title: Internationale joint ventures
text: MAB
  
  Organisatie en
  structurering
  Concern
  Onderzoek
  
  Internationale joint ventures
  De 'strategie behavior'-benadering
  
  Drs. P.K. Jagersm a en Drs. J. Bell
  
  1 Inleiding 1
  De voortdurende internationalisering gaat het Ne­
  derlandse bedrijfsleven niet ongemerkt voorbij, in het
  beleid van vele ondernemingen vindt dan ook een
  accentverschuiving plaats in het scala aan activitei­
  ten; van het ontplooien van nieuwe binnenlandse ac­
  tiviteiten naar het ontplooien van internationale ac­
  tiviteiten. Er zijn allerlei varianten mogelijk om inter­
  nationaal actief te zijn. Naast het volledig zelfstandig
  opzetten van een vestiging, export en het overne­
  men van een buitenlandse onderneming, is het sa­
  menwerken met een andere (buitenlandse) onder­
  neming een frequent gehanteerd alternatief. Deze
  (strategische) samenwerking, vaak aangeduid met
  het paraplubegrip strategische allianties (Harrigan,
  1988; Hamel, Doz en Prahalad, 1989; Schreuder en
  Van Witteloostuyn, 1990), kent allerlei gradaties en
  verschijningsvormen.2 Eén samenwerkingsvorm
  waarin internationale ondernemingsexpansie ge­
  goten kan worden, is de internationale joint venture
  (IJV). De IJV kan een aantrekkelijk strategisch
  bruggehoofd vormen in de felle mondiale concur­
  rentiestrijd. Uit diverse onderzoeken blijkt dat het in­
  ternationale bedrijfsleven nogal wat aspiraties koes­
  tert met betrekking tot het formeren van IJV's (Con­
  tractor en Lorange, 1988a). De gedachte wint hoe
  langer hoe meer veld dat de voordelen die met een
  internationale fusie of acquisitie te bereiken zijn, ook
  via IJV's bereikt kunnen worden (Contractor en Lo­
  range, 1988b).
   In de literatuur zijn twee verschillende benaderingen
  ter verklaring van het bestaan van IJV's te onder­
  scheiden. Als eerste wordt genoemd de transactie­
  kostenbenadering, waarbij wordt gekozen voor die
  coördinatievorm die leidt tot de laagste som van produktie-, transactie- en coördinatiekosten (William-
  
  juli/augustus 1992
  
  son, 1985). IJV's worden volgens deze benadering
  gekozen als ze tot lagere kosten leiden dan alle ove­
  rige manifestaties van internationalisatie (Hennart,
  1988). Samenwerking leidt in die hoedanigheid tot
  kostenvoordelen, mits aandacht wordt besteed aan
  het minimaliseren van opportunistisch gedrag (Buck­
  ley en Casson, 1988). Bij deze benadering staat de
  lange termijn centraal. Korte termijn voordelen wor­
  den - wanneer die ten koste gaan van lange termijn
  voordelen - niet nagestreefd.
  De tweede benadering is de 'strategie behavior'-be­
  nadering. Deze benadering concentreert zich op de
  vraag hoe het strategisch gedrag van een onder­
  neming de concurrentiepositie ten opzichte van an­
  dere ondernemingen kan beïnvloeden. Het gaat
  om het proces van positioneren van een onderne­
  ming vis-à-vis concurrenten en de invloed daar­
  van op de ondernemingsprestaties (Kogut, 1988).
  IJV's worden gezien als middel om de concurren­
  tiepositie van ondernemingen te handhaven of te
  verbeteren.
   Wij kijken in dit artikel vanuit een bepaalde invals­
  hoek naar IJV's. Centraal staat het beschouwen van
  een IJV vanuit de invalshoek van het strategisch ma­
  nagement. Daarbij wordt gekozen voor de 'strategie
  behavior'-benadering; de IJV als middel om de
  concurrentiepositie van een multinationale onder­
  neming (MNO) te handhaven of te verbeteren.3
  Deze invalshoek is ingegeven door de belangrijke
  achterliggende gedachte, dat MNO'n die hun eigen
  manier van concurreren als superieur beschou­
  wen, het risico lopen produktieve vaardigheden (en
  daarmee bouwstenen van een concurrentieel voor­
  deel) van andere MNO'n mis te lopen (Bell en JaDrs. P.K. Jagersma en Drs. J. Bell zijn beiden werkzaam bij
  de sectie Organisatie van de Onderneming van de vakgroep
  Bedrijfseconomie (Economische Faculteit) van de Katholieke
  Universiteit Brabant.
  361
  
  gersma, 1992).4 Dergelijke MNO'n zullen niet kun­
  nen profiteren van concurrentiepositieverbeterende
  synergetische effecten.
  Uit verschillende studies blijkt dat een tweetal vor­
  men van IJV's te onderkennen zijn, namelijk IJV's
  tussen MNO'n en lokale partners en IJV's tussen
  MNO'n uit ontwikkelde landen (Porter en Fuller,
  1986). Op deze plaats zullen we ons beperken tot
  een nadere verhandeling van IJV's in ontwikkelde
  landen, waarin louter door MNO’n geparticipeerd
  wordt.5 Aan de orde zullen komen:
  - Wat is een IJV?
  - Waarom kiezen MNO'n voor IJV's?
  - Hoe moeten IJV's worden beheerst?
  - Waardoor wordt het prestatieniveau van IJV’s
  beïnvloed?
  In de afsluitende paragraaf wordt een aantal con­
  cluderende opmerkingen geserveerd.
   2 Wat is een internationale joint venture?
  Samenwerking tussen MNO'n kan geformaliseerd
  worden in een IJV. Een IJV valt te definiëren als een
  internationaal samenwerkingsverband tussen twee
  of meer onafhankelijke ondernemingen, die een
  (im)materiële complementaire of overeenkomstige
  produktiefactor inbrengen in een zelfstandig func­
  tionerende eenheid. Het gaat dan om een samen­
  werkingsverband tussen al dan niet in omvang ge­
  lijkwaardige MNO'n, waarin op basis van bepaalde
  contractueel vastgelegde voorwaarden in het aan­
  delenvermogen van de gemeenschappelijke on­
  derneming wordt deelgenomen.
  Een IJV heeft een procesdimensie en een produktdimensie zoals wij in figuur 1 laten zien (Bell en
  Jagersma, 1992). De procesdimensie heeft betrek­
  king op het leren van de samenwerkingsrelatie.
  Het is mogelijk om te leren van het samenvoegen
  van activa (synergie) en daarnaast kan geprobeerd
  worden de (eventueel in de IJV ingebrachte) speci­
  fieke activa van de partner te internaliseren (Hamel,
  1991).6 De produktdimensie daarentegen heeft te
  maken met het voortbrengen van een dienst of (fy­
  siek) produkt.
  Het verschil tussen dit tweetal dimensies kunnen we
  
  362
  
  Figuur 1: Dimensies van een internationale
  joint venture
  
  fysiek produkt
  
  Produkt
  
  Produktiefactor(en) X
  
  dienst
  
  UV
  
  Produk1i9factor(en) Y
  
  Proces
  
  leren
  
  illustreren aan de hand van de IJV tussen General
  Motors en Toyota (zie Kader 1). Beide onderne­
  mingen brachten complementaire produktiefactoren
  in de IJV, die was opgezet om kleine, zuinige auto­
  mobielen voor de Amerikaanse markt te produceren
  (i.e. de produktdimensie). Voor General Motors en
  Toyota betekende deze IJV meer dan alleen het ge­
  nereren van een produkt. General Motors leerde (i.e.
  de procesdimensie) eveneens hoe kleine energie­
  zuinige auto's te produceren. Toyota daarentegen
  leerde hoe in een cultureel onbekende omgeving
  een lokale activiteit te 'runnen'.
   We kunnen een onderscheid maken tussen offen­
  sieve en defensieve IJV's. Offensieve IJV's zijn er
  vooral op gericht om bepaalde sterkten van een on­
  derneming zoals bijvoorbeeld technologische kennis
  (zie bijvoorbeeld de high-tech industrie) of merkna­
  men (zie bijvoorbeeld de cosmetica industrie) te ex­
  ploiteren. Offensieve IJV's kunnen de opbrengsten
  van de twee in de IJV deelnemende partijen relatief
  (i.e. ten opzichte van een derde partij) doen toene­
  men of de kosten relatief doen verlagen (Contractor
  en Lorange, 1988b). Het gaat hier om IJV's die voor­
  al beogen de concurrentiepositie van de multinatio­
  nale moederondernemingen jegens derden te ver­
  beteren.
  Defensieve IJV's zijn daarentegen het gevolg van het
  door derde partijen opwerpen van institutionele of
  concurrentiële belemmeringen. Zo kunnen defen­
  sieve IJV's het uitvloeisel zijn van door de overheid
  van het gastland genomen discriminerende maat-
  
  juli/augustus 1992
  
  regelen.7 Een ander motief voor een defensieve IJV
  is dat men de dreiging van een derde MNO om op
  de thuismarkt van één van de in de IJV deelne­
  mende partijen te penetreren, wil pareren. Zodoen­
  de kan een effectieve toetredingsbarrière gecreëerd
  worden. Offensieve IJV's zijn veelal pro-actief en
  doen de internationale concurrentie toenemen. De­
  fensieve IJV’s zijn veelal reactief en worden vooral
  gevormd om de internationale concurrentie te be­
  teugelen. In dit artikel gaat de aandacht in eerste in­
  stantie uit naar offensieve IJ V's.
  Een IJV onderscheidt zich van andere internationale
  contractuele overeenkomsten, doordat de onder­
  nemingen participerend in een IJV niet alleen mid­
  delen inbrengen, maar daarenboven zowel in het ei­
  gendom van de IJV als het gegenereerde resultaat
  (winst of verlies) delen (Root, 1988).
   Bij een IJV nemen de partners een aandeel in het ei­
  Kader 1: Joint venture tussen General Motors
  en Toyota
  In 1984 hebben General Motors en Toyota, na
  twee jaren van onderhandeling, een joint venture
  genaamd NUMMI (New United Motor Manufac­
  turing, Ine.) opgezet. Deze joint venture, een zo­
  genaamde 50/50-venture gezeteld in Californië,
  was opgezet om gezamenlijk kleine, zuinige auto's
  voor de Amerikaanse markt te produceren. De
  produktiefactoren die General Motors inbracht
  in NUMMI, waren toegang tot de Amerikaanse
  automobielmarkt, toegang tot een netwerk van
  toeleveranciers, een (reeds leegstaande) fabriek
  en arbeidskrachten. Toyota daarentegen bracht
  kennis van het produceren van kleine, zuinige au­
  to's, het management en kapitaal in als produk­
  tiefactoren. NUMMI werd geleid door een ma­
  nager afkomstig van Toyota, waardoor Toyota
  de meerderheid van de zeggenschap had. De fa­
  briek werd eveneens door Toyota ontworpen.
  Zowel General Motors als Toyota streefden nog
  een ander doel na met NUMMI. General Motors
  wilde namelijk leren hoe kleine, zuinige auto's te
  produceren en Toyota wilde kennis verkrijgen
  over de Amerikaanse markt en leren hoe men in
  Amerika een fabriek moest leiden.
  juli/augustus 1992
  
  gen vermogen van de opgerichte onderneming.
  De verdeling van het aandelenbezit laat zien of
  sprake is van een minderheids-, een 50/50- of een
  meerderheidsparticipatie. De uiteindelijke verdeling
  van het aandelenvermogen wordt meestal bepaald
  door de inbreng van het soort activiteiten, de rela­
  tieve grootte van de partners en de onderhande­
  lingsmacht van de partners (Harrigan, 1985). Vaak
  wordt bij IJV's tussen MNO'n gekozen voor een ge­
  lijke verdeling van het aandelenvermogen, omdat dit
  vertrouwen kan opwekken en omdat dit vaak het
  meest eenvoudig te realiseren is.
   3 Motieven voor internationale joint ventures
  De noodzaak van IJV's wordt meer dan ooit inge­
  geven door concurrentiële overwegingen. Deze
  overwegingen houden verband met de toenemende
  noodzaak van MNO'n om te presteren op mondiaal
  in plaats van nationaal niveau. IJV's vormen een
  middel om MNO'n in een unieke positie vis-à-vis der­
  den te manoeuvreren. Via een IJV kan een MNO
  een concurrentievoordeel genereren (het 'generieke'
  motief), gebaseerd op de onderscheidende com­
  petenties van de participerende partijen. Op deze wij­
  ze kan een MNO beter tegemoet komen aan de 'kri­
  tische succesfactoren'. Deze factoren dicteren de
  vereisten voor succes van de produkt-markt waarop
  geconcurreerd wordt. Door te participeren in ei­
  kaars capaciteiten kan als het ware een 'vaardighedenkloof ontstaan tussen de IJV en derde partij­
  en waarmee geconcurreerd wordt.8 Het concurren­
  tievoordeel van de IJV is dan gebaseerd op een ken­
  nisvoorsprong.9
  Op het internationale toneel lijkt de 'vaardighedenkloof' van doorslaggevend belang te zijn. Net zo
  goed als een IJV de vaardighedenkloof tussen de in
  de IJV participerende ondernemingen en concurre­
  rende derden kan vergroten, kan een IJV de we­
  derzijdse vaardighedenkloof tussen de desbe­
  treffende participerende MNO'n verkleinen.10 MNO'n
  zoeken hun toevlucht tot IJV's om toegang te krijgen
  tot een compensatorische produktiefactor die ze
  zelf niet of niet voldoende bezitten.11
  Door nu met een directe concurrent een IJV aan te
  gaan, kan deze concurrent tijdelijk en in sommige
  gevallen zelfs definitief uit de markt genomen wor­
  
  363
  
  MAB
  
  den.12Waar het laatste geval eerder een uitzondering
  is, valt het eerste geval regelmatig waar te nemen.
   In dat geval kan de penetratie van een potentieel
  krachtige concurrent juist door het opzetten van
  een IJV vertraagd worden. Een klassiek voorbeeld
  vormt de IJV tussen General Motors en Toyota. Door
  deze IJV werd de aanval van Toyota op de reeds in
  de Verenigde Staten gevestigde automobielconcerns (met General Motors als meest prominente
  marktpartij) vertraagd. Deze tijdwinst verschafte
  General Motors de gelegenheid een aantal concurrentiescenario's te ontwikkelen. Zodoende was Ge­
  neral Motors in staat de daarop volgende concurrentiële zetten van Toyota te pareren en zelf (onder
  meer via andere IJV's) tegenzetten te initiëren.
  IJV's 'dringen' zich - zoals dit voorbeeld illustreert niet zelden 'op' (Ohmae, 1990). Zo blijken zelfs de
  grootste MNO'n soms genoodzaakt te zijn samen te
  werken met een directe concurrent.
  In het verlengde van het hiervoor genoemde 'ge­
  nerieke' motief (het genereren van concurrentie­
  voordelen), kan een verscheidenheid aan 'specifie­
  ke' motieven onderkend worden (Contractor en Lorange, 1988b). Het gamma aan specifieke motieven
  is herleidbaar tot een drietal motieven, leder speci­
  fiek motief kan resulteren in concurrentievoordelen.
  Het gaat hier om:
  - risicovermindering;
  - markttoegang;
  - efficiëntievoordelen.
  Risico vermindering
  Het meest traditionele motief voor het opzetten van
  een IJV heeft betrekking op risicoreductie; de IJV als
  middel om de risico's van 'het ondernemen' te ver­
  minderen. De door dit motief ingegeven IJV's treffen
  we bijvoorbeeld aan in de olie- en gasexploratie.
  Deze exploratie is een activiteit waarin hoge op­
  brengsten gepaard gaan met aanzienlijke risico's.
  IJV's bieden een uitkomst voor (ten eerste) het
  spreiden van de vaste kosten over meerdere on­
  dernemingen en (ten tweede) het verminderen van
  de investeringen in financieel en menselijk kapitaal.
   Extrapoleren we het bovenstaande, dan zal duide­
  lijk zijn dat IJV's als 'risicoreducerend middel' voor­
  al voorkomen in onderzoeksintensieve bedrijfstakken
  
  364
  
  zoals de chemie en de vliegtuigbouw, de softwareen de hardware-industrie.
  Markttoegang
  Een tweede specifieke motivering om een IJV op te
  zetten is 'markttoegang'. Dit motief heeft vier stra­
  tegische dimensies. De eerste dimensie van 'markt­
  toegang' vormt het 'toetreden-op-zich'. Door een IJV
  met een andere MNO in een voor de initiatiefnemende MNO onbekende omgeving op te zetten, kan
  toegang tot een aantrekkelijke markt verkregen
  worden. Het is aannemelijk dat kleine MNO'n over
  minder kennis van de buitenlandse onbekende om­
  geving zullen beschikken dan grotere MNO'n. Daar­
  om zal het motief 'markttoegang-op-zich' vooral
  voor kleinere MNO'n opgeld doen. Dit geldt des te
  meer, omdat kleinere MNO'n in verband met een
  gebrek aan financiële middelen in de regel niet in
  staat zullen zijn 'greenfield' investeringen of acqui­
  sities te realiseren.13 IJV's vormen dan een relatief
  goedkope expansiestrategie.
  De tweede dimensie van 'markttoegang' is 'ver­
  snelde marktpenetratie'. MNO'n, actief in bijvoorbeeld
  de farmaceutische industrie, hanteren regelmatig
  IJV's, teneinde op deze manier sneller tot een
  markt toe te kunnen treden. Dit is van belang in ver­
  band met het op korte termijn terugverdienen van de
  onderzoeks- en ontwikkelingskosten van nieuwe
  of gemodificeerde produkten of processen.
  Een specifiek voorbeeld vormt de IJV tussen Xerox
  en Rank. Het Amerikaanse Xerox was dermate
  druk in de weer met het veroveren van de Ameri­
  kaanse thuismarkt voor droogkopieermachines, dat
  men door schaarste aan middelen niet in staat
  bleek in andere landen snel te expanderen. Sa­
  menwerking met een buitenlandse MNO - in dit ge­
  val het Britse Rank - lag voor de hand. Het resultaat
  was de joint venture Rank Xerox Ltd..
   De derde dimensie van het 'markttoegang'-motief
  heeft betrekking op het 'bemanningsvraagstuk' van
  een vestiging in het buitenland. In bepaalde landen
  is het moeilijk om aan kwalitatief goed personeel te
  komen. IJV's in Japan met Japanse ondernemingen
  vormen hier een voorbeeld van. Via de Japanse on­
  derneming kan dan aan het personeel worden ge-
  
  juli/augustus 1992
  
  komen, nodig om op de lokale Japanse markt te
  kunnen concurreren (zie bijvoorbeeld de 50/50 joint
  venture tussen het Amerikaanse Xerox en het Ja­
  panse Fuji).
  De vierde en laatste dimensie van 'markttoegang'
  heeft betrekking op 'protectionistische maatrege­
  len' van de zijde van het gastland. Westerse on­
  dernemingen zijn juist hierdoor vaak genoodzaakt
  om bijvoorbeeld de Japanse markt te betreden via
  IJV's. Tot voor kort was het voor vele MNO'n even­
  eens vrijwel onmogelijk om de Indiase en Mexi­
  caanse markt te betreden, anders dan via IJV's.
  Efficiëntievoordelen
  Het derde 'specifieke' motief om een IJV op te zet­
  ten, heeft betrekking op het langs deze weg reali­
  seren van efficiëntievoordelen. Efficiëntievoordelen
  maken het bijvoorbeeld mogelijk om de omvangrij­
  ke technologische onderzoeks- en ontwikkelings­
  kosten in de hand te houden en in het verlengde
  daarvan op basis van kostenleiderschap te concur­
  reren. Voordelen van efficiëntie resulteren uit schaal­
  voordelen (op basis van de omvang van de IJV op
  een bepaald moment) en ervaringsvoordelen (op ba­
  sis van de omvang van de IJV in de loop van de
  tijd).
   IJV's opgezet met het oog op het realiseren van ef­
  ficiëntievoordelen domineren in de vliegtuigbouw, de
  computerindustrie en de telecommunicatieindustrie. Het streven van Buil en Siemens om in Duits­
  land een gezamenlijk onderzoeksinstituut op te zet­
  ten, vormt hiervan een voorbeeld. Deze IJV stelde
  beide MNO'n in staat de aanloopkosten voor nieuwe
  produkten of processen in de hand te houden. Het
  inbrengen van de ervaring van twee partijen in een
  IJV kan dus kostenreducerende effecten sorteren.
  Het is dan ook begrijpelijk dat IJV's een aantrekke­
  lijke concurrentiestrategie kunnen zijn, vooral in be­
  drijfstakken waarin geconcurreerd wordt op basis
  van kostenbeheersing.
  4 Het beheersingsvraagstuk14
  De verdeling van het aandelenvermogen in een
  IJV impliceert niet automatisch een evenredige ver­
  deling van de zeggenschap over het beleid van de
  
  juli/augustus 1992
  
  IJV (Killing, 1983). Het kan best zo zijn dat een part­
  ner met een meerderheidsaandeel het minst te
  vertellen heeft in een IJV. De partner met het minderheidsaandeel heeft dan de meeste zeggen­
  schap, bijvoorbeeld omdat die partij de voor de
  IJV meest essentiële kennis inbrengt (Schaan,
  1988). Deze verdeling komt echter alleen maar tot
  stand als de meerderheidsaandeelhouder ermee in­
  stemt.
  Onder beheersing verstaan wij hier het geheel aan
  inspanningen gericht op het beïnvloeden van het ge­
  drag van een andere partij om tot een bepaald ex
  ante gespecificeerd resultaat te komen (Bell en Jagersma, 1992). Het is mogelijk om drie comple­
  mentaire en onderling afhankelijke dimensies van
  beheersing te onderscheiden, namelijk (Geringer en
  Hebert, 1989):
  1 het aantal activiteiten waarover partners be­
  heersing uitoefenen;
  2 de mate waarin partners activiteiten beheer­
  sen;
  3 de beheersingsmechanismen die partners ge­
  bruiken.
   4.1 Aantal activiteiten
  Het aantal activiteiten dat een partner in een IJV wil
  beheersen (selectieve beheersing) is afhankelijk
  van het belang van de activiteiten voor de partner en
  daarmee van de verbondenheid met de kernactivi­
  teiten van de desbetreffende partner.
  Hoe meer de in een IJV uit te voeren activiteiten
  overeenkomen met de kernactiviteiten van een
  partner, hoe meer die partner tenminste die es­
  sentiële activiteiten zal willen beheersen. Als er
  geen of slechts een beperkte conformiteit is, zal de
  partner eerder genoegen nemen met een beheer­
  sing van minder belangrijke activiteiten. MNO'n blij­
  ken bepaald geen voorkeur aan de dag te leggen
  voor samenwerking op terreinen die dicht tegen
  hun kernactiviteiten aanliggen (Hladik, 1985).
  4.2 Mate van beheersing
  Killing (1983) onderscheidt een drietal vormen van
  zeggenschapsstructuren bij IJV's, namelijk 'domi­
  nante moeder', 'gedeelde zeggenschap' en 'auto-
  
  365
  
  nomie'. Killing gaat er bij zijn indeling dus vanuit dat
  respectievelijk één partner, alle partners of geen van
  de partners (vrijwel) alle activiteiten van de IJV vol­
  ledig beheerst c.q. beheersen.
  Het verschil met selectieve beheersing is als volgt te
  verduidelijken: partner A wil slechts de beheersing
  over één activiteit die cruciaal is voor een goed pres­
  tatieniveau van de IJV (bijvoorbeeld over het produktieproces), terwijl partner B de beheersing mag
  hebben over alle andere activiteiten. Volgens Killings
  indeling is partner B een 'dominante moeder', echter
  partner A kan in principe de meeste invloed uitoe­
  fenen vanwege de beheersing over de meest es­
  sentiële activiteit. Het is dus best mogelijk, om een
  'dominante moeder' te zijn zonder de meeste invloed
  te hebben.
   'Dominante moeder'
  IJVs hebben het meeste kans om stand te houden
  en te slagen als sprake is van een 'dominante
  moeder' relatie of als de IJV autonoom - zie 'auto­
  nomie' - mag opereren (Killing, 1983). Als één van
  de partners de meeste zeggenschap heeft over
  de IJV, is het niet nodig om over ieder te nemen ac­
  tie consensus te bereiken. De IJV wordt dan geleid,
  als ware het een eigen dochteronderneming. Vaak
  betreft die dominante positie van één partner alleen
  de operationele activiteiten. De meer strategische
  aangelegenheden worden op het niveau van de
  hoogste leiding door beide partners behandeld.
  'Gedeelde zeggenschap'
  Een gedeelde zeggenschap over zowel de strate­
  gische als de operationele beslissingen kan tot een
  besluitvormingsimpasse leiden. Zo'n gedeelde zeg­
  genschap is - vanwege de vereiste overeenstem­
  ming over in principe iedere beslissing - weinig per­
  spectiefvol. De flexibiliteit en de stabiliteit van de IJV
  worden hier niet mee gediend. Toch komt dit soort
  IJV's heel vaak voor. De ene partner brengt dan bij­
  voorbeeld de technologische kennis in, terwijl de an­
  dere partner de marktkennis inbrengt.
  'Autonomie'
  Relatieve autonomie bevordert de levensvatbaarheid
  van de IJV. Een IJV met een eigen manager, eigen
  middelen, een eigen verantwoordelijkheid en (vol­
  
  366
  
  doende) vrijheid van handelen is vergelijkbaar met
  een zelfstandige onderneming. Een manager van
  een IJV heeft echter vaak te maken met meerdere
  (soms tegenstrijdige) belangen, namelijk belangen
  van de leiding van beide partners en van het ma­
  nagement van de IJV zelf.
   De mate van autonomie wordt voor een belangrijk
  deel bepaald door de prestaties van de leidingge­
  vende manager van de IJV. Indien de prestaties van­
  af het opstarten van een IJV bevredigend zijn, zal er
  een zekere mate van vertrouwen ontstaan jegens de
  manager van de IJV en zal meer autonomie ver­
  leend worden. Hierdoor zullen vaak nog betere re­
  sultaten behaald kunnen worden (Killing, 1983).
  Bij minder goede prestaties geldt het tegenoverge­
  stelde. Killing (1983) spreekt in dit verband over de
  'faal cyclus' (zie figuur 2).
  Figuur 2: De 'faal cyclus'
  slechter presslecht presgeringe
  inefficiënte
  tatieniveau -► autonomie-► besluitvorming-^-tatieniveau
  van de IJV
  voor de
  waardoor
  van de IJV
  manager
  'ouders'
  van de IJV
  interveniëren
  
  *_
  
  J
  
  Bron: Killing (1983)
  
  In de praktijk komen echter maar weinig zuivere
  autonome' IJV's voor. MNO’n blijken in het alge­
  meen onwillig om IJV's de autonomie en vrijheid te
  verschaffen zich als zelfstandige eenheden te ont­
  wikkelen (Datta, 1988).
  4.3 Beheersingsmechanismen
  Er zijn diverse mechanismen te onderscheiden
  waarmee beheersing geëffectueerd kan worden.
  Van effectieve beheersing is sprake als het ex ante
  geformuleerde doel ex post bereikt wordt. Een ef­
  fectieve beheersing van de IJV is vooral afhankelijk
  van vooraf duidelijk kenbaar gemaakte doelstellingen
  en verwachtingen van de partners omtrent de IJV.
   Daarnaast wordt een effectieve beheersing vooral
  beïnvloed door de hoeveelheid tijd die de partners
  besteden aan de IJV. Vaak wordt te weinig tijd be­
  
  juli/augustus 1992
  
  steed aan de voorbereiding van het opzetten van de
  IJV. Hierdoor kunnen in de loop van de tijd onnodig
  problemen ontstaan. Ook hier geldt dat 'een goed
  begin het halve werk is'. MNO'n zouden aan het op­
  zetten en leiden van een IJV evenveel (en misschien
  nog wel meer) tijd moeten besteden als aan het op­
  zetten en leiden van een dochteronderneming (Ohmae, 1990). (Zie voor enkele specifieke beheer­
  singsmechanismen tabel 1.
  1989). Instabiliteit hoeft echter niet altijd als falen
  geïnterpreteerd te worden. Als de vooraf bepaalde
  doelstelling is bereikt, is het mogelijk de IJV op te
  heffen en kan men - ongeacht de mate van insta­
  biliteit - spreken van een succes.16 Dit zal bijvoor­
  beeld het geval zijn als de ene partner via de IJV de
  ontbrekende en beoogde kennis heeft verkregen van
  de andere partner en deze daardoor niet meer nodig
  is (Gomes-Casseres, 1987).
  Tabel 1: Beheersingsmechanismen
  
  6 Tot besluit
  Enkele belangrijke beheersingsmechanismen zijn:
  - planning
  - budgettering
  - procedures
  - opleiding
  - overleg (bijvoorbeeld vergaderingen)
  Bron: Geringer en Hebert (1989)
  
  Het is in dit verband tevens belangrijk concrete af­
  spraken te maken over allerlei strategische en ope­
  rationele aspecten. Zo moet bijvoorbeeld consensus
  bestaan over wat met de winsten en verliezen van
  de IJV wordt gedaan, wat de marktstrategie zal
  zijn, hoe de beloningsstructuur zal zijn opgebouwd,
  welke financiële en boekhoudkundige systemen
  gehanteerd zullen moeten worden, hoe conflicten
  opgelost dienen te worden en hoe de IJV opgehe­
  ven zal moeten worden (Schaan, 1988).
   5 Prestatieniveau
  Door de vele belangen en invloeden die op IJV's
  inwerken, zijn IJV's inherent instabiele organisatie­
  vormen.15 Enkele invloeden verantwoordelijk voor
  deze inherente instabiliteit zijn veranderingen bij
  en tussen de partners, tussen de partners en de IJV,
  in de omgeving van de IJV en afstemmingsproble­
  men binnen de IJV vanwege de gedeelde besluit­
  vorming (Harrigan, 1985).
  Instabiliteit wordt vaak gezien als een teken van fa­
  len. Bij empirisch onderzoek wordt instabiliteit re­
  gelmatig gebruikt als maatstaf voor het prestatie­
  niveau van een IJV. Zo blijken IJV’s volgens deze
  maatstaf een faalpercentage van 30 tot 45 procent
  te hebben (Franko, 1971; Killing, 1983; Kogut,
  
  juli/augustus 1992
  
  Uit dit artikel is naar voren gekomen dat IJV's een
  belangrijke rol kunnen spelen in het consolideren of
  verstevigen van de internationale concurrentieposi­
  tie van de daarin participerende MNO'n. IJV's maken
  het mogelijk de bijdrage aan eikaars immateriële ac­
  tiva te maximaliseren. Het toepassen van immate­
  riële activa (bijvoorbeeld technologische kennis of
  marketingkennis) vereist veelal dat bepaalde unieke
  activa met andere activa gecombineerd zullen moe­
  ten worden, wil een concurrentieel voordeel be­
  haald worden. Lang niet altijd bezitten individuele
  MNO'n alle activa nodig om een concurrentieel
  voordeel te genereren. Een IJV vormt dan een ide­
  aal medium voor het genereren van een concur­
  rentievoordeel. In een IJV kunnen bijvoorbeeld de
  technologische vaardigheden van MNO X en de
  marketingvaardigheden van MNO Y worden inge­
  voerd. Zo kan een technologische noviteit op de
  meest efficiënte wijze vercommercialiseerd wor­
  den.17
  Summa summarum; het is van groot belang dat bij
  iedere IJV gestreefd wordt naar een 'win-win' situatie.
   Het moet voor beide partners aantrekkelijk zijn om
  niet alleen met de relatie aan te vangen, maar ook
  om hiermee door te gaan (Lorange, 1991). Het zal
  duidelijk zijn dat over IJV's nog lang niet het laatste
  woord is gezegd of geschreven.
  Literatuur
  Beamish, P.W. (1988), Multinational Joint Ventures in
  Developing Countries, Routledge, London/New York.
  Bell, J.H.J. en P.K. Jagersma (1992), Internationale Joint Ventu­
  res, Intern Research Memorandum, Katholieke Universiteit
  Brabant.
  367
  
  MAB
  
  Berg, S.V., J.L. Duncan Jr. en P. Friedman (1982), Joint Venture
  Strategies and Corporate Innovation, Oelgeschlager, Gunn &
  Hain, Cambridge MA.
  Buckley, P.J. en M. Casson (1988), A Theory of Cooperation in
  International Business, in: F.J. Contractor en P. Lorange
  (red.), op. cit., pp. 31-55.
  Contractor, F.J. en P. Lorange (red.) (1988a), Cooperative Stra­
  tegies in International Business, Lexington Books, Lexington
  MA.
  Contractor, F.J. en P. Lorange (1988b), Why Should Firms
  Cooperate? The Strategy and Economics Basis for Coopera­
  tive Ventures, in: F.J. Contractor en P. Lorange (red.), op.
  cit, pp. 3-30.
  Datta, D.K. (1988), International Joint Ventures: A Framework for
  Analysis, Journal of General Management, vol. 14, no. 2,
  winter, pp. 78-91.
  Dunning, J. en J. Cantwell (1983), Joint Ventures and Non-equity
  Foreign Involvement by British Firms with Particular Refer­
  ence to Developing Countries: An Exploratory Study, Wor­
  king Paper, University of Reading.
  Franko, L.G. (1971), Joint Venture Survival in Multinational Cor­
  porations, Praeger, New York.
  Geringer, J.M. en L. Flebert (1989), Control and Performance of
  International Joint Ventures, Journal of International
  Business Studies, vol. 20, summer, pp. 235-254.
  Gomes-Casseres, B. (1987), Joint Venture Instability: Is it a
  Problem?, Columbia Journal of World Business, summer,
  pp. 97-102.
  Flamel, G., Y.L. Doz en C.K. Prahalad (1989), Collaborate with
  Your Competitor - And Win, Harvard Business Review,
  January-February, pp. 133-139.
   Flamel, G. (1991), Competition for Competence and Interpartner
  Learning Within International Strategic Alliances, Strategic
  Management Journal, vol. 12, pp. 83-103.
  Flarrigan, K.R. (1985), Strategies for Joint Ventures, Lexington
  Books, Lexington MA.
  Harrigan, K.R. (1988). Strategic Alliances and Partner Asymme­
  tries, in: F.J. Contractor en P. Lorange (red.), op. cit.,
  pp. 205-226.
  Hennart, J.F. (1988), A Transaction Cost Theory of Equity Joint
  Ventures, Strategic Management Journal, vol. 9, pp. 361 374.
  Plergert, M. en D. Morris (1988), Trends in International Collabo­
  rative Agreements, in: F.J. Contractor en P. Lorange (red.),
  op. cit., pp. 99-110.
  Hladik. K.J. (1985), International Joint Ventures: An Economic
  Analysis of U.S. Foreign Business Partnerships, Lexington
  Books, Lexington MA.
  Jagersma, P.K. (1991), Florizontale Internationale Expansie van
  de Ondernemingsscope: Het waarom, Maandblad voor Ac­
  countancy en Bedrijfseconomie, vol. 65, no. 9, September,
  pp. 399-407.
  Killing, J.P. (1983), Strategies for Joint Venture Success, Prae­
  ger, New York.
  Kogut, B. (1988), Joint Ventures: Theoretical and Empirical Per­
  spectives, Strategic Management Journal, vol. 9, pp. 319­
  332.
  Kogut, B. (1989), The Stability of Joint Ventures: Reciprocity and
  Competitive Rivalry, The Journal of Industrial Economics,
  vol. XXXVIII, no.2, december, pp. 183-198.
  Lorange, P. (1991), Creating Win-win Strategies for Joint Ven­
  
  368
  
  tures, The CTC Reporter, United Nations, New York, vol. 31,
  spring, pp. 8-12.
  Ohmae, K. (1990), The Borderless World. Power and Strategy in
  the Interlinked Economy, Fontana, London.
  Porter, M.E. en M.B. Fuller (1986), Coalitions and Global Strate­
  gies. in: Porter, M.E. (red.) (1986), Competition in Global In­
  dustries, Harvard Business School Press, Boston MA.
  pp. 315-344.
  Reich, R.B. en E.D. Mankin (1986), Joint Ventures with Japan
  Give Away Our Future, Harvard Business Review, March­
  April, pp. 78-86.
  Root, F.R. (1988), Some Taxonomies of International Coopera­
  tive Arrangements, in: F.J. Contractor en P. Lorange (red.),
  op. cit., pp. 69-81.
   Schaan, J.L. (1988), How to Control a Joint Venture even as a
  Minority Partner, Journal of General Management, vol. 14,
  no. 1, autumn, pp. 4-16.
  Schreuder, H. en A. van Witteloostuijn (1990), Strategische Al­
  lianties: Concurrentie en Samenwerking, Maandblad voor
  Accountancy en Bedrijfseconomie, vol. 64, no. 12, decem­
  ber, pp. 605-614.
  Williamson, O.E. (1985), The Economie Institutions of
  Capitalism, Free Press, New York.
  Noten
  1 Met dank aan Prof. Dr. S.W. Douma en de redactie van het
  MAB voor geleverd commentaar op een eerder concept.
  2 Strategische allianties worden zeer breed gedefinieerd als zijn­
  de samenwerkingsrelaties tussen ondernemingen die samen
  proberen een bepaald strategisch doel te realiseren (Berg, Dun­
  can en Friedman, 1982; Killing, 1983). Schreuder en Van Witteloostuyn (1990) stellen dat sprake is van een strategische allian­
  tie als de betrokken partners in principe de controle behouden
  over hun eigen bedrijfsactiviteiten, maar op een strategisch deel­
  gebied een expliciet samenwerkingsverband aangaan. Vele vor­
  men van samenwerking passen uitstekend binnen deze defini­
  ties.
  3 MNO'n verschillen van niet-MNO'n doordat er grensoverschrij­
  dend geopereerd wordt met ofwel business-systeem activiteiten
  (bijvoorbeeld produktie-, distributie- of verkoopvestigingen) ofwel
  contractuele activiteiten (bijvoorbeeld licensering, IJV’s,
  enzovoort) dan wel beide. Ook exporterende ondernemingen
  kunnen volgens deze opvatting MNO'n zijn (Jagersma, 1991).
  4 Onze gedachtengang ligt hiermee in het verlengde van één
  van de constateringen uit het empirisch onderzoek van Hamel,
  Doz en Prahalad (1989). Deze auteurs stellen echter zeer expli­
  ciet dat het enkel gaat om westerse ondernemingen die zich
  moeten ontdoen van hun arrogante houding, voortkomend uit de
  jarenlange hegemonie op vele belangrijke markten.
  5 Zie voor een nadere behandeling van IJV's tussen MNO'n uit
  ontwikkelde landen en lokale ondernemingen uit ontwikkelings­
  landen bijvoorbeeld Beamish (1988).
   6 Hamel, Doz en Prahalad (1989) benadrukken in dit verband
  dat voorkomen moet worden dat de eigen (eventueel in de IJV
  ingebrachte) specifieke activa geleerd of overgedragen worden
  aan de partner.
  7 In bepaalde landen is het vrijwel onmogelijk om op een andere
  wijze dan via een IJV toe te treden.
  juli/augustus 1992
  
  MAB
  
  8 Hamel, Doz en Prahalad (1989) spreken in dit verband van 'het
  creëren van een gezamenlijke voorsprong op andere onderne­
  mingen'.
  9 Deze voorsprong kan gebaseerd zijn op kennis op het gebied
  van: onderzoek en ontwikkeling, produktie, marketing, logistiek,
  service, financiën en management.
  10 Wij hanteren hierbij het uitgangspunt dat er geen sprake is
  van een sterk asymmetrische verdeling van de macht binnen de
  IJV, daar in zo'n situatie de machtigste partner de vaardighedenkloof eenzijdig kan verkleinen. Hamel, Doz en Prahalad (1989)
  pleiten voor zowel een wederzijdse alsook een eenzijdige
  verkleining van de vaardighedenkloof. De wederzijdse verklei
  ning betreft het onderling uitwisselen van (niet essentiële) kennis
  en vaardigheden. De eenzijdige verkleining heeft betrekking op
  het verkrijgen van de meest essentiële kennis en vaardigheden
  van de partner, zonder dat daarbij een overdracht plaatsvindt
  van de eigen essentiële activa. Hamel (1991) spreekt in dit ver­
  band van een 'samenwerkingsmembraan'. De mate en de rich­
  ting waarin dit membraan doorlaatbaar is, bepaald hoeveel part­
  ners leren. Direct hieraan gerelateerd is het leervermogen van
  ondernemingen, dat niet voor alle partners identiek zal zijn. Hoe
  groter het leervermogen hoe minder het membraan hoeft door te
  laten voor een zelfde resultaat. Vooral Japanse ondernemingen
  (met in hun voetspoor ondernemingen uit de snel opkomende
  landen, zoals Zuid - Korea en Taiwan) blijken een groot leerver­
  mogen te hebben, gekoppeld aan een sterke motivatie om te wil­
  
  juli/augustus 1992
  
  len leren (zie bijvoorbeeld Reich en Mankin. 1986; Hamel, Doz
  en Prahalad, 1989).
   11 MNO'n kunnen immers op zoek zijn naar complementaire öf
  overeenkomstige (im)materiële activa.
  12 Uit een onderzoek van Hergert en Morris (1988) blijkt dat het
  merendeel (71,3 procent) van de IJV's met één of meer concur­
  renten wordt aangegaan.
  13 Met 'greenfield' investeringen wordt bedoeld het zelf opzetten
  van een activiteit.
  14 In de Angelsaksische literatuur wordt voor 'beheersing’ conse­
  quent de term 'control' gehanteerd.
  15 Ook volledige dochterondernemingen blijken instabiel te zijn.
  IJV's hebben echter volgens Gomes-Casseres (1987) een twee
  maal zo hoge mate van instabiliteit dan volledige dochteronder­
  nemingen. Dit heeft vooral te maken met het feit dat er relatief
  meer invloeden inwerken op IJV's.
  16 Franko (1971) onderscheidt drie vormen van opheffen, name­
  lijk liquideren, verkopen of omzetten in een volledige dochteron­
  derneming.
  17 Hoe groter het belang van een IJV voor het genereren van
  een concurrentievoordeel, des te manifester de onderlinge strijd
  om de beheersing van de IJV. Een dergelijke disfunctionele com­
  petentiestrijd conflicteert met het uiteindelijke streven om via de
  IJV een voor de partners competitief eindresultaat tot stand te
  brengen.
  369.
  