State of the art and research agenda. In: J. Storey, J.L. Denis, J. Hartley & P. ’t
  Hart (red.), Routledge Companion to Leadership. Londen: Routledge, 404-418.
  Knippenberg, D. van, Dreu, C.K.W. de, & Homan, A.C. (2004). Work group diversity and
  group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied
  Psychology, 89 (6): 1008-1022.
  Kozlowski, S.W., & Ilgen, D.R. (2006). Enhancing the effectiveness of work groups and
  teams. Psychological Science in the Public Interest, 7 (3): 77-124.
  Kuipers, B.S., & Groeneveld, S.M. (2014). De kracht van high performance teams: zes ingre‐
  diënten voor excellent presteren in de publieke sector. Den Haag: Mediawerf.
  Kuipers, B.S., & Stoker, J.I. (2009). Development and performance of self-managing work
  teams: a theoretical and empirical examination. The International Journal of Human
  Resource Management, 20 (2): 399-419.
  Lipsky, M. (1980 [2010]). Street-level Bureaucracy. Dilemmas of the Individual in Public
  Services. New York: Russell Sage Foundation.
  Mesmer-Magnus, J.R., & DeChurch, L.A. (2009). Information sharing and team perfor‐
  mance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94 (2): 535-546.
   Morgeson, F.P., DeRue, D.S., & Karam, E.P. (2010). Leadership in teams: A functional
  approach to understanding leadership structures and processes. Journal of Manage‐
  ment, 36 (1): 5-39.
  Omschrijving dienstverlening Jeugd en Gezinsteam, Holland Rijnland (2015). Definitief.
  https://hollandrijnland.nl/wpcontent/uploads/2016/11/03e-Omschrijvingdienstverlening-Jeugd-en-gezinsteam.pdf, geraadpleegd op 16 mei 2017.
  Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1 - doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001
  
  19
  
  Dit artikel uit Beleid en Maatschappij is gepubliceerd door Boom bestuurskunde en is bestemd voor Erasmus Universiteit Rotterdam 500266
  
  Laura Nooteboom, Janna Eilander, Joris van der Voet, Ben Kuipers, Bram Steijn, Robert Vermeiren & Eva Mulder
  
  Parolini, J., Patterson, K., & Winston, B. (2009). Distinguishing between transformational
  and servant leadership. Leadership & Organization Development Journal, 30 (3):
  274-291.
  Pope C., Ziebland S., & Mays, N. (2000). Qualitative research in healthcare: Analysing qual‐
  itative data. British Medical Journal, 320: 114-116.
  Poulton, B.C., & West, M.A. (1999). The determinants of effectiveness in primary health
  care teams. Journal of Interprofessional Care, 13 (1): 7-8.
  Rijksoverheid & VNG (2014). Handreiking Samenwerken binnen (jeugd)wijkteams: Over
  verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid bij calamiteiten. https://vng.nl//files/vng/
  20141211_handreiking_samenwerking_in_jeugdwijkteams.pdf, geraadpleegd op 18
  juli 2018.
  Steijn, B., & Voet, J. van der (2017). Relational job characteristics and job satisfaction of
  public sector employees: When prosocial motivation and red tape collide. Public
  Administration: 1-17.
  Steijn, B., Voet, J. van der, & Huizenga, S. (2017). Teamkenmerken en gepercipieerde pres‐
  taties van wijkteams. http://hdl.handle.net/1765/99022, geraadpleegd op 18 juli
  2018.
  Tashakorri, A., & Teddlie, Ch. (1998). Mixed methodology. Combining qualitative and quanti‐
  tative approaches. Thousand Oaks: Sage.
  Tjosvold, D., Tang, M.M.L., & West, M. (2004). Reflexivity for team innovation in China:
  the contribution of goal interdependence. Group & Organization Management, 29 (5):
  540-559.
  Werkzame en belemmerende factoren van het werken in een Jeugd- (en Gezins)team: visie
  van de professional. https://hollandrijnland.nl/wp-content/uploads/2017/11/03b1Rapport-Gezin-aan-Zet.pdf, geraadpleegd op 22 juni 2019.
   Wisdom, J.P., Cavaleri, M.A., Onwuegbuzie, A.J., & Green, C.A. (2012). Methodological
  reporting in qualitative, quantitative, and mixed methods health services research
  articles. Health Services Research, 47 (2): 721-745.
  Zaccaro, S.J., Heinen, B., & Shuffler, M. (2009). Team leadership and team effectiveness.
  In: E. Salas, G.F. Goodwin & C.S. Burke, Team effectiveness in complex organizations:
  Cross-disciplinary perspectives and approaches. New York: Routledge, 83-111.
  20
  
  doi: 10.5553/BenM/138900692020047001001 - Beleid en Maatschappij 2020 (47) 1.
  