title: DE CONTROLS, DE ADMINISTRATIE EN DE CONTROLLER
text: DE CONTROLS, DE ADM INISTRATIE EN DE CONTROLLER
  door Drs. J. A. A. Koning
  Het begrip Controls stamt uit het Angelsaksisch taalgebied en is een
  Amerikaanse begrip, waarvoor het niet gemakkelijk is een Nederlands
  equivalent te vinden. Inplaats van te beginnen met een nauwkeurig af­
  gewogen begripsbepaling wil het nuttiger voorkomen het control-,,gebeu­
  ren” (dit is beter weergegeven dan verschijnsel) in een analyse naar
  voren te laten komen als onlosmakelijk verbonden aan de dynamiek van
  het bedrijfsgebeuren.
  Voor een goed inzicht is het nodig dat eerst in grote lijnen het pro­
  bleem van het leiding geven wordt besproken. Daartoe kan worden aan­
  gesloten op een vrij bekende onderscheiding ten aanzien van de leiding­
  gevende arbeid; zij richt zich n.1. op
  1. het constitueren.
  2. het dirigeren.
  Het constitueren betreft het scheppen van de voorwaarden om het diri­
  geren mogelijk te maken. Het dirigeren is dan het leiden van de „actie”,
  het eigenlijke bedrijfshandelen, de „uitvoering” zegt men graag;
  het constitueren bepaalt zich tot het scheppen van de constructie (en
  dat niet alleen in materiële zin) waardoor en waarlangs de uitvoering
  kan werken.
  Naar vorenstaande onderscheiding kan dus worden gesproken van
  constituerende en dirigerende leiding.
  In de volgende beschouwing zal wat dieper op de dirigerende leiding
  worden ingegaan, omdat daar de Controls een essentiële rol spelen; veel
  van wat daarover opgemerkt wordt, kan ook van toepassing blijken voor
  de constituerende leiding.
  Nu dient vooropgesteld te worden, dat men ten aanzien van het con­
  trol-vraagstuk goed doet te denken aan het grote bedrijf •— in ieder
  geval niet aan het kleine bedrijf, omdat de verschijnselen zich daar niet
  zo markant voordoen.
   In het grote bedrijf, waar de voortdurend te verrichten hoeveelheid
  werk aan een groot aantal mensen doelbewust toegewezen is, moet leiding
  gegeven worden aan de voortgang van dat werk. Men kan dus aanne­
  men, dat de voorwaarden tot het verrichten van dat werk aanwezig zijn:
  de fabriek, installaties, machines, gereedschappen, grondstoffen, tran­
  sportmiddelen, de juiste mensen in de juiste verhoudingen op de betref­
  fende plaatsen in het arbeidsproces, een juiste lay-out der werktuigen,
  een doordachte routing, een op het arbeidsproces aansluitende planning
  van de werkzaamheden, grondstoftoevoer, enz.
  Dat alles resulteert uit het constituerende leidinggevende werk.
  Nu begint de „actie”, het werk dus, door de opdracht van de dirige­
  rende leiding.
  Uit zichzelf begint het werk nooit — er moet een stoot toe gegeven
  worden. Maar het is best mogelijk, dat als zo’n aanvangsimpuls eenmaal
  is gegeven, de vervolgacties min of meer automatisch gaan verlopen.
  De vraag voor de leiding is in ieder geval .—• dus onverschillig of de
  „start” tot de actie een eenmalige, dan wel een repeterende is -— is mijn
  opdracht juist uitgevoerd?
  Pas als de dirigerende leiding op die vraag een antwoord heeft gekrem ab
  
  blz. 325
  
  gen, kan zij zeggen dat ze ten aanzien van haar positie als dirigerende
  leiding verantwoording kan afleggen.
  Enerzijds de opdracht,
  anderzijds de verantwoordelijkheidsvraag omtrent de gevolgen van de
  opdracht. Die verantwoordelijkheidsvraag is de wezensinhoud van de
  control.
  Opdracht en control behoren bijeen — zijn onlosmakelijk aan elkaar
  verbonden, zijn keerzijden van één medaille, zijn gekoppeld door de uerantwoordelijkheid.
  Dit is volkomen logisch.
   Immers het is toch zo, dat degene die de leiding geeft (er blijft hier
  buiten beschouwing op welk niveau hij in de organisatie staat, want dat
  is volkomen onverschillig) het werk dat hij in zijn opdracht door
  anderen laat doen eigenlijk zelf moet doen, van het begin tot het einde
  en dan moet het goed zijn, naar de bedoelingen die het uitgangspunt
  vormden: de verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt dus duidelijk!
  In dit abstracte beeld, dat zich bij de alleenstaande ambachtsman voor­
  doet, is de verantwoordelijkheid voor de uitvoering duidelijk bepaald.
  Doet zich nu het geval voor dat de massa werk te groot wordt, dat er
  een groep „uitvoerenden” komt met daarboven een leider, die als dirige­
  rende leiding moet zorgen dat het werk goed gebeurt, dan zal die leider
  naar alle waarschijnlijkheid niets aan de eigenlijke uitvoerende arbeid
  doen, maar zich met een geheel nieuwe arbeidscategorie -— de dirigerende
  leiding .—• moeten gaan bezighouden, maar de verantwoordelijkheid ten
  aanzien van de uitvoering blijft •— als deed hij het werk van zijn uitvoe­
  renden zelf!
  Hoe kan die verantwoordelijkheid gedragen worden als men het werk
  niet zelf verricht?
  De leider heeft de opdracht gegeven. Maar wat komt daar nu van te­
  recht?
  De enige mogelijkheid om de verantwoordelijkheid te kunnen dragen
  is dan — zoals wij in ons taalgebied zeggen •— de controle.
  Nu is het woord controle minder juist, want het associeert meteen aan
  een techniek, b.v. accountantscontrole, passencontrole. Als het woord
  controle hier gebruikt wordt, dan dient men er bij te bedenken, dat het
  slaat op een bepaalde arbeid, een taak die voortvloeit uit een leidingge­
  vende functie en die daar niet los van te denken is.
   Z o’n taak kan op verschillende technische wijzen verricht worden; het
  is niet uitgesloten, dat men dat controlewerk (dus een feitelijke taak)
  ook door anderen kan laten doen; maar dan blijft de verantwoordelijk­
  heid voor dit werk — zowel voor de wijze waarop, als de conclusies ■
  —•
  voor rekening van de functies waarbij die „controle” hoort.
  Het begrip controle als te feitelijk bepaald, als te concreet, kan beter
  worden vervangen door een functie-begrip ■
  — en dat is het begrip con­
  trol.
  Daarmee is naar het taalgevoel beter tot uitdrukking gebracht het be­
  heersen, het „in de hand” hebben van de uitvoering. Het is niet het vol­
  ledige leiden, want dat heeft nog als complement de „opdracht”; de
  control is dan het supplement.
  Het kan niet ontkend worden, dat men uit de litteratuur vaak de indruk
  krijgt, dat de „control” inderdaad de opdracht mede omvat — en er dus
  het complete leiden mee bedoeld wordt.
  ma b
  
  blz. 326
  
  In dit stadium van de analyse is dus vastgesteld, wat de control wezen­
  lijk is.
  Hoe nu die control technisch te effectueren?
  Daarop is het niet eenvoudig antwoord te geven.
  W ant men zal begrijpen, dat als „control” bij de „opdracht” behoort,
  de aard van de opdracht mede de control kan gaan beheersen.
  De opdracht tot het verrichten van een bepaalde arbeid kan zijn: een
  zeer algemeen geformuleerde opdracht of instructie dan wel een uitermate
  gedetailleerde taak-opdracht.
  Van Taylor b.v. is bekend dat hij ■
  —- op grond van allerlei overwegin­
  gen ■
  — er toe kwam zeer gedetailleerde taak-opdrachten te formuleren;
  tot in details werd beschreven welk gereedschap gebruikt moest worden
  en hoe het gereedschap moest worden gehanteerd, alle handelingen wa­
  ren geanalyseerd en in detailtijden vastgelegd.
   Als dus voor zo’n opdrachtsysteem gekozen is (waarmee niet gesteld
  wordt, dat men er per sé voor kiezen moet) en men dus de details in de
  opdracht essentieel acht voor het productie-resultaat, dan zal de leiding
  zich in haar control-visie in eerste aanleg ook op die details gaan instel­
  len: dat deed b.v. Taylor ook: hij had de leiding dan ook sterk verbijzon­
  derd op de opdracht-elementen, waarvoor hij dan ook verschillende bazen
  had.
  Is de opdracht niet gedetailleerd, dan valt al onmiddellijk op, dat de
  leiding de uitvoering een grote mate van vrijheid heeft gelaten ten aan­
  zien van de wijze, waarop de uitvoering meent haar werk te moeten doen.
  Hier staan dus twee uitersten tegenover elkaar:
  a. de gedetailleerde taak-opdracht (soms dus heel ver in het detail),
  die betekent dat het initiatief bij de uitvoering is uitgebannen en aan­
  getrokken of vastgehouden door de leiding (eventueel weer aan ande­
  ren overgedragen .—■daarop wordt hier niet verder ingegaan, alleen
  zij gewezen op b.v. werkvoorbereiding, planning).
  b. de algemeen geformuleerde opdracht, waar dan elke detailaanwijzing
  in ontbreekt; waarbij natuurlijk de aard van de opdracht in zichzelf
  een beperking kan inhouden, maar waarbij wel het initiatief omtrent
  de uitvoering aan de uitvoerders is overgelaten.
  Die constateringen inzake het initiatief bij de gevallen a en b zijn essen­
  tieel ten aanzien van de control:
  bij b n.1. zal de leider zijn control niet mogen richten op niet opgedra­
  gen details, want dit zou betekenen verkrachten van het vrijgelaten initia­
  tief.
  Hoe meer initiatief is overgelaten, dus hoe algemener de taakopdracht
  is, hoe meer de control zich op het resultaat van de uitvoerende arbeid
  zal moeten richten. Met resultaat is niet bedoeld het arbeidsresultaat in
  de vorm van het product (al dan niet materieel), maar het economische
  arbeidsresultaat.
   Ter toelichting omtrent het economische resultaat het volgende: als
  een bedrijfsleider of afdelingschef b.v. de opgedragen hoeveelheid pro­
  ducten produceert en uitval en afval blijven binnen redelijke grenzen,
  dan hoeft zijn economisch resultaat nog niet goed te zijn; als n.1. blijkt,
  dat hij dit technisch goede resultaat heeft bereikt met kosten die b.v.
  50% te hoog zijn, dan is het resultaat economisch gezien zelfs slecht;
  er moet dus op het economische resultaat gelet worden.
  In het algemeen kan men wel stellen: hoe hoger in de organisatie hoe
  meer initiatief;
  m a b blz. 327
  
  hoe lager in de organisatie hoe minder initiatief.
  Als hiervoren gesproken is van meer resp. minder initiatief dan kan dat
  zowel kwalitatief als kwantitatief bepaald zijn.
  Het initiatief dient gezien te worden als een oorspronkelijkheid bij het
  handelen. Daar zit dus het creatieve in: het leggen van interessante com­
  binaties uit veel mogelijkheden. De mens met initiatief heeft die capaciteit
  en daarbij de drang ze geldend te maken. Hij hoeft er niet lang naar te
  zoeken: hij grijpt ze als het ware en daarin is zijn oorspronkelijkheid be­
  paald.
  Hoe breder het veld van data of mogelijkheden, hoe groter kans op
  practisch bruikbare combinaties, maar hoe moeilijker ook het zoeken, hoe
  minder gemakkelijk de onmiddellijke goede greep tot stand komt.
  Laag in de organisatie is het aantal afwegingsmogelijkheden als regel
  beperkt; de combinatie-keuzen zijn beperkt: het initiatiefveld is eng, kwa­
  litatief gezien is het minder moeilijk, al kan het oorspronkelijk oordeel
  wel vaak vereist worden.
  Dit betekent dat dan het uitvoerend productie-proces gemakkelijker
  vrij van de mens gemaakt kan worden en zelfs datgene wat anders in de
  control begrepen moest worden in automation kan worden opgelost, waar­
  bij afwijkingen in de uitvoering der gedetailleerde taak-opdracht door
  een z.g. feed-back (terugkoppeling) gecorrigeerd worden.
   De taak-opdracht en de control zijn hier als het ware in de constructie
  van het productie-apparaat overgenomen en naar het terrein van de con­
  stituerende arbeid verlegd. Hoogstens blijft de signalering voor b.v. ge­
  reedkomen van het productie-proces, storingen, noodzaak tot materiaaltoevoer en de algemene signalering óf het proces aan de gang is of niet.
  Gesteld nu, dat men bij de taak-opdracht aan de uitvoerende arbeid
  bewust geen initiatief gelaten heeft ■
  — dus zeer gedetailleerd geïnstru­
  eerd — dan zal de control wel alles moeten volgen, want op elk detail
  kan gefaald worden met gevolgen voor het resultaat.
  Dat falen behoeft nog niet eens gezien te worden als een falen van
  de uitvoerder, ook de leiding kan in de opdracht gefaald hebben en dat
  brengt de control ook aan het licht.
  Het is dus goed om vast te stellen, dat beide schakels van de arbeidsketen (leiding en uitvoering) op hun doelmatige werkzaamheid door de
  control worden beoordeeld.
  Dat is voor de organisatie een belangrijke conclusie. Een voorbeeld
  kan dit toelichten.
  Een afdelingschef leidt een aantal uitvoerende employé’s; hij geeft de
  opdrachten, hij oefent control uit (in het midden blijft wat hij daar nu
  voor gaat doen). Door die control ontdekt hij de fouten van de uitvoer­
  ders, maar hij ontdekt ook waar hij zelf gefaald heeft. Het is helemaal
  niet onmogelijk, dat er in de afdeling allemaal prima vakmensen met
  groot verantwoordelijkheidsgevoel zitten, die nauwelijks fouten maken,
  maar dat het resultaat van hun werk toch volslagen mis is, omdat de chef
  in zijn opdracht gefaald heeft en hij het mislukken van het resultaat door
  het laten schieten van de juiste control niet heeft kunnen voorkomen.
   Het is dus voor elk lid van het hoger leidinggevend niveau in de orga­
  nisatie van belang, dat hij zich realiseert, dat hij ten aanzien van het
  onderliggend kader control heeft uit te oefenen.
  Eigenlijk spreekt dit vanzelf als men zich realiseert, dat elk leiding
  geven — op welk niveau in de organisatie ook — inhoudt: het geven van
  de opdracht én het voeren van control.
  m ab
  
  blz. 328
  
  Het vorenstaande geresumeerd, komt in het kort op het volgende neer:
  Er is een uitvoering, die geleid moet worden.
  Daartoe is nodig:
  a. de taak-opdracht.
  b. de control.
  Control en taak-opdracht houden principieel en naar aard verband.
  Het vrije initiatief bij de uitvoering speelt een rol bij de te verrichten
  control.
  Hoe hoger in de organisatie, hoe meer initiatief en omgekeerd; dit ty­
  peert mede de wijze van control.
  Control is er zowel voor geleide als leider. Ze is wezenselement van
  de verantwoordelijkheid van de leider.
  Nu is er nog niet over de control-technieken gesproken; dus hoe doet
  de leider het?
  Dit is misschien wel het moeilijkste punt van het onderwerp.
  1. In de eerste plaats zijn er verschillende leidinggevende niveaus in de
  organisatie.
  2. In de tweede plaats zijn er de karakteristieke kenmerken van de orga­
  nisatie (de structuur dus, die uit het organisatie-schema te zien is);
  er kan b.v. zijn een inkoopleider; productie-leider, verkoopleider, reclame-leider, administratie-leider; personeel-leider, enz.
  Maar het kan ook anders liggen.
  In ieder geval:
  de organisatie-structuur bepaalt de verantwoordelijkheden van de di­
  verse leiders en daaruit volgen de control-eisen -— en dus de tech­
  nieken.
  3. De aard van het bedrijf:
  handelsbedrijf, productie-bedrijf, transportbedrijf, enz.
  4. De structuur van de productie:
  massa-productie, stukproductie.
  5. De beleidslijnen van het bedrijf (policies).
  De control-techniek van een topleider is anders dan van een baas of
  afdelingschef.
   Die techniek zal ook verschillen tussen de inkoopleider en de verkoop­
  leider.
  De control zal zich bij een scheepsbouwbedrijf op andere punten rich­
  ten dan bij een levensverzekeringsbedrijf en dat kan de control-techniek
  beïnvloeden.
  Massa-productie met het sterk repeterende karakter en met de groter
  mogelijkheid van standaards en standaardprocedures schept een bepaalde
  basis voor een control die bij stukproductie moeilijk of in het geheel niet
  toepasbaar is.
  De beleidslijnen van het bedrijf kunnen inhouden al dan niet kwali­
  teitswerk, bepaalde opvattingen ten aanzien van klachten, standpunten
  ten aanzien van credietverlening, standpunten ten aanzien van beloning
  (al dan niet naar prestatie), standpunten ten aanzien van het vrijlaten
  van initiatief, enz.
  De policies kunnen een eigen stempel drukken op de leidinggevende
  arbeid. Bij de opdracht kunnen zij reeds besloten liggen in de door de
  constituerende leiding gecreëerde policies (written policies!), bij de con­
  trol vragen ze specifieke aandacht.
  In zijn meest eenvoudige vorm is de control technisch: het persoonlijk
  toezicht, gewoon als leider zijn ogen de kost geven.
  m a b blz. 329
  
  Dat kan natuurlijk ook zijn: het oor te luisteren leggen.
  Kortom direct op de uitvoering aangesloten blijven; bedoeld is in het
  bijzonder: de uitvoering waar de leider in de hiërarchische lijn onmiddel­
  lijk boven staat. Al wil er niet mee gezegd zijn, dat als de leider in de
  hiërarchie hoger staat, hij dan niet meer naar de veel lagere uitvoeringstrappen moet gaan kijken. Dat is uiteraard nuttig, alleen het behoeft
  minder frequent (minimaal) te gebeuren.
  Nu is dat wel heel simpel gesteld, zo ongeveer: „Leider ga maar met
  je neus boven de uitvoering zitten”, maar kan dat nu wel?
  Neen, dat kan lang niet altijd, want
  1. tijdsbeslag kan beletten alles te zien •— dan moet de leider dus, al
  naar urgenties, gaan selecteren.
   2. het is niet efficiënt .— niet economisch doelmatig. W ant waar komt
  het op neer als de leider werkelijk persoonlijk wil gaan volgen wat
  de uitvoerders doen? Op zijn minst een soort doublure van de tijd —
  de leider staat er als ware naast met zijn handen op zijn rug — en hij
  kan dat dan nog alleen maar bij één uitvoeder doen!
  De leider moet zich dus afvragen: waar moet ik op letten? en dan
  komen de punten boven; b.v. op de keuze van materiaal, of houding
  gereedschap, of op critische momenten in de productie, waarop een
  eenmaal gemaakte fout onherstelbaar dreigt te worden en ernstig kan
  gaan doorwerken, op het tijdstip van gereedkomen.
  Als de leider dergelijke punten ontdekt heeft, weet hij meteen wan­
  neer hij niet behoeft te kijken, met andere woorden naar een andere
  uitvoerder kan gaan.
  Op deze manier is tevens o.a. de voorwaarde geschapen, dat de leider
  meer uitvoerenden onder zijn leiding kan hebben (span of control).
  Uitermate interessant voor de leider is te gaan vaststellen, of hij zijn
  uitvoerenden niet rustig hun gang kan laten gaan, maar dan van hen
  gaan eisen, dat ze hem de uitzonderingsgevallen voorleggen. Dit
  wordt wel eens voorgedragen als een nuttige methode van control.
  Betwijfeld kan worden of dit wel juist gesteld is: het is n.1. geen con­
  trol, maar op een speciale manier ingrijpen in de uitvoering door mid­
  del van specifieke opdrachten voor afwijkende gevallen, waarbij dus
  de leider het initiatief aan zich trekt. Dan kan op zich zelf heel nuttig
  zijn, maar de eis tot control blijft dan toch bestaan ten aanzien van
  de overige „uniforme” gevallen.
   Een ding is zeker: door de uniformiteit der uitvoering wordt de con­
  trol ook geüniformeerd. Men kan de vorengenoemde methode ook
  interpreteren in dien zin, dat de uitvoerenden de leider hun fouten
  moeten gaan melden. Dat lijkt in de eerste plaats wel wat veel ge­
  vraagd, brengt men dat op — of: ziet men het wel?, maar in de twee­
  de plaats geeft de leider zó eigenlijk de leiding uit handen! Ho­
  gere waarde gaat een dergelijke controlmethode (uitvoerenden hun
  gang laten gaan en alleen op uitzonderingen letten) echter krijgen bij
  de volgende procedure:
  de leider let alleen maar op het resultaat, daarbij kan het hem niet
  schelen hoe dat resultaat bereikt wordt; afwijkingen in het resultaat
  acht hij interessant, want die vertellen hem, dat er in de uitvoering
  iets gehaperd heeft.
  Dit kan een voortreffelijke efficiënte controltechniek zijn, mits de lei­
  der er de uitvoering maar mee in de hand heeft. Het moet immers
  m a b blz. 330
  
  niet kunnen gebeuren, dat bij deze controltechniek het gehele resul­
  taat „mis” kan blijken te zijn.
   3. het werk kan van dien aard zijn, dat de leider met de persoonlijke
  waarneming niets of nauwelijks iets ziet. W at neemt nu een directeur
  waar, als hij af en toe eens bij zijn verkoopleider gaat zitten. Hij zal
  heus wel wat zien en opmerken — misschien zelfs op grond van zo’n
  waarneming denken dat het nog goed gaat ook. Maar het essentiële
  van wat hij weten wil, komt hij op die manier toch niet tegen. Be­
  dacht moet worden, dat een verkoopleider wel een grote mate van
  vrij initiatief ten aanzien van zijn werk zal hebben en dat hij de aan­
  wezigheid van zijn directeur bij de werkuitvoering gaat zien als een
  op de „vingerskijkerij” , wat eigenlijk een frustratie-formulering is voor
  ondergraving van het initiatief.
  4. geografische afstanden kunnen de persoonlijke waarneming onmo­
  gelijk maken. Eigenlijk kan men dit punt al onder het tweede punt
  rekenen. Het is inefficiënt als de leider zijn Controls technisch gaat
  verrichten op de plaats waar de uitvoerder werkt — trouwens hoe
  moet dat met meer uitvoerenden op verschillende geografische plaat­
  sen. In dit geval denke men aan de verkoopleider met een aantal ver­
  tegenwoordigers onder zich.
   Al zijn er dan veel bezwaren tegen of zelfs onmogelijkheden tot de
  persoonlijke waarneming en aandacht in het controlvlak toch moet die
  persoonlijke waarneming of aandacht niet uit het oog verloren wor­
  den, omdat het de leider „levend” betrokken houdt bij de uitvoering;
  hij vervreemdt niet van de uitvoering. Bovendien geeft het „zijn men­
  sen” het gevoel dat zij bij hem en hij bij hen hoort. Hij is dan niet de
  man achter het bureau, niet de papieren leider!
  Soms ziet men dat de leider naast (onder) zich iemand heeft aan wien
  hij om reden van persoonlijk tijdsbelang een deel van zijn controlwerk
  overdraagt: de assistent. Dat daar gevaren in kunnen schuilen zal men
  begrijpen: de beruchte secretaresse van de directeur, die als „directrice"
  rondwaart.
  Uit het voorgaande is wel gebleken, dat er bezinning nodig is voor de
  juiste control.
  Bezinning vooraf en dan in dien zin, dat de control doeltreffend en
  economisch rationeel moet zijn. Men bedenke: control-arbeid heeft ook
  een „prijs” -— hoger naar gelang het niveau hoger ligt.
  Ook de kosten van die arbeid moeten „er uit komen”: als de „schade”
  wegens foutief werken door de uitvoerenden een bepaald bedrag niet kan
  overschrijden, dan ligt hier al een economische begrenzing voor de con­
  trol-arbeid!
  Bij die bezinning vooraf kan de leider zich een uitstekende steun voor
  zijn control verschaffen in de planning.
  Als de leider een plan maakt van wat er door de uitvoering moet wor­
  den bereikt, dan kan hij de uitkomsten van de uitvoering toetsen aan dat
  plan. Zijn control gaat dan neerkomen op het verklaren van de afwij­
  kingen.
   Men zal begrijpen, dat deze oplossing het probleem ten dele verplaatst,
  n.1. naar het plan en de details van het plan (normen, standaards); maar
  het bereidt de control toch wel systematisch voor en het werk efficiënt.
  Sterker wordt het control-beginsel in een bedrijf als die plannen ge­
  coördineerd worden tot een budgetsysteem.
  Is het budgetsysteem er eenmaal dan liggen er grote mogelijkheden in
  ma b
  
  blz. 331
  
  de budgetcontrol, een control dus op grond van budgetten voor afdelin­
  gen en/of bedrijfsfunctionarissen.
  In het budget — zowel voor het gehele bedrijf als voor de onderdelen
  .— kan men zien:
  a. een huishoudplan.
  b. een taak-opdracht.
  c. een machtiging.
  d. een control-middel.
  Als (a) huishoudplan wil het zijn een in financiële cijfers vervatte uit­
  komst — op basis van opbrengsten en kosten, waarvoor een leider in de
  organisatie verantwoordelijk is.
  Voor hem zelf is het (b) de taak-opdracht van de hogere leiding tot
  het maken van kosten of verwerven van opbrengsten en in dien zin vormt
  het voor hem tevens de (c) machtiging, waarmee hij zijn „mensen” aan
  het werk kan zetten en vervolgens is het (d) een control-middel, waar­
  mee hij de gang van zaken in zijn bedrijfsonderdeel (afdeling) kan be­
  oordelen (control!). Daarbij heeft hij misschien meer nodig. Het budget
  berust typisch op economische uitkomsten: het kan zijn, dat nog technisch
  kwantitatieve gegevens nodig zijn. Men denke aan normen: aantallen
  te verwerken stuks per man, per machine, per uur, hoeveelheidskwanta
  grondstof per productie-eenheid, e.d. (bij voorkeur de economisch ratio­
  nele standaards).
  Naar gelang de afdeling variëren de gegevens.
  M aar door het introduceren van het budget en de planning in het
  algemeen heeft zich een nieuw facet van de controltechniek voorgedaan:
  n.1. het administratieve facet.
   De budgetten moeten worden voorbereid en in een bepaalde adminis­
  tratieve vorm gegoten worden; bovendien zal de werkelijkheid aan het
  budget getoetst moeten worden ■
  — daar ligt immers de control-essentie.
  Het verzamelen van de gegevens voor deze budgetcontrol zal geschieden
  bij de bron waar zij ontstaan, maar heel vaak treden zij op als bijproduct
  van de reeds aanwezige administratie.
  Zo ontwikkelt zich de administratie, die uiteraard als deskundige be­
  drijf sfunctie ook het meest geschikt is voor de verwerking der gegevens
  voor de budgetcontrol als een gedifferentieerde functie met een specifiek
  control-karakter.
  De verzamelde en verwerkte gegevens gaan dan van de administratie
  naar de betreffende leider als cijferpublicaties en rapporten; soms verge­
  zeld van grafieken en toelichtingen.
  Voor de administratie ontstaat dan het probleem: wat moet wie, wan­
  neer en hoe hebben.
  Als de beantwoording van die vraagstelling gegeven moet worden door
  de mensen, die de gegevens nodig hebben, dan ontmoet men de merk­
  waardigste wensen: van alles tot niets. Heel vaak is niet het leitmotiv van
  positieve wensen: wat kan ik er mee doen en dus waarvoor heb ik het
  nodig? (en dat is het enige rationele motief, want het wortelt in de ver­
  antwoordelijkheid), maar wel: de nieuwsgierigheid •— zo ongeveer alles
  willen weten — juist alle details; ook gegevens buiten de eigen functie
  beweert men nodig te hebben: geborneerdheid jagen de wensen op.
  Z o’n dwaze ontwikkeling moet voorkomen worden, anders ontstaat een
  papierwinkel, waarin iedereen beweert te kijken, maar waarvoor in werke­
  lijkheid niemand tijd heeft!
  Dat is een gevaar, want dan werkt de control niet meer! Daarom is
  m a b blz. 332
  
  het nodig dat de publicaties systematisch worden opgezet, op basis van
  de control-eisen en de administratie daarop wordt ingesteld.
   Vaak gebeurt het andersom: er is een administratie en die laat men
  maar hoe langer hoe meer groeien — niet in het minst door eisen uit aller­
  lei richtingen uit het bedrijf en de administratie produceert wel cijfers!
  Zoals gezegd: ook of misschien wel juist andere bedrijfsfuncties dan
  de administratieve functie zijn oorzaak van te veel cijfers; het is merk­
  waardig vast te stellen, hoe er soms een blind geloof kan zijn in het
  „heilige” cijfer.
  Het is in wezen vaak een schuilhoekje spelen: de leider weet niet de
  vinger op de wonde plek in de uitvoering te leggen ■
  — hij kent de ware
  control-techniek niet (b.v. doodgewoon gaan kijken!) en hoopt het kwaad
  met cijfers te kunnen bestrijden.
  Een dergelijk systeem van een a tors et a travers leiden met cijfers
  (control through figures) dreigt een ondergraving van de leiding te wor­
  den, want ze miskent de juiste Controls, waarvan de keuze moet berusten
  op bezinning en afwegen van de meest rationele technieken.
  Om in deze problemen van administratieve zijde inzicht te hebben zal
  het niveau van de leider van de administratie uit moeten gaan boven dat
  van de boekhouder, onverschillig of deze een acte Moderne Bedrijfsadmi­
  nistratie, S.P.D., M.O. boekhouden of zelfs een Accountantsdiploma be­
  zit.
  Hij moet de problematiek van de leiding kennen en hij moet in dit ver­
  band de gang van zaken door het gehele bedrijf kennen; hij moet kunnen
  adviseren ten aanzien van de vraag waar, wanneer en welke administra­
  tieve Controls en voor wie nodig zijn, maar ook wanneer niet.
  Als de administratieve control-gegevens op tafel komen, dan moet hij
  de mensen, die er mee moeten werken (om der wille van hun eigen ver­
  antwoordelijkheid!) er op drukken.
   Zowel naar boven als naar beneden in de organisatie zal de adminis­
  tratieve leider de betreffende leidinggevende niveaus moeten attenderen
  op wat gaande is. Het is niet voldoende dat zijn apparaat —- de adminis­
  tratie -— die gegevens klaarmaakt en doorgeeft; neen hij moet vaststellen,
  dat men er wat mee doet! Immers een control werkt pas als control als
  ze tot de correcties leidt van wat ze eerst als fouten heeft gesignaleerd;
  dan leert én de leiding én de uitvoering van de fouten!
  Men ervaart maar al te dikwijls, dat het ontvangen en kennisnemen
  van de administratieve control-gegevens het enige is wat men er mee doet.
  Corrigeren vergeet men eenvoudig. Daar zijn soms helaas wel redenen
  voor:
  a. de gegevens zijn te laat,
  b. ze zijn niet gemakkelijk leesbaar (onoverzichtelijk),
  c. er staan veel te veel gegevens in (men behoort het principle of ex­
  ception te volgen),
  d. er staan op zichzelf wel juiste gegevens in, maar ze zijn onbruikbaar,
  omdat ze niet of niet goed gerelateerd zijn.
  Bruikbare relaties zijn b.v. budget, normen, eventueel kengetallen, zo­
  als b.v. andere bedrijven of afdelingen, vorige perioden.
  Het is economische verspilling, als men de gegevens niet gebruikt,
  want al het werk is dan voor niets geweest, omdat er niets bereikt wordt
  ten aanzien van de fouten.
  Al de stimulans te bieden, al de raad te geven, al de tekorten te voor­
  komen ten aanzien van de Controls, dat maakt de administratieve leider
  m a b blz. 333
  
  tot controller. Daar kan nog wel een heleboel bij genoemd worden .— dat
  doet de litteratuur ook ■
  —■maar ik meen hier het wezenlijke getypeerd te
  hebben in het licht van de voor de leiding zo nodige Controls.
   Control is een essentieel onderdeel van het leiden. Men kan de arbeid
  om een control-middel te verkrijgen wel differentiëren, dat gebeurt dan
  b.v. bij het administratieve werk ten behoeve van de Controls.
  Dat houdt in, dat de leidinggevende functionaris die gegevens niet
  zelf samenstelt en dus onvoorwaardelijk moet kunnen vertrouwen op
  vakkundigheid en verantwoordelijkheidsgevoel van de administratie.
  Maar als de cijfers uit de bus komen, dan zal de leidinggevende func­
  tionaris tot wiens ressort ze behoren ze moeten beoordelen op mogelijk­
  heid en ze zelf moeten hanteren: hij oefent de control.
  De uitoefening van de Controls zelve te differentiëren lijkt een gevaar;
  het zou wel kunnen, als het geven van de opdracht (dus de stoot tot de
  actie) niet meer aan een leider in de „uitvoering" gebonden is; dat is b.v.
  typisch voor de automatische productie.
  H et is n aar mijn inzicht een m isvatting te menen, dat het de controller
  is, die nu m aar al de Controls van het gehele bedrijf of desnoods alleen
  de Controls through figures tot zijn w erk moet rekenen. D a t kan hij niet,
  w ant dan w as hij directeur, inkoopleider, verkoopleider, enz.
  Dat mag hij niet, want dan zou hij meewerken aan het ondergraven
  — misschien moet gezegd worden aan het steriliseren — van de leiding­
  gevende functies der organisatie. Dan zou n.1. ontstaan wat men wel eens
  met bezorgdheid hoort noemen: het controller-ridden bedrijf, ofschoon
  betwijfeld kan worden of men daarmede ook precies bedoelt, wat in het
  vorenstaande critisch benaderd is. Laat de controller maar zorgen dat
  iedere leidinggevende functionaris uitsluitend die administratieve controlgegevens krijgt, die economisch rationeel zijn en deze functionaris er ook
  mee kan werken, dan is hij pas een goed controller.
  m ab
  
  blz. 334.
  