title: AUTOMATIE EN ORGANISATIE
text: AUTOMATIE EN ORGANISATIE
  door W. Hartman
  „Planning is in serious danger of becoming a „blessed” word, and a „blessed”
  word is one of the major curses of society”.
  L. Urwick
  1. Inleiding
  Het citaat van L. Urwick *) dateert reeds van 1942. Hoewel het voor „planning”
  nog steeds opgaat - omdat planning een probleem van de eerste orde is voor zeer
  veel bedrijven - wil de ironie, dat ook in heilige woorden een mode is ontstaan.
  Wij denken aan begrippen als Euromarkt, integratie, efficiëntie, automatie.
  „Automation is in serious danger of becoming a blessed word . . . ”. Immers, het
  fenomeen „computer” is zo’n fascinerend apparaat voor hen die er mede werken
  zowel als voor hen, die hiervoor toepassingsmogelijkheden zoeken, dat het gevaar
  bestaat dat men dit apparaat gaat zien als een essentieel element in het bedrijfs­
  beleid in plaats van als een vernuftig technisch hulpmiddel bij het reguleren van
  de informatiestroom, van „an unmanageable flood of data” 2).
  2. Betekenis van de rekenautomaat
  Na deze „waarschuwing” dient onmiddellijk erkend te worden, dat de reken­
  automaat, speciaal in zijn aanwending bij informatieverwerkende systemen, een
  belangrijke invloed doet gelden op de interne organisatie van de onderneming.
  Wij gaan ervan uit dat rekenautomaten, ook die met magneetbanden of schijven­
  geheugen, geleidelijk aan tot de normale attributen van de grotere onderneming
  zullen gaan behoren.
  Deze machines zullen kunnen worden gebruikt in gevarieerde systemen of pro­
  cessen van informatiebe- en verwerking. Afdelingen uit alle sektoren van het be­
  drijf, dus zowel lijnafdelingen als hulpdiensten en stafafdelingen kunnen opge­
  nomen zijn in deze informatiesystemen.
   De rekenautomaat heeft echter op dit moment zijn plaats bepaald nog niet
  gevonden. De toepassingen zijn nog te beperkt, de ervaringen zijn onvoldoende
  en het aantal machines per bedrijf staat nog in geen verhouding tot wat in de
  toekomst aanwezig zal zijn.
  M.a.w.: Dit apparaat is nog een bizonder stuk gereedschap waarvan soms ten
  onrechte bedrijfsorganisatorische wonderen worden verwacht!
  Elk standpunt t.a.v. taakverdeling rondom de rekenautomaat en t.a.v. plaats
  in het bedrijf (centraal of decentraal, bij de afdeling administratie, bij de voor­
  naamste gebruiker of per se afzonderlijk) zal derhalve eveneens voorlopig moeten
  zijn en zal zich pas bij verdere ontwikkeling aftekenen.
  3. Konfrontatie met het funktiebegrip
  Alvorens over te gaan tot een beschouwing van de organisatorische plaatsbepaling
  van de automatie-organen in de onderneming, laten wij het volgende citaat van
  Hijmans en Hijmans 3) voorafgaan ter afbakening van de begrippen orgaan,
  funktie en taak:
  „Organiseren is het zodanig inrichten van een gemeenschappelijke werkzaam­
  m a b blz. 8
  
  heid, dat daarin de samenstelling en werking van alle „organen” zo gunstig moge­
  lijk wordt.
  Het begrip orgaan is aan de biologie ontleend . . . Wanneer men dit begrip
  overbrengt naar menselijke arbeidsgemeenschappen, ziet men daarin als „orgaan”
  de ondergroepen, aan welke een bepaald deel van het gehele arbeidsstreven is
  opgedragen. Dat deel, de „funktie” behoort gekenmerkt te zijn door een zo groot
  mogelijke homogeniteit der geschiktheden, die ervoor nodig zijn. Noch in de
  arbeidsgroep, noch op biologisch gebied, zal de funktie uitsluitend door één orgaan
  worden vervuld . . . (De) noodzaak van binding en wederzijdse beïnvloeding
  tussen organen in de arbeidsgemeenschap maakt het nodig de grenslijnen tussen
  „funkties” bewegelijk en enigszins vervloeiend te houden....
   De taak vloeit in zoverre uit de funktie voort, dat een taak, die in het gebied
  van meer dan één funktie valt, aan de uitvoerder veelal onvervulbare eisen stelt
  en harmonische leiding uitsluit.”
  Nathans 4) spreekt over de „klassieke” scheiding tussen beschikkende, bewaren­
  de, registrerende en kontrolerende funkties. Het is een gelukkige verbetering, dat
  hij spreekt van beschikkende i.p.v. beherende: de eerste „aktieve” term vertolkt
  duidelijker het beleidsbegrip dan het verouderde „beheren”. Het is o.i. echter
  verwarrend om bijv. op blz. 412 en 415 4) en in de schema’s op blz. 426 en 428 5)
  deze term „beherende” weer te introduceren i.p.v. het begrip „bewarende”.
  Voorts kan opgemerkt worden, dat het begrip „registrerende” een wel zeer
  beperkte weergave is geworden van de positie van een moderne Administratie.
  Mantz 6) hecht een andere betekenis aan „funktie”. Hij ziet het aantal funkties
  toe- of afnemen naar gelang de grootte van de onderneming (blz. 416) en bedoelt
  dus aan - groepen van - personen toe te wijzen deeltaken. Dit blijkt ook op blz.
  417, waar hij „werkzaamheden” gelijk acht aan „funkties”, resp. de woorden
  „funktie” en „afdeling” door elkaar gebruikt.
  4. Beschikkende funktie primair
  In de volgorde van opsomming van de vier funkties schuilt een duidelijke rang­
  orde, een prioriteitenschaal:
  beschikken
  bewaren
  registreren
  kontroleren.
  In deze volgorde zullen de funkties zich ontwikkelen en van belang worden.
  De wijze waarop de beschikkende afdelingen hun taak verrichten, bepaalt in
  hoge mate de welvaart van de onderneming.
   Om deze afdelingen zijn de hulpdiensten gegroepeerd, die slechts recht van
  bestaan hebben voorzover hun diensten ekonomisch nuttig zijn, d.w.z. zolang
  de leiding de kosten een reële prijs acht voor de geleverde diensten. Deze hulp­
  diensten mogen derhalve geen expansieve politiek voeren; zij dienen, i.p.v. uit een
  aangeboren neiging te streven naar vaktechnische perfektie, voortdurend te wer­
  ken aan interne kostenverlaging.
  De registrerende funktie dankt haar bestaan in de eerste plaats aan haar speci­
  fieke diensten aan de leiding resp. aan degene aan wie zij rapporteert. Deze taak
  m a b blz. 9
  
  is meer en meer uitgegroeid tot een analitische, bedrijfsekonomische interpretatie
  van het bedrijfsgebeuren.
  Met Nathans kan gesteld worden, dat in elk van de funkties administratieve
  werkzaamheden voorkomen. Administratie is geen privilege voor de registrerende
  funktie. Het zal derhalve uit een oogpunt van doelmatigheid onjuist zijn te trach­
  ten „in principe” deze administratie centraal te voeren.
  Immers, wanneer de administratie niet meer ter plaatse wordt gevoerd verliest
  zij aan waarde voor de gebruiker: zij is niet onmiddellijk en persoonlijk raadpleeg­
  baar, zij verliest aktualiteit door overdracht en transport van de informatie.
  Centralisatie van de informatieverwerking is alleen dan zinvol, wanneer de
  hiermede te bereiken kostenbesparing belangrijker is dan het nadeel van tijdverlies
  door transport etc.
  5. Automering
  Administratie, of data processing, of informatieverwerking, vindt plaats in vrijwel
  alle organen van de onderneming. Deze situatie geeft dus geen enkele steun bij de
  bepaling van de plaats waar de ponskaartmachines zo doelmatig mogelijk kunnen
  worden opgesteld. Wel blijkt dat de introduktie van de rekenautomaat centrali­
  satie op technisch-ekonomische gronden noodzakelijk maakt.
  Wanneer de kwantitatieve verhoudingen het echter toelaten zal de apparatuur
  zo dicht mogelijk bij de voornaamste klienten-afdelingen kunnen worden op­
  gesteld.
   T.a.v. een doelmatige werkwijze kunnen enkele kriteria gegeven worden:
  - Er moet gestreefd worden naar eenmalige primaire vastlegging bij de infor­
  matiebron.
  - Gegevenstransport dient zo snel mogelijk rechtstreeks naar de plaats van ver­
  werking te geschieden.
  - Informatieverwerking dient systematisch en daardoor zoveel mogelijk auto­
  matisch te geschieden met vermijding van menselijke tussenkomst, van non­
  chalance, van akkuratessefouten, van improvisatie.
  - De wijze van verwerking - het systeem - is in programma’s vastgelegd. De
  uitvoer is daardoor ook tevoren bepaald; machinaal kunnen konklusies ge­
  trokken resp. analyses geschreven worden als voorbereiding voor de besluit­
  vorming.
  Dit alles moet een „administratieve revolutie” mogelijk kunnen maken, waarbij
  de bedrijfsleiding bereid is „to accept electronic data processing as a tooi for
  overall business planning and control”. 2)
  6. Taakverdeling bij automatie
  De intree van de computer heeft het bedrijfsleven gekonfronteerd met de noodzaak
  van de diensten van nieuwe specialisten gebruik te maken.
  Zag men voorheen nog funktionarissen die, deskundig op het gebied van formulierbeheer en administratieve techniek, zich bezig hielden met het „inrichten van
  administraties” thans gaat zich via „Systems and Procedures” - en „Organisation
  and Methods” departments een ontwikkeling aftekenen, waarbij enerzijds .uit­
  voerende organen ontstaan die belast zijn met de verwerking van informatie
  (centraal als computercentrum en decentraal als invoerstations) en anderzijds
  m ab blz. 10
  
  adviesgroepen die toepassingsmogelijkheden onderzoeken en geautomeerde in­
  formatiesystemen ontwikkelen.
  De scheiding die zich tussen beide groepen aftekent is zinvol, wanneer men let
  op de grote verschillen in
  - aard van de te verrichten taken,
  - verantwoordelijkheid en
  - deskundigheid op twee veelomvattende gebieden.
  Het onderscheid kan ook getypeerd worden met de begrippen „machineoriented” en „problem-oriented”, resp. met lijn- en stafwerk.
   7. Systeemontwikkeling
  Een adviserend orgaan „Systeemontwikkeling”, ook wel „administratieve organi­
  satie” geheten heeft als hoofdtaak (een onderdeel van) de bedrijfsinformatie te
  organiseren en hiervoor systemen te ontwikkelen. Dit heeft alleen kans van slagen
  wanneer men intensief samenwerkt met funktionarissen van hoog tot laag van
  de betrokken afdelingen en wanneer men zich bovendien realiseert, dat dergelijke
  aktiviteiten enige jaren vergen.
  Het systeem dient voor de gebruikers in richtlijnen in begrijpelijke taal te wor­
  den beschreven en, bij automatie, tevens in voor de rekenautomaat verwerkbare
  taal: d.w.z. in programma’s te zijn gekodeerd. De adviesgroep is uiteraard ver­
  antwoordelijk voor identiteit tussen richtlijnen en programma’s qua:
  - wijze van verwerking en
  - weergave van uitkomsten.
  Zij heeft voorts tot taak te zoeken naar een zo doelmatig mogelijke wijze van
  systeemverwerking.
  Wij gaan hierbij uit van de opzet zoals deze ook door Mantz 6) in zijn schema 2
  op blz. 420 is gegeven dat systeemanalyse en systeemprogrammering bij een nieuw
  objekt onder één kommando staan: De voorbereiding kan als regel niet zo ge­
  detailleerd uitgewerkt worden dat een programmeur geen analitisch inzicht in het
  systeem zou behoeven te bezitten. Splitsing van beide taken zou de voorbereiding
  nog langer maken dan zij in de praktijk reeds is.
  Het adviserend orgaan dient organisatorisch zo dicht mogelijk bij de bedrijfsaktiviteit, die onderwerp van analyse is, te zijn ondergebracht.
  Een inkorporatie in een Organisatie-afdeling volgens het schema van George
  L. Hall 7) heeft hierbij het voordeel dat ter doorbreking van weerstanden tegen
  veranderingen de essentiële doses geduld en volharding worden aangevuld door
  het gezag van de leiding van het bedrijf.
   Is het dus enerzijds reeds noodzakelijk voor het welslagen van de invoering
  van het systeem, dat de organisator zich ter plaatse grondig verdiept in de speci­
  fieke bedrijfsproblemen, anderzijds dient ook te worden zorg gedragen voor het
  overdragen van het systeem aan de betrokken afdelingen.
  De hierboven reeds genoemde weerstanden zijn volkomen begrijpelijk. Immers
  het door de rekenautomaat technisch gekompliceerde systeem wordt als regel niet
  meer door de afdeling zelf uitgevoerd, maar centraal verwerkt. Behalve dat men
  qua verwerking niet meer „self supporting” is, is men tevens niet meer vertrouwd
  met de werkwijze van het systeem zelf. Het is de plicht van de organisator deze
  ontoegankelijkheid te elimineren. Zijn werk dient mede te omvatten het inleren
  m a b blz. 11
  
  van het systeem aan de gebruikers en in een volgend stadium het overdragen van
  de nazorg (de maintenance) van het systeem.
  Dat maintenance bij voortgezette automering een probleemgebied dreigt te
  worden voor de „systems manager” blijkt uit het betoog van William D. Porter 8).
  8. Systeemverwerking
  De taak van het computercentrum is die van een nauwgezet voorgeschreven,
  gereguleerde produktie:
  - ontvangen van informatie volgens voorschrift: de invoer, de grondstof;
  - verwerking hiervan op aangewezen machine: de rekenautomaat;
  - gebruiken van voorgeschreven programma’s en bestanden: het gereedschap;
  - levering van bepaalde overzichten en signaleringen aan aangewezen kliënten: de
  uitvoer, het eindprodukt.
  De produktie heeft noch interesse bij de inhoud van de verwerkte informatie
  noch kennis van de aanwending van de geproduceerde overzichten.
  Onjuiste uitkomsten door foutieve invoer of door programmafouten vallen
  buiten haar verantwoordelijkheid. Zij moet wèl zorgen om volgens voorschrift te
  werken en volgens dienstregeling te leveren.
  Met deze omschrijving sluiten wij aan bij hetgeen Nathans 9) op blz. 422 hier­
  over opmerkt.
   Bij verwerking van een groot aantal systemen in het hier beschreven uitvoerend
  orgaan openbaren zich planningproblemen zoals prioriteit en wachttijd. Haar
  hulpdiensten (detailplanning, bestandenkamer, werkvoorbereiding) moeten er
  op gericht zijn produktiefouten te voorkomen.
  9. Konklusies
  1. Nathans 4) betoogt op blz. 414-415, dat het computercentrum terwille van de
  onafhankelijkheid van de overige funkties direkt onder de hoogste leiding
  moet worden geplaatst.
  Wij stellen hier tegenover, dat dit een overwaardering van „rekenwerk” is
  zowel als een ondergeschikt maken van de bedrijfsorganisatie aan interne
  kontrole-eisen. Wij zien een rekencentrum niet als een nieuwe, vijfde, funktie
  maar als een hulpdienst voor machinale informatieverwerking. Haar werk­
  zaamheid is van uitvoerende aard, zonder vrijheid van interpretatie en signa­
  lering. Aangezien speciale machinetechnische bekwaamheden vereist worden
  is onderbrenging in een aparte afdeling gewenst en wordt reeds hierdoor een
  fundament voor interne kontrole geschapen.
  2. Een apart orgaan „Evaluations and methods” voor efficientiekontrole op
  systeemontwikkeling zoals beschreven in de artikelen van Mantz en Nathans
  is o.i. bij een juiste bedrijfsstruktuur een overbodige doublure.
  Immers zowel de klient-afdeling die voor de kosten van geautomeerde systeem­
  verwerking behoort te worden doorbelast als de administrateur die het instru­
  ment van budgetkontrole hanteert zijn voldoende garantie voor het tegengaan
  van irrationele automering.
  3. Wij zien geen duidelijke voordelen in het samenbrengen van computer-afdeling (= operations) en organisatie-afdeling (= systems) onder de eenhoofdige
  leiding van een Chef Informatieverwerking (= data processing manager)
  m ab blz. 12
  
  indien dit een centralisatie zou betekenen van de bij bedrijfsorganen werkzame
  systeemanalisten. Men moet zich hoeden voor automering ter wille van de
  automatie en voor automering zonder voldoende organisatorische kennis van
  zaken en voorbereiding ter plaatse.
   Alleen bij de kleinere onderneming zonder aparte organisatie-adviesgroepen
  voor verschillende bedrijfsonderdelen zal het zinvol zijn, de krachten en des­
  kundigheden op het gebied van automatie onder één leiding te bundelen.
  Wèl zullen dan juist in dit laatste geval aanvullende maatregelen van interne
  kontrole genomen dienen te worden ter beveiliging van de operationele pro­
  gramma’s omdat de systeemprogrammeur bij deze organisatievorm gemakke­
  lijker toegang heeft tot de uitvoering.
  Literatuur:
  1. L. Urwick, The elements of administration.
  Zie ook: id.; Principles of management, in British Management Review, vol. VII-3, 1948.
  2. John E. Johnson, The Administrative Revolution, NAA-Bulletin, november 1962.
  3. Ir. E. Hijmans en Dra. E. Hijmans, Hoofdlijnen der toegepaste organisatie.
  4. J. Nathans, De administratief-organisatorische plaats van het computercentrum, MAB, no­
  vember 1962.
  5. J. Nathans, Computercentrum en interne controle, MAB, november 1962.
  6. Dr. Ir. M. R. Mantz, Hiërarchische, functionele en technische structurering van een afdeling
  voor automatische informatieverwerking, MAB, november 1962.
  7. George Lawrence Hall, The Management Guide, uitg. Standard Oil Cy. of Calif, 1948.
  8. William D. Porter, Maintenance of Business Data Systems, in: Data Processing, mei 1962.
  9. J. Nathans, De administratieve organisatie in het computercentrum, in MAB, november 1962.
  m a b blz. 13.
  