title: Multinationaal management en nationale culturen
text: Internationaal
  M anagement
  
  Prof. Dr. Geert Hofstede
  
  Multinationaal management en nationale
  culturen
  
  Management als cultureel proces
  
  Managen is andere mensen dingen laten doen. We bereiken dat via het ont­
  vangen en zenden van informatie in de vorm van symbolen, dat zijn signalen
  die voor de goede verstaander een speciale betekenis hebben: opdrachten,
  memo’s, rapporten, schema’s, verhalen. Veel van de contacten met die
  andere mensen hebben de vorm van rituelen: gemeenschappelijke activitei­
  ten van twee of meer personen, waarbij de keuze van die personen en het op
  te voeren scenario niet of niet alléén door technische noodzaak, maar voor­
  namelijk door sociale regels en tradities worden bepaald. Voorbeelden van
  rituelen zijn begroetingen, telefoongesprekken, vergaderingen. Onze sym­
  bolen en rituelen zijn effectief als de erbij betrokken personen (superieuren,
  collega’s, ondergeschikten, klanten, overheidsdienaren enzovoort) als goede
  verstaanders reageren. Goede verstaanders begrijpen onze taal en onze non­
  verbale communicatie, ze denken zoals wij denken dat ze denken, ze volgen
  de regels die wij verwachten dat ze zullen volgen en overtreden andere regels
  waarvan wij verwachten dat ze die zullen overtreden.
  Symbolen en rituelen zijn een onderdeel van de cultuur waarvan zowel de
  managers als de andere leden van de organisatie deel uit maken. Cultuur is
  aangeleerd; voor een gedeelte al thuis, op straat en op school vóór we gingen
  werken, en verder op het werk, in de organisatie zelf. Management is dus een
  cultureel proces.
   We kunnen cultuur definiëren als ‘de collectieve mentale programmering die
  één categorie mensen van andere onderscheidt’. Wij zijn allemaal mentaal
  geprogrammeerd door onze sociale achtergrond, opvoeding en werkervarin­
  gen. Om begripsverwarring te vermijden: het hier toegepaste begrip ‘cultuur’
  is een ander dan ‘cultuur’ in de zin van ‘beschaving’, de C in de naam van het
  ministerie van WVC. Cultuur als beschaving is een déél van de cultuur als
  mentale programmering, maar deze laatste omvat veel meer: zoals de sym­
  bolen en rituelen waarop management gedeeltelijk berust.
  Omdat management een cultureel, of cultuurgebonden, proces is, functio­
  neert het bij de gratie van een bepaalde culturele context: een bepaald type
  12-599
  
  medewerkers in een bepaalde organisatie in een bepaalde streek van een
  bepaald land, met bepaalde klanten, concurrenten, vakorganisaties en over­
  heden. We zijn ons die culturele gebondenheid vaak pas bewust als we buiten
  die context moeten functioneren: we zijn als vissen die het water pas ontdek­
  ken als ze op het droge liggen. Helaas komt het steeds minder vóór dat
  iemand een leven lang in dezelfde context kan werken, laat staan managen.
  Contexten veranderen, óók als wij zelf op onze plaats trachten te blijven.
  Overheidsmonopolies worden geprivatiseerd, ambachtelijke industrieën
  worden hi-tech of massaprodukten weer ambachtelijk, banken fuseren,
  locale bedrijven gaan exporteren, nationale ondernemingen worden multi­
  nationaal, en zelfs onze goede vertrouwde nationale markt wordt met de Euro­
  peanisering van 1992 bedreigd. In al deze gevallen verandert de culturele
  context waarin de relatie tussen managers en anderen zich afspeelt. Wie zich
  dan niet leert aanpassen, wordt even effectief als de vis op het droge.
   Organisatieculturen
  
  Organisatie- of bedrijfsculturen betreffen het deel van onze mentale pro­
  grammering dat bedrijfs-specifiek is. Organisatieculturen omvatten overigens
  ook een industrie- of branchecomponent (de cultuur van het bankwezen, van
  de grootmetaal, van de afvalstoffenhandel) en vaak een beroepscomponent
  (de cultuur van de boekhouder, van de marketingdeskundige, van de infor­
  maticus, van de arts). De belangstelling voor organisatieculturen dateert pas
  van de jaren tachtig, maar nu is de ‘cultuur’ van de organisatie een even
  populair begrip geworden als de structuur, besturing en strategie al eerder
  waren. Het succes van de ene en de ondergang van de andere organisatie
  wordt aan hun verschillende culturen toegeschreven. ‘Cultuur’ is als verkla­
  ring gebruikt bij de débacles van OGEM en RSV, en bij Kluwer’s verzet tegen
  een overname door Elsevier (Kluwer’s Alberdingk Thijm: ‘mussen zijn geen
  Vinken’). Organisatiedeskundigen zoeken naar effectieve vormen van cul­
  tuurontwikkeling, maar een praktisch instrumentarium voor dit doel was tot
  dusverre nauwelijks beschikbaar.
  Onder auspiciën van IRIC, het Institute for Research on Intercultural Co­
  operation dat nu aan de Rijksuniversiteit Limburg is gevestigd, heeft een aan­
  tal onderzoekers uit Groningen, Kopenhagen en Maastricht in 1985 en 1986
  een uitvoerig onderzoek gedaan naar de aard van de verschillen in be­
  drijfsculturen tussen 20 Deense en Nederlandse organisaties en delen van
  organisaties (Sanders en Neuijen, 1987). Dit onderzoek heeft een redelijk
  betrouwbare methode opgeleverd voor de diagnose van bedrijfsculturen; en
  een juiste diagnose is een eerste en essentiële stap om cultuurgericht te
  managen (als je niet kunt vaststellen hoe een cultuur is, is iedere interventie
  een slag in de lucht).
  Bij het IRIC-onderzoek naar organisatieculturen werden de cultuuruitingen
  van organisaties in vier categorieën ingedeeld: symbolen, helden, rituelen en
  waarden (zie figuur 1).
   12-600
  
  Figuur 1
  
  Elementen van cultuur
  
  Symbolen en rituelen zijn hierboven al beschreven. Een cultuur heeft in het
  algemeen ook zijn helden, dat zijn levende of dode, echte of legendarische
  personen die als gedragsmodellen voor anderen moeten dienen. Wie de hel­
  den zijn, blijkt bijvoorbeeld uit de normen bij de selectie van personeel, en bij
  interne promoties. In figuur 1 zijn symbolen, helden en rituelen getekend als
  de schillen van een ui: symbolen vormen de oppervlakkigste en daarmee ook
  het lichtst te veranderen cultuuruiting, daarna de helden en daarna de ritue­
  len. Symbolen, helden en rituelen zijn samen te vatten onder de term ‘prak­
  tijken’: zij vormen dat deel van de cultuur dat ook door een buitenstaander
  gemakkelijk kan worden waargenomen, al ligt hun culturele bijdrage nu juist
  in de betekenis die de insiders aan deze praktijken geven. De kern van de cul­
  tuur wordt gevormd door waarden. Waarden zijn brede voorkeuren en afke­
  ren, gevoelens van goed en kwaad, normaal en abnormaal, rationeel en irra­
  tioneel, die verbonden zijn aan zeer fundamentele zaken in het werk en in het
  12-601
  
  leven. Ze zijn vaak onbewust en daardoor moeilijk bespreekbaar, maar wer­
  ken dóór in de andere cultuuruitingen. De waarden van de medewerkers wor­
  den in het algemeen in een organisatie binnengebracht door de selectie en
  zelfselectie van nieuwelingen, terwijl de praktijken in stand worden gehou­
  den door socialisatie van medewerkers nadat zij zijn toegetreden (Soeters en
  Schreuder, 1986; Hofstede, Neuijen, Ohayv en Sanders, 1988).
   Cultuurverschillen tussen landen: vier dimensies
  
  In de multinationale of zich internationaliserende onderneming wordt één
  ondernemingscultuur gecombineerd met verschillende nationale cultuur­
  invloeden. Dat geldt althans, voor zover deze onderneming historisch vanuit
  één punt gegroeid is; het is in mindere mate van toepassing op ondernemin­
  gen die zich door overnamen in verschillende andere landen hebben uitge­
  breid, want mét een al bestaand bedrijf neem je ook een cultuur over. De
  combinatie van één ondernemingscultuur met verschillende nationale cultu­
  ren geldt in elk geval wél voor de multinational IBM, die het materiaal heeft
  geleverd voor een uitgebreid onderzoek naar nationale cultuurverschillen
  (Hofstede, 1980, 1982, 1983, 1986). De multinationale ondernemingscultuur
  bleek niet sterk genoeg om nationale effecten te onderdrukken, die duidelijk
  aantoonbaar waren in verschillen in waarden tussen vergelijkbare personen
  in verschillende landen, zelfs bij identieke praktijken (zoals boven gedefi­
  nieerd). De binnen IBM gevonden verschillen bleken ook bij populaties bui­
  ten IBM te bestaan, en ze waren dus niet aan deze éne firma gebonden.
  Verder bestond er verband tussen de binnen IBM aangetroffen waardenver­
  schillen en nationale karakteristieken van de landen, zoals het bruto natio­
  naal produkt per inwoner, waarover later méér. De nationale verschillen
  waren dus al in de IBM-personeelsleden ingeprogrammeerd vóór deze tot het
  bedrijf toetraden. Nationale culturen worden aangeleerd vanaf onze vroegste
  jeugd; waarden liggen al stevig verankerd in een kind van 10 jaar. De publikatie van de resultaten van het IBM-onderzoek heeft geleid tot vervolg­
  onderzoek in een aantal landen (bijvoorbeeld in Osigweh, 1988); hierdoor is
  het inzicht in nationale cultuurverschillen verder verbreed en verdiept.
   Het IBM-materiaal bevatte de antwoorden van verschillende categorieën
  van medewerkers in verschillende landen, op schriftelijke vragen over waar­
  den die met het werk te maken hadden. De individuele antwoorden varieer­
  den binnen elke nationale groep, maar de gemiddelden vertoonden
  duidelijke nationale patronen. In eerste instantie beperkte het onderzoek
  zich tot de 40 grootste nationale dochterondernemingen van IBM; later kwa­
  men hier nog eens 13 bij. Het materiaal was zeer omvangrijk: in totaal
  bevatte de databank 116.000 vragenlijsten van twee onderzoekronden, en in
  20 talen. De nationale verschillen in gemiddelde antwoordscores op 32
  waarden-vragen bleken voor ongeveer 50% te herleiden tot vier verschillende
  en grotendeels onafhankelijke dimensies (zie voor het dimensieconcept in de
  cultuurpsychologie bijvoorbeeld Triandis, 1984):
  1 Grote of kleine machtsafstand (zijn mensen gelijk of ongelijk?)
  12-602
  
  2 Sterke of zwakke onzekerheidsvermijding (zijn instituties en overtui­
  gingen star of soepel?)
  3 Individualisme of collectivisme (zijn mensen alléén of samen?)
  4 Masculiniteit of femininiteit (is de samenleving hard of zacht?)
  Het gaat hierbij dus om vier grondvragen die elke menselijke samenleving
  raken, maar die ook binnen de onderneming hun weerslag hebben op de
  manier waarop personeelsleden denken, voelen en handelen. Uit de antwoor­
  den blijkt dat gemiddeld genomen ‘ist’ en ‘soll’ hand in hand gaan: in landen
  met grotere waargenomen ongelijkheid kiest men ook voor grotere
  ongelijkheid, enzovoort.
  Voor elk van de landen in het IBM-onderzoek is op elk van deze vier dimen­
  sies een score bepaald, die de relatieve positie aangeeft van de gemiddelde
  antwoorden uit dit land, op een schaal van 0 tot 100. Zo is een culturele atlas
  ontstaan, waarvan de resultaten in tabel 1 worden getoond (tabel 1 bevat nog
  een kolom, waarop wij verderop terugkomen).
  Tabel 1: Scores van 50 landen en 3 landengroepen op 5 dimensies van nationale waarden.
   Rangorden: 1 = hoogste, 53 = laagste (voor Lange-termijn-gerichtheid, 20 = laagste) Land Machtsafstand Onzekerheids- Indivivermijding dualisme Masculiniteit Lange-termijngerichtheid Index Rang­ Index Rang­ Index Rang­ Index Rang­ Index Rang­ (PDI) orde (UAI) orde (IDV) orde (MAS) orde (CFD) orde Argentinië Australië België Brazilië Canada Chili Colombia Costa Rica Denemarken Duitsland (BRD) Equador Finland Frankrijk Griekenland Groot Brittannië Guatemala Hongkong Ierland Indonesië India Iran Israël Italië Jamaica Japan 49 36 65 69 39 63 67 35 18 35 78 33 68 60 35 95 68 28 78 77 58 13 50 45 54 35-36 41 20 14 39 24-25 17 42-44 51 42-44 8-9 46 15-16 27-28 42-44 2-3 15-16 49 8-9 10-11 19-20 52 34 37 33 86 51 94 76 48 86 80 86 23 65 67 59 86 112 35 101 29 35 48 40 59 81 75 13 92 10-15 37 5-6 21-22 41-42 10-15 20 10-15 51 29 28 31-32 10-15 1 47-48 3 49-50 47-48 41-42 45 31-32 19 23 52 7 46 90 75 38 80 23 13 15 74 67 8 63 71 35 89 6 25 70 14 48 41 54 76 39 46 22-23 2 8 26-27 4-5 33 49 46 9 15 52 17 10-11 30 3 53 37 12 47-48 21 24 19 7 25 22-23 56 61 54 49 52 28 64 21 16 66 63 26 43 57 66 37 57 68 46 56 43 47 70 68 95 20-21 16 22 27 24 46 11-12 48-49 50 9-10 13-14 47 35-36 18-19 9-10 43 18-19 7-8 30-31 20-21 35-36 29 4-5 7-8 1 31 11-12 65 23 5 17 31 11-12 25 15-16 96 1 61 6 80 3 12-603 Joegoslavië 76 Maleisië 104 Mexico 81 Nederland 38 Nieuw-Zeeland 22 Noorwegen 31 Oostenrijk 11 Pakistan 55 Panama 95 Peru 64 Philippijnen 94 Portugal 63 Salvador 66 Singapore 74 Spanje 57 Taiwan 58 Thailand 64 Turkije 66 Uruguay 61 USA 40 Venezuela 81 Zuid Afrika 49 Zuid Korea 60 Zweden 31 Zwitserland 34 La ndengroepen: Arabische landen 80 Oost-Afrika 64 West-Afrika 77 12 1 5-6 40 50 47-48 53 32 2-3 21-23 4 24-25 18-19 13 31 29-30 21-23 18-19 26 38 5-6 36-37 27-28 47-48 45 88 36 82 53 49 50 70 70 86 87 44 104 94 8 86 69 64 85 100 46 76 49 85 29 58 8 46 18 35 39-40 38 24-25 24-25 10-15 9 44 2 5-6 53 10-15 26 30 16-17 4 43 21-22 39-40 16-17 49-50 33 27 26 30 80 79 69 55 14 11 16 32 27 19 20 51 17 20 37 36 91 12 65 18 71 68 33-35 36 32 4-5 6 13 18 47-48 51 45 31 33-35 42 39-41 20 44 39-41 28 29 1 50 16 43 10-11 14 21 50 69 14 58 8 79 50 44 42 64 31 40 48 42 45 34 45 38 62 73 63 39 5 70 48-49 25-26 6 51 44 17 30 52 2 25-26 0 34 37-38 11-12 19 45 40 28 48 37-38 32-33 87 44 56 31-33 42 15 29 3 13-14 41 75 52 33 4-5 7 21-23 10-11 68 52 54 27 36 34 38 27 20 26-27 33-35 39-41 53 41 46 23 39 30-31 25 16 9 13 20 18 8 2 7 14 4 10 15-16 19 De scores op machtsafstand, onzekerheidsvermijding, individualisme en masculiniteit uit tabel 1 blijken significant gecorreleerd met de resultaten van waarden-onderzoek met andere vragen en bij andere populaties, waaruit blijkt dat zij, zoals hierboven al gesteld, mentale programma’s weerspiegelen die niet uit IBM voortkomen, maar juist uit dat deel van het bewustzijn van de respondenten dat zij van huis uit in de IBM-vestiging in hun land hebben binnengebracht (Hofstede, 1980: 326-327). De vijfde dimensie: de schaduw van Confucius
  
  Van het vervolg-onderzoek na de IBM-studies is met name de bijdrage van
  12-604
  
  Professor Michael Bond van de Chinese Universiteit van Hongkong bijzon­
  der. Eerst toonde deze aan, dat in de resultaten, verkregen met een Ame­
  rikaanse waarden-vragenlijst (van Milton Rokeach) onder studenten in 10
  landen rondom de Stille Oceaan, alle vier de IBM-dimensies terug te vinden
  waren (Hofstede en Bond, 1984). Bond was echter bezorgd over het Westerse
  vooroordeel, dat zowel in de IBM-vragen als in de Amerikaanse vragen ver­
  scholen zou kunnen zitten: zo zouden niet-Westerse probleemstellingen hele­
  maal ontbreken, waardoor bepaalde dimensies van cultuur misschien
  verborgen zouden blijven. Bond vroeg daarom aan een aantal Chinese colle­
  ga’s om een inventarisatie te maken van voor hen relevante waarden-vragen.
   Hieruit ontstond de ‘Chinese Values Survey’, die voor de westerling even
  exotisch lijkt als de westerse vragenlijsten dat voor de Oost-Aziaten zijn. De
  Chinese Values Survey is, in vertaling, aan studenten in 22 landen ter beant­
  woording gegeven, waaronder in Nederland. Analyse van de resultaten
  toonde opnieuw vier dimensies aan, waarop de 22 landen verschilden. Drie
  van deze vier waren significant gecorreleerd met elk één van de dimensies
  uit het IBM-materiaal: machtsafstand, individualisme en masculiniteit. De
  dimensie onzekerheidsvermijding ontbrak in de nieuwe studie, maar in
  plaats daarvan presenteerde zich een nieuwe internationale waardendimen­
  sie, die door Bond ‘Confucian Dynamism’ genoemd werd (Bond et al., 1987;
  Hofstede en Bond, 1988). Zowel aan de positieve als aan de negatieve kant
  van deze dimensie vinden we waarden, die berusten op de leer van Con­
  fucius, maar de positieve pool staat voor toekomstgerichte waarden, de
  negatieve voor waarden die op het heden en het verleden gericht zijn. Het
  blijkt dat de landenscores op de nieuwe dimensie significant gecorreleerd zijn
  met economische groei over de laatste 20 jaar. Deze scores staan in de laatste
  kolom van tabel 1. Ze zijn dus gebaseerd op een andere populatie dan die van
  de eerste vier dimensies, namelijk studenten. Oost-Aziatische landen scoren
  hoog op ‘Confucian Dynamism’; van de niet-Aziatische landen scoort Neder­
  land relatief het hoogst, waarmee we onze bijnaam van ‘de Chinezen van
  Europa’ verdienen. Een Nederlandse vertaling die de essentie van ‘Con­
  fucian Dynamism’ benadert is lange-termijn-gerichtheid (positieve pool)
  tegenover korte-termijn-gerichtheid (negatieve pool); kortweg LT tegenover
  KT. LT staat voor ‘zuinigheid met vlijt’ (die, zoals het Nederlandse spreek­
  woord zegt, huizen bouwt als kastelen; KT voor zorg om wat de buren zullen
  denken, om gezichtsverlies en om ‘stand ophouden’).
   5 Lange-termijn of korte-termijngerichtheid (is overmorgen belangrijker
  of vandaag?)
  kan als nieuwe dimensie aan onze atlas van nationale culturen worden toe­
  gevoegd, wat in tabel 1 is gebeurd.
  Management en verschillen in machtsafstand
  
  De vijf dimensies geven ieder bepaalde verschillen aan, waarmee managers
  (maar zij natuurlijk niet alleen) te maken krijgen wanneer zij binnen of met
  een andere nationale cultuur moeten trachten te werken. Dit kan zijn als
  men in dienst treedt bij —of overgenomen wordt door —een buitenlandse
  12-605
  
  onderneming in het eigen land, of als men uitgezonden wordt, of met uit­
  gezonden werknemers te maken krijgt, of buitenlanders in dienst neemt, of
  binnen een joint venture of ander samenwerkingsverband tracht te functio­
  neren, maar het kan ook nuttig zijn om het gedrag van buitenlandse leveran­
  ciers, afnemers of concurrenten te begrijpen.
  De dimensies slaan op waarden die voor velen in het verleden vanzelf­
  sprekend en onbewust waren, maar die dat in de toekomst, bijvoorbeeld in
  het Europa van na 1992, niet meer zullen zijn.
  De eerste dimensie, machtsafstand (Mulder, 1977), beschrijft hoe een
  samenleving omgaat met het feit dat mensen ongelijk zijn.
   Mensen zijn van nature ongelijk in fysieke en mentale eigenschappen, maar
  iedere menselijke samenleving heeft daaraan sociale ongelijkheden toe­
  gevoegd. De verschillen tussen landen betreffen de mate, waarin ongelijk­
  heid geïnstitutionaliseerd is. In sommige landen is de hiërarchie van de
  ongelijkheid het grondprincipe van alle relaties tussen mensen. Hier is dus de
  machtsafstand groot. De ongelijkheid zit niet alleen in het gedrag van de
  superieuren, maar evenzeer in dat van de ondergeschikten, die ongelijkheid
  verwachten en normaal vinden. Een superieur, die tracht zich aan zijn rang
  te onttrekken, verliest het respect van de ondergeschikten. Respect als
  grondprincipe van de samenleving is een positieve manier om de essentie
  van culturen met grotere machtsafstanden weer te geven. Iedereen in een
  dergelijke samenleving heeft zijn plaats, en zolang hij of zij zich hieraan
  houdt wordt die plaats gerespecteerd. Aan de andere pool van de dimensie
  vinden we landen met relatief kleine machtsafstanden. In deze landen wordt
  ongelijkheid als eigenlijk ongewenst beschouwd, en streeft men ernaar om
  mensen meer gelijk te maken. Dat lukt nooit erg, maar desondanks zijn de
  ongelijkheden in deze landen geringer dan in die met grote machtsafstanden
  (‘all societies are unequal, but some are more unequal than others’). In tabel
  1 vinden we grote machtsafstanden voor de Latijnse en Mediterrane landen
  (inclusief België, óók Vlaanderen, en inclusief Latijns Amerika) en voor de
  Aziatische landen. Binnen het Europa van de 12 scoren hoog (in volgorde van
  boven naar beneden): Frankrijk, België, Portugal, Griekenland, Spanje, Ita­
  lië. Laag scoren, in dezelfde volgorde: Nederland, West-Duitsland,
  Engeland, Ierland en Denemarken (de laagste; voor Luxemburg ontbre­
  ken gegevens).
   In de organisaties in een land met grote machtsafstanden vinden we in het
  algemeen een centralisatie van het gezag, en een voorkeur voor autocratisch
  leiderschap. Programma’s om participatief leiderschap te ontwikkelen mis­
  lukken in deze landen meestal, omdat ondergeschikten niet gewend zijn om
  met superieuren te onderhandelen en superieuren niet gewend zijn om zich
  aan afspraken met ondergeschikten te binden. Het autocratische leiderschap
  wordt vaak als onaangenaam ervaren, maar het voldoet aan een ingeprogram­
  meerde psychologische behoefte van beide partijen. Wanneer managers uit lan­
  den met kleinere machtsafstanden met situaties in landen met grotere machts­
  afstanden te maken krijgen, ontmoeten zij een machtsvacuüm, dat de mees­
  ten echter gemakkelijk opvullen; het omgekeerde schijnt moeilijker te zijn.
  12-606
  
  Management en verschillen in onzekerheidsvermijding
  
  De dimensie ‘onzekerheidsvermijding’ (Cyert en March, 1963) is minder
  gemakkelijk te begrijpen dan de vorige. In diepste wezen gaat het om de
  behoefte aan zekerheid van een samenleving die onvermijdelijk wordt
  geconfronteerd met een onzekere toekomst. In sommige landen is deze
  behoefte aan zekerheid zwak. Men accepteert het leven gemakkelijker zoals
  het valt. Men waagt zich eerder in onbekende situaties, zoals een nieuwe
  baan. Men is relatief tolerant ten opzichte van nieuwlichters en buiten­
  benen.
  Men accepteert het bestaan van verschillende levens- en maatschappij­
  opvattingen naast elkaar, en is eerder meditatief dan dogmatisch ingesteld.
  Men wordt minder snel emotioneel, en de expressie van emoties is sociaal
  sterk aan banden gelegd. Dit zijn dus samenlevingen met een zwakke
  onzekerheidsvermijding.
  Aan de tegenovergestelde pool van de dimensie, sterke onzekerheidsvermij­
  ding, vinden we landen waar de behoefte aan zekerheid het dagelijks leven
  ingrijpend beïnvloedt. Men houdt zich graag aan de bekende wegen, wisselt
  niet gemakkelijk van baan, staat snel afwijzend tegenover nieuwe ideeën en
  tegenover buitenlanders en minderheden (‘what is different, is dangerous’).
   Het dagelijks leven is sterk gereguleerd door informele of formele wetten en
  voorschriften. Men gelooft in het bestaan van één waarheid, die men uiter­
  aard zelf meent te bezitten. Omdat de toekomst ondanks al deze maatre­
  gelen fundamenteel onzeker blijft, is een dergelijke samenleving nerveus en
  emotioneel, en de expressie van emoties is althans op bepaalde momenten
  sociaal acceptabel. Men werkt hard, althans men is altijd druk, uit een
  inwendige drang.
  De verdeling van landen naar onzekerheidsvermijdings-score in tabel 1 loopt
  dwars door die naar machtsafstand heen, zodat alle soorten combinaties
  mogelijk zijn. De Latijnse landen scoren hoog, maar de meeste Aziatische
  landen laag, behalve Japan en Korea. Het onderzoek van Bond met de Chi­
  nese Values Survey heeft aangetoond, dat als we van een Chinese inventa­
  risatie van waarden uitgaan, de dimensie onzekerheidsvermijding geheel
  ontbreekt: de ermee verbonden vragen zijn voor de Oost-Aziaten eigenlijk
  niet relevant. In het Indische en Chinese denken is de gedachte, dat er een
  absolute Waarheid zou zijn die de mens kan bezitten, afwezig. Nederlandse
  Calvinisten willen weten wat iemand gelooft, maar voor bijvoorbeeld een
  Hindoe gaat het om het ritueel, watje doet (Vuijsje, 1988). Deugd vóór Waar­
  heid. Van de Europese landen scoren de Duitstalige, West-Duitsland, Zwit­
  serland en Oostenrijk hoger op onzekerheidsvermijding dan de Angelsak­
  sische en Scandinavische; ook Finland en Israël scoren hoger.
  In de organisaties in landen met een sterkere onzekerheidsvermijding vinden
  we méér regels, die ook voor de betrokkenen een essentiëlere betekenis heb­
  ben, en daarom sterker worden nagevolgd, zelfs als ze evident zinloos lijken.
   Er wordt ook meer gebruik gemaakt van specialisten, dat zijn mensen die
  12-607
  
  geacht worden bóven de onzekerheid te staan. Er wordt méér, en meer in
  detail, gepland, en de hogere leiding bemoeit zich meer met de details van de
  uitvoering. Er wordt meer geloof gehecht aan technici, en minder aan
  generalisten.
   De combinatie van machtsafstand en onzekerheidsvermijding leidt tot ver­
  schillende organisatiemodellen. Als machtsafstanden groot zijn en onzeker­
  heidsvermijding sterk (dit geldt voor alle Latijnse landen) is er zowel
  centralisatie als formalisering, en worden organisaties opgevat als pyrami­
  den van mensen, met de directeur aan de top en elk op zijn juiste plaats
  eronder. Bij sterke onzekerheidsvermijding gecombineerd met kleinere
  machtsafstanden is er decentralisatie gecombineerd met formalisering: niet
  het dagelijks gezag, maar wél de regels. Dit vinden we in de Duitstalige lan­
  den en Israël; hier wordt een organisatie opgevat als een geoliede machine,
  waarvan elk onderdeel weet wat het moet doen. Bij zwakke onzekerheidsver­
  mijding en kleinere machtsafstanden gelden noch het gezag, noch de regels
  absoluut: de organisatie wordt opgevat als een markt, bijvoorbeeld een
  dorpsmarkt, waar beslissingen worden genomen op grond van onderhande­
  lingen tussen partijen. Deze combinatie vinden we in de Angelsaksische en
  Scandinavische landen. Nederland scoort in de IBM-gegevens op de grens
  van de ‘markt’ en de ‘machine’ opvatting over organisaties. Tenslotte zijn er
  landen, met name in Oost- en Zuidoost-Azië en Afrika, waar de machtsaf­
  standen groot zijn maar de onzekerheidsvermijding zwak is. Hier wordt een
  organisatie opgevat als een familie, met het absolute gezag van de Vadereigenaar zonder de beperking van bindende regels. Omdat een organisatie,
  evenals management, in feite een symbolisch-cultureel verschijnsel is, zijn
  deze impliciete modellen heel belangrijk. Een manager uit een ‘markt’cultuur, die naar een pyramidale cultuur wordt overgeplaatst, krijgt het
  moeilijk. Een student uit een ‘familie’-cultuur, die in een ‘machine’omgeving gaat studeren, voelt zich diep ongelukkig en gedesoriënteerd,
  enzovoort.
   Management en verschillen in individualisme/collectivisme
  
  Bij deze dimensie gaat het om de sterkte van de banden tussen de ene mens
  en de anderen. In landen dicht bij de individualistische pool zijn deze banden
  erg los. Iedereen wordt geacht voor zijn eigen belangen op te komen, en even­
  tueel voor die van zijn directe gezin (man, vrouw en kinderen), voor zover hij
  of zij in gezinsverband leeft, wat steeds minder het geval is. De samenleving
  laat het individu hiertoe een grote vrijheid. In landen dicht bij de tegenover­
  liggende, collectivistische pool zijn de banden tussen mensen zeer sterk,
  althans binnen de eigen groep.
  De maatschappij bestaat uit hechte groepen, gebaseerd op bloedverwant­
  schap (de uitgebreide familie met grootouders, ooms en tantes), dorps- of
  stamgemeenschappen. Iedereen wordt geacht op te komen voor de gemeen­
  schappelijke belangen van de groep waartoe hij of zij behoort, en zich in
  gedachten, woorden en daden te gedragen volgens de normen van de groep.
  In ruil voor deze absolute loyaliteit, die het hele leven duurt, kan het individu
  12-608
  
  rekenen op bescherming door de groep in geval van nood. In dit type samen­
  leving is de groep de enige bron van bescherming die de mens heeft. Zowel de
  individualistische als de collectivistische maatschappij zijn geïntegreerd,
  maar de integratie van de eerste is zeer los, die van de tweede zeer strak.
  Hierboven werd al vermeld, dat er een statistisch significante correlatie be­
  staat tussen de rijkdom van een land (bruto nationaal produkt per inwoner)
  en de individualisme-scores in het IBM-onderzoek. De produktmomentcorrelatiecoëfficiënt tussen beide grootheden is verrassend hoog: 0,82.
   Omdat het IBM-onderzoek tweemaal gedaan is (omstreeks 1968 en om­
  streeks 1972) kon ook worden nagegaan of rijkdom aan individualisme voor­
  afgaat, of andersom. Het eerste bleek het geval te zijn: een land dat rijker
  wordt, heeft de neiging ook individualistischer te worden: de mensen hebben
  elkaar minder nodig. Het gevonden verband betekent, dat we alle westerse
  landen, waaronder Nederland, aan de individualistische kant van de schaal
  vinden, en de ontwikkelingslanden aan de collectivistische. Japan bevindt
  zich halverwege (collectivistischer dan op grond van zijn rijkdom verwacht
  zou worden) en India eveneens (individualistischer dan op grond van zijn
  armoede verwacht zou kunnen worden).
  De werkorganisatie in de collectivistische culturen fungeert dikwijls ook vol­
  gens groepsnormen. Zo wordt de verhouding van de werknemer tot het be­
  drijf en vice versa vaak als een morele band aangevoeld, analoog met die
  tussen een kind en de familie. Wisselen van werkgever om een beter loon,
  maar ook ontslag wegens slechte prestaties past niet in deze morele relatie —
  wèl eventueel overplaatsing naar ander werk. Het is ook normaal om bij de
  selectie van kandidaten familie- en relatiebanden te laten meetellen. In de
  individualistische culturen, zoals de Nederlandse, is de verhouding van de
  werknemer tot het bedrijf en vice versa vooral een zakelijke. Wie zich ‘ver­
  beteren’ kan mag weggaan, en slechte prestaties zijn een geaccepteerde
  reden voor ontslag. Het traditionele kapitalistische concept van arbeid als
  ‘produktiefactor’ op een ‘arbeidsmarkt’ is westers-individualistisch en gaat
  in collectivistische culturen niet op. Waar organisaties in collectivistische
  culturen zich aan de morele band onttrekken en personeel ontslaan, wordt de
  verhouding tussen werkgever en werknemers in het algemeen zeer slecht.
   Een ander verschil tussen de collectivistische en de individualistische
  samenleving, van groot belang voor internationale contacten, is dat in een
  collectivistische omgeving het opbouwen van een persoonlijke verhouding
  aan de taak vooraf gaat. Dit omdat men daar in groepen denkt, en de manier
  waarop men een ander behandelt, ervan afhangt of die ander een medegroepslid of iemand van een andere (= vaak vijandige) groep is. Alvorens
  zaken te doen moet men zorgen, door de partner als een mede-groepslid geac­
  cepteerd of geadopteerd te worden. Dit kost tijd, afhankelijke van de situatie
  van minuten tot jaren. In de individualistische culturen gaan ‘de zaken vóór
  het meisje’ en het onderscheid maken tussen vrienden en niet-vrienden is als
  ‘vriendjespolitiek’ ongewenst, zelfs immoreel, wat de collectivistische
  partner hogelijk verbaast.
   12-609
  
  Management en verschillen in masculiniteit/femininiteit
  
  Even fundamenteel als de zaken waarover de vorige drie dimensies handel­
  den, is de vraag naar de sociale rollen van de seksen in de samenleving. ‘Mas­
  culien’ slaat op de rol die meestal door mannen wordt vervuld: de assertieve,
  op prestaties, succes en geld verdienen gerichte. ‘Feminien’ is de
  traditioneel-vrouwelijke gerichtheid op zorg voor anderen en voor de leefom­
  geving, bescheiden, intuïtief en emotioneel. Het blijkt nu, dat de waarden
  van mannen èn vrouwen van land tot land verschillen volgens een dimensie
  met deze twee polen. Deze vierde dimensie is ook de enige, waarvoor de sco­
  res afhangen van de sekse van de respondenten. De verschillen tussen de lan­
  den zijn voor vrouwelijke respondenten kleiner dan voor mannen. Aan de ene
  pool, die ik ‘feminien’ genoemd heb, bevinden zich landen waarvoor de ant­
  woorden van mannen en vrouwen niet verschillen; beide seksen kiezen voor
  een verzorgende instelling. Aan de tegenoverliggende, ‘masculiene’ pool zijn
  de antwoorden van mannen en vrouwen extreem verschillend, waarbij de
  mannen assertieve en de vrouwen meer verzorgende waarden scoren.
  De verdeling van de landen over deze dimensie loopt dwars door die van de
  andere dimensies heen. Rijke en arme landen kunnen zowel masculien als
  feminien zijn. Het meest masculiene land is Japan; zeer masculien zijn ook
  Duitsland, Italië, Oostenrijk en Zwitserland, en de Caraïbische landen
  Venezuela, Mexico en Colombia. De Angelsaksische landen, inclusief de
  Verenigde Staten zijn vrij masculien. Zeer feminien scoren de Noordelijke
  landen èn Nederland, vrij feminien Frankrijk, Spanje en Portugal, maar ook
  Peru, Chili en Thailand.
  Voor organisaties betekent de score op deze dimensie in hoeverre men een
  verantwoordelijkheid voelt voor de sociaal zwakkeren en voor het milieu.
   Puur kapitalisme stamt niet alleen uit een individualistisch, maar ook uit
  een masculien waardenstelsel: het recht van de sterkste. In de feminiene lan­
  den worden werkgevers vaak door de wetgever gedwongen om hun sociale
  verantwoordelijkheid waar te maken. Op het persoonlijke niveau betekent
  deze dimensie, dat mannen in masculiene landen geacht worden ambitieus
  te zijn, ook als ze dat liever niet zouden zijn.
  Verder is het in de masculiene landen bij sollicitaties gebruikelijk om op te
  scheppen: men presenteert zichzelf zo gunstig mogelijk, in de verwachting
  dat degene bij wie men solliciteert er wel wat af zal doen. In de feminiene lan­
  den daarentegen is de norm, ook voor mannen, om bescheiden te zijn. Bij sol­
  licitaties moet je vooral geen opschepper lijken, en de verwachting is dat
  degene bij wie men solliciteert er wel wat bij zal tellen. Bij sollicitaties in het
  buitenland is het goed om met deze vertekeningen rekening te houden. De
  dimensie masculien-feminien heeft ook invloed op het onderhandelingsklimaat in een land, bijvoorbeeld tussen de sociale partners. In masculiene cul­
  turen zijn onderhandelingen vaak gevechten tussen wederzijdse kemphanen,
  met geld als belangrijkste inzet. In feminiene culturen verwacht men een
  fundamentele sympathie voor de zwakkere partij, die compromissen ver­
  gemakkelijkt, en geld is niet de enige inzet. Geld heeft in masculiene cultu12-610
  
  ren een sterkere symbolische betekenis dan in feminiene. De personeelschef
  van een Nederlands bedrijf dat veel Britten in dienst heeft, merkte op dat de
  meeste Britse medewerkers aggressief de personeelsafdeling binnenlopen, in
  de verwachting dat het bedrijf er op uit is om hen te benadelen. De meeste
  Nederlanders verwachten dat ze fair behandeld zullen worden en gedragen
  zich dan ook vriendelijker.
   Management en verschillen in lange/korte-terxnijn- gerichtheid
  
  De nieuwe dimensie van nationale cultuurverschillen, die door het onderzoek
  van Bond met de ‘Chinese Values Survey’ is onthuld, heeft zowel te maken
  met lange-termijn tegenover korte-termijn-denken op het niveau van de
  ondernemingsleiding, als voor de leden van de organisatie persoonlijk. Kortetermijn-denkers zijn uit op onmiddellijke bevrediging van behoeften, zowel
  op het gevoels- als op het materiële vlak: er wordt bijvoorbeeld in een der­
  gelijke cultuur méér op afbetaling gekocht. Lange-termijn-denkers stellen
  behoeftenbevrediging uit, soms tot in het oneindige. Organisaties in een
  korte-termijn-cultuur leggen de nadruk op snelle successen. Ze hebben iets
  ongeduldigs. Medewerkers en managers worden op hun korte-termijn resul­
  taten beoordeeld, en zullen er naar streven om zichtbaar te scoren —even­
  tueel zelfs ten koste van het belang op langere termijn van de organisatie.
  Organisaties in een lange-termijn-cultuur tonen meer geduld, en beoordelen
  medewerkers en managers eerder op ijver dan op zichtbare successen.
  Tabel 1 laat voor deze dimensie de resultaten van Bond’s onderzoek onder
  studenten zien, voor de 20 landen die zowel in het onderzoek van Bond als in
  dat bij IBM voorkomen. Het meest lange-termijn-gericht scoren Hongkong,
  Taiwan, Japan en Zuid-Korea; sterk korte-termijn-gericht Pakistan, de
  Afrikaanse landen, de Philippijnen, maar ook Canada, Groot-Brittannië en
  de Verenigde Staten. Zoals eerder vermeld, is Nederland het minst kortetermijn-gerichte Europese land, gevolgd door Zweden en West-Duitsland.
  Veranderingen in de tijd: convergentie of niet?
  
  Nationale cultuurpatronen zitten zo diep in het onderbewuste van de men­
  sen in een land verankerd, dat ze van generatie op generatie worden overge­
  dragen en maar langzaam veranderen. Voor allerlei landen zijn er citaten te
  vinden van buitenlandse bezoekers van soms eeuwen geleden, die nog steeds
  actueel zijn.
   Over de Nederlanden rapporteert een Spaanse reiziger al in 1549 dat de hui­
  zen er zo zindelijk zijn (uiteraard in vergelijking met de Spaanse!); al in de
  17e eeuw werd Nederland in de ons omringende landen als een welvaartstaat
  beschouwd (Hofstede, 1987). Die langzame verandering van fundamentele
  cultuurpatronen betekent, dat verwachtingen dat de Europese economische
  integratie tot een culturele convergentie zal leiden, ongegrond, naïef en voor­
  barig zijn. Bovendien is uit de cultuurvergelijkende psychologie bekend, dat
  contact met andere culturen in eerste instantie leidt tot een herontdekking
  van en bevestiging in de eigen cultuur. Wij kunnen dit bij de Turkse gemeen12-611
  
  schap in Nederland duidelijk waarnemen. Pas na een aantal generaties van
  sociale vermenging, als het in de EEG al zover komt, kan men culturele con­
  vergentie verwachten.
  Wèl is er sprake van brede cultuurverschuivingen in de wereld, maar die
  raken meestal een aantal landen tegelijk, waarbij de verschillen tussen die
  landen in stand gehouden worden. De duidelijkste verandering is, dat landen
  die in welstand toenemen, ook individualistischer worden, in deze volgorde.
   Dit schijnt een universeel fenomeen te zijn dat bijvoorbeeld op dit moment
  Japan sterk raakt, zonder dat overigens de verschillen met andere landen
  worden uitgewist; het is een relatieve verschuiving. Als de Europese éénwor­
  ding tot een gelijkmatiger verdeling van nationale welstand leidt, zouden we
  op dit punt een zekere convergentie kunnen zien; echter niet op de andere
  dimensies. Wat Onzekerheidsvermijding betreft, vertoont de wereld
  golfbewegingen, die gepaard gaan met oorlogen of perioden van internatio­
  nale spanning. Als de golf op het hoogste punt is, is de roep om ‘law and order’
  luid en de angst voor andersdenkenden groot. De toename van fundamenta­
  lisme en religieus fanatisme in allerlei landen, ook westerse, in de afgelopen
  jaren duidt op een piek van onzekerheidsvermijding; laten we hopen dat de
  recente symptomen van politieke ontspanning betekenen dat we deze piek
  gepasseerd zijn. Op de dimensies Machtsafstand en Masculiniteit/
  Femininiteit treden er internationaal wel verschuivingen op, maar die hou­
  den geen convergentie tussen extreme landen in, integendeel. We moeten, in
  plaats van op convergentie te rekenen, leren te leven en werken met anders­
  denkenden. Het ideaal is, om culturele pluriformiteit te gaan beschouwen als
  een verrijking in plaats van als een bedreiging. Deze houding past overigens
  gemakkelijker in een land met zwakke dan in één met sterke onzeker­
  heidsvermijding.
   Uitzending van leidinggevend personeel naar het buitenland
  
  Managen in een ander land is een zwaardere taak dan managen in eigen
  land. Behalve technische en organisatorische vaardigheden zijn nu ook nog
  interculturele vaardigheden nodig, die niet vanzelfsprekend zijn. De uit­
  gezondene moet intellectueel én emotioneel kunnen functioneren binnen de
  spelregels van het andere land. ‘Cultuurschok’ bij overplaatsing is een vrij­
  wel algemeen verschijnsel, maar de intercultureel vaardige manager komt
  hier overheen. Sommigen blijven er in steken. Een volwassen mens die in een
  andere cultuur moet gaan functioneren, wordt gedeeltelijk weer een kind, die
  heel eenvoudige dingen op een nieuwe manier moet leren. Sommigen ervaren
  dat als heel pijnlijk.
  Culturele afstanden zijn niet evenredig aan geografische afstanden.
  Engeland ligt cultureel verder van Frankrijk dan van Australië. In dit voor­
  beeld speelt uiteraard de taal een belangrijke rol, en taal is een kernbe­
  standdeel van nationale cultuur. Taal is het transportmiddel van de cultuur,
  en daarbij een eigenzinnig transportmiddel. De taal waarin we denken beïn­
  vloedt de manier waarop we denken. Vertalen is nooit een eenvoudig omzet12-612
  
  ten van woorden, maar altijd het overplaatsen van gedachten in een ander
  referentiekader; daarom zijn er zo veel slechte vertalingen. Bedrijven die
  mensen uitzenden onderschatten vaak de noodzaak om locale talen te laten
  leren. Zelfs als de taal op het werk Engels is, staat men midden in een sociaal
  systeem dat via een andere taal functioneert, en wie daarvan niets begrijpt,
  isoleert zich van de omgeving. Taalgevoeligheid en talenkennis is van
  oudsher een sterk punt van de Nederlanders, en ondanks sombere geluiden
  over de resultaten van het taalonderwijs op onze scholen, scoren we op dit
  punt nog steeds gunstig vergeleken bij andere landen, wat een niet te onder­
  schatten concurrentievoordeel betekent bij het internationaal ondernemen
  (Eurobarometer, 1987).
   Uitzending naar het buitenland, óók binnen de EEG en zelfs naar buurlan­
  den als Duitsland en België, blijft een bron van risico, niet alleen voor de uit­
  zendende organisatie, maar ook voor de uitgezondene en zijn (zelden haar)
  gezin, en zelfs voor de medewerkers van de uitgezondene in het gastland. De
  organisatie riskeert kostbare blunders; de uitgezondene gezondheids-, car­
  rière, huwelijks- en opvoedingsproblemen; de ontvangende organisatie krijgt
  soms te maken met olifanten in de porseleinkast, die gevoeligheden bij perso­
  neel, overheden en vakbonden niet respecteren, nationale trots verwonden en
  carrières van eigen mensen blokkeren. Neemt men ook nog in aanmerking,
  dat uitzending het bedrijf per uitgezonden gezin gauw enkele honderddui­
  zenden guldens per jaar aan vergoedingen méér kost dan het aanstellen van
  een inboorling van het gastland, dan begrijpt men dat beslissingen tot uit­
  zending niet lichtvaardig genomen moeten worden, de gemeenschappelijke
  markt ten spijt. Het is moeilijk om een reëel beeld te krijgen van het succes
  van het uitzendingsbeleid van een organisatie, omdat mislukkingen vaak
  met de mantel der liefde bedekt worden, en bovendien de definitie van de
  mate van succes sterk afhangt van de positie van de waarnemer. De risico’s
  zijn overigens te verminderen door selectie en training, niet alleen in taalken­
  nis, maar ook in culturele vaardigheden, waarbij met name het bewust­
  maken van de mentale programma’s uit de eigen cultuur belangrijk is.'
  
  Cultuur en structuur van de multinationale onderneming
  
  Organisaties hebben structuren ter wille van de coördinatie van hun verschil­
  lende activiteiten. Hoe diverser de activiteiten, des te moeilijker de coördi­
  natie; dit is één van de redenen, waarom conglomeraten uit de mode zijn
  geraakt. Organisaties die in één land opereren, hebben bijna altijd te maken
  met het dilemma van de keus tussen coördinatie op grond van produkt/
  marktcombinatie, en op grond van functionele deskundigheid. Moet de
  divisie-controller rapporteren aan de divisiedirecteur of aan de economisch
  directeur? Geen van beide oplossingen is perfect, en we zien nogal eens een
  slingerbeweging, waarbij men ongeveer eens per vijf jaar van het éne op het
  andere coördinatieprincipe overstapt. Matrix-organisatievormen beloven
  een oplossing, maar ze zijn duur (vaak moet het management bijna verdub­
  beld worden) en kunnen een eeuwige bron van conflicten blijven. Gaat de
  organisatie nu multinationaal opereren, dan komt er naast de divisie en de
  12-613
  
  functie óók nog het land als gewenste bron van coördinatie bij.  Bij de keuze van deze minst slechte structuur moeten drie principiële vragen
  beantwoordt worden: 1 Wat willen we coördineren? Alleen financiële
  gegevens, of ook goederenstromen, of ook personeelsbeleid, of ook recla­
  mecampagnes? 2 Hoe gaan we coördineren? Losjes, met vertrouwen in in- en
  uitwendige marktmechanismen, of via een strikt geleide economie? 3 Waar
  leggen we de coördinatie? In een nationaal hoofdkantoor, een regionaal
  hoofdkantoor, een internationaal hoofdkantoor per divisie, of centraal voor
  de hele onderneming? Bij de beantwoording van deze vragen speelt de
  nationale- en bedrijfscultuur een even belangrijke rol als hardere factoren.
  Culturen met een sterkere onzekerheidsvermijding prefereren gedetailleer­
  dere coördinatie; culturen met grotere machtsafstanden prefereren centra­
  lere coördinatie. De minst slechte oplossing moet binnen deze cultuur
  passen, èn voldoen aan de technische behoeften aan coördinatie in het sys­
  teem: bepaalde geld-, goederen-, ideeën- en personeelsstromen moeten op
  elkaar afgestemd zijn. De technisch beste plaats van coördinatie is het laag­
  ste punt in de organisatie, vanwaar de verschillende stromen kunnen worden
  overzien; dit veronderstelt wèl, dat men beschikt over mensen die hiertoe de
  nodige kennis en ervaring bezitten. In het geval van multinationale organisa­
  ties valt onder deze kennis en ervaring óók inzicht in nationale- en be­
  drijfsculturen, die bij de coördinatie vaak ongewild meetellen; ook
  talenkennis hoort hierbij. Omdat de culturele kennis en ervaring minder
  ‘hard’ is dan de technische en organisatorische, wordt het belang ervan niet
  zelden onderschat, vooral bij beginnende multinationals.
   In laatste instantie hangt coördinatie, en hangen dus ook structuren, altijd af
  van de beschikbare mensen. Voor de coördinatie van een multinational zijn
  in het bijzonder twee soorten mensen van essentieel belang: 1 Topmanagers
  van nationale werkmaatschappijen, die rapporteren aan een hoofdkantoor in
  een ander land. Deze mensen kunnen alleen functioneren dankzij het ‘dub­
  bele vertrouwen’ van zowel hun ondergeschikten in het gastland als hun
  superieuren op het hoofdkantoor. Zij moeten waarlijk bicultureel kunnen
  werken, en uiteraard tweetalig zijn. 2 Internationale bedrijfsdiplomaten,
  dat zijn mensen die vanuit hoofdkantoren de contacten kunnen onderhouden
  met de werkmaatschappijen in de verschillende landen. Zij moeten in staat
  zijn, situaties in die landen realistisch te beoordelen, en de persoonlijke con­
  tacten te leggen die het cement van de onderneming vormen. Zij moeten ver­
  der doordrenkt zijn met de ondernemingscultuur, zodat zij weten hoe een
  situatie op te lossen, ook zonder ruggespraak met het hoofdkantoor. Uiter­
  aard zijn zij meertalig en cultureel sensitief. Bij het aannemings-,
  opleidings- en carrièrebeleid van de multinational is het kweken van de twee
  bovengenoemde soorten medewerkers essentieel, en zo ergens, dan is hier een
  lange-termijn-beleid nodig, dat beschermd wordt tegen korte-termijn besparingsacties en personeelsstops. Hier ligt een taak voor de personeels­
  functie, die daarbij alle steun van andere functies verdient.
  12-614
  
  Literatuur
  Bond, M.H. en 23 anderen (‘The Chinese Culture Connection'), Chinese values and the search
  for culture-free dimensions of culture, in Journal of Cross-Cultural Psychology, 1987 (18), p.
  143-164.
  Cyert, R.M. en March, J.G., A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs NJ.; PrenticeHall, 1963.
  Eurobarometer, 28, december 1987.
  Hofstede, G., Culture’s Consequences, Beverly Hills CA., Sage, 1980.
  Hofstede, G., Culturele problemen voor Nederlandse managers en deskundigen in Indonesië,
  Deventer, Twijnstra Gudde International, 1982.
   Hofstede, G., The cultural relativity of organizational practices and theories, in Journal of
  International Business Studies, 1983(14), 2, p. 75-89.
  Hofstede, G., Cultuurgebonden managementstijlen, in Elan, juni/juli 1986, p. 44-47.
  Hofstede, G., Gevolgen van het Nederlanderschap: Gezondheid, recht en economie, Inaugurele
  rede Rijksuniversiteit Limburg, 15 mei 1987.
  Hofstede, G. en Bond, M.H., Hofstede’s culture dimensions: an independent validation using
  Rokeach’s Value Survey, in Journal of Cross-Cultural Psychology, 1984(15), p. 417­
  433.
  Hofstede, G. en Bond, M.H., The Confucius connection: from cultural roots to economic growth,
  in Organizational Dynamics, 1988(16), 4, p. 4-21.
  Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D. en Sanders, G., Organizational Cultures —Beyond the
  Fad, Working Paper 88-006, Faculteit der Economische Wetenschappen, Rijksuniversiteit
  Limburg, 1988.
  Mulder, M., Omgaan met macht, Amsterdam, Elsevier, 1977.
  Osigweh, C.D. (ed.), Organizational Science Abroad: Constraints and Perspectives, New York,
  Plenum Press, 1988.
  Sanders, G. en Neuijen, B., Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding, Assen, Van
  Gorcum, 1987.
  Soeters, J. en Schreuder, H., Nationale- en organisatieculturen in accountantskantoren, in
  Sociologische Gids, 1986(33), p. 100-121.
  Triandis, H.C., Toward a psychological theory of economic growth, in International Journal of
  Psychology, 1984(19), p. 79-95.
  Vuijsje, H., Twee koffie, twee koekjes: Nepalese observaties in de Vijfherenlanden, in NRC
  Handelsblad, 16 april 1988.
  Noot
  1 De in dit artikel beschreven informatie over cultuurverschillen tussen landen vormen de
  basis voor een driedaagse cursus, die regelmatig gegeven wordt door ITIM (Institute for
  Training in Intercultural Management) in Den Haag.
  12-615.
  