title: ORGANISATIE-STRUKTUUR EN COMMUNICATIE
text: ORGANISATIE-STRUKTUUR EN COMMUNICATIE
  
  door Drs. J. G. Appelboom
  Inleiding
  
  Te vergeefs zal men, in edities van 10 a 20 jaar geleden van dit blad, zoeken
  naar een artikel met een soortgelijke titel als de hierboven vermelde. Een zo
  nauwe relatie tussen de vraagstukken van bedrijfsstruktuur en communicatie
  was in die tijd nog niet aan de orde. De bedrijfs-economisch georiënteerde
  organisatie-theorie besteedde betrekkelijk weinig aandacht aan de communicatie-problematiek. Hetgeen ook gezegd kan worden van struktuur-theorieën
  van Urwick, Gulick, Fayol, enz.
  Met wijziging in de opvattingen omtrent de rol van het individu (resp.
  groep van individuen) in de organisatie, gaat een verhevigde belangstelling ge­
  paard voor de communicatie.
  Hier zal gepoogd worden duidelijk te maken dat de veranderde ideeën om­
  trent de functionering van de organisatie noodwendigerwijs de aandacht
  richtten op de bedrijfscommunicatie. In de toegestane ruimte moet de uit­
  eenzetting van de bedoelde veranderingen in het denken over de organisatie
  uiteraard kort en schetsmatig zijn.
  In tweede instantie worden enige fundamentele communicatieproblemen
  geëxposeerd (alweer heel summier! ) en vervolgens in verband gebracht met
  enige moderne ideeën omtrent de organisatie-struktuur.
  Aldus van twee kanten benaderd, moeten de verbanden tussen beide probleem-gebieden wat verduidelijkt worden.
  A. Veranderende opvattingen omtrent de struktuur
  
  De geringe belangstelling voor de communicatie van de, tussen 1920 en 1950
  de boventoon voerende struktuur-theorieën, hangt samen met een aantal be­
  grippen die in deze theorieën een belangrijke rol spelen. Bedoeld worden be­
  grippen als: gezag, gezagslijn, delegatie van bevoegdheden, enz.
  De hoogste gezagsdrager blijft, in deze theorie, de uiteindelijke verant­
  woordelijkheid dragen voor alles wat er gebeurt.
   Bij toename van de omvang van de organisatie moet hij wel bevoegdheden
  delegeren, maar dit geschiedt onverminderd de eis dat hij de activiteiten, die
  in de organisatie door anderen ontplooid worden, zal blijven beheersen. Al­
  dus zijn er twee grote problemen:
  1 gegeven de doelstelling(en) moeten de daaruit af te leiden taken zo ge­
  groepeerd worden in individuele- en afdelingstaken dat de uitvoering van
  het totaal met minimale kosten geschiedt.1)
  2 Gezien de met de taak-toedeling gepaard gaande delegatie van bevoegd­
  heden, wordt de vraag hoe het gezag gehandhaafd blijft actueel. Hoe
  slaagt de top er in zijn wil te laten doordringen in alle geledingen, gege­
  1) Zie March „Organizations” Hoofdstuk 2 sectie 2.
  m a b blz. 428
  
  ven het feit dat de taak-toedeling gepaard gaat met het toestaan van een
  bepaalde handelings-vrijheid.2)
  Vanuit de onder 2 geformuleerde probleemstelling gezien, is het vanzelfspre­
  kend dat de communicatie tussen chef en ondergeschikte als de voornaamste
  wordt gezien. De gezagslijnen zijn in deze visie tevens de belangrijkste communicatie-kanalen. In het kader van deze theorieën wordt dan ook met om­
  zichtigheid gewaagd van het communicatie-avontuur dat aangeduid wordt
  met „het bruggetje van Fayol'’, een kanaal dat eigenlijk niet past in het pa­
  troon dat door de gezagslijnen gevormd wordt.
  Eerst na 1945 krijgen andere opvattingen omtrent de organisatie-struktuur in
  praktijk en theorie, zij het schoorvoetend, enige gelding. Aangezet door het
  Hawthorne onderzoek, het werk van Dickson, Roethlisberger en Mayo,
  wordt aandacht gevraagd voor de behoeften van het individu in de werksitu­
  atie (affiliation need van Mayo en liking-need van Moreno). Met de benade­
  ring van de organisatie vanuit deze gezichtshoek doet de „human relation
  approach” zijn intrede.
   De bedrijfsleiding die deze benadering aanvaardde, maakte ernst met de
  gevoels- en ideeënwereld van hen die in het bedrijf werkten. Dit laatste impli­
  ceert echter dat men naar veel ruimere communicatie-mogelijkheden met het
  personeel moest omzien dan de gezags-lijnen boden. Soms leidde dit tot for­
  malisering van reeds eerder bestaande kanalen: fabrieks-kernen, onderne­
  mingsraad, bijv.
  Vaak leidde het ook tot een verandering in de opvatting van het leider­
  schap: een minder beklemtonen van de bevoegdheid om te beschikken en te
  verordineren en een grotere ernst bij het rekening houden met de gevoelens
  en inzichten van ondergeschikten (termen als consultative leadership en
  counseling, komen in zwang).
  Waar het ons hier om gaat is de constatering dat dit alles duidelijk gepaard
  ging met een verruiming van de communicatie-mogelijkheden in het bedrijf.
  Deze nieuwe ideeën (wel aangeduid met de „happy family idea”) ontmoeten
  een tiental jaren later heftige kritiek. Grondslag van de „wij zijn één grote
  familie” idee was de overtuiging dat men het personeelslid beter op het werk
  kon motiveren (zijn productie verhogen in het belang van de organisatie) als
  men rekening hield met bepaalde sociale en psychologische behoeften van de
  man.
   Dit veronderstelt de principiële overeenstemming van persoonlijke- en or­
  ganisatorische doeleinden. Whyte, Argyris, McGregor c.s. wijzen echter op
  een aan elke organisatie inhaerente conflictsituatie. Althans, zo stellen zij, is
  het op zijn minst de vraag of de motieven en behoeften van het personeelslid
  stroken met de eisen die de organisatie aan hem stelt; eisen die zijn afgeleid
  uit de doelstelling van de organisatie en de situatie waarin deze als geheel
  verkeert. Hoe boeiend deze discussie ook moge zijn, wij moeten hem verder
  2) Dit probleem is bij J. L. Mey hèt principiële probleem, dat wordt aangeduid met „span and
  
  depth o f control” . Zie zijn: „Some fundam ental principles o f a general management theory” , Jnl. o f
  Industrial Economics, Oct. 1955.
  m a b blz. 429
  
  onbesproken laten. Wij stippen deze kritiek alleen aan om te constateren dat
  zij niet heeft geleid tot een teruggrijpen op vroegere ideeën omtrent gezag- en
  gezagsstruktuur en zeker niet tot een verminderde belangstelling voor de be­
  drijfscommunicatie.
  De duurzame belangstelling van organisatie-theoretici voor de communicatie
  is wellicht mede verklaarbaar vanuit een andere, zich gelijktijdig met de
  „human relation approach” aandienende ontwikkeling in het denken. Deze
  laatste werd ingezet door Ch. I. Barnard (The functions of the executive,
  1938) en na 1945 voortgezet door o.a. H. A. Simon, J. G. March, R. M.
  Cyert en Allen Newell.
  De gedachten-ontwikkeling van deze schrijvers kan aangeduid worden met
  termen als „problem-solving”, „systematische analyse van beslissingsproces­
  sen” en „Systems approach”.
  Het zou al een studie waard zijn de verbanden op te sporen tussen de met
  deze termen aangeduide ontwikkelingen en de hiervoor besproken „human
  relations approach”. Zo’n relatie is bijvoorbeeld aantoonbaar middels de, bij
  beide stromingen te constateren, onttakeling van het gezagsbegrip.
   Het gezag, hoeksteen van de organisatie-struktuur-theorieën, wordt door
  Barnard uit de juridische sfeer gehaald en opnieuw gedefinieerd in het kader
  van de door hem gestelde organisatie-problematiek.
  Zoals hiervoor reeds betoogd, was één van de voornaamste (bij J. L. Mey
  zelfs het principiële) problemen het blijven beheersen van de acties van ande­
  ren, die met bepaalde bevoegdheden zijn bekleed. Deze probleemstelling is
  een direct uit de idee van het gezag en de gezagshandhaving afgeleide.
  Barnard keert de zaak om: hij ontwikkelt zijn probleemstelling en bepaalt
  het gezagsbegrip in het kader van deze problematiek.
  Zijn probleemstelling kan heel kort aangeduid worden3):
  A characteristic of the services of executives is that they represent a
  specialization of the process of making organization decisions and this is the
  essence of their functions”.
  Vanuit deze visie op de leiders als specialisten in de beslissings-processen,
  komt het vraagstuk van de samenhang dezer beslissingen naar voren. Het is
  de consistentie van de, in deze visie voor de geest komende, beslissingsstruktuur die voor Barnard het eigenlijke probleem vormt. In het kader van deze
  probleemstelling definieert hij nu het begrip „authority” als een aspect van
  de situatie van twee samenwerkende personen, waarbij het gedrag van de één
  bepaald wordt door de beslissing, resp. bevel van de ander.
  De ratio van de gezagsuitoefening wordt hierdoor niet langer gevonden in
  de juridische sfeer, maar in de problematiek van de samenhang van beslissin­
  gen die gespreid in de organisatie genomen worden.
  De gezagsuitoefening is één van de middelen, en zeker niet de belangrijk­
  ste, om de bedoelde samenhang in verticale richting te bewerkstelligen. Ook
  deze ontwikkeling kan hier alleen maar aangestipt worden, waar het ons om
  3) Functions etc., blz. 189.
   m ab blz. 430
  
  de vraag gaat of dit centraal stellen van het nemen van beslissingen gevolgen
  heeft voor de opvattingen over de bedrijfscommunicatie. Welnu, als de rol
  van de leiders in de organisatie primair ligt in het nemen van beslissingen is
  het duidelijk dat zij, al naar de aard van de problemen, over gegevens moeten
  beschikken die de grondslag vormen voor de besluitvorming. Het nemen van
  een beslissing vooronderstelt een probleem en dus ook een prikkel in de
  vorm van een signaal, als teken van het bestaan van het probleem. Dit signaal
  is nodig om het beslissingsproces op gang te brengen. Zulke signalen kunnen
  zijn: een accountantsrapport, een verslag over de onderhoudstoestand van
  het machinepark, enz. enz.
  Gegeven de distributie van de beslissingen over verschillende centra in de
  struktuur, dienen de diverse soorten van signalen die de processen inleiden
  naar deze centra toegebracht te worden.
   Als bekend is welke feiten relevant zijn voor de te nemen beslissingen en
  ook waar in dé örganisatie de kennis omtrent die feiten aanwezig is, dient
  zich het (communicatie) probleem aan van de overbrenging van die feiten­
  kennis naar het beslissings-centrum. Voorts is de rationaliteit van de beslis­
  sing afhankelijk van het vermogen om alternatieve gedragslijnen op te stellen
  en de consequenties van deze laatsten te formuleren (financiële-, personele-,
  technische, enz. gevolgen). En weer doet zich een probleem van communica­
  tieve aard voor: waar ligt in de organisatie deze kennis en hoe brengen wij
  deze in verband met de te nemen beslissingen. Ten slotte moet worden opge­
  merkt dat het nemen van een rationele beslissing vooronderstelt dat de gevol­
  gen ervan gewogen zijn in het licht van hetgeen men bereiken wil (de be­
  drijfsdoeleinden). Waar zijn die doelen, en nog wel in hun onderlinge rangor­
  de, bekend? Hoe wordt deze kennis in relatie met de te nemen beslissingen
  gebracht?
  Auteurs als Cyert, March, Gordon en Simon hebben de analyse van het
  beslissings-proces uitgevoerd, waarbij de banden met de bedrijfs-communicatie steeds duidelijker aan het licht kwamen. Overigens is deze relatie ook
  bij Barnard al goed zichtbaar. Hij benadrukt de functie van de leider als be­
  slisser, wat tevens inhoudt dat de leider knooppunt in het communicatie­
  systeem is en dat, wil hij de essentie van zijn functie waar maken, hij tevens
  bouwer en bewaker van dit systeem moet zijn. Nog niet eerder was het ver­
  band tussen de leidinggevende posities in de organisatie en het communicatie-systeem zo duidelijk aangegeven.
  Het hedendaagse denken over de functionering van de organisatie vertoont
  enkele trekken die voor ons onderwerp, de bedrijfs-communicatie, van be­
  lang zijn.
   De visie op de in de organisatie werkende mens is de laatste decennia aan­
  merkelijk veranderd. Van de passieve, in de theorie als bundel van prestaties
  gedachte mens (the machine model of man) wordt hij eerst tot een mens met
  psychologische en sociale behoeften. Later wordt hij tot een mens die èn een
  arbeidsprestatie kan verrichten, èn bepaalde behoeften heeft, èn bovendien
  wordt hij tot een mens wiens acties niet volledig beheerst kunnen worden
  door anderen.
  m ab blz. 431
  
  De erkenning van de betekenis van deze „speelruimte” van de medewerker
  (hetgeen bevoegdheid om te handelen impliceert), betekent tevens de aan­
  vaarding van een zekere onvoorspelbaarheid in zijn gedrag. Hiermede spitst
  het organisatie-probleem zich toe op wat voor bijvoorbeeld H. A. Simon het
  centrale probleem is: de constructie van beslissingsprocessen en communicatie-processen, die de eerstgenoemde processen ondersteunen; het aangeven
  van het aandeel van functionarissen in deze processen, op een zodanige wijze
  dat met inachtneming van de gegeven vrijheden toch een logisch-consistent
  geheel van acties ontstaat.
  Met deze visie hangt de tendens samen om de processen te analyseren en
  de uit de analyse naar voren komende communicatie naar inhoud (feiten,
  verwachtingen, waarden, enz.) en vormgeving (beleidsformulering en over­
  dracht, opleiding, instruktie, enz.) te specificeren.
  Bij deze analyse geldt de conventionele struktuur met zijn hiërarchische
  opbouw niet als uitgangspunt. De analyse en nieuwe vormgeving worden niet
  door ideeën omtrent de handhaving van de gezagsstruktuur zoals die gegeven
  is, gericht.
  Hierdoor ontstaan struktuur-vormen die, hoewel gaande onder verschillen­
  de benaming, alle gemeen hebben dat zij gericht zijn op een verdichting van
  de communicatie tussen hen, die betrokken zijn bij één bepaald beslissings­
  proces, bij één werkstroom of bij één te realiseren project.
  Men spreekt van „the workflow as basis for organization design”4), van
  „werken in team-verband” en van „project-gewijze organisatie”.
   De aanzet tot zulke strukturen zijn heden ten dage overal te vinden. Het
  scheppen van „overleg-achtige” situaties hangt nauw samen met een andere
  stijl van leidinggeven, waarbij een andere opstelling van de leider ten opzichte
  van de communicatie weer een rol speelt.
  Deze nieuwe stijl wordt gekenmerkt door hetgeen in de praktijk met
  „openheid” wordt aangeduid, maar wat beter genoemd kan worden: het
  hechten van meer betekenis aan de communicatie tussen leider en geleiden.
  De leider laat veel minder dan voorheen zijn gezag rusten op kennis van
  feiten die alleen hem, uit hoofde van zijn functie, bekend zijn, Hij geeft juist
  veel informatie en schept communicatie-mogelijkheden (bespreking in team­
  verband) om nieuwe feiten en uitdagingen gezamenlijk te bespreken. In het
  aldus op gang gekomen groepsproces is veelal het moment van de beslissing
  van de leider nauwelijks als een afzonderlijk element te onderscheiden, zodat
  er beslissingen tot stand komen die veeleer als „voorbereid en genomen in
  team-verband” gelden dan als „besluit van de leider na ingewonnen advies”.
  Zo zien wij hier en daar strukturen ontstaan die geboren zijn uit, enerzijds
  de behoefte om kennis (omtrent feiten, ontwikkelingen, enz.) die relevant is
  in verband met een bepaalde beslissingsprocedure te bundelen, en anderzijds
  uit de behoefte om medewerkers meer aandeel te geven in het scheppende
  werk dan waartoe een vrijblijvende adviesverlening hen in staat stelt.
  Bovendien bieden deze vormen meer gelegenheid tot erkenning van het
  4) Chappie en Sayles „The measure o f m anagem ent”.
  m ab blz. 432
  
  feit dat de organisatie-struktuur tevens een sociale struktuur is. Met andere
  woorden: men erkent het feit dat de organisatie-struktuur de wijzen waarop
  de medewerkers zich tegenover elkaar gedragen, bepaalt.5)
  B. De communicatie-problematiek
  
  De fundamentele, aan iedere mogelijkheid tot communicatie vastzittende
  problematiek, kan met één term worden aangeduid: begrijpelijkheid.
   De communicatie tussen mensen is eerst dan geslaagd als de „ontvanger”
  de boodschap heeft „verstaan en begrepen”; veelal voegt men hieraan toe dat
  de „zender” op zijn beurt dit ook weer begrepen moet hebben. Het reci­
  proque proces moet zich voltrokken hebben onder achterlating van begrip
  aan beide kanten.
  Een eerste reeks voorwaarden waaraan dan voldaan moet worden houdt
  verband met de overbrugging van de ruimte. Bij deze overbrugging in de ma­
  teriële wereld spelen geluids- en electromagnetische golven en vele technische
  middelen, die de aldus vormgegeven signalen ontvangen, versterken en door­
  geven, een rol. Met dit middelencomplex dient zich een aantal problemen
  van technisch-economische aard aan, dat hier buiten beschouwing moet blij­
  ven.
  Een tweede reeks voorwaarden is hierin gelegen dat de mensen die aan de
  communicatie deelnemen, een zekere mate van gelijkgerichtheid moeten ver­
  tonen wat hun instelling, begrippen-apparaat en taal betreft. Met een paar
  hiermede verband houdende communicatieproblemen houden wij ons nu
  bezig, om daarna weer tot de organisatiestruktuur terug te keren.
   De selectie van de gegevens
  De fundamentele problematiek van de communicatie ligt in de begrijpelijk­
  , heid van de boodschap. Dit geldt ook reeds voor „het gesprek” dat de indivi­
  duele mens met de wereld om hem heen houdt. De inhoud van een bood­
  schap uit die wereld is een mededeling omtrent bijv. een gebeurtenis of een
  situatie. Als de mededeling juist (waar! ) is, is zij een getrouwe afspiegeling
  van de werkelijkheid en houdt zij stand bij toetsing daaraan. Overigens kan
  een mededeling in deze zin wel waar zijn, zonder voor iedereen „begrijpelijk”
  en „zinvol” te zijn. De mededeling dat „juffrouw Annie toch gekomen is” is
  wellicht waar, maar kan voor vrijwel iedereen in het bedrijf vrij zinledig zijn,
  met uitzondering van de cheffin van de typekamer die Annie dringend nodig
  heeft voor het werk.
  Het voorgaande duidt er op dat er, gezien vanuit het standpunt van één
  bepaalde bedrijfsfunctionaris, reeksen verschijnselen zijn die niet in zijn aan­
  dachtsveld komen.
  5) De boven, onvoldoend, geschetste ontwikkelingen komen tot uitdrukking in een vloed van litera­
  tuur. Voor een eerste oriëntatie zij verwezen naar de volgende werken:
  H. A. Simon. De besluitvorming in de organisatie; de Bussy, 1966.
  W. G. Bennis. Changing organizations” . McGraw Hill, 1966.
  R. Likert. ,,Nieuwe wegen voor leiding en organisatie” ; de Bussy, 1965.
  Chappie en Sayles „The measure o f m anagem ent” ; McMillan, 1961.
  J. G. March. Organizations; John Wiley, 1958.
  E. Jaques. The changing culture o f a factory; London Tavistock public, 1951.
  m a b biz. 433
  
  Zijn „instelling”, zijn specifieke problematiek beperkt zijn waarneming tot
  datgene dat in het kader van die problematiek van betekenis is.
   Zinvol omgaan met zijn omgeving, betekent dat de mens selecterend te
  werk gaat. Hetgeen hij metterdaad waarneemt wordt bepaald door de dialoog
  die hij met „zijn” wereld onderhoudt. Met dialoog wordt dan aangeduid dat
  hetgeen hij als „van betekenis-zijnd” aantreft (en dat is tevens hetgeen hij
  kan communiceren) bepaald wordt door zijn „instelling”, terwijl omgekeerd
  de wereld om hem heen medebepalend is voor die „instelling”, voor zijn pro­
  blematiek.6 )
  Wanneer het voorgaande naar het bedrijf wordt overgebracht, kan men stel­
  len dat hetgeen een functionaris in het bedrijf als van „betekenis-zijnd” er­
  vaart ( en dus ook eventueel zal communiceren met anderen) bepaald wordt
  door zijn persoonlijke instelling ten opzichte van het bedrijf.
  De persoonlijke instelling is onder meer afhankelijk van zijn opvoeding,
  het milieu waaruit hij komt, zijn opleiding en de hem toegewezen taak in het
  bedrijf.
  Het is tevens van belang hierbij op te merken dat het er niet alleen om gaat
  dat iemand slechts bepaalde gebeurtenissen ziet, maar dat hij slechts bepaal­
  de aspecten daarvan opmerkt. Anders gezegd: één en dezelfde gebeurtenis in
  een bedrijf wordt door functionarissen op verschillende wijzen gezien. Het
  uitvallen van een vrachtwagen wordt door de expeditie-chef gezien vanuit
  zijn vervoers-problemen. De boekhouder ziet (begrijpt) de gebeurtenis als een
  verhoging van de post reparatie-kosten. De pcrsoneelchef ziet er een aantal
  problemen van mensclijke aard in. (Te groot aantal werkuren van de chauf­
  feur, enz.).
   Het probleem dat met het voorgaande samenhangt kan als volgt worden
  geformuleerd. Aangezien de visie op het bedrijf en zijn omgeving, van de bedrijfsgenoten beperkt is, is het de vraag of alle voor de realisering van de
  bedrijfsdoelen van betekenis zijnde verschijnselen gesignaleerd worden. Hoe
  kan de bedrijfsleiding waarborgen scheppen opdat allerlei gebeurtenissen en
  ontwikkelingen opgemerkt en vertaald worden in gevolgen voor het bedrijf?
  Algemeen geformuleerd: hoe verzekert de bedrijfsleiding zich van het blij­
  ven vloeien van de informatie-bronnen, van het gaande houden van de oor­
  sprongen van het communicatie-proces, opdat de voor het bedrijf relevante
  gegevens aangevoerd worden ten behoeve van een adequate respons.
  Wij komen later, i.v.m. de organisatie-struktuur, op dit probleem, dat wij
  aanduiden met: probleem I, terug.
  Dat het communicatie-proces niet een éénrichtingsverkeer is, wordt in elke
  fase van het proces duidelijk, zo ook aan de oorsprong die hier aan de orde
  is.
  Van communicatie kan eerst worden gesproken als de ontvanger van een
  6) Nadat aldus het belang van de individuele „frame o f reference” (het gesprek van de mens met de
  wereld) voor de perceptie van de „ontvanger” is aangeduid, wordt in het nu volgende de betekenis van
  de organisatorische positie in het bedrijf voor zijn „fram e o f reference” behandeld. Dit nu is een duide­
  lijk bedrijfs-sociologische benadering, die het aspect van de „psychologische en sociale behoeften van
  de mens” buiten beschouwing laat. (Ik dank deze opm erking aan Prof. H. W. Ouweleen.)
  
  m a b blz. 434
  
  bericht betekenis kan hechten aan de inhoud ervan.
  Dit impliceert dat de initiatiefnemer (zender) kennis moet hebben van de
  instelling (d.w.z. in het bedrijf: van de functie) van de ontvanger. Eerst met
  deze kennis gewapend kan de initiatiefnemer die feiten uit zijn eigen wereld
  selecteren die voor de ontvanger van betekenis zijn.
   Voor de bedrijfsleiding wordt het met „probleem I” aangeduide vraagstuk
  van het gaande houden van de oorsprong der communicatie, nu nog gecom­
  pliceerder: de bedrijfsfunctionarissen dienen over en weer kennis van eikaars
  instelling t.o.v. de bedrijfswerkelijkheid te hebben. De fabrieksdirecteur
  moet kennis hebben van de functie van en de problematiek waarvoor de directeur-verkoop gesteld is, wil hij ontwikkelingen in de fabriek begrijpen in
  het licht van hetgeen de ander als verkoper tracht te realiseren. Uiteraard
  geldt hetzelfde in omgekeerde richting. Het leren zien van „hoe de ander in
  de bedrijfssituatie staat” zodat men de ander kan attenderen op hetgeen voor
  hem van belang is, moet daarom bewust door de bedrijfsleiding worden be­
  vorderd (wij duiden het voorgaande aan met „communicatie-probleem II”).
  Direct samenhangend met het voorgaande is het verschijnsel van de verschui­
  vingen in het aandachtsveld.
  Deze verschuivingen, die de boven aangeduide problemen nog eens compli­
  ceren, hangen samen met veranderingen in de problematiek die zich in de
  bedrijfssituatie aandient.
  Een regelmatig gepleegde communicatie tussen twee functionarissen kan
  voor de ontvanger in betekenis achteruit gaan, door nieuwe problemen die
  zijn aandacht vragen, terwijl de zender van de communicatie daarvan geen
  weet heeft.
  Nauw verband houdend met de als problemen I en II geëxpliciteerde
  vraagstukken, is de problematiek rond de vereiste overeenstemming in be­
  grippen en taal.
  De begrips-vorming en teken-toekenning vormen aparte gebieden van on­
  derzoek die hier niet aan de orde kunnen komen. Het hier volgende moge
  echter een aanduiding zijn, en niet meer dan dat, van de vraagstukken die
  zich hier voor de bedrijfscommunicatie voordoen.
   Hiervóór merkten wij reeds op dat wat iemand bewust wordt, aangegeven
  wordt door „zijn instelling”. Hoewel onvolledig en daarom niet juist, indentificeren wij kortheidshalve „zijn instelling” met „problematiek waaraan hij
  bezig is”. Het is dan deze problematiek die mede bepaalt hoe datgene dat hij
  opmerkt door hem gezien (begrepen) wordt. Met andere woorden het is de
  gegeven problematiek die bepalend is voor de relaties die met andere zaken
  gelegd worden. De begrips-bepaling, aldus hield ook Limperg zijn studenten
  voor, vindt plaats in het kader van de probleemstelling.
  Deze uit de struktuur van het denkproces voortkomende eigenschap van
  het begrip, geeft een moeilijkheid bij de overdracht van het begrip tussen de
  mensen.
  Het is de vraag of een, door een afzender in een boodschap gebruikt be­
  grip, evenveel en dezelfde associaties bij de ontvanger oproept als de afzender
  er in heeft willen leggen.
  m ab blz. 435
  
  Deze moeilijkheid doet zich uiteraard voor waar zicli in de communicatie
  een specialist (bioloog, psycholoog, econoom, enz.) mengt die begrippen
  hanteert die voor hem zijn ingebed in een specifiek probleemgebied. Maar
  ook op het uitvoerings-niveau van het bedrijf kunnen zich op dezelfde wijze
  storingen voordoen.
  Naast de problemen rond de intellectuele inhoud der begrippen, doen zich
  bovendien problemen voor in verband met de gevoelens (waarderingen) die
  geassocieerd zijn met de begrippen. Waar deze gevoelens bepaald worden
  door de ervaringen van het individu en deze eikaars ervaringen niet altijd ken­
  nen, is het mogelijk dat de zender één voor hem aangenaam begrip hanteert
  dat de ontvanger echter als onaangenaam treft. Afgezien van deze problemen
  die samenhangen met de intellectuele en gevoels-inhoud der begrippen, zijn
  er voorts vraagstukken op te lossen die verband houden met de „benoeming
  van (het toekennen van concrete tekens aan) begrippen”.
   Het coderen door de zender en het de-coderen door de afzender voor­
  onderstelt een vast verband tussen begrip en teken (symbool). Het verband
  tussen woord en begrip komt grotendeels door onderlinge afspraak (conven­
  tie) tot stand. Aangezien echter zulke conventies slechts gelden binnen be­
  paalde groepen (een groep van wetenschapsbeoefenaren, een bepaalde afde­
  ling binnen het bedrijf, een groep van vakgenoten, enz.) kunnen grote mis­
  verstanden ontstaan als iemand het woord hanteert buiten de groep waar­
  binnen de afspraak geldt. Zo ontstaan verschijnselen als het gebruik van
  meerdere woorden voor één en hetzelfde begrip, en het gebruik van één
  woord voor meerdere begrippen.
  De met de begripsvorming en teken-toekenning samenhangende vraagstuk­
  ken, duiden wij aan met „communicatic-probleem III”.
  C. Het verband tussen de communicatie-problemen en de nieuwere strukturen
  
  Na deze summiere aanduiding van de communicatie-problematiek is het tijd
  om de aandacht weer te richten op de organisatiestruktuur. Is er verband te
  onderkennen tussen de nieuwere organisatie-vormen, waarvan onder A gewag
  werd gemaakt, en de aangeduide communicatie-problemen I, II en III?
  Wij geven onze conclusie voorop:
  de zich in de maatschappij op allerlei gebied in steeds hoger tempo vol­
  trekkende veranderingen vormen voor het individuele bedrijf evenzovele uit­
  dagingen, waarop het adequate en prompte antwoorden moet geven.
  Een aantal, vooral grotere bedrijven en instellingen, heeft ervaren dat de
  voorbereiding van de respons en vooral het tempo waarin deze gegeven
  wordt, te wensen overlaat. De oorzaak hiervan wordt gezocht in tekortko­
  mingen van het communicatie-systeem. Deze tekortkomingen doen zich
  vooral voor in organisaties die op conventionele gezags-structuren steunen.
  Om deze conclusies te verduidelijken moeten eerst enige algemeen bekende
  feiten gereleveerd worden:
  Er is een enorme vooruitgang te constateren op vrijwel alle gebieden van
  wetenschap, welke gepaard gaat met een toenemende mate van specialisatie.
   De vernauwing van het gebied en de daarmede gepaard gaande verdieping van
  m a b blz. 436
  
  de kennis, vindt plaats door het richten van de aandacht op een beperkter
  gebied van verschijnselen, dan wel door het benaderen van hetzelfde gebied,
  maar vanuit een meer bijzondere probleemstelling. Zo ontstaan steeds meer
  vak-gebieden met hun eigen insnede op de werkelijkheid, hun eigen begrip­
  pen en terminologie. Te gelijkertijd is de toegang tot deze kennis voor brede­
  re lagen van de bevolking geopend via onderwijs-instellingen en massa-media.
  Deze ontwikkelingen stellen het bedrijf in staat zich te equiperen met des­
  kundigheid op velerlei gebied: psychologen, sociologen, technici, accoun­
  tants, ergologen, systeem-deskundigen, operation-research-deskundigen, enz.
  enz.
  Hierdoor is het bedrijf beter dan voorheen in staat tegemoet te komen aan
  het probleem dat aangeduid werd met „het laten vloeien van de communicatie-bronnen” (probleem I). Deze medewerkers fungeren als ogen en oren van
  de organisatie; zij signaleren nieuwe ontwikkelingen op hun gebied en inter­
  preteren deze in hun betekenis voor het bedrijf. Soms stimuleren zij zelfs de
  ontwikkelingen.
  Dat er echter desondanks klachten zijn over de snelheid en gedegenheid
  van het antwoord op nieuwe ontwikkelingen, houdt direct verband met het
  communicatie-probleem dat aangeduid werd met ..de selectie van verschijn­
  selen i.v.m. de specifieke instelling, begripsvorming en terminologie” (proble­
  men II en III). De laatst bedoelde problematiek wordt actueel in de, op een
  conventionele gezags-structuur gebaseerde organisatie, wanneer steeds meer
  specialisten toetreden tot de organisatie, terwijl elke specialist zich verder be­
  perkt en verdiept op zijn vakgebied (de accountant die zich beperkt tot het
  gebied van de administratieve automatisering, de chemicus die alles van ver­
  ven en lakken afweet, de ingenieur b.i. die zich uitsluitend bezighoudt met
  geluids-isolerende materialen, enz.).
   Deze „specialisten” brengen problemen met zich: hun insnede op de bedrijfs­
  wereld wordt steeds meer specifiek, hun problematiek wordt steeds vreemder
  voor de anderen, hun taal steeds meer een vak-jargon.
  In de bedrijfs-strukturen die geïnspireerd zijn door de conventionele struktuur-theorieën vallen de communicatie-kanalen praktisch samen met de gezags-lijnen. Het praten in commissoriaal-verband brengt hier nauwelijks ver­
  andering in. De lijn-chef (directeur, afdelingchef, enz.) is uiteindelijk verant­
  woordelijk, hetgeen impliceert dat de beslissing (d.i. de respons op de gesig­
  naleerde uitdaging) bij hem ligt. Hij integreert de door de „specialisten” inge­
  brachte visies. Vanuit de idee dat hij het geheel van akties „onder hem” moet
  beheersen, is er inderdaad geen andere mogelijkheid dan dat hij, zoals men
  wel zegt: de heterogene elementen die aan een voorgestelde actie vastzitten,
  op één noemer brengt. De noodzaak van deze integratie kan niet worden be­
  streden. Waarop zich echter de kritiek richt is het proces middels hetwelk de
  integratie tot stand gebracht wordt.
  Dit proces laat zich (globaal) als volgt beschrijven: als één der gespeciali­
  seerde medewerkers, van (bijv.) de directeur, een bepaalde ontwikkeling sig­
  naleert, vergezeld wellicht van voorstellen om hierop te reageren, zal de di­
  recteur, die met de volle realiteit te maken heeft, te rade gaan bij andere
  m ab blz. 437
  
  medewerkers, die de kwestie vanuit eigen gezichtshoek bezien. Als de admi­
  nistrateur een plan tot automatisering van een deel van de administratie in­
  dient, is het zeer terecht dat de directeur hier zijn personeelchef in betrekt,
  gezien de gevolgen voor het personeel. De zeer speciale vraagstukken, moge­
  lijkheden, begrippen en termen die het gebied van de automatisering kenmer­
  ken en die in het betreffende rapport verborgen liggen, verhinderen een snel­
  le respons van de personeelchef.
   In het algemeen gesteld: de respons van medewerkers van diverse pluimage
  op ideeën en voorstellen van één hunner gaat met grote vertraging gepaard.
  En dan nog is het resultaat van het raadplegen van de medewerkers: een
  reeks belichtingen van het onderwerp, die in het brein van de directeur tot
  eenheid gebracht moet worden. Met het toenemen van het aantal specialisten
  èn de grotere diepgang van ieder op eigen gebied, wordt deze taak steeds
  moeilijker. De lijn-chef dreigt in de wassende stroom ideeën en mogelijk­
  heden te verdrinken. Öf hij poogt serieus zich in alles te verdiepen en blok­
  keert daarmede de voortgang van het beslissingsproces óf hij laat de zaken uit
  zijn handen glippen. Diverse medewerkers nemen in dat geval, zonder vol­
  doende overleg met anderen beslissingen, waardoor een gedesintegreerd ge­
  heel van acties dreigt te ontstaan.
  Deze problemen dreigen ernstige vormen aan te nemen omdat het bedrijf
  veel sneller en veelvuldiger dan voorheen signalen ontvangt omtrent nieuwe
  ontwikkelingen (de bronnen vloeien beter dan ooit tevoren); terwijl tegelij­
  kertijd de onderlinge „verstaanbaarheid” (problemen II en III) van hen deze
  „intelligence function” vervullen, vermindert en de signalen in overvoerde
  kanalen terecht komen, tengevolge waarvan de organisatie onvoldoende of te
  laat reageert. De slagvaardigheid van de organisatie vereist onder deze om­
  standigheden anders verlopende besluitvormingsprocessen. Op dit punt aan­
  gekomen brengen we de lezer nog eens de ontwikkelingen van de organisatie-theorie en praktijk onder het oog, zoals we deze kort weergaven onder A.
   We zagen daar dat veel aandacht is besteed aan het werken met groepen en
  aan de processen die zich binnen de groep manifesteren. Bovendien wezen
  wij op een stroming (Simon c.s.) die de analyse van de besluitvormings­
  processen tot het hart van de organisatie-theorie maakte. Dank zij nu het
  verbeterde inzicht in de besluitvormingsprocessen en de meerdere kennis van
  hetgeen plaatsvindt wapneer mensen in groepsverband werken, is men tegen­
  woordig in staat om grote verantwoordelijkheden aan groepen toe te bede­
  len. Helaas, ontbreekt hier de ruimte om de voorwaarden te analyseren waar­
  onder deze nieuwe vormen soulaas bieden voor de door ons gesignaleerde
  communicatieproblemen. Wij volstaan met een tweetal voorbeelden te geven,
  waaruit én de breuk met de conventionele organisatiestructuren moge blijken
  èn de mogelijkheid die zij bieden om de communicatiestoornissen te verhel­
  pen. Deze voorbeelden betreffen „het team aan de top” en de z.g. „project­
  groep”.
  Het werken in team-verband op directie-niveau houdt in dat het beeld van de
  organisatie als „the lengthened shadow of one man” verbleekt. Het commu­
  nicatiepatroon valt niet meer angstvallig samen met de hiërarchieke lijnen.
  m a b blz. 438
  
  Het is niet langer de eerste taak van de top-leider om aspecten te integre­
  ren en daarna te beslissen. Zijn primaire taak is het op gang brengen en gaan­
  de houden van een procesgang in de groep van naaste medewerkers, gericht
  op integratie en besluitvorming. Nader gespecificeerd houdt deze taak in dat
  hij ervoor zorgt dat alle nodige informatie de teamleden bereikt en dat de
  specifieke benadering van elk teamlid afzonderlijk tot zijn recht komt, door
  te letten op zijn stellingname, terminologie, enz., opdat allen de specifieke
  benadering kunnen begrijpen. Hij stuurt het groepsproces zodanig dat een
  stellingname als groep tegenover de problemen mogelijk wordt.
   In deze figuur wordt ernst gemaakt met Barnard’s stelling dat het de eerste
  taak van de leider is om het communicatiesysteem te bouwen en te bewaken.
  De informatie-uitwisseling betreffende nieuwe gezichtspunten, nieuwe ideeën
  en mogelijkheden wordt niet in de eerste aanleg beperkt tot het kanaal tus­
  sen één medewerker en diens chef. Deze informatie-uitwisseling wordt vroeg­
  tijdig in het team ingezet, met de duidelijke bedoeling om tot responses te
  komen waar het team als geheel verantwoordelijkheid voor draagt.
  Alleen in grenssituaties, waarin bijvoorbeeld een beslissing absolute nood­
  zaak is en er nochtans geen éénstemmigheid heerst in het team, zal de top­
  chef beslissingen nemen.
  De integratie der aspecten, het op één noemer brengen van heterogene fac­
  toren, vindt niet langer plaats in zijn brein, maar in het team-verband.
  Wat lager in de organisatie treft men project-groepen aan die zich als groep
  verantwoordelijk gesteld zien voor het realiseren van vrij duidelijk geconcreti­
  seerde doelen (het lanceren op de markt van een nieuw produkt, het door­
  voeren van een automatiseringsproject, en dergh).
   Essentieel voor deze project-groep is dat functionarissen uit diverse „lij­
  nen” bij elkaar in groepsverband geplaatst worden, niet om op incidentele
  wijze overleg te plegen, maar om zeer intensief samen te werken aan het tot
  stand brengen van een concreet doel. Hierbij worden zij geheel of voor een
  groot deel van hun „normale” taak ontheven. Bovendien is het uitdrukkelijk
  niet de bedoeling dat hogere functionarissen uit de diverse „lijnen” (chefs
  van hen die in de groep zitten) zich ieder apart nog eens beraden op hetgeen
  de project-groep tot stand brengt. Het is duidelijk dat, zoals men in de prak­
  tijk zegt, deze vorm dwars door de bestaande structuur heen gaat. Zij vormt
  als het ware een verdichting van de communicatie rond een bepaald onder­
  werp, met de bedoeling op kordate wijze het gestelde doel te bereiken. Het is
  nodig de hier bedoelde vormen met nuchterheid te benaderen, d.w.z. duide­
  lijk te onderkennen waar hun ontstaansgronden liggen om daarmede de voor­
  waarden te specificeren waaronder hun aanwending verantwoord is.
  We weten dat deze voorwaarden liggen in de structuur der besluitvormings- en in de daarmede verband houdende communicatie-processen. Bo­
  vendien valt of staat de toepassing van deze vormen met een verandering in
  het gedragspatroon van leiders en geleiden.
  Deze laatste opmerkingen mogen bijdragen tot enige bedachtzaamheid bij
  aanwending in de praktijk.
  m ab blz. 439.
  