title: MULTIPLE MANAGEMENT
text: M ULTIPLE M ANA GEM ENT
  door A. Wattel, econ. drs.
  Dit artikel is te beschouwen als een verslag over het „multiple manage­
  ment" systeem, dat in Noord-Amerika grote bekendheid en ook een zekere
  navolging heeft gekregen, na de invoering ervan in de McCormickfabriek
  te Baltimore. 1)
  „Multiple management" berust op het streven om leiders van elk niveau
  in de onderneming zoveel mogelijk te betrekken bij het algemene bedrijfs­
  beleid en daardoor jongeren zo vroeg mogelijk voor te bereiden op een
  topfunctie, waarbij de leeftijd ondergeschikt wordt geacht aan de indi­
  vidueel gebleken capaciteiten. De bedoeling daarvan is niet om oudere en
  meer ervaren functionarissen te passeren, maar om een regelmatige stroom
  van frisse ideeën te krijgen en een personele reserve voor opvolging en
  uitbreiding te kweken.
  Het systeem bestaat in de eerste plaats uit een aantal „auxiliary boards”
  die in zichzelf autonoom zijn en ten opzichte van de „president” en „boards
  of directors” een adviserende bevoegdheid hebben. De hoogste instantie
  in de onderneming is de „president” die onder de „board of directors”,
  hier „senior board" genoemd, staat. Hij wordt ongevraagd en gevraagd
  geadviseerd door een „junior board of executives”, een „factory board of
  executives” en een „sales board”. Het systeem bestaat voorts uit het zoveel
  mogelijk betrekken en interesseren van het gehele personeel bij de gang
  van zaken in en met de onderneming, het opvangen van nieuwe personeels­
  leden door „sponsorship”, periodieke „merit rating” gecombineerd met een
  suggestiesysteem voor al het personeel en grote nadruk op een „two way
  communication” tussen arbeiders en leiderslagen daarboven.
  W e geven thans een overzicht van samenstelling en werkwijze van de
  hierboven genoemde „boards”.
  „Junior board"
  McCormick & Company werd in 1889 opgericht door Willoughby M.
   McCormick, toen hij in Baltimore een specerijenmalerij en theemeleerderij
  begon, aanvankelijk met twee arbeiders. Er volgde een voorspoedige groei.
  In 1932 werd Charles P. McCormick tot „president” benoemd na het
  overlijden van zijn oom. Enkele maanden daarvoor had de oprichter de
  „board of directors" voorgesteld een aanzienlijke loonsverlaging door te
  voeren, dat in zijn ogen het laatste redmiddel was om de onderneming de
  crisis te doen overleven.
  De jonge McCormick had gedurende vijftien jaar alle afdelingen van
  het bedrijf doorlopen onder directe leiding van zijn oom. Hij had talloze
  malen getracht om zijn ideeën over menselijke verhoudingen in een bedrijf
  ingang te doen vinden bij zijn oom, maar was daar niet in geslaagd. De
  oprichter trad zeer autoritair op en geloofde in éénmansleiding, ook van
  een millioenenzaak. Mede door het seizoenmatige karakter van het bedrijf,
  wat drie maal per jaar ontslag tot gevolg had, waren de menselijke ver­
  houdingen in het bedrijf slecht en was de productiviteit laag.
  1) De gegevens voor dit artikel werden verzameld tijdens een bezoek aan het hoofd­
  kantoor en de fabriek van deze onderneming te Baltimore in 1956, waarbij gelegenheid
  was met de „president”, „vice-presidents", „managers" en leden van de „boards", alsmede
  met een lid van de familie McCormick en met andere personen te Baltimore uitvoerig van
  gedachten te wisselen over dit systeem.
  m ab
  
  blz. 280
  
  De nieuwe „president” bracht onmiddellijk zijn ideeën tot uitvoering.
   Hij wist de „board of directors” er toe te bewegen de loonsverlaging niet te
  doen doorgaan; al het personeel werd bijeen geroepen en hen werd mede­
  gedeeld dat het voortbestaan van het bedrijf en dus ook van hun werk­
  gelegenheid, in hun eigen handen lag, daar productieverhoging en lagere
  kosten het laatste redmiddel waren. Tegelijkertijd werd aangekondigd
  dat de werktijd van 56 op 45 uren per week werd gebracht en dat de lonen
  met 10 % werden verhoogd. Voorts werd beloofd dat het personeel over
  de gang van zaken van de onderneming zou worden ingelicht en dat het
  bij de leiding betrokken zou worden. Door deze maatregelen was het bedrijf
  er binnen een jaar bovenop. In hetzelfde jaar stelde Charles P. McCormick
  de „junior board” in. Hij kwam hiertoe omdat de „senior board” onder
  het autoritaire optreden van zijn oom tot een college van jazeggers was
  uitgegroeid, die of niet meer in staat waren het bedrijfsbelang uit de ge­
  zichtshoek van het gehele bedrijf te zien, daar zij niet gewend waren verder
  dan hun eigen afdeling te kijken, of nooit voldoende waren ingelicht.
  Voorts was hij tot de conclusie gekomen dat minder dan de helft van de
  capaciteiten der leiders werd aangewend. Uit de kringen der „assistant
  department managers” benoemde hij een „junior board of executives" van
  zeventien leden, met de opdracht het bedrijf mede te gaan leiden door het
  al of niet gevraagd geven van adviezen aan de „senior board” en aan de
  „president”. Alleen die adviezen mogen doorgegeven worden, die door de
  „junior board” eerst met algemene stemmen worden aanvaard. Zij kunnen
  zich met alle zaken bemoeien, behalve met werktijden, salarissen en lonen.
   De „junior board” heeft toegang tot alle gegevens waarover de „senior
  board” en de „president” kunnen beschikken. Bovendien wordt deze
  „board” op de hoogte gehouden van alle problemen die de aandacht van
  de „senior board” en van de „president” hebben.
  De „junior board” heeft zijn eigen statuten en reglement samengesteld
  en treedt in zichzelf autonoom op. Na de eerste samenstelling in 1932 heeft
  de „junior board” zelf over de vervanging van de leden beslist zonder
  invloed van buiten. Elke zes maanden vindt er op grond van een systeem
  van onderling „merit rating” een wisseling in het lidmaatschap plaats,
  waarop ik hieronder nog terugkom. Er zijn ten hoogste twaalf gewone
  leden en acht toegevoegde leden, die geen stemrecht hebben. In de statuten
  van de „junior board” staat vermeld dat de voornaamste doeleinden zijn:
  het mede leiding geven aan de onderneming als geheel, het betrekken van
  en het opleiden en oefenen van jongeren in „overall company operation” en
  het dienen als een „clearing house” voor ideeën en forum voor het uitdruk­
  ken van opinies. De „junior board” verkiest periodiek een voorzitter en een
  secretaris. Voorts zijn er vaste en tijdelijke commissies. Het „executieve
  committee” dat bestaat uit de drie gewone leden, die het hoogst staan in de
  onderlinge merit rating, en de voorzitter van de „junior board” bespreken
  met de „senior board” alle aanbevelingen, die door de „juniors” met alge­
  mene stemmen zijn aanvaard en brengen daarover verslag uit in de eerst­
  volgende vergadering. Bovendien waren er tijdens mijn bezoek nog de vol­
  gende commissies: „methods and efficiency”, „marketing” en „human re­
  lations”. Voorts heeft elk van de „auxiliary boards” een vaste commissie
  voor het lidmaatschap, waarover verderop nog meer.
   „Factocy board”
  Toen de „junior board” levensvatbaar bleek, is men overgegaan tot de
  mab
  
  blz. 281
  
  instelling van een „factory board”, die op analoge wijze is samengesteld
  uit personen die een functie bekleden in een van de fabrieksafdelingen,
  voornamelijk „foremen” en „assistant foremen”. Deze „board” werkt op
  overeenkomstige wijze als de „junior board”, maar besteed in de eerste
  plaats aandacht aan problemen in de fabriek. Behalve dezelfde vaste
  commissies, ontmoette ik hier commissies voor „housekeeping”, „methods”
  en „economies”.
  „Safes board”
  Als derde „board” werd de „sales board” ingesteld. Deze bestaat uit
  tien gewone en vijf toegevoegde leden uit de gelederen der vertegenwoor­
  digers. Dit zijn de „outside members” die op gelijke wijze gekozen worden
  als de beide andere „auxiliary boards”. Bovendien zijn er vijf „inside mem­
  bers”, die jaarlijks door de „senior board” worden aangewezen uit candidaten van de verkoop-, reclame-, en handelsafdelingen op het hoofd­
  kantoor. Oorspronkelijk werd dit zo opgezet, omdat men van een „board”
  van uitsluitend verkopers alleen maar wilde ideeën of eenzijdige critiek
  verwachtte. Bovendien was in die tijd -— ongeveer twintig jaar geleden —
  van een coördinatie van verkoopdienst en de zojuist genoemde afdelingen
  nog weinig sprake. Deze opzet is echter zo goed gebleken dat ze tot op
  heden is gehandhaafd.
  De interne regeling van de „sales board” is aangepast aan het feit dat de
  leden en de candidaten daarvoor, in totaal ongeveer 300 personen, over de
  gehele Verenigde Staten verspreid werken.
   De andere „boards” vergaderen tenminste tweemaal per maand, en wel
  elk in een eigen vergaderzaal op het hoofdkantoor. De vergaderingen der
  commissies vinden tussendoor plaats. Uit de aard der zaak is deze opzet
  bij de „sales board” niet mogelijk. Deze vergadert dan ook twee maal per
  jaar gedurende een gehele week op een conferentieoord. Tussendoor wer­
  ken een aantal commissies, die per brief en telefoon contact houden. Alle
  notulen van de „sales board” en rapporten van de commissies worden on­
  verwijld aan alle leden van de verkoopstaf toegezonden. Op hun beurt stu­
  ren deze personen opmerkingen en suggesties per brief naar de commissies
  en naar de „corresponding secretary” van deze „board”.
  „Senior board"
  De „senior board” vervult dezelfde functie als de gebruikelijke „board
  of directors” in een Amerikaanse „Corporation”. Sinds de instelling van
  de „auxiliary boards” heeft men er strikt de hand aan gehouden, dat alleen
  degenen, die daarvan lid zijn geweest in aanmerking komen voor een be­
  noeming in de „senior board”. De aandeelhouders hebben de bevoegdheid
  om bovendien personen in de „senior board" te benoemen, die geen functie
  in het bedrijf bekleden. De verkiezing van leden van de „senior board”
  geschiedt jaarlijks. Er is geen beperking op herverkiezing. Charles P.
  McCormick de „father of multiple management” was tot vorig jaar „pre­
  sident” en „chairman of the senior board”. Deze twee functies zijn nu
  gescheiden. De nieuwe „president" is zelf als ’t ware een product van het
  „multiple management” systeem.
   Onderlinge „merit-rating” in de „auxiliary boards"
  Het lidmaatschap van de „auxiliary boards” is gebaseerd op een
  systeem van onderlinge merit rating. Bij de oprichting van de „boards” zijn
  m a b blz. 282
  
  de leden voor de eerste maal aangewezen. Daarna is er elke zes maanden
  — in de „sales board” elk jaar — een wijziging, waarbij drie leden af­
  treden en vervangen worden. Elk half jaar maakt ieder lid een „merit
  rating” van elk ander lid. Dit gebeurt schriftelijk en onder geheimhoudings­
  plicht van de individuele leden tegenover elkaar. De secretaris van de
  „senior board” verwerkt de gegevens tot een rangorde. Hij is tot volstrekte
  geheimhouding van de grondgegevens verplicht en geeft alleen de rang­
  orde door aan het „election committee” van de betreffende „board”. Aan
  het systeem van merit rating en aan de formulieren worden voortdurend
  wijzigingen aangebracht, in het bijzonder aan de numerieke verwerking
  van de graderingen. Op het hierbij gevoegde formulier wordt aangegeven
  hoe de individuele leden elkaar vorig jaar beoordeelden. 2)
  De zes leden die bij deze periodieke onderlinge beoordeling bovenaan
  staan vormen een van de vaste commissies van een „board”, namelijk het
  „election committee”. Degenen die het laagst uitkomen bij deze „merit
  rating” treden af en zijn de eerstvolgende zes maanden niet herbenoembaar.
   Het „election committee” benoemd elk half jaar de drie nieuwe leden uit een
  lijst van candidaten, enz. Het principe van roterend lidmaatschap wordt
  nog versterkt door de practijk, doordat een gewoon lid dat twee jaar
  zitting heeft en geen lid is van het „election committee”, de „top six” dus,
  een van de drie aftredende leden is. De „boards” hebben als regel twaalf
  gewone leden en acht toegevoegde leden. De bovenstaande regeling geldt
  voor de gewone leden. De toegevoegde leden worden door het „election
  committee” aangewezen uit een informele lijst en mogen niet langer dan
  drie achtereenvolgende maanden lid zijn. Het toegevoegd lidmaatschap
  heeft dus het sterkst het karakter van „management development”.
  2) Op het moment van mijn bezoek was de numerieke verwerking in zijn geheel op de
  helling genomen. Door tijdgebrek was het mij niet mogelijk om vroegere methoden te
  onderzoeken.
  m a b blz. 283
  
  |
  
  5 ro 0
  b 2 S o>
  o G
  
  T<U3 X> d>4)
  U
  u
  G ^ 05
  W
  C 4)
  52 G TJ
  
  =3
  
  -1 gj=
  •3 %.S’
  
  ro u.
  ■*-> g co
  o, -
  
  '
  
  O
  
  £
  
  >-£w e
  JG
  
  £
  
  cp
  
  g.
  co
  
  6 J3 ”3 3
  
  i ? t5
  '55 .2 GG O
  g-° S 0
  
  | 8 0 ro
  g-a'£B
  U §So
  
  U .S £•£
  
  m
  
  aCO>T3s; _
  
  a «
  dJ
  _
  CO co U •—i
  
  «J
  3 “
  > 05 O
  dJ
  
  05
  
  Date
  
  O
  
  CCS
  f •£ *3
  C oS
  ^
  f l D5
  
  *3
  
  GG dJ
  3 G
  M
  
  3
  
  CO
  
  >
  
  t!
  
  W O W
  
  u^ S
  
  £
  >>
  
  0
  
  R
  
  -o B
  
  ^
  
  G G
  
  ^ -Q
  O
  
  CO o
  
  s 5
  r°5 d> *G
  Ut3
  
  O
  ^.
   TO5 05G O
  O
  
  <-■ ta R
  
  >
  
  cj
  
  <3
  TJ
  
  >N CO * 5
  
  CO
  w
  
  dJ G 05
  
  c
  
  £G O| 2co
  
  M
  
  G GG £
  3 3 G
  
  co co
  »—t d> $J
  
  J uj3
  
  2
  
  is
  
  &
  
  '0
  
  OC.£4)
  co d>.
  *J G
  
  *-> .3 rG
  G
  05
  
  gdJ 3r j 83
  
  g.S-8
  <1-5
  
  G
  co
  
  9-- S S
  
  ro ^ ro
  B
  udJ ^
  2 ■SS-c^ -aS 8 s 43 -C^
  2 *■§
  ‘o_ 2 k. .« ^■o
  c ucS a
  a o o IS .5 “5< tl
  -O-£ G
  W
  u3
  d>
  s -c4) 3S -es s11
  8 -s
  w
  » G
  >- 5 c1 -it
  >
  rtl Wj.tJ­ •£, D.
  w •2 §>a o A
  u43 !o ^ o3 oS
  8
  £ .2 •3
  S s C
  u £ &XJ2 4:’3 S 'o 4 o
  c h ; c a ? §-5 8.? 2cS^
  M
  
  CO ^
  G 3 3
  
  ( j
  
  o
  
  '
  
  -u*
  *3
  
  CJ
  
  m a b biz. 284
  
  O
  
  d) G
  
  -R G
  
  CO ,-1
  
  ffl
  
  O
  05
  
  I O
  p§ joi c
  O
  u -o ^G2
  
  "“ .2 8.
   ° 3 eO
  
  q
  
  d> G
  
  g-s.pG
  
  u J>
  dJ
  -Q G
  d>
  >>.t3
  G U
  ^
  X
  
  GO co ^
  
  By
  
  O
  
  •- a o“ C
  o,R
  -C
  u O ^
  
  o Ui
  Cu
  co
  ^ CJ
  
  CO
  
  oo co u s_ G
  
  s CP
  2-3 a
  “" e g
  
  CO . S ^ rT°
  
  Rating of
  
  JUN IO R AND FACTORY BOARD RATING FORM
  
  3
  
  3 ^, 83tj •^C*1
  > r/t1 «3
  52 w *o
  ?£2
  GG o c > £
  d> -C o c; dJ
  
  J-. 05
  
  CO
  
  W
  
  "O
  
  G % O
  co ^ * 5
  
  u
  
  y
  
  .■g
  g o £o j5
  
  3
  2>_<0Co£
  -Q
  
  3
  
  CO£
  
  tj
  
  g
  
  u
  
  <u
  
  o i i-2 T a '§
  >- «J? g. b ^ I
  s S -H N b S
  “ S S
  o- § "a ^ 8 ra to
  a
  
  ­
  
  is
  |2 h| •3 S 10 21S - —
  S-!
  &
  
  cj
  
  o.
   1 s t ^
  o . ro S' w<S
  B2
  ■cfl
  S X, ^ S_
  d> 0 °-o g-53 « c
  8*^41
  03 4, a o «
  B S! .0 52 G w t i co •*
  ™'Ss
  n
  A 2 15 o
  S J3 S'S X
  
  ■5 E ^
  
  .2
  
  cj
  
  "O X )
  
  CJ
  jj
  
  § 0
  
  Q * cj
  
  GG ^
  CJ . 3
  
  O
  
  >
  
  CO «-<
  r X
  3
  t-, CO ■S
  
  CUco h jd) K_o£-■ 2 o o^ S'-
  
  M-,
  
  d>
  
  dJ w i
  
  4 1
  
  •“
  
  3 -C
  
  M-H
  
  CN
  
  CD
  
  A fe
  
  Sg _* aco •-*c coa
  4W-» 0C3 w ^ a
  G — d>
  
  g G3 T3
  9
  CO -o a
  c £ 55 to CO
  W
  
  13 CD
  
  c a
  Oc
  o q * C . —9* cr \
  -g J 2 • £ (U o t
  Ww o u > o
  l
  
  t
  
  to
  „ 8
  
  c2
  
  11
  
  G -G
  
  2O 3cO
  °§S.2
  ■§ i
  >e w
  2i u
  -G O a»
  CO T3 - a
  
  t: .i'g
  
  to 55 £
  4) O (0
  *G O
  
  CQ
  
  *us
  -ST?
  
  -Q
  
  >
  <
  >
  o
  Date
  
  JD
  
  <
  
  u
  >
  <
  
  u
  
  5O
  o-S
  co £
  3O2 »-.w
  O <u
  03—.
  o8
  
  i3
  
  to S
  c
  u
  
  ^
  
  g
  
  w —
  
  h
  
  G
  
  .•§ J 3 5
  
  ■a -f *
  
  w Cu
  ^
  
  * cu g
  w -a g
  
  s o ri
  
  *G
  
  c~
  33-2^
  3-2-2
  3
  
  a aJ
  5 o3
  JS '« 2
  CO ftJ
  
  •—
  ! J2 ft) —
  •G TJ ’J3 -te
  — G £0 2
  £ w.
   •a' "£ *„-** cm "GG
  , £ i9l
  s- S 5 C G 2
  w ,2 o o o
  
  C 2 =
  o
  
  g
  
  2“£
  §»•«
  uw o
  %
  bI
  c/3 *3 2
  u
  
  G
  
  XJ co "O
  y «
  
  53 S 3
  
  X £ S q .3
  
  •JL.JUT3
  
  O
  
  giS»
  § £d> 8<u
  Ji{
  £■§3
  .3 § 8
  o°j
  U _
  2JS o co
  £ ,- . *M
  
  r
  
  g 'S . s I
  
  [ /) G O
  
  dJ CO
  G
  
  fO
  
  ®- £
  
  O
  O
  CU
  
  .g
  
  nj
  
  D-a.t: ts
  
  aCU .3
  -c
  r; * 5
  
  W
  u.
  u
  
  '3 2 -S
  
  gS-S
  2«o
  a.
   ^
  
  O G
  
  ~C ^ TJ
  
  O
  
  '^-< U d)
  ^
  di > s
  T J "O G
  ^
  
  >
  ^
  
  £ ^5
  
  03 W
  
  G
  
  w
  
  *3 <U G
  
  o a >.|
  G S'
  
  §G .sS dJ° •
  &*a*8
  
  „& 3 .2 >*•£
  "S U 1043 o
  O 03 3 G
  G O w
  
  J , d> d3 di
  
  ■3-°
  §w *. 03^
  G 4-»
  
  >■£*'$ 2u. “G .§ i GO co. , '
  
  —• ■*-* 'G
  g <u
  3
  
  d»
  
  O' w
  
  Rating of
  
  JUNIOR AND FACTORY BOARD RATING FORM
  
  G
  
  4-. G
  
  § <-G
  1L) O w j %
  S w
  
  -Q
  
  T3
  
  o « § o>§
  
  t >. 2 4) T3
  4J tu
  « -« . 0
  a T3 CU
  9
  3
  >, g is 2
  I §
  .5 « u S i
  4-»
  Cl’S CD'S”S dJ G . . P .2
  + «
  J .9 .3 ___- >7: *3>G .2
  3 3O 2G
  G G u
  dJ
  
  CO d ) T j
  
  r -1 rO
  
  G 43X
  
  f~*
  
  m ab
  
  j
  rrt
  
  ** G G
  
  p
  
  cd
  
  a
  
  biz. 285
  
  m a b biz. 286
  
  JUN IO R AND FACTORY BOARD RATING FORM
  
  De lijst met candidaten voor nieuwe gewone leden, waaruit het „election
  committee” een keuze moet doen is formeel. Hierop komen voor:
  1. alle vroegere gewone leden en
  2. alle toegevoegde leden die in totaal reeds twaalf maanden als zodanig
  zitting hebben gehad.
  Als bij een halfjaarlijkse ..merit rating” een toegevoegd lid bij de hoogste
  zes uitkomt wordt hij direct gewoon lid, ongeacht de tijd die hij in totaal
  voordien toegevoegd lid is geweest.
  De „boards” zijn dus zichzelf continuerende colleges met uitzondering
  van de „inside members” van het „sales board”, die jaarlijks door de
  „senior board” worden aangewezen.
   Het lidmaatschap van een „board" is zeker niet als een erefunctie te
  beschouwen. Het eist vrij veel tijd, terwijl alle leden een volledige functie
  in het bedrijf bekleden. Er wordt een presentiegeld per vergadering be­
  taald van $ 40.—. Bovendien ontvangen alle leden van de „auxiliary
  boards" een hoger aandeel in de winst dan andere functionarissen. Dubbel
  lidmaatschap is statuair verboden.
  „Sponsorship" en algemene „merit rating" door de leiding
  Ieder personeelslid dat nieuw bij McCormick komt, valt gedurende het
  eerste jaar onder een „sponsorship” programma. De leden van de „auxiliary
  boards” alsmede vroegere gewone en toegevoegde leden daarvan, treden
  om de beurt als „sponsor” op van nieuwe personeelsleden. Om de twee
  maanden wisselen de „sponsors” zodat elk nieuw personeelslid tenminste
  zes raadgevers krijgt, die hem helpen zijn weg te vinden in het bedrijf. Het
  is bovendien de taak van de „sponsor” om uit te zoeken welke belangstelling
  en capaciteiten de nieuwe personeelsleden hebben. De gesprekken met de
  „sponsor” hebben tenminste een maal in de veertien dagen en ten hoogste
  twee maal in de week plaats.
  Als een nieuw personeelslid ideeën of suggesties heeft voor de onder­
  neming kan hij deze met zijn „sponsor” bespreken, die ze daarna op verzoek
  doorgeeft aan de „junior board”. Na de behandeling in deze „board”,
  krijgt de betrokkene daarover een verslag van zijn „sponsor”. Van het al of
  niet toepassen van zijn idee wordt hij volledig op de hoogte gehouden.
  Voor het gehele personeel vindt er voorts per half jaar een „merit rating”
  plaats door de naasthogere in de hiërarchie, waarin het aantal en de aard
  der ingediende ideeën ook tot uiting komt. Deze „merit rating” staat
  geheel los van de onderlinge beoordeling in de „auxiliary boards”, die dus
  niet door de leiding geschiedt en bovendien geheim is.
   De „sponsors" die lid van de „auxiliary boards” zijn, zoeken bij de
  uitoefening van hun taak als leidsman voor de nieuwkomers naar personen,
  die in de toekomst op de informele lijst van candidaten voor het toegevoegd
  lidmaatschap van één van de „boards" geplaatst kunnen worden.
  „Sponsorship” en „merit rating” hebben de bedoeling de barrière tussen
  de leiding en onderste laag van uitvoerende arbeiders zoveel mogelijk te
  doorbreken en al het aanwezige talent zoveel mogelijk te benutten. Zelfs
  de laagst geclassificeerde handlanger valt onder dit systeem.
  Aard van het McCormickbedrijf en interne organisatie.
  De McCormickonderneming heeft zich ontwikkeld tot een middelgroot
  bedrijf. Het aantal artikelen dat geproduceerd wordt, heeft zich in de loop
  der jaren sterk uitgebreid. Bij de specerijen en thee zijn nu extracten.
  m ab
  
  blz. 287
  
  !) ... = niet verder uitgewerkt.
  2) De „treasurer” vervult tevens de taak van de functionaris, die men meestal met
  „controller” aanduidt. Met het „budgetcommittee" stelt hij maandelijks het verkoopplan
  vast.
  mab
  
  blz. 288
  
  pharmaceutische artikelen, insectenbestrijdingsmiddelen en oplosbare
  kunstmestsoorten voor huis- en tuingebruik gekomen. De omzet bedroeg
  vorig jaar ongeveer $ 40.000.000,—. Het aantal personeelsleden ligt tussen
  de 1500 en 2000. Men heeft vestigingen in de Verenigde Staten, Mexico
  en Italië.
  Op het hoofdkantoor en in de fabriek te Baltimore werken bijna 600
  personen, waarvan er ongeveer 55 roteren als gewoon of toegevoegd lid
  van een van de „auxiliary boards”.
   Tijdens mijn bezoek was een adviesbureau bezig met het maken van
  functiebeschrijvingen en het vastleggen van de formele organisatie van de
  gehele onderneming, voor de eerste maal in de geschiedenis van McCor­
  mick. Het hierbij gevoegde schema geeft de indruk weer die ik op grond
  van mijn informaties kreeg. De vestiging te San Francisco werd in 1947
  verkregen door overname van een concurrerende fabriek. Charles P. Mc­
  Cormick heeft daar toen ook direct het „multiple management” systeem
  ingevoerd. Hij heeft hiermee bewezen dat zijn systeem niet alleen toepas­
  baar is in een onderneming waar geen vakbeweging optreedt. Critici hadden
  namelijk voorspeld dat „multiple management” alleen mogelijk is zolang
  de vakbeweging zijn intrede niet heeft gedaan. In de fabriek te San Fran­
  cisco was en is men aangesloten bij een van de als zeer ongemakkelijk
  bekend staande vakbewegingen, terwijl de „factory board” er met succes
  werkt.
  Het structuurpatroon van de McCormickonderneming geeft het beeld
  van lijnorganisatie met een begin van lijn- en staforganisatie. Het „multiple
  management” systeem verzwakt de lijnorganisatie niet, daar de „boards”
  geen uitvoerende macht hebben. Als één van de „auxiliary boards” met al­
  gemene stemmen een aanbeveling heeft opgesteld, waarvan de uitvoering
  binnen de bevoegdheid van een afdelingshoofd ligt, dan neemt men eerst
  contact met de betrokken chef op. Indien de „board” met deze chef tot
  overeenstemming komt, heeft de „board” er verder niet meer mee te maken.
  Indien het overleg niet tot resultaat leidt, wordt het advies van de „board”
  met medeweten van de afdelingschef doorgezonden naar de „senior board".
   Deze „board” gaat eventueel over tot actie door middel van de „president”
  of stelt de afdelingschef in het gelijk. De aanbevelingen van de „auxiliary
  boards” die niet binnen de bevoegdheid van een afdelingschef liggen gaan
  direct naar de „senior board”. Na goedkeuring draagt de lijnorganisatie de
  verantwoordelijkheid voor de uitvoering.
  Alle „boards” zenden notulen van hun vergaderingen aan eikaars leden.
  Elke „board meeting” wordt bijgewoond door een vertegenwoordiger van
  elk van de andere „boards”. Nu en dan verwisselen leden van twee
  „boards” van zetel. De „president” heeft voorts als toehoorder toegang
  tot alle vergaderingen en leest de notulen van alle „boards”. Het komt voor
  dat de „senior board” de bestudering van bepaalde problemen aan de
  „junior board” overdraagt.
  „Mutitiple Management”: integratie van ,.management development” en
  communicatiesysteem in de bedrijfsstructuur.
  Het systeem van „auxiliary boards” als vormingsinstituut voor toekom­
  stige leiders wordt nog aangevuld door het optreden van een psychologisch
  adviseur. Deze heeft van tijd tot tijd vertrouwelijke gesprekken met alle
  personeelsleden. Op grond van zijn adviezen worden periodiek degenen
  die dit nodig hebben en het wensen, in de gelegenheid gesteld bepaalde
  „management development” cursussen buiten het bedrijf te volgen, bv. bij
  de American Management Association.
  m a b blz. 289
  
  Voorts worden alle personen die tot de laagste leidinggevende groep
  behoren wekelijks voor een gesprek over menselijke verhoudingen ge­
  durende een uur op de personeelafdeling geroepen.
  Eenmaal per maand wordt al het personeel bijeengeroepen voor een ver­
  gadering onder leiding van de voorzitter van de „factory board”. Iedereen
  kan dan vragen stellen en de leiding brengt verslag uit over de gang van
  zaken. Alle „boardmembers” zijn bij deze maandelijkse bijeenkomst aan­
  wezig.
   Slotopmerkingen
  Het „multiple management” systeem bevat vele dingen die in het mo­
  derne personeelbeleid langzamerhand gemeengoed zijn geworden. Charles
  P. McCormick was echter vlak na de crisisjaren een pionier op dit gebied
  en naar mijn mening staan vele bedrijven van dezelfde omvang nog bij de
  McCormickonderneming achter wat betreft de integratie in de toepassing
  van verschillende moderne denkbeelden over menselijke verhoudingen in
  een bedrijf.
  Financieel heeft dit systeem ook geen windeieren gelegd. De „junior
  board” had bv. tot vorig jaar meer dan twee duizend formele aanbevelingen
  bij de „senior board” ingediend, waarvan er slechts enkele tientallen zijn
  afgewezen of geen hout sneden na uitvoering. Het eerste wat de „junior
  board” destijds voorstelde was een doelmatiger en aantrekkelijker verpak­
  king van specerijen. Dit had een enorme omzetverhoging tot gevolg. 3)
  De verschillende „factory boards” blijken een voortdurende bron van
  productieverbeteringen en -besparingen te zijn.
  Er is in Amerika veel bewondering voor het initiatief van McCormick,
  maar ook veel misverstand. De critiek dat alle belangrijke beslissingen door
  een groep worden genomen, zodat niemand meer persoonlijk verantwoorde­
  lijk gesteld kan worden, gaat niet op, zoals na het bovenstaande duidelijk
  zal zijn. Of het tijdverlies dat het vele vergaderen meebrengt meer dan
  gecompenseerd wordt door de betere communicatie en breder kijk van alle
  leiders valt moeilijk te beoordelen.
  Een aantal andere ondernemingen heeft soortgelijke systemen ingevoerd.
  Men vergelijkt „multiple management” in Amerika graag met athletiekbeoefening. De regels van het spel gelden zowel voor de spelers, als voor
  „coaches” en de „athletic director”. Iedereen moet de signalen begrijpen en
  voor zijn eigen positie zorgen, echter niet zonder rekening te houden met
  de posities van de andere spelers.
   3) Zie ook „Multiple Management” door Charles P. McCormick, Harper and Brothers
  New York, vijf drukken 1949-1951 of de Bantam pocket book edition „The Power of
  People", New York 1952. Voor zover de organisatorische gegevens in dit artikel afwijken
  van hetgeen in dit boek wordt vermeld, moet hetgeen ik heb geschreven als de ontwikke­
  ling worden beschouwd tot augustus 1956.
  mab
  
  blz. 290.
  