title: De Waarde van GrassRoots. Eindrapport GrassRoots Evaluatieonderzoek. 2005. &#x27E8;hal-00190197&#x27E9;
text: De waarde van GrassRoots Uitstraling naar collega’s trad in één van de projecten heel duidelijk op: vele andere docenten binnen en buiten de vakgroep gebruiken nu ook digitale video. Een andere docent verwacht dat met name de presentaties in de afsluitende workshop een uitstralingseffect zullen hebben. Voor de rest zijn de projecten alle erg vakspecifiek. De docenten geven aan dat ze in hun ontwikkeling wel een extra stapje hebben gezet dank zij de extra inspanning waartoe de deelname aan het project hen stimuleerde. Veranderkleuren De locatiehouders typeren de GrassRoots-projecten unaniem als wit–rode verandertrajecten. Er werd nauw aangesloten bij bestaande ICT-initiatieven van docenten en de beloning speelde bij twee van de drie instellingen enigermate een belangrijke rol. Omdat er heldere criteria werden gesteld waaraan GrassRootsprojecten moesten voldoen en een toespitsing op het gebruik van de elektronische leeromgeving werd gevraagd, was er ook een zekere blauwe inkleuring. De docenten benadrukken het beloningsaspect echter wat anders. Volgens hen zouden ze de projecten ook gedaan hebben zonder de financiële beloning. De “exposure” tijdens de afsluitende bijeenkomst en op de website, vonden allen belangrijker dan de financiële beloning op zich. Bij één docent ging de beloning naar de vakgroep. Zij vonden weinig “blauw” in de aanpak. Eén docent vond het hele concept van GrassRoots wat vaag: “Ik dacht dat het meer een soort competitie was, waarbij je op het eind een GrassRoot had verdiend”. Conclusie 1: Communicatie In alle drie de locaties is er achteraf gezien, zowel volgens de locatiehouders als volgens de docenten te weinig gecommuniceerd over de GrassRoots-projecten. Dit werd vooral duidelijk doordat de afsluitende themabijeenkomsten zo’n succes bleken te zijn. Conclusie 2: Beloning
  
  Het lijkt erop dat de docenten uit het hoger onderwijs die in dit onderzoek betrokken waren de extra inspanningen leveren doordat ze deelnamen aan het GrassRoots-project. Hoewel zij de beloning niet echt belangrijk zeiden te vinden, zorgde deze er wel voor dat ze een extra inspanning deden om iets te doen waar ze steeds niet aan toegekomen waren.
  
  Conclusie 3: Innovatie
  
  De GrassRoots-projecten in het hoger onderwijs scoren relatief hoog op de aspecten van het nieuwe leren. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat in de eerste ronde niet naar beginnende ICT docenten is gezocht, maar naar docenten met enige ervaring op dit gebied.
  
  Conclusie 4: Zichtbaarheid
  
  Een belangrijke functie van de GrassRoots-projecten in het hoger onderwijs is de kans die vooroplopende docenten kregen hun ICT inspanningen zichtbaar te maken in hun instelling. Deze “exposure” was belangrijker dan de financiële beloning.
  
  Conclusie 5: Eigen initiatief en een beetje beloning
  
  De GrassRoots-projecten in het hoger onderwijs werden door allen getypeerd als witte verandertrajecten met een klein rood randje. Volgens de docenten was er erg veel mogelijk. De door de locatiehouders opgestelde criteria werden niet als erg knellend ervaren.
  
  Conclusie 6: Beperkte uitstraling
  
  Er traden weinig tot geen uitstralingseffecten op in de instellingen, met name door het vakgerichte karakter van de ICT-toepassingen. Uitstraling is waarschijnlijk ook niet gebeurd doordat er niet van het begin af aan intensiever gecommuniceerd is over de projecten. De betrokkenen verwachten dat de afsluitende themabijeenkomsten een uitstralingseffect zullen hebben en dat er wanneer er meer en eerder dergelijke bijeenkomsten worden georganiseerd, meer uitstralingseffecten te zien zullen zijn. 3.5.4 Conclusies
  
  De gegevens uit de drie couleur locale analyses ondersteunen en nuanceren de algemene conclusies die eerder werden getrokken. We zien dat er per locatie voor een groot deel dezelfde conclusies werden getrokken met betrekking tot effectiviteit en efficiëntie, rol van de beloning, communicatie, uitstraling, e.d. Daarnaast zijn er ook duidelijke verschillen tussen de locaties. De drie locaties die nader werden onderzocht dekten de variatie goed af: één was een lerarenopleiding, een tweede een schoolbestuur en de derde een sectoraal samenwerkingsverband.
  
  De waarde van GrassRoots 76
  
  4 De uitkomsten van het evaluatieonderzoek 4.1 De onderzoeksvragen
  
  In het onderzoek stonden de volgende zes vragen centraal. Welke criteria voor effectief en efficiënt educatief gebruik van ICT in een onderwijsleerarrangement kunnen worden afgeleid uit de ervaringen met het GrassRoots-programma in Nederland en in andere landen? Welke educatieve functies vervullen de GrassRoots-projecten overwegend? Welke verschillende veranderstrategieën kunnen worden onderscheiden in de locaties in Nederland en andere landen? Hoe zijn de diverse GrassRoots-locaties te typeren naar aard, inhoud en strategie? In welke gevallen zijn GrassRoots effectieve en efficiënte strategieën om leraren ICT in hun onderwijs te laten benutten? Welke relaties zijn er tussen de veranderstrategieën en de effectiviteit en efficiëntie van GrassRoots in de vorm van impact op innovatie, beleid en curriculum van de locatie? In dit hoofdstuk worden de antwoorden nog eens op rij gezet. 4.2 Welke criteria voor effectief en efficiënt gebruik van GrassRoots kunnen worden afgeleid uit de ervaringen in Nederland en in andere landen? Er is in het onderzoek een verzameling criteria geformuleerd die tezamen het evaluatiekader vormen. Vanuit de centrale vraagstelling waren twee typen criteria te onderscheiden: criteria voor effectiviteit en criteria voor efficiëntie. Effectiviteit is opgevat als de productdimensie: leveren de GrassRoots de gewenste resultaten wat betreft onderwijskundig gebruik van ICT in het onderwijs en wat betreft de professionalisering van docenten? Efficiëntie is opgevat als de procesdimensie: hoe worden de GrassRoots aangepakt, georganiseerd en hoe verhouden de inspanningen zich tot de resultaten? 77 De waarde van GrassRoots Daarnaast was de gelaagdheid van de GrassRoots-aanpak van belang. Er zijn drie lagen respectievelijk typen actoren te onderscheiden: de docent die de GrassRoot uitvoert en de leerlingen die erbij betrokken zijn; de school waar de GrassRoot wordt uitgevoerd; de GrassRootslocatie. Voor elke laag gelden andere criteria voor effectiviteit en efficiëntie: effectiviteit op het niveau van de docent, de school en de locatie en efficiëntie op deze drie niveaus. Voor elke laag zijn criteria geformuleerd. Op voorhand werd uitgegaan van criteria met betrekking tot: kwaliteit van het gebruik in het onderwijs zelf; het verdere gebruik in het overige onderwijs van de leraar zelf; uitstralingseffecten in de school / instelling en daarbuiten, zowel op individueel als op organisatieniveau (beleid, curriculum, innovatie). De groslijst met criteria kon door praktische oorzaken niet volledig worden ingezet, maar vervulde wel een belangrijke functie. De groslijst kan ook buiten dit project een heuristische functie vervullen in ander onderzoek. 4.3 Welke educatieve functies vervullen de GrassRoots-projecten overwegend?
  
  De vraag naar educatieve functies is in dit onderzoek gerelateerd aan de zes kenmerken van het nieuwe leren: Actief / betrokken: activerende werkvormen, gericht op ervaringen opdoen Betekenisvol / zingevend: er is een relatie met de leefwereld en de beleving van de leerling, de leerling heeft zeggenschap over wat geleerd wordt, er zijn keuzemogelijkheden Contextueel / situatiespecifiek: iets leren in de context waarvoor het bedoeld is, authentiek leren Coöperatief / samenwerkend: leren van en met anderen, delen van informatie en kennis Interactief / maatwerk: aansluiten bij de individuele leerbehoeften en -stijlen Reflectief / zelfgestuurd, gericht op metacognitieve vaardigheden: reflectie op zowel het geleerde als het leerproces en inspraak bij de beoordeling. 78 De uitkomsten van het evaluatieonderzoek GrassRoots-projecten bleken vooral de actieve, contextuele, betekenisvolle en coöperatieve kenmerken te beïnvloeden en minder de reflectieve en maatwerkcomponenten. De overgrote meerderheid van de GrassRoots worden als nuttig tot zeer nuttig ervaren en zijn een beetje of behoorlijk vernieuwend. Concluderend blijkt uit de projectenscan ten aanzien van de educatieve functies van de GrassRoots dat: driekwart van de GrassRoots-projecten minstens enigermate bijdraagt aan het ‘nieuwe leren’ en een kwart zelfs sterk; GrassRoots met veel kenmerken van het nieuwe leren meestal leerjaaroverstijgend (66%) zijn; GrassRoots met veel kenmerken van het nieuwe leren meestal vakoverstijgend (63%) zijn; GrassRoots doorgaans vakoverstijgend en/of leerjaaroverstijgend worden ingezet (76%); GrassRoots doorgaans (66%) een geïntegreerd onderdeel van het onderwijs- of lesprogramma vormen; vooral de informatiefunctie van ICT wordt ingezet (zoeken en verwerken) en de communicatieve functie veel minder; vooral synchrone communicatie komt nauwelijks voor. De GrassRoots-aanpak levert daarmee ICT-rijke projecten op die ingebed zijn in het onderwijs en minstens enigszins bijdragen aan onderwijsvernieuwing en is in dat opzicht effectief te noemen. Deze conclusies betekenen dat het beeld uit de eerste en tweede tussenrapportage op dit punt (inhoud en innovativiteit van de projecten) behoorlijk is genuanceerd. De eerdere impressies deden wat te weinig recht aan de rijkheid van het materiaal en aan de opbrengsten van projecten.
  
  4.4 Welke verschillende veranderstrategieën kunnen worden onderscheiden in de praktijken in Nederland en andere landen? GrassRoots-projecten worden door de locatiehouders en docenten gezien als wit– rode veranderingen waarin het hoofdaccent, vooral volgens de docenten, ligt op het bottom-up karakter van de verandering en daarnaast ook wel op het beloningsaspect. Dit laatste werd meer door de locatiehouders benadrukt.
  
  waarde van Daarnaast bleek echter dat GrassRoots niet zonder meer wit–rode veranderingen zijn of bewerkstelligen: die veranderingen die bottom-up vanuit eigen initiatief van de grond komen (wit), en waarbij beloning een beperkte rol speelt (rood). Soms komt het accent veel meer op rood dan op wit te liggen. In andere gevallen is er meer blauw, geel en/of groen nodig om een dergelijk project van de grond te tillen en te doen slagen. Voor succes lijkt het bewaken van het witte karakter van de verandering essentieel. Het toevoegen van een steunkleur kan nodig zijn om het potentieel van GrassRoots-projecten optimaal te realiseren. 4.5 Hoe zijn de diverse GrassRoots-locaties te typeren naar aard en inhoud?
  
  De GrassRoots-locaties verschillen naar type organisatie, onderwijssector en afstand tot de scholen waar GrassRoots worden uitgevoerd. Onder de locaties komen sectorgebonden belangenorganisaties (VVO, AVS), schoolbesturen (Carmel), regionale samenwerkingsverbanden (Keiwijs, TOWN, Digitaal Leren), sectorale samenwerkingsverbanden (Groen, SURF), lerarenopleidingen (EFA, InHolland, Fontys) en onderwijsinstellingen voor (ROC van Amsterdam). Dit betekent dat waar in sommige gevallen GrassRoots alleen of ook binnen de eigen organisatie worden uitgezet, in andere gevallen de afstand tot de scholen waar GrassRoots feitelijk worden uitgevoerd groot is. De locatiedoelstellingen en de sturings- en ondersteuningsmogelijkheden variëren daarmee ook. De bezochte locaties geven een goed beeld van het hele scala. De bevordering van ICT-gebruik door docenten in aan de locatie gelieerde scholen is de primaire doelstelling, maar deze wordt verschillend ingevuld of aangevuld met nevendoelstellingen. Zo kan het uitzetten van GrassRoots een instrument zijn bij het invoeren van een bovenschools ICT-plan, een hefboom voor meer en gemakkelijker ICT-gebruik in de eigen instelling, of onderdeel zijn van een breder en geëxpliciteerd onderwijskundig thema of concept, zoals natuurlijk leren. In het hoger onderwijs is de nadruk gelegd op het stimuleren van het gebruiken van een elektronische leeromgeving. Twee lerarenopleidingen richten zich ook op de bevordering van de ICT-competenties van de eigen leraren-in-opleiding door middel van het uitvoeren van GrassRoots-projecten op de stagescholen. Overigens blijkt dit laatste niet eenvoudig te realiseren. Alle locaties zien het als hun taak om in ieder geval voorlichting te geven over de mogelijkheden van GrassRoots-projecten, de projecten in te kaderen en enige vorm van begeleiding en ondersteuning aan te bieden. Daarnaast spelen zij een rol in de beoordeling van aanvragen en van de resultaten van projecten. Alle locaties bieden een kader voor het initiëren van projecten, die in hun invulling verschillen. Er zijn locaties die sterk in de oorspronkelijke geest van GrassRoots-projecten handelen en de initiatieven, richting en sturing aan de scholen/docenten zelf overlaten. Zij wekken belangstelling voor projecten, verstrekken informatie en beoordelen achteraf aan de hand van formele criteria. Een inhoudelijke beoordeling blijft doorgaans achterwege. Hun rol is overwegend een faciliterende. Andere locaties vatten hun taak meer omvattend op en geven ook onderwijskundige sturing aan de projecten. Contrasterend zijn twee locaties die zich op het basisonderwijs richten. De ene locatie kenmerkt zich door een insteek waarbij de vragen en behoeften van de basisscholen centraal staan en komt pas in actie als die behoefte onmiskenbaar aanwezig is. De implicaties voor inbedding in het curriculum en onderwijsvernieuwing zijn hier gering. De andere locatie heeft een duidelijk eigen onderwijskundig beleid, dat gedragen wordt door de organisaties die tezamen de locatiehouder zijn (pabo, onderwijsadviesdienst en gemeente), zodat GrassRoots onderdeel zijn van een groter geheel. Het beleggen van bijeenkomsten is een middel om informatie te verspreiden en expertiseontwikkeling te ondersteunen, hoewel kennisdeling tussen deelnemers minder vaak voorkomt. Daarnaast is het web waarop etalageprojecten getoond worden ook een veelgenoemd middel. Eén locatie gaat een stap verder door projecten in de nascholing te betrekken en een actieve rol te vervullen in de advisering van schooldirecties. Alle locatiehouders rekenen de externe communicatie over GrassRoots-projecten tot hun verantwoordelijkheid. De locaties bieden ondersteuning op ICT-gebied aan, maar in de meeste gevallen is die te ver van de werkvloer, waardoor er weinig gebruik van gemaakt wordt. Wel werken sommige locaties met ICT-coaches in verschillende verschijningsvormen. De communicatiestrategieën over GrassRootsprojecten binnen de locatie zijn niet erg krachtig. Veelal is de communicatie eenrichtingsverkeer: via een nieuwsbrief of website verschaffen van algemene informatie. Dit komt de transferwaarde van projecten niet ten goede. Locatiehouders geven aan dat er meer behoefte is aan communicatie. De wijze waarop de interactie en informatie-uitwisseling tussen de locaties onderling is georganiseerd, via locatiehouders-vergaderingen en de deels collectief , verdient waardering. Wel is het duidelijk dat de interactie meer het karakter van kennisdeling moet krijgen, zodat men kan leren van en met elkaar over onderwijskundige visies, verander- en implementatiestrategieën en diverse ICT-toepassingen. De locaties vormen een schakel tussen enerzijds de subsidiegever en anderzijds de scholen. Uit de gegevens kunnen we afleiden dat een tussenschakel in ieder geval nodig is om projecten te initiëren. De financiële stimulering opnemen in een niet geoormerkte lump-sum financiering is niet wenselijk omdat daarmee essentiele elementen uit de GrassRoots-‘formule’ ontbreken. Uit de interviews blijkt dat er weinig effecten in de locatie zelf zijn die voortkomen uit het locatiehouderschap. Dat is anders als de locatie tegelijkertijd ook uitvoerende docenten heeft, zoals bijvoorbeeld het ROC van Amsterdam.
  
  4.6 In welke gevallen zijn GrassRoots effectieve en efficiënte strategieën om leraren ICT in hun onderwijs te laten benutten? Het evaluatieonderzoek wijst uit dat het GrassRoots-programma als beleidsinstrument effectief is in het bevorderen van het gebruik van ICT in verschillende sectoren
  
  van het
  
  onderwijs.
  
  Relatief geringe middelen leiden tot een groot aantal laagdrempelige en kleinschalige projecten waarin ICT op diverse en dikwijls ook op geïntegreerde wijzen bijdraagt aan de verhoging van de kwaliteit van het onderwijsleerproces. De inzet van GrassRoots kan niet zonder reserves efficiënt genoemd worden. GrassRoots appelleren aan het initiatief van individuele docenten. Wanneer de GrassRoots niet worden ingebed in een op kennisdeling en collectief leren gericht professionaliseringsbeleid van de school, zullen zij een weinig duurzame impact hebben op de onderwijsinstelling. Op basis van de interviews met de docenten kunnen de volgende conclusies worden getrokken: 1 De docenten noemen de projecten die zij startten vanuit een onderwijskundige vraag en als voortzetting van iets wat zij al van plan waren, succesvol vooral ook door de motivatie van de leerlingen en de leeropbrengsten. 2 De docenten zouden de projecten ook zonder de beloning hebben uitgevoerd, maar vinden deze wel een belangrijke stimulans. 3 Alle docenten vinden de GrassRoots-projecten succesvol en hebben bijgedragen aan hun ICT-vaardigheden, ongeveer de helft van hen vindt dat er 82 De uitkomsten van het evaluatieonderzoek 4 5 bijdragen zijn aan hun verdere ontwikkeling op ICT gebied en het verdere gebruik van ICT voor de eigen professionalisering. De meerderheid vindt dat hun digitaal-didactische vaardigheden zijn toegenomen en dat de drempel voor ICT-gebruik (verder) is verlaagd. De motivatie van de docenten om met ICT te werken is door de GrassRoot meestal toegenomen. Bij ongeveer de helft van de docenten zijn er uitstralingseffecten naar andere klassen of projecten. De GrassRoots-projecten leidden tot gebruik van de projecten en andere vormen van ICT door andere docenten, maar niet tot innovatief ICT gebruik bij die andere docenten. Er zijn weinig structurele activiteiten om tot kennisdeling, teamoverleg, uitwisseling, of coaching te komen. Wel worden de effecten van de GrassRoots op ruime schaal extern gecommuniceerd. Locatiehouders vinden dat projecten een geringe transferwaarde in en tussen de instellingen hebben. Wel ziet men bevordering van actief leren en duidelijke stappen in de richting van de integratie van ICT. Echt innovatief vindt men het niet. Men ziet een grote variatie qua projecten, maar van inbedding in het beleid is weinig sprake. Directie en management worden wel als welwillend ingeschat maar niet als actief sturend. Wat betreft randvoorwaarden, zoals op het gebied van ICT en tijd, vindt men het niet altijd optimaal maar zowel de locatiehouders als de uitvoerende docenten zien deze toch niet als wezenlijke belemmeringen.
  
  4.7 Welke relaties zijn er tussen de veranderstrategieën en de effectiviteit en efficiëntie van GrassRoots in de vorm van impact op innovatie, beleid en curriculum van de locatie? We moeten hier onderscheid maken tussen de impact op innovatie, beleid en curriculum van de locatie en de impact op innovatie, beleid en curriculum van de scholen / instellingen waar de GrassRoots zijn uitgevoerd. Wat betreft het eerste: de locaties verschillen in de afstand tot de uitvoerende scholen en in de doelstellingen van het locatiehouderschap voor de eigen organisatie.
  
  De impact op
  
  de eigen organisatie
  
  is dan ook divers. Waar de locatie ook uitvoerder is (ROC van Amsterdam) is er meer impact op de eigen organisatie dan wanneer de locatie alleen een loketfunctie vervult. De lerarenopleidingen die zowel een loketfunctie naar de scholen vervullen als proberen de eigen studenten bij de GrassRoots te 83 De waarde van GrassRoots betrekken, slagen er niet in de benodigde invloed op de eigen organisatie c.q. het curriculum voor leraren-in-opleiding te realiseren om studenten en hun opleiders te stimuleren de GrassRoots als wezenlijk onderdeel in het onderwijsprogramma te gebruiken. Meestal vormt het GrassRoots-locatiehouderschap een aanvulling op het bestaande activiteitenpakket van de locatie om het ICT-gebruik op de onder de locatie ressorterende scholen te bevorderen. De impact op de eigen organisatie is dan gering en niet een van de hoofddoelstellingen. Wat betreft de impact op de uitvoerende scholen: over het geheel genomen kunnen er slechts weinig diepgaande invloeden op innovatie, beleid en curriculum worden geconstateerd. Die kunnen eigenlijk ook niet verwacht worden, wanneer we in ogenschouw nemen dat het over het algemeen toch gaat over beperkte en kleinschalige vormen van ICT-gebruik in het onderwijs.Toch kunnen er wel enkele antwoorden op deze vragen worden geformuleerd. Verondersteld werd dat de dominante veranderkleur van de instelling / organisatie / school wellicht een belangrijke bepalende factor zou kunnen zijn. Enerzijds kan een GrassRoots-project ertoe bijdragen dat deze kleur wat verandert (men ervaart dat andere manieren dan de gebruikelijke toch iets op kunnen leveren). GrassRoots lijken succesvol doordat ze een hiaat opvullen in de gebruikelijke veranderkleur in de organisatie. Anderzijds voeren sommige geïnterviewden aan dat de dominante kleur van instellingen soms moeilijk te verenigen is met de witrode kleur van de GrassRoots-projecten. Ten derde moet geconcludeerd worden dat de gegevens ten aanzien van de financiële beloning een ingewikkeld beeld opleveren. De beloningen worden enorm gewaardeerd maar waren naar zeggen van de uitvoerende docenten niet van doorslaggevende betekenis voor uitvoeren project. De vraag is of deze inderdaad achterwege kunnen blijven zoals de docenten aangeven of dat ze toch zeer bepalend zijn (zoals de locatiehouders impliceren). Nader onderzoek zal dit uit moeten wijzen. Een goede tussenweg is wellicht ook het experimenteren met andere vormen van beloning naast de financiële. De projecten in het hoger onderwijs laten zien dat soms ook de gelegenheid voor waardering en “exposure” via de websites belangrijk kan zijn. Ten slotte is het een belangrijke vraag voor vervolgonderzoek of de praktijk die op sommige plaatsen is ontwikkeld om in de beginfase van een GrassRootsproject andere veranderstrategieën te hanteren dan in een latere fase (tolerant in het begin, hogere eisen later in het traject; beloning in het begin, later niet meer) effectief en efficiënt is. Dit onderzoek laat hierover geen uitspraken toe.
  
  Aanbevelingen 5.1 Het verhogen van de succeskansen
  
  Het onderzoek levert vele indicaties op voor maatregelen die getroffen kunnen worden om de succeskans van de GrassRoots te vergroten. Deze betreffen onder meer de organisatorische inbedding, de introductie van GrassRoots, en de begeleiding van het gehele traject. De belangrijkste aanwijzingen worden hieronder op een rij gezet.
  
  5.1.1 Organisatorische inbedding
  
  Professionaliseringsbeleid GrassRoots zijn gaandeweg op diverse locaties gekoppeld aan (andere) professionaliseringsactiviteiten. Soms meer aanbodgericht (bijvoorbeeld Rotterdam, EFA, BVE, Fontys) soms meer vraaggericht (bijvoorbeeld INHolland, Town) GrassRoots zijn niet zelden een aanjager van aanvullende professionaliseringsactiviteiten op basis van extra inspanningen en middelen van of via de GrassRootslocaties (onder andere Rotterdam, Keiwijs, Groen, Town, ICT-Noord, Fontys). De mate waarin GrassRoots op het niveau van de uitvoerende scholen zijn gekoppeld aan professionaliserings- en/of innovatiebeleid verschilt enorm. Er zijn aanwijzingen dat de effecten van GrassRoots in termen van uitstraling en duurzaamheid groter zijn in die scholen waar de GrassRoots onderdeel uitmaken van het beleid, er steun is vanuit de directie en de interne kennisuitwisseling is georganiseerd.
  
  Beloningsbeleid
  
  De GrassRoots-beloning of -premie wordt algemeen aangeduid als prima extra stimulans. Er kan beter worden gezocht naar andere vormen van beloning: niet altijd geld of apparaten. Beloning in “tijd” of professionaliseringsactiviteiten op maat slaan doorgaans aan. Expliciete waardering en erkenning in de eigen organisatie (en soms ook van buiten) worden ook gezien als belangrijk onderdeel van een gepaste beloning. Een grote(re) variatie in aard en hoogte van de beloning lijkt meer recht 85 De waarde van GrassRoots te doen aan een laagdrempelige aanpak met maatwerk voor deelnemers. Maatwerk ook wat betreft de beloning. Ondersteuning in de onderwijsorganisatie en erbuiten Een (klein) contingent GrassRoots, inclusief ondersteuning via de eigen ICTcoördinator of ICT-coach, biedt aan de schoolorganisatie een bruikbaar en concreet instrument om ICT-implementatie handen en voeten te geven.
  
  Visie op ICT en vernieuwing
  
  Waar ICT wordt gezien als motor voor onderwijsvernieuwing en dus wordt gekoppeld aan onderwijsontwikkeling, worden GrassRoots voortvarend opgepakt. Dit enerzijds om de innovatie zichtbaar vorm te geven en anderzijds ter profilering van de instelling c.q. betreffende docent(en) naar buiten. Kennisdeling De GrassRoots-database lijkt een uitstekende bronnenbank voor good practices voor alle niveaus van ICT-vaardigheden en voor alle onderwijstypen. Een schatkamer voor docenten, opleiders en ICT-coaches, die nog volop in ontwikkeling is. Kennisdeling op regionaal of lokaal niveau vanuit de locatiehouders is reeds een belangrijk deel van de begeleiding bij veel locaties. Gericht én systematisch inzetten op kennisdeling als onderdeel van evaluatie en reflectie kan verder worden verbeterd als (kern)taak van de locatiehouders.
  
  Commitment van het management van de onderwijsinstelling
  
  In veel interviews komt naar voren dat geslaagde GrassRoots doorgaans plaatsvinden in een setting waar enerzijds van bovenaf commitment en erkenning is voor het GrassRootsprogramma of -project in de eigen instelling en anderzijds een sterk open en vraaggestuurde begeleiding naar de docenten. Een directielid of gemandateerd ICT-coördinator als aanspreek en als steunpilaar is zeer wenselijk zo niet onontbeerlijk. Keuze voor de effecten die men wil realiseren Duidelijk is dat er noch van buitenaf noch vanuit de eigen organisatie (te) sterk gestuurd kan worden op de aard en inhoud van GrassRoots zonder dat dit ten koste gaat van de lage drempel als typisch kenmerk van de GR benadering. Vanuit 86 Aanbevelingen het beleid, en vooral “mét beleid”, bijsturen en gericht uitdagen. Het uitzetten van blokprojecten biedt hiertoe mogelijkheden die verder kunnen worden uitgediept.
  
  5.1.2 Hoe GrassRoots introduceren?
  
  - Wij bevelen aan om bij de eerste introductie van GrassRoots de drempel zo laag mogelijk te houden. Rood en vooral wit zijn hier de dominante kleur. Geleidelijk aan zijn er mogelijk meer eisen te stellen, zowel wat betreft het innovatieve karakter van de projecten zelf als van de inbedding in (school)beleid en kennisdeling. Effecten van een dergelijke getrapte benadering in termen van effectiviteit en efficiëntie hebben we niet kunnen onderzoeken. - De ervaring uit de startperiode van de verschillende locaties leert dat GrassRoots hogere drempels hebben dan men had gedacht: er komen niet spontaan veel docenten op af. Pas in een tweede jaar wanneer er voldoende goede voorbeelden zijn en de mond-op-mondreclame zijn werk heeft gedaan, kunnen er eisen worden gesteld in termen van bijdragen aan professionalisering, onderwijsvernieuwing, uitstralingseffecten en dergelijke. Veel locaties hanteren inmiddels ook op niveau van de uitvoerende docenten/scholen getrapte criteria: weinig eisen bij een eerste project, bij een vervolg- of volgend project wordt meer diepgang en uitstraling geëist. - GrassRoots zijn in geen enkele fase een instrument bij uitstek om vanuit een blauwdruk een innovatie te faciliteren. - GrassRoots strikt binden aan vooraf vastgestelde thema’s is voor veel docenten een te hoge drempel, waardoor GrassRoots niet of niet nu past in zijn/haar persoonlijke ontwikkeling of wensen op dat moment. - Schriftelijke communicatie over (de waarde van) GrassRoots werkt slechts ondersteunend en is op zich zelf alleen niet voldoende. Nodig is het demonstreren van voorbeelden door docenten en een direct persoonlijk contact, liefst uit de eigen organisatie. De waarde van GrassRoots - Belangrijk is het om een klimaat van veiligheid scheppen: het is niet zo lastig en niet zoveel werk als het lijkt. - Een goede GrassRoots-locatie legt, zeker aanvankelijk, veel nadruk op enthousiasmerende persoonlijke werving door mensen die veel op de werkvloer komen. - De verdere aanpak en begeleiding is niet een recept voor alle instellingen: ruimte voor diversiteit is hierbij van groot belang. De “branding” van GrassRoots heeft meer voeten in de aarde dan aanvankelijk gedacht. Meer voorstructureren met behulp van regels, thema’s, jury’s, folders, etc. blijkt daarbij niet effectief. Een persoonlijke benadering, directe contacten, veiligheid, erkenning en flexibiliteit zijn kernwoorden die meer van toepassing zijn waarbij de kleuren rood, wit en groen als veranderstrategieën passen.
  
  5.1.3 De begeleiding
  
  Over de begeleiding is in het voorgaande al een en ander gezegd. Deels als aanvulling volgt hier een aantal concrete aandachtspunten: - Een telefonische helpdesk gecombineerd met een beperkt aantal bijeenkomsten als algemene ondersteuning is in de meeste gevallen voldoende. - Schriftelijke communicatie en de helpdesk-functie kunnen centraal landelijk worden georganiseerd en gestandaardiseerd (database, introductiefolder, website, nieuwsbrief). - Lokaal (op het niveau van organisaties van onderwijsinstellingen) zijn er vooral mensen nodig om introductie van GrassRoots en voorbeeldbijeenkomsten te organiseren, om de projecten op gang te brengen, om de beloningen toe te kennen, te zorgen dat er websites worden gemaakt en om evaluatiebijeenkomsten te houden. - Per onderwijsinstelling is er een contactpersoon nodig. Aanbevelingen - Het is van belang om enige continuïteit te waarborgen bij het uitzetten en begeleiden van GrassRoots. Het ligt voor de hand om uitgaande van een goed gestructureerde landelijke structuur voor introductie, promotie en kennisdeling, de directe begeleiding in handen te leggen van organisaties die voldoende dicht bij de onderwijsinstelling staan. Deze begeleiding zou mede gericht moeten zijn op de kennisdeling binnen de onderwijsinstelling. De betrokken lerarenopleidingen zijn er niet goed in geslaagd hun studenten te motiveren om in het kader van stages samen met docenten in de stageverlenende scholen GrassRoots-projecten te doen. Toch lijkt het betrekken van studenten nog steeds een goed idee. Uit het onderzoek is niet duidelijk geworden hoe de studenten te motiveren zijn om wel mee te doen. In elk geval speelt de inbedding in het curriculum een rol. Lerarenopleiders moeten het belangrijk vinden en moeten stimuleren dat de studenten GrassRoots op en met de scholen uitvoeren. Lerarenopleiders zijn ook niet allemaal ICT-minded. Mede in het licht hiervan geven de lerarenopleidingen aan dat zij eigenlijk ook een doelgroep van de GrassRoots zouden moeten zijn. Wellicht dat er ook andere vormen van samenwerking tussen stageverlenende instellingen en lerarenopleidingen gezocht moeten worden. Misschien ook moet het initiatief meer gelegd worden bij de stagedocenten. Tenslotte kan ook gedacht worden aan het veranderen van de beloningsstructuur. Studenten geven wellicht de voorkeur aan studiepunten.
  
  5.2 Waarom doorgaan met GrassRoots?
  
  Op grond van de onderzoeksgegevens bevelen wij aan om door te gaan met GrassRootsprojecten en wel om de volgende redenen: - De GrassRoots-aanpak levert ICT-rijke projecten op die ingebed zijn in het onderwijs en minstens enigszins bijdragen aan onderwijsvernieuwing en is in dat opzicht effectief te noemen. - GrassRoots zijn vaak de eerste en enige bottom-up projecten die in onderwijsorganisaties worden georganiseerd. De waarde van GrassRoots
  
  - Met GrassRoots wordt een grote en brede groep docenten verleid om een (volgende) stapje te maken met toepassing van ICT binnen het curriculum en/of in de opleiding. - GrassRoots helpen docenten soms over de drempel van het gebruik van ICT in het onderwijs. - GrassRoots helpen docenten soms om eindelijk te doen met ICT wat zij al lang van plan waren. - GrassRoots geven voorlopende docenten de gelegenheid om te laten zien waar zij mee bezig zijn geweest in hun onderwijs met ICT en daarmee soms ook de nodige waardering en erkenning om verder te kunnen. - GrassRoots hebben meestal minstens enige uitstraling naar collegadocenten en naar de onderwijsorganisatie. - GrassRoots kunnen een rol spelen bij het op gang brengen van een professionaliseringstraject van docenten. - GrassRoots kunnen een rol spelen in het doen ontstaan en versterken van regionale samenwerkingsverbanden. - GrassRoots bevorderen de samenhang en de kennisdeling rond ICTprojecten binnen een school/instelling. - GrassRoots bieden lerarenopleidingen een kader voor gerichte samenwerking en dienstverlening met het scholenveld.
  
  5.3 De waarde van GrassRoots
  
  In de toekomst kan de Waarde van GrassRoots vooral worden verhoogd door ze sterker te doen wortelen en in te bedden in het leren en professionaliseren van docenten als onderdeel van (het organiseren van) vernieuwing en kwaliteitsverbetering van het onderwijs op organisatieniveau. 90 Aanbevelingen - Tot nu toe hebben vooral de witte (bottom-up) en de rode (beloning) aspecten van de veranderstrategie centraal gestaan. Wil er meer invloed op het leren en het leervermogen van docenten worden uitgeoefend, dan zal vooral coaching en begeleiding op de werkplek deel moeten uitmaken van het GrassRoots-concept. Deze coaching en begeleiding zullen vooral gericht moeten worden op didactische vernieuwingen die met behulp van ICT gerealiseerd kunnen worden. - Veelbelovend lijken daarnaast GrassRoots-projecten waarin met behoud van het bottom-up en beloningskarakter ICT gezamenlijk door een team van docenten wordt ingezet bij het realiseren van bepaalde onderwijsvernieuwingen. - Het verdient aanbeveling dat locaties, in huidige dan wel aangepaste vorm, zich niet louter op projectuitvoerders richten, maar meer op schoolniveau, gezien het gegeven dat hier de ontbrekende professionele dialoog de gewenste duurzame inbedding in het onderwijs belemmert. - Aandacht voor en inspiratie door qua innovatief potentieel krachtige toepassingen van ICT, waaronder diverse vormen van communicatie en samenwerking, het inzetten van cognitieve tools, zoals concept mapping, en interactieve toepassingen als games en simulaties, kunnen in de coaching en begeleiding een duidelijke plek te krijgen, onder voorwaarde dat het laagdrempelige en kleinschalige karakter van GrassRoots bewaakt blijft. - GrassRoots is een werkzaam bestanddeel van een scala aan gevarieerde methoden en strategieën om aan duurzame onderwijsvernieuwing te werken. GrassRoots is vooral effectief het niveau van de individuele docent, vanwege het ecologisch valide karakter van de verandering. Dat op zichzelf is de moeite waard, want dat is een niveau dat andere ICT-regelingen tot dusverre moeizaam bereiken (zie de implementatieproblemen). Om deze individuele effecten een meer blijvend karakter te geven en te verbreden naar team- of schoolniveau, is het noodzakelijk GrassRoots uit te breiden met of te verbinden aan lopende activiteiten van bijvoorbeeld Kennisnet, 91 De waarde van GrassRoots op School en SURF, die gericht zijn op samenwerking, teamprofessionalisering en organisatie-ontwikkeling in de scholen. ICT - Hoewel het onderzoek hierover geen eenduidige conclusies toelaat, verdient het aanbeveling bij de toekomstige inrichting van GrassRoots de focus niet te beperken tot de ambities van de individuele docent maar ook de veranderstrategie van de schoolorganisatie erbij te betrekken. Onderdeel daarvan dient een aanpak voor professionalisering van leraren te zijn, die zich minder aangesproken voelen tot GrassRoots. Het verdient aanbeveling dat leidinggevenden van onderwijsinstellingen zich aansluiten bij de gevonden effecten in dit onderzoek en de onderwijsinstelling (verder) vormgeven in de richting van de autonome, professionele organisatie, die leert zich aan te passen aan de wensen en behoeften van de omgeving. Daartoe verdient dynamisering van de leerorganisatie, collectieve focus en visie op leren en ontwikkeling op alle niveaus (de leergemeenschap, het team, de organisatie), samenwerking binnen en tussen onderwijsinstellingen en de omgeving, en leiderschap, gericht op uitdagen tot veranderen en het nemen van eigen verantwoordelijkheid, de aandacht als speerpunten van veranderstrategieën. - In termen van de kleurenaanpak uit de veranderkunde kan gesteld worden dat GrassRoots als veranderstrategie de planmatige blauwe aanpak en het gele machtsdenken in onderwijsinstellingen terugdringt ten gunste van door een rode strategie van waarderen en belonen gestimuleerde witte bottom-up processen van leren op individueel niveau. Als de GrassRoots-aanpak aangevuld wordt met elementen die ook teamleren bevorderen, maakt dat op collectief niveau een groene cultuur van de duurzaam lerende organisatie mogelijk. - De wijze waarop de interactie en informatie-uitwisseling tussen de locaties onderling is georganiseerd, via locatiehouders-vergaderingen en de deels collectief bijgehouden website, verdient waardering. Wel is het duidelijk dat de interactie meer het karakter van kennisdeling moet krijgen, zodat men kan leren van en met elkaar over onderwijskundige visies, veranderen implementatiestrategieën en diverse ICT-toepassingen. Aanbevelingen - De locaties vormen een schakel tussen enerzijds de subsidiegever en anderzijds de scholen. Uit de gegevens kunnen we afleiden dat een tussenschakel in ieder geval nodig is om projecten te initiëren. De financiële stimulering opnemen in een niet geoormerkte lump-sum financiering is niet wenselijk omdat daarmee essentiële elementen uit de GrassRoots-‘formule’ ontbreken. - Het verdient aanbeveling duidelijker criteria te verbinden aan de kwaliteit van de uitvoering van de primaire taken van locaties, en aan de mate, vorm en inhoud van ondersteuning. Vooral op het gebied van kennisdeling en -uitwisseling schieten sommige locaties tekort, terwijl er tevens verschillen zijn in de mate waarin ondersteuning, zowel op afstand als op de werkplek, gerealiseerd wordt. - Gezien het beoogde karakter van GrassRoots-projecten als drempelverlagende, kleinschalige, en tegelijkertijd vernieuwende bottom-up projecten verdient een geregisseerde bottom-up benadering van de kant van locaties de voorkeur. Dit betekent dat er voldoende ruimte moet zijn voor uiteenlopende initiatieven met heldere en niet te strenge toetsingscriteria, en verschillende ondersteunings-, coachings- en professionaliseringsscenario’s die vooral dimensies van ‘on-the-job’ en ‘just-in-time’ kennen. Collectieve vergaderingen gericht op wederzijds leren en kennisdeling zijn daarnaast noodzakelijk. - Scholen / instellingen moeten het niet vanzelfsprekend vinden dat een externe instantie zorgt voor de beloning van de GrassRoots, maar dat ze GrassRoots meer moeten gaan beschouwen als een effectieve manier van scholing van hun personeel en dus zelf de kosten van de beloning op zich gaan nemen. Deze kosten zijn in vergelijking met andere kosten zeer gering.
  
  94 Referenties De Caluwé, L., & Vermaak, H. (1999). Leren veranderen. Amersfoort: Twynstra Gudde. Emst, A. van (2002).
  
  een auto op de sloop. Paradigmashift in het onderwijs. Utrecht: APS. Kok, J.J.M. (2003). Talenten Transformeren. Over het nieuwe leren en nieuwe leerarrangementen. Oratie. Eindhoven: Fontys Hogescholen. Inspectie van het Onderwijs (2002). Professioneel onderwijspersoneel. http://www.onderwijsinspectie.nl/Documents/pdf/Integraal_personeelsbeleid Ministerie van het OCenW (2003). Leren met ICT. Beleidsplan 2003-2005. http://www.ICT.onderwijs.nl/lerenmetICT Onderwijsraad (2003). Het drieluik: ‘Leren in een kennissamenleving’, ‘www.webleren.nl’ en ‘Leren in samenspel. Ontwikkelingen en inspiraties’. http://www.onderwijsraad.nl Oudejans, Kral, Wartenbergh, Sligte, van der Meijden (2003) ICT-gebruik in het onderwijs: meso-deel internationale ICT-toets 2002. Den Haag: Ministerie van Economische Zaken. Reeves, T. (geen datum) Evaluating what really matters in computer-based education. http://www.educationau.edu/archives/cp/reeves.htm Stichting ICT op school (2001). Vier in balans: verkenning stand van zaken met het oog op effectief en efficiënt gebruik van ICT in het onderwijs. http://www.ICTopschool.net/files/vier-in-balans.pdf 95 De waarde van GrassRoots Van Dongen, Dré (2003). GrassRoots in Nederland, deel 2. Tussenrapportage t.b.v. het evaluatie-onderzoek GrassRoots in Nederland. Stand van zaken per november 2003. Den Haag: interne publicatie 96
  
  Bijlage
  
  1: De verander
  
  kleur
  
  en van de Caluwé en Vermaak Veranderkleur wit groen rood blauw
  
  
  
  geel Sleutelwoord ruimte voor eigen ideeën leervermogen beloning en sfeer structuur en planning vooraf
  
  politiek
  
  ;
  
  coalities;
  
  druk
  
  WIT
  
  De witte veranderstrategie gaat uit van de aanname dat mensen en organisaties veranderen wanneer zij de ruimte krijgen voor hun eigen ideeën en plannen. Door de wil, de wens en de natuurlijke weg van de mens centraal te stellen kunnen verandering en bewerkstelligd worden. Spanningen en crisissen die ontstaan, de dynamiek en de complexiteit van alle dag vormen aanleiding tot het zoeken naar een passende verandering. De witte strategie maakt betekenisgeving mogelijk, geeft de eigen energie van mensen de ruimte, schrikt niet van dynamiek en complexiteit, probeert conflicten te optimaliseren. Verandering kan niet beheerst worden, maar wel gefaciliteerd. Kenmerken en Criteria Open, spontaan, zelforganisatie, onvrede, crisis of blokkades vormen de aanleiding tot verandering, beperkte voorspelbaarheid begin bij de behoefte, neiging van de mens om te willen veranderen geef betekenis aan de verandering die mensen doormaken doorzie complexe situaties en begrijp de eraan gepaard gaande dynamiek laat mensen de vrije teugels en haal obstakels uit de weg De groene verandertheorie is de theorie van de lerende organisatie. Mensen en organisaties veranderen wanneer zij continue leren en hun leervermogen verbeteren. Veranderingen komen in deze theorie tot stand door mensen te motiveren met elkaar en van elkaar te leren teneinde permanent lerende groepen te krijgen. Veranderingen kunnen bewerkstelligd worden door mensen bewust te maken van nieuwe zienswijzen en hun eigen tekortkomingen. Een groene verandering is gericht op het creëren van gezamenlijk leersituaties. Denken en doen is gekoppeld. Kenmerken en Criteria Gezamenlijk leren, leren in actie, streven naar permanent lerende groepen, geen tijdelijk karakter, motiveren, feedback faciliteren, experimenteren met nieuw gedrag laat mensen hun eigen mogelijkheden en tekortkomingen inzien motiveer mensen om te willen leren, om nieuwe dingen te willen doen creëer geschikte en passende (gezamenlijke) leersituaties en mogelijkheden geef de mensen het eigendom over hun leerprocessen en resultaten ROOD De rode veranderstrategie neemt aan dat veranderingen vooral tot stand komen wanneer er een goed klimaat heerst waarin de verandering lonend is voor de deelnemers. De gedachte is dat veranderingen ontstaan door de mensen op de juiste manier te prikkelen, stimuleren of te beïnvloeden. Veranderingen komen tot stand door mensen de ruimte te geven zicht te ontwikkelen. Rode veranderstrategieën kosten tijd omdat je mensen moet stimuleren en verleiden tot verandering. De gewenste uitkomsten kunnen wel van tevoren vast staan maar niet worden gegarandeerd. Rode veranderingen kunnen worden gemanaged door doelen te stellen, te monitoren en doelen zo nodig bij te stellen. Kenmerken en Criteria Uitlokken, prikkelen, beïnvloeding, ontwikkeling, aansluiten bij individuele voorkeuren stimuleer mensen in de juiste richting maak gebruik van instrumenten om mensen te belonen en te motiveren geef mensen er iets voor terug maak het aantrekkelijk manage de verwachtingen en zorg voor een goede atmosfeer
  
  BLAUW
  
  De blauwe veranderstrategie gaat uit van een beheersmatige aanpak waarin individuele en organisatieveranderingen vooral tot stand komen wanneer er sprake is van duidelijke vooraf bepaalde veranderdoelen en een heldere planning en structuur. In deze strategie staat het einddoel al vast, de verandering is gepland en wordt zorgvuldig georganiseerd rond een vooraf opgesteld stappenplan. Een blauw verandertraject is overzichtelijk en meetbaar en wordt getypeerd door het opleveren van een concreet resultaat. Kenmerken en Criteria
  
  Gestuurd, beheersmatig, planmatig, georganiseerd en doelgericht vooraf opstellen van heldere doelstellingen ontwerpen van een concreet stappenplan monitoren van de vooruitgang en aanpassen indien nodig hou alles onder controle en stabiel reduceer complexiteit zoveel mogelijk
  
  GEEL
  
  De gele strategie stelt dat veranderen vooral een kwestie is van macht, invloed en het vormen van coalities. Deze strategie gaat ervan uit dat veranderingen bewerkstelligd kunnen worden door belangen bij elkaar te brengen, standpunten in te nemen, voordelen van bepaalde opvattingen te tonen, win-winsituaties te creëren en door de neuzen één kant op te richten. Veel gebruikte interventie is het creëren van een ‘onderhandelingsarena’ waarin belanghebbenden zijn vertegenwoordigd, ook wordt daarbij gebruik gemaakt van onafhankelijke personen of instanties. Kenmerken en Criteria
  
  Belangen, conflicten, overleg, coalitievorming en macht. Gezamenlijk zoeken naar oplossingen of richting verenigen van de interesses van de belanghebbenden acceptatie afdwingen van elkaars standpunten 99 van  opstarten van een discussie en onderhandeling iedereen op dezelfde golflengte zien te krijgen zoeken naar win-winsituaties door coalitievorming
  
  Bijlage 2: De ontwikkelde criteria A.
  
  Actor/Niveau: individuele leraar / klas (incl leerlingen) Resultaat (is het effectief) Proces (is het efficiënt)
  
  Kwaliteit GR - relatie ICT-gebruik doelstellingen / leerresultaten - relevantie in het curriculum - scope: diepte / breedte - vernieuwing of vervanging - transferwaarde - bijdrage aan ‘nieuw leren’: o actief o betekenisvol o contextueel o coöperatief o maatwerk o reflectief Planmatigheid - is het project gestart vanuit een onderwijskundige vraag - was de leraar zelf de initiatiefnemer - heeft de leraar vooraf een werkplan opgesteld (fasering, tijdpad, resultaten, afhankelijkheden) - waren de leerlingen bij dit plan betrokken - was er voorafgaand aan het project voldoende draagvlak bij de directie - en bij de collega’s - is het project volgens plan en binnen de tijd uitgevoerd - welke knelpunten/belemmeringen zijn ervaren? - zou het project ook zijn uitgevoerd zonder de beloning? Kwaliteit website - is de website een waardevolle educatieve bron voor andere leerkrachten? - is het materiaal helder en compleet? - bevat het duidelijke gebruiksaanwijzingen? - bevat het een evaluatie? - is de structuur van de site gebruiksvriendelijk? - bevat de site bronverwijzingen en (werkende) links? - wordt het bijgehouden? - zijn leerlingen betrokken bij de ontwikkeling en het onderhoud van de website? Gebruik van bestaand materiaal / voorbeelden - heeft de leraar voorafgaand aan het project actief kennisgenomen van bronnen / good practices / opgeleverde GrassRoots - heeft de leraar contact opgenomen met uitvoerders van vergelijkbare projecten? - heeft de leraar bij de uitvoering actief gebruik gemaakt van deze kennis / voorbeelden? Professionalisering leerkracht - heeft het project een succeservaring opgeleverd? Ondersteuning en voorzieningen - had de leraar bij de uitvoering ondersteuning nodig vanuit de school resp. locatie - zo ja, welke en was die in voldoende mate aanwezig - waren de randvoorwaarden (bijv. ICTvoorzieningen) in de school in voldoende mate aanwezig - werd de uitvoering van het project door de directie ondersteund (bijv. tijd beschikbaar stellen en afschermen) - welke combinatie van veranderkleuren is aan de orde: o wit: ruimte voor eigen ideeën o groen: leervermogen o rood: beloning en sfeer o blauw: structuur en planning vooraf o geel: politiek; coalities; druk
  
  B. Actor/Niveau: school / opleiding Resultaat (is het effectief) Proces (is het efficiënt) Bereik: − aantal docenten dat GR’s uitvoert − aantal GR’s − Kwaliteit: o kwaliteit GR’s (zie niveau leraar) o kwaliteit GR-websites (zie niveau leraar)
  
  Planmatigheid: - is er een visie op de rol van ICT in het onderwijs? - is er schoolbeleid tav de uitvoering van GR’s? - maakt dit deel uit van het ICT-beleid? En van het scholingsbeleid? - wordt de uitvoering van GR actief bevorderd? - worden de aanvragen centraal gecoördineerd - wie neemt het initiatief voor een GR-project? - heeft de school eigen criteria voor de GR’s - stelt men vanuit het onderwijs- of ICT-beleid eisen aan de inhoud? - worden de GR ingepland in de jaartaak? - vindt er een kwaliteitscontrole plaats? - wordt vanuit de projectplannen middelen (uren, geld) gereserveerd voor ondersteuning en evt. aanschaf hard- en software? - stopt de school er extra middelen in? - ervaren knelpunten / belemmeringen? - verbetersuggesties? - samenwerking met andere scholen / instellingen rond de GR’s? Invloed van de GR-projecten op de vier factoren die van belang zijn voor integratie van ICT in het onderwijs (‘vier in balans’): • Visie op onderwijs&ICT, - ICT-beleid, scholingsbeleid - onderwijsvisie • Interne expertise op teamniveau - Effect op motivatie en opvattingen - Mate waarin teamleden over ICTvaardigheden beschikken - Mate waarin teamleden over didactische ICT-vaardigheden beschikken - Mate waarin ervaringen en expertise worden uitgewisseld - Samenwerking tussen leraren rond ICTgebruik, intern en extern • ICT-voorzieningen en -beheer • Bekendheid met en beschikbaarheid van digitale leermiddelen / bronnen EN: invloed op samenwerking met andere scholen / lerarenopleidingen / instellingen Expertise-ontwikkeling en verspreiding ervaringen - zijn er structurele activiteiten om de ervaringen met de GR en de resultaten ervan uit te wisselen (teamvergaderingen, intranet, nieuwsbrief, studiemiddagen)? - is het gebruik van ICT in de klas een structureel onderwerp van de teamvergaderingen? - wordt intervisie, collegiale coaching of teamteaching toegepast bij de uitvoering resp. de implementatie van deze projecten? - wordt over de projecten en resultaten ook naar buiten gecommuniceerd? Mate van integratie van ICT in het onderwijs in de school - Worden de GR-projecten na de projectfase door andere docenten gebruikt? - Leiden de GR-projecten tot meer gebruik van ICT in het onderwijs? - Leiden de GR-projecten tot meer innovatief gebruik van ICT in het onderwijs? Ondersteuning en voorzieningen - welke technische en onderwijskundige ondersteuning krijgen de leraren bij de uitvoering van GR-projecten vanuit de school? - zijn de benodigde ICT-voorzieningen gegarandeerd? - welke combinatie van veranderkleuren is aan de orde: o wit: ruimte voor eigen ideeën o groen: leervermogen rood: beloning en sfeer o blauw: structuur en planning vooraf o geel: politiek; coalities; druk waarde . Actor/Niveau: locatie Resultaat (is het effectief) Proces (is het efficiënt) Bereik: − aantal scholen/opleidingen waar GR’s worden uitgevoerd − aantal docenten dat GR’s uitvoert − lero’s: aantal studenten die GR’s uitvoeren − mate waarin ‘nieuwe’ leraren / scholen worden geworven − aantal GR’s Kwaliteit GR’s: − kwaliteit GR’s (zie niveau leraar) - kwaliteit GR-websites (zie niveau leraar) Procedures - hoe worden scholen en leraren geïnformeerd - hoe worden scholen / leraren ondersteund bij het doen van een aanvraag - in welke mate wordt er vanuit de locatie gestuurd op a. inhoud, b. bereiken ‘nieuwe’ leraren en scholen, c. samenwerking tussen scholen / leraren en d. kwaliteit rapportages/websites? Welke acties worden daarvoor ondernomen? - welke eigen criteria hanteren de locaties? - hoe is de subsidiering geregeld (vorm, bedrag)? - welk deel van het budget wordt effectief uitgezet in GR-projecten? - hoe worden de projectplannen beoordeeld? - hoe worden de projectresultaten beoordeeld? - hoe worden de projectresultaten en – ervaringen binnen de locatie verspreid / verbreed - worden de procedures en werkwijze tussentijds geëvalueerd met de scholen en bijgesteld? Bevordering samenwerking - tussen de scholen/opleidingen binnen de locatie - tusen scholen/opleidingen en andere instanties - met andere locaties Samenwerking en ondersteuning - welke ondersteuning wordt aan de scholen /leraren geboden? - zijn hierdoor nieuwe functies binnen de locaties / scholen ontstaan? Welke? - hoe wordt de samenwerking tussen de scholen en met derden bevorderd? Type locatie - afhankelijk van specifieke doelen Type locatie - afhankelijk van specifieke activiteiten
  
  Bijlage 3: Beschrijvingskenmerken projectenscan Achtergrondinformatie
  
  Locatie Projectnaam / url Onderwijstype po – vmbo – havo - vwo – vo algemeen – bve – mbo groen –
  
  v
  
  mbo
  
  groen bve ook: sector techniek; zorg en welzijn; economie en handel;
  
  edu- Leerjaar + leerjaaroverstijgend catie Vak / leergebied categoriseren: talen, rek/wisk, natuurwet, zaakvakken, creatieve vakken, beroepsgericht + vakoverstijgend Product verslag, website, powerpoint-presentatie
  
  Voorbeeldfunctie / spinoff -ICT: vervangend of vernieuwend gebeurt hetzelfde als voorheen
  
  ,
  
  maar dan met ICT of zijn door ICT nieuwe elementen aan het leren toegevoegd
  
  ? 
  
  - ervaren nut docenten? heeft de docent het project als zinvol ervaren, geleerd? - is het project een geïntegreerd onder- relatie met het onderwijsprogramma / curriculum deel van de onderwijspraktijk? - scope: omvang/schaal klein (één leeractiviteit, één vak één klas) of breed (meer activiteiten, vakken, klassen etc) Onderwijsvernieuwing Draagt het project bij aan: - actief / betrokken leren activerende werkvormen, ervaring opdoen - betekenisvol / zingevend leren relatie met leefwereld / beleving van de leerling, leerling heeft zeggenschap over wat geleerd wordt, keuzemogelijkheden - contextueel / situatiespecifiek leren iets leren in de context waarvoor het bedoeld is, authentiek leren - samenwerkend / coöperatief leren leren van en met anderen, delen van informatie en kennis 105 waarde van GrassRoots - maatwerk / interactief leren aansluiten bij de individuele leerbehoeften en -stijlen - reflectie / zelfregulatie / metacognitie- reflectie op zowel het geleerde als het leerproces en ve vaardigheden inspraak bij de beoordeling ICT-gebruik Software: - generieke software officetoepassingen en dergelijke - educatieve software - bve/groen: beroepsspecifieke software - communicatie synchroon, a-synchroon - informatie zoeken, verwerken, iets maken - elektronische leeromgeving Specifieke hardware - visueel - smart board Opmerkingen / opvallende zaken 106 digitale camera/video
  
  Bijlage 4: De interviewschema’s A.