title: TREASURER, CONTROLLER, ORGANISATIE EN FINANCIERING
text: TREASURER, CONTROLLER, ORGANISATIE EN FINANCIERING
  door H. Gerritsen
  De bedoeling van deze beschouwing is, aan te geven, welke de rol kan zijn van
  treasurer en controller in de organisatie van de onderneming met betrekking tot
  de financiering. Zowel treasurer als controller, in het bijzonder de laatste, hebben
  een functie met vele andere aspecten; in het kader van dit M.A.B.-nummer zou
  een belichten van al deze aspecten te ver voeren en beperken wij ons tot die facetten
  van hun taak, welke met de financiering van de onderneming verband houden.
  In de na-oorlogse vakliteratuur is herhaaldelijk aan beide hier besproken func­
  ties aandacht gewijd, waarbij de controller meer in de belangstelling heeft gestaan
  dan de treasurer. De titulatuur is tot ons gekomen vanuit de Verenigde Staten.
  Er is op zichzelf geen aanleiding, de Amerikaanse titels bij ons over te nemen in­
  dien onze taal bruikbare equivalenten biedt. Voorzover mij bekend bestaan deze
  nog niet. Het is misschien niet overbodig, hier op te merken, dat het geenszins
  de bedoeling is te propageren, in ieder bedrijf een functie te creëren, die identiek
  zou zijn aan die van treasurer en controller in de Verenigde Staten. Wel moge
  worden opgemerkt, dat zonder blindelings te volgen het leerzaam kan zijn, van
  de ontwikkeling der interne organisatie in Amerika kennis te nemen en toe te
  passen wat ook in ons land doelmatig is. Wij kunnen zeker op vele punten van
  dit land leren.
   De strekking van dit artikel is, in het algemeen aan te geven, welke aspecten
  van intern organisatorische aard betrokken zijn bij de financiering van de onder­
  neming. Daarbij zal dan blijken, dat de werkzaamheden ten aanzien van die aspec­
  ten zich concentreren bij enkele functionarissen. Wat het totaal der werkzaam­
  heden van die functionarissen is, wat hun titel is of dient te zijn, hangt samen met
  omvang, aard en structuur van de afzonderlijke bedrijven. Daarop wordt straks
  teruggekomen. In elk bedrijf evenwel moeten de taken verricht worden, waarom
  het hier gaat; in grotere bedrijven zijn die van zodanige omvang, dat het creëren
  van een verbijzonderde functie mogelijk en wenselijk is.
  Alvorens hierop nader in te gaan mogen enkele opmerkingen van algemene aard
  omtrent de financiering volgen.
  De beoordeling van de wijze, waarop een onderneming wordt gefinancierd
  kan van buitenaf moeilijk anders geschieden dan door uit te gaan van gepubli­
  ceerde jaarverslagen en andere al dan niet periodiek verschijnende berichten. In
  dergelijke publicaties wordt de financiële positie van een onderneming per een
  bepaalde datum opgenomen en op grond van deze financiële positie vormen - al­
  thans in eerste instantie - financiële pers en andere belanghebbenden zich een oor­
  deel omtrent de financiering van de onderneming en wordt de commentaar ten
  aanzien van deze financiering gebaseerd.
   Deze stand der financiering per een bepaalde datum is een momentopname. Er
  kan evenwel geen groter misverstand ontstaan dan wanneer de lezer van een
  commentaar zou menen, dat financiering een statisch probleem zou zijn. Immers,
  de onderneming dient vóór alles in het oog te houden hoe zij de factor financiering
  als onderdeel en sluitstuk van haar bedrijfsbeleid niet op een zeker moment, doch
  bij voortduring kan beheersen. Daarbij kan een momentopname van belang zijn,
  als presentatie, als verantwoording. Maar van veel groter betekenis is het, ge­
  in a b blz. 185
  
  durende de gehele jaarcyclus een sluitende financiering te hebben en nog meer
  dan dat, in de projectie van de ontwikkeling der onderneming een adequate
  financieringswijze van de toekomstige ondernemingsactiviteit te hebben bereikt.
  Daarmede is het duidelijk, dat financiering een bij uitstek dynamisch probleem
  is. Trouwens dit vloeit reeds voort uit het karakter van de financiering als
  probleem voor de leiding. Financiering is - behoudens uitzonderingen - geen pri­
  mair, maar een afgeleid probleem. Hiervóór heb ik de financiering het sluitstuk
  van het bedrijfsbeleid genoemd. Een sluitstuk heeft de eigenschap, te veranderen
  naarmate de andere samenstellende delen van een geheel wijziging ondergaan.
  Dit betekent, dat elke mutatie in activa en passiva, dat elke bate en elke last van
  de onderneming zijn weerslag vindt in haar financiële situatie.
   Voor de commentator van gepubliceerde financiële gegevens moge de financie­
  ring een vraagstuk zijn, dat hij beziet met het oog op een toestand en wel een in
  het verleden, voor de leiding van de onderneming is het vraagstuk van de finan­
  ciering betrokken op de toekomst en op de ontwikkeling van het bedrijf. Geen
  prognose is in een bedrijf denkbaar zonder dat ruim aandacht wordt gegeven
  aan het aspect van de financiering. Ontwikkelingen zowel binnen als buiten de
  bedrijven werken deze noodzaak in de hand. Daarbij denk ik natuurlijk ook aan
  de huidige kapitaalmarkt, die het verkrijgen van middelen uiterst moeilijk maakt
  en de kosten van aan te trekken vermogen hoger dan wij in ons land nog maar
  kort geleden voor mogelijk hadden gehouden. Daarbij houd ik eveneens de credietrestrictie in het oog, die de banken moeten toepassen. Maar ook zonder deze beide
  factoren, die naar hun aard incidenteel zijn - hoezeer het mogelijk is, dat ze lange
  tijd zullen doorwerken - is er een ontwikkeling die het accent op de financiering
  verzwaart. Daarmede heb ik op het oog de noodzaak voor vele bedrijven, diepteinvesteringen te doen. Deze investeringen eisen grote bedragen aan middelen; ze
  zijn noodzakelijk ter vervanging van schaarse en dure menselijke arbeid. Maar
  ze doen bedrijven, die vroeger in veel sterkere mate, misschien wel overwegend,
  arbeidsintensief waren, tenderen naar het kapitaal-intensieve, met belangrijk min­
  der flexibiliteit dan vroeger aanwezig was. Daardoor zijn met name investerings­
  beslissingen van zo verstrekkende betekenis geworden. Het is haast overbodig in
  dit verband te wijzen op de volstrekte noodzaak niet alleen van een weldoor­
  dachte planning, maar ook van een voortdurend volgen van de gang van zaken,
  ook en vooral met het oog op de financiering.
   Daarmede is de verbinding gelegd tussen de financiering van het bedrijf en de
  organisatie, met name de interne organisatie.
  In het voorgaande is reeds gezegd, dat de financiering vooral een vraagstuk is,
  dat verband houdt met de toekomst en met de ontwikkeling van het bedrijf. Zulks
  betekent, dat in de interne organisatie het vraagstuk allereerst behandeld dient te
  worden in het kader van de planning, van de budgettering.
  Bij het maken van een planning, van een budget, zal in een goed georganiseerd
  bedrijf de administratie een belangrijke steun verlenen. Zal dit mogelijk zijn dan
  moet deze administratie meer geven dan de registratie van feiten uit het verleden.
  Zij moet basisgegevens verstrekken, die kunnen dienen voor de opbouw van budget­
  ten en zij moet dat in zodanige details doen, dat voor de onderdelen van het bedrijf
  m a b blz. 186
  
  voldoende materiaal aanwezig is om per onderdeel - hoe ver de indeling dan mag
  gaan, hetgeen van geval tot geval kan variëren - een budget op te bouwen.
  Het eindpunt van budgetten is een projectie van toekomstige balansen en toe­
  komstige resultatenrekeningen. Zulk een projectie zit altijd vol onzekere elemen­
  ten. De recente ervaringen in onze vaderlandse economie, om niet te spreken van
  de wereldeconomie, tonen duidelijk aan, dat ook bij een zoveel betere conjunctuurbeheersing dan vóór de laatste oorlog zich onverwachte ontwikkelingen kunnen
  voordoen die de meest zorgvuldig opgestelde prognoses verstoren. Dat neemt
  niet weg, dat bij een weloverwogen stelsel van budgetten men in geval van een
  afwijking van de verwachting de consequenties daarvan snel kan overzien en
  adequate maatregelen kan nemen.
   In het stelsel van budgetten vormt de financiering een aspect van bijzondere
  aard. Voor de financiering is het niet voldoende - in het begin werd daarop reeds
  gewezen - dat per een bepaalde in de toekomst liggende datum de financiering
  sluitend is. Het is evenzeer nodig, op ieder tussen het heden en deze toekomstige
  datum liggend moment in de financiering voorzien te hebben. Maar bovendien
  moeten de financiële consequenties van de wisselende gebeurtenissen in het bedrijf,
  die afwijken van de verwachting, op grond waarvan de budgetten waren op­
  gesteld, onder het oog worden gezien en zo tijdig tot het nemen van maatregelen
  leiden, dat de continuïteit van het bedrijf geen gevaar loopt.
  Een zich ontwikkelend bedrijf zal behoefte hebben aan een prognose, die verder
  gaat dan de naaste toekomst. In het bijzonder bij investeringsplannen van enige
  omvang moet deze behoefte bestaan. Hiervóór werd reeds gewezen op de ont­
  wikkeling in de richting van diepte-investeringen. Zulke investeringen eisen een
  bedrijfspolitiek, dus ook een financiële politiek, op lang zicht. Niet alleen de
  lange levertijden van kapitaalgoederen en de lange bouw- of installatietijd spelen
  daarbij een rol. In vele gevallen betekent een grote investering een structuur­
  wijziging van een bedrijfsonderdeel of zelfs van een geheel bedrijf. Eerder werd
  reeds gewezen op de verschuiving naar een meer kapitaalintensief karakter; die
  verschuiving heeft ingrijpende gevolgen voor de financiering, terwijl anderzijds
  de wijze van financiering van nieuwe investeringen consequenties heeft voor de
  rentabiliteit in de toekomst.
   Niettemin blijft een planning op korte termijn nodig. Een budget voor 3 of 5
  jaar moet noodzakelijkerwijs globaal zijn, doch voor de beheersing van het bedrijf
  - en a fortiori geldt dit voor het onderdeel financiering - is het nodig over korte
  tijdperken de gang van zaken te volgen. Een gedetailleerd budget over een jaar
  kan een specifiek inzicht geven in de financieringswijze over die periode en via
  kwartaal- en maandcijfers kan de werkelijkheid aan de behoefte, zo die afwijkt
  van de verwachting, worden aangepast.
  In de organisatie van een bedrijf komen nu twee taken naar voren, die verricht
  moeten worden, zal de conceptie, die hiervoor is beschreven, gerealiseerd kunnen
  worden.
  In de eerste plaats moet er in het bedrijf een centraal punt zijn, waar de deel­
  budgetten van de bedrijfsonderdelen worden verzameld en gecompileerd tot één
  centraal of, zo men wil, totaal-budget. Op dit punt moet ook gevolgd worden
  - in dit artikel bezien van de financiering uit - op welke punten de uitkomsten
  blijken af te wijken van de budgetten en welke gevolgen die afwijkingen voor de
  financiering van het bedrijf zullen hebben.
  m a b blz. 187
  
  In de tweede plaats moet in het bedrijf de kennis aanwezig zijn die nodig is om
  op elk moment zo goed mogelijk in de financiële behoeften van het bedrijf te
  voorzien. Daarvoor zijn contacten nodig met financieringsinstellingen, maar ook
  deskundigheid om te beoordelen, of de aard van de behoefte en de aard van de
  aangeboden faciliteiten op elkaar zijn afgestemd.
   In de Amerikaanse literatuur wordt de eerste taak toegewezen aan de controller,
  de tweede aan de treasurer. Het is hier niet de plaats, de literatuur terzake op de
  voet te volgen; ook in Nederland is vooral over de controller’s functie het een
  en ander gepubliceerd sinds Van der Schroeff zijn pleidooi voor deze functie
  hield1). Een definiëring van de functie is niet eenvoudig, vooral omdat de functie
  zich enerzijds uit de administratie heeft ontwikkeld, anderzijds een geheel nieuwe
  functie is. Daarbij komt, dat tussen de functie van de controller en die van de
  treasurer soms de afgrenzing niet geheel duidelijk is; zonder twijfel spelen aard
  en omvang van de bedrijven hier een grote rol.
  Het essentiële in de functie van de controller is naar mijn mening die van ad­
  viseur van de hoogste bedrijfsleiding. In die functie is hij degene, die de budgetten
  analyseert, critiseert en tenslotte de bedrijfsleiding adviseert omtrent de acceptatie.
  Daarnaast wordt aan hem gerapporteerd door de administratieve afdelingen om­
  trent de gang van zaken in het bedrijf in vergelijking met de gemaakte begrotingen.
  De gevolgen van afwijkingen beziet hij op hun consequenties - in ons verband
  voor de financiering - waarover hij weder rapporteert en adviseert aan de leiding.
  Deze staffunctie moet naar mijn mening de primaire functie van de controller zijn.
  In vele bedrijven in Nederland, waar de verbijzonderde functie van controller
  is ontstaan, is deze functionaris afkomstig uit de administratie. Op zichzelf is dit
  volkomen verklaarbaar: het hoofd van de administratie is op grond van zijn
  bedrijfseconomische kennis, die hier voor-ondersteld mag worden, de aangewezen
  figuur om deze administratie zodanig te herstructureren, dat deze van een histo­
  rische vastlegging wordt tot hetgeen wel genoemd is een „tooi of management”.
   De administrateur, die voor de behoefte van de leiding aan deze „tooi” oog heeft,
  zal ook de juiste man zijn om de staffunctie te vervullen, die hier wordt bedoeld.
  Het zij hier nogmaals gezegd: ieder bedrijf dient de taak van voorlichting van
  en advies aan de leiding aan die functionaris te geven, die in de verhoudingen
  van het bedrijf daarvoor het meest in aanmerking komt. Maar indien het geheel
  van werkzaamheden te veel wordt voor één man ligt het voor de hand, de staf­
  functie te laten prevaleren en de lijnfunctie - hoofd van de administratie, hoofd
  van het budgetbureau - aan anderen te geven. Daarbij zijn uiteraard tussenvormen
  mogelijk, zoals het handhaven van de supervisie door de controller op admini­
  stratie en budgetbureau, mede afhankelijk van de beschikbare krachten en zo
  nodig met het oog op de noodzakelijke coördinatie.
  In tegenstelling tot de functie van de treasurer is die van de controller niet in
  het bijzonder op de financiering gericht. In de literatuur wordt soms een te sterk
  accent gelegd op de functie van de controller als bewaker van de rentabiliteit
  van de onderneming2). Naar mijn mening is in de handhaving van de continuïteit
  van de onderneming de financiering als een afzonderlijk vraagstuk te zien naast
  de rentabiliteit. Enerzijds is de financiering een probleem, dat met alle andere
  1) Prof. Dr. H. J. van der Schroeff - Een pleidooi voor de invoering van de controller’s functie.
  (M.A.B. mei, juni 1953).
  2) o.a. Dr. F. W. C. Blom - Treasurer en Controller, Het Financiële Dagblad, 11 mei 1966.
   m a b blz. 188
  
  problemen samenhangt, anderzijds heeft het een zelfstandig karakter. Ook indien
  de rentabiliteit verzekerd is, zou door een ondoelmatige financiering de onder­
  neming gevaar kunnen lopen. En omgekeerd kan een periode van onvoldoende
  rentabiliteit alleen worden overleefd indien de liquiditeit verzekerd is. Recente
  voorbeelden ter illustratie zijn er te over.
  De functie van treasurer houdt overwegend verband met de financiering. Welis­
  waar is deze functie, evenals die van de controller, aan ontwikkeling onderhevig
  geweest. Ook de treasurer kwam veelal uit de administratie en heeft soms nog de
  financiële administratie onder zijn leiding. In de hiërarchie geeft dit natuurlijk
  allerlei problemen, met name ten opzichte van de controller, die immers in vele
  gevallen hoofd van de administratie was en is. De functie van treasurer - waar
  die verbijzonderd is - heeft zich in de Verenigde Staten ontwikkeld tot die van de
  specialist op het terrein van de financiering en beperkt zich dan tot een staf­
  functie.
  Hiervóór is er reeds opgewezen, dat niet ieder bedrijf van voldoende omvang is
  om voor de taken van treasurer en controller een verbijzonderde functionaris aan
  te stellen. In de Nederlandse verhoudingen zal het maar weinig voorkomen, dat
  de functie van treasurer een verbijzonderde functie is. Voorzover deze niet toevalt
  aan de leiding of aan een vlak daaronder geplaatste functionaris - als deel van
  diens meer omvangrijke taak - zal de onderneming zich voor de adviezen op
  het terrein van de financiering mede van externe specialisten bedienen. Dit is vaak
  rationeel, in het bijzonder omdat in een bedrijf van beperkte omvang de financie­
  ringsproblemen slechts incidenteel van zodanige omvang zijn, dat ze grote en
  speciale aandacht van de leiding vragen.
   Het is duidelijk, dat de financieringsvraagstukken een nauwe samenwerking
  van treasurer en controller - wie deze functie dan ook vervult, verbijzonderd of
  als onderdeel van een grotere taak - volstrekt noodzakelijk maken. Immers, iedere
  afwijking van een budget, op welk punt ook, werkt door in de financieringsbegroting. Een eenvoudig voorbeeld in een industriebedrijf moge dit illustreren.
  Een loonsverhoging vermindert de winst, tenzij deze mag worden doorberekend.
  Maar ook in dat laatste geval moet er „overbrugd” worden: de hogere lonen (in­
  clusief sociale lasten e.d.) moeten in hogere bedragen aan onderhanden werk, voor­
  raden product en debiteurensaldi worden gefinancierd; daartegenover moet een
  hoger bedrag aan rente worden ingecalculeerd. Enerzijds is er daardoor een kost­
  prijsprobleem. Maar anderzijds moeten middelen worden gevonden voor finan­
  ciering, hetzij ter compensatie van de gederfde winst, hetzij, indien mag worden
  doorberekend, in verband met de grotere investering. Zijn deze middelen beschik­
  baar en in welke vorm; zo niet, hoe kunnen ze worden aangetrokken, in welke
  vorm, op welke termijn en tegen welke rente? En is de rentevoet voorzien in het
  ingecalculeerd rentetarief? De mogelijkheid bestaat uiteraard, dat de hogere prij­
  zen - indien mag worden doorberekend - wijziging van het verkoopbudget nood­
  zakelijk maken met alle consequenties daarvan voor de andere budgetten.
  Hoe dit alles zij, reeds dit eenvoudig en alledaags voorbeeld toont aan, van hoe
  groot belang de samenwerking tussen treasurer en controller is in de goede organi­
  satie van de financiering van het bedrijf.
  m a b blz. 189.
  