title: FUNCTIONELE STRUCTUUR EN HIËRARCHIE
text: FU N C TIO N ELE STRU CTU U R EN HIËRARCHIE
  door Dr. Ir. M. R. Mantz
  Inleiding
  Het is geen geheim meer, dat de algemeen in zwang zijnde lijn- en staforganisatie haar problemen heeft.
  Om er enkele te noemen:
  ■
  — Bestaat er zo iets als specifieke lijnarbeid naast specifieke stafwerkzaamheden?
  .—’ Hoe is het samenspel tussen lijn en staf?
  ■
  — In hoeverre heeft de staf slechts „adviserende bevoegdheid”?
  -— W ie is verantwoordelijk voor de introductie van nieuwe ideeën in het
  produktieproces, de staf of de lijn?
  Voor deze steeds wederkerende vragen is een helder en klaar antwoord
  nog niet gevonden. Ook de onlangs gepubliceerde bijdrage van Professor
  van der Schroeff is niet overtuigend.
  W at kan hiervan de reden zijn? Mijns inziens alleen, dat in de conceptie
  lijn- en stafverhoudingen een fundamentele fout moet schuilen. Bovenge­
  noemde vragen zullen nooit bevredigend opgelost kunnen worden, zolang
  deze fundamentele fout niet aan het licht is gebracht. De begrippen „advise­
  rende bevoegdheid” en „functionele bevoegdheid” zijn op te vatten als
  pleisters op een scheur, ontstaan, doordat in het fundament een tweeslach­
  tigheid geslopen is. Het werkelijke probleem schuilt in de noodzaak de
  functionele organisatiestructuur te onderscheiden van de hiërarchieke.
  De functionele structuur vindt haar rechtvaardiging en toepassing in het
  patroon van arbeidsprocessen, die der hiërarchie in het werken in groeps­
  verband. Dit zijn twee systemen, compleet in zichzelf, die zich wel laten
  integreren, doch niet laten vermengen.
  Om dit toe te lichten zullen we in het kort de ontwikkelingsgang nalopen
  van het individuele arbeidsproces (fig. 1) naar de moderne structuurvor­
  men.
   De uitbreiding van het individuele arbeidsproces
  Elk arbeidsproces speelt zich gedeeltelijk in de menselijke geest af, die het
  plan voor de uitvoerende handeling opstelt. Nu is het eenmaal zo, dat de
  mens meer kan plannen, dan hij zelf handelend kan uitvoeren. Het is dus
  logisch dat hij zal pogen de uitvoering in de eerste plaats te delegeren aan
  andere menselijke hulpkrachten.
  Hij moet daartoe deze groep van hulpkrachten voor zijn plan zien te winnen
  of dienstbaar te maken en uiteindelijk ook moeten nagaan of het gewenste
  resultaat wordt bereikt.
  Uit het feit dus, dat het geestelijk deel van het arbeidsproces bij één man
  blijft en het handelend gedeelte wordt gedelegeerd aan een groep, ontstaat
  het beeld van de leider van de groep (fig. 2).
  ijProf. Dr. H. J. van der Schroeff: Staforganen en staffuncties in de organisatie.
  Maandblad voor Accountancy no. 3 1958.
  ma b
  
  blz. 26
  
  fig. 1 in d iv id u ee l
  arbeidsproces
  
  fig. 2
  
  le id e r en g roep
  
  Verdere uitbreiding van het arbeidsproces, betekent in de eerste plaats
  een grotere groep, die zo groot kan worden dat de constituerende leider niet
  meer in staat is alle groepsleden te instrueren en te controleren.
  In de oudheid heeft men de oplossing gevonden in de hiërarchieke struc­
  tuur als de meest geschikte organisatie om een grote groep mensen, over­
  eenkomstig het gedachtenbeeld van de leider, te laten handelen.
  De leider reserveerde voor zichzelf het geestelijk deel van het arbeidsproces,
  omvattend de planvorming en de belangrijkste elementen van de controle.
  De aldus ontstane organisatie staat bekend als de lijnorganisatie ( fig. 3).
   fig. 3 le i d e r m e t h i e r a r c h i s c h g e s t r u c t u r e e r d e
  groep
  
  De verhoudingen zijn in de eerste plaats gezagsverhoudingen. De subchefs
  hadden daarin een bepaalde taak: het instrueren en toezicht houden op een
  aantal ondergeschikten. Om deze taak te kunnen uitvoeren waren ze be­
  kleed met bevoegdheden bijv. om dwang uit te oefenen op de onder hen
  gestelde ondergeschikten. Bovendien waren ze verantwoording schuldig
  aan de opperste chef voor het bereikte resultaat.
  De ontwikkeling stond echter niet stil. De gestelde doelen werden zo
  uitgebreid en veelomvattend, dat ook de planvorming en controle voor de
  leider te zwaar werd.
  De enige uitweg was ook van deze elementen van het arbeidsproces gedeel­
  ten te delegeren. 2)
  In overeenstemming met het gebruik in de militaire organisatie noemde
  2) Prof. Th. Limperg Jr.: Collegedictaat O.V. Pag. 26.
  m ab
  
  blz. 27
  
  men de medewerkers die voorbereidend en controlerend werk voor de leider
  deden: stafleden.
  Deze verrichtten dus een deel van het geestelijk werk.
  Daardoor heeft hun bijdrage het karakter van een voorstel of advies aan
  de leider. Deze kan als opdrachtgever met dit advies doen wat hem goed­
  dunkt: gebruiken of niet gebruiken.
  De delegatieprocedure voorziet slechts in een verantwoording aan de
  opdrachtgever, doch niet in een contact tussen de staf en de uitvoerende lijn.
  De leider zelf coördineert en is de schakel tussen staf en lijn (fig.4).
  fig. 4
  
  P , C en U gedelegeerd;
  le id er c o -o rd in e e rt
  
  Zolang de leider in staat is het werk tussen staf en lijn te coördineren, is
  er formeel geen reden voor rechtstreeks contact tussen deze lichamen.
   Procestechnisch hebben staf en lijn echter wel met elkaar te maken. Ze
  werken aan hetzelfde produkt, ook al zijn hun bijdragen verschillend.
  Rechtstreeks contact tussen een produktie-afdeling en de staf is dus
  procestechnisch volkomen natuurlijk. W anneer dit contact tot conflicten
  leidt, zal de leider zich herinneren dat de spelregel van de delegatieproce­
  dure verlangt, dat het contact over hem moet lopen en bepalen, dat de staf
  geen enkele bevoegdheid heeft over de uitvoering. Hiermede wordt een wig
  geschoven tussen staf en lijn, die slechts in deze stand van ontwikkeling ver­
  antwoord was. Zolang de leider in staat is het werk van de staf volledig te
  beoordelen is dit besluit namelijk volkomen logisch en verantwoord. Het is
  daarom verklaarbaar dat Emerson, Limperg en andere tijdgenoten slechts
  adviserende bevoegdheid toekenden aan de staf.
  W anneer echter de stafwerkzaamheden uitgroeien en de stafleden ex­
  perts worden op speciaal terrein, dan wordt het voor de leider niet meer
  doenlijk het werk anders dan op de grote lijn te beoordelen.
  De leider is dan niet de geschikte figuur meer voor het doorgeven van
  technische details. Een rechtstreeks contact tussen ontwerpende staf en
  uitvoerende lijn is dan noodzakelijk.
  De leider is zelf niet meer in staat het werk van de staf op zijn technische
  merites te beoordelen. Het recht om voorstellen al dan niet te verwerpen
  heeft praktisch geen inhoud meer. Men neemt geen dure deskundigen in
  dienst om hun voorstellen te verwerpen.
  Dit heeft ertoe geleid, dat de leiding aan de staf, op grond van deskun­
  digheid, meer dan adviserende bevoegdheid gaat toekennen. 3)
  Bovendien zal het doelmatig zijn om aan een ontwerpafdeling tevens de
  3) Perrin Stryker: Can Management be Managed, Fortune, July 1953 pag. 140.
   ma b
  
  biz. 28
  
  bevoegdheid te geven om na te gaan in hoeverre de uitvoerende lijn het ont­
  werp op de juiste wijze volgt.
  Om deze nieuwe verhouding te onderscheiden van de stafverhouding met
  slechts adviserende taak, heeft men de term functionele stafverhouding
  ingevoerd. 4)
  Een functionele bevoegdheid zou men kunnen definiëren als de bevoegd­
  heid, die aan een bepaalde functie gekoppeld is om te waarborgen, dat de
  resultaten van haar specifieke werkzaamheden in het integrale verband
  doelmatig worden benut.
  Gaan we de evolutielijn in het kort nog even na, dan zien we achtereen­
  volgens de volgende stadia:
  — Het individu verricht het hele arbeidsproces: planvorming - uitvoering controle (fig. 1 ).
  — De uitvoering wordt gedelegeerd aan een groep. De leider reserveert
  planvorming en controle voor zich (fig. 2).
  Naast het arbeidsproces ontstaat de bevelvoering.
  — De groep wordt zo groot, dat een trapsgewijze structuur van bevel­
  voering moet worden ingevoerd.
  Hiërarchie en lijnorganisatie ontstaan, (fig. 3)
  ■
  — De leider schakelt hulpkrachten in voor planvorming en controle. De
  staf- en lijnorganisatie ontstaat. De leider is de coördinerende schakel tussen
  staf en lijn. (fig. 4)
  — Het arbeidsproces wordt zo gecompliceerd dat ook coördinerende ele­
  menten moeten worden gedelegeerd. H et begrip functionele bevoegdheid
  doet zijn intrede, (fig. 5)
  Volgens de aldus geschetste ontwikkelingsgang komt de figuur van de
  leider in het organisatiepatroon, zodra de uitvoerende arbeid wordt gede­
  legeerd aan een groep medewerkers. Tevens wordt het begrip bevelvoering
  als completerend element toegevoegd.
  Hieruit mag niet worden opgemaakt dat bevelvoering identiek is met
  leiderschap. Leiding is meer; het omvat alle werkzaamheden, die nog niet
  gedelegeerd zijn, naast die voorzieningen om het gedelegeerde deel in de
  hand te houden.
   Om de essentie van het leiderschap in één formule uit te drukken zou
  men kunnen stellen, dat de leider integraal verantwoordelijk is voor het
  arbeidsproces en alles wat daarmee samenhangt. 5)
  Om deze verantwoordelijkheid te kunnen dragen zal hij naar middelen
  zoeken om de alomvattende greep op het proces te handhaven, ook na
  delegatie van één of meer delen. Tevens moet hierbij doelmatigheid worden
  betracht, d.w.z. het moet worden bereikt met een minimum aan inspanning
  en tijdsbesteding.
  Bij aandachtige beschouwing van het arbeidsproces blijkt, dat de leider
  zich moet richten op alle koppel- en overgangspunten tussen de deelpro­
  cessen. (fig. 5)
  W anneer de leiding de situatie kent aan elk begin en elk eind van
  een deelproces kan een manco gemakkelijk worden gelocaliseerd. Is een
  4) Höglund & Söderman: Developing an effective and co-operative organization
  structure Xe I. MC. Sao Paulo 1954 en ook:
  Holden, Fish & Smith: Top-Management, Organization and Control, Section 3.
  5) Dr. Ir. M. R. Mantz: Harmonische Bedrijfsvoering.
  m a b blz. 29
  
  fig. 5
  
  H et
  
  g ed ifferen tieerd e
  
  k rin g p ro ces,
  
  vo lled ig
  
  door
  
  de
  
  le id in g
  
  gedelegeerd;
  
  c e n t r a l e le id in g n e e m t d e e l i n de f u n c t io n e l e s t r u c t u u r o p de o v e r g a n g s p u n t e n ;
  d a a r n a a s t de h i e r a r c h is c h e
  
  s tr u c tu u r (dikker getekend).
   manco gelocaliseerd, dan kan de centrale leiding de betreffende subchef
  hiervoor verantwoordelijk stellen. Aldus werken directe bewaking van de
  processtructuur en de hiërarchie samen om een fout te localiseren en te
  herstellen.
  Een direct toezicht op de overgangspunten door de centrale leiding is
  ook raadzaam, omdat juist bij de overgangen gemakkelijk stagnaties kun­
  nen optreden. Bepaalde handelingen zijn noodzakelijk, die noch tot het
  voorgaande noch tot het volgende deelproces gerekend kunnen worden.
  Het is duidelijk, dat de samenhang tussen de delen wordt bepaald door
  wat er bij de overgangen gebeurt of niet gebeurt. Daarom zijn dit de sleutel­
  posities voor de topleiding om haar integrerende functie te effectueren.
  Overigens blijken deze punten ook uitermate geschikt om op eenvoudige
  wijze overzicht en inzicht te krijgen in het gebeuren. Juist bij de overgangs­
  punten vindt een concentratie en kristallisatie plaats van wat er in de voor­
  gaande fase tot stand is gekomen en wordt de richtlijn gegeven voor wat
  de volgende fase tot stand moet brengen.
  m a b blz. 30
  
  Zo vangt de orienterende fase aan met het initiatief afkomstig van de
  topleider. Ze levert een plan, dan wel een aantal alternatieve plannen,
  waarop de centrale leiding een beslissing neemt. Deze beslissing houdt in,
  dat de uitvoerende fase het gekozen plan moet realiseren. Het opgeleverde
  resultaat vraagt weer de volle belangstelling van de centrale leiding. Aan
  de hand van het resultaat kan zij beoordelen of dit aan de bedoeling beant­
  woordt en kan worden vrijgegeven voor aflevering en distributie.
  Bovendien levert de beoordeling van het resultaat belangrijke gegevens
  voor correctie op de uitvoering (tegengekoppeld kringproces).
  De derde gebruiker van de gegevens is het controleproces, zoals het een
  sluitstuk vormt naar de planvorming.
  Het resultaat daarvan zou men de ervaring kunnen noemen op grond
  waarvan nieuwe initiatieven ontstaan.
   De bewaking van het resultaat is tevens een gegeven om de arbeidsin­
  spanning te beoordelen aan de hand van daarvoor gestelde normen. M.a.w.
  hier verkrijgt ook het commandoproces zijn noodzakelijke gegevens. Voor
  het centrale commando liggen op dit knooppunt van overgangen op het
  minst vier taken, die ze eventueel kan delegeren aan aparte controle in­
  stanties, die echter direct tot de organisatie van de centrale leiding behoren
  en geen delen zijn der subprocessen.
  Hoogstens zou men de tegenkoppeling op de uitvoering binnen het sub­
  proces uitvoering kunnen trekken. Men loopt dan echter kans op een dou­
  blure in de waarneming van het resultaat, n.1. éénmaal door de subleiding
  uitvoering en éénmaal door de centrale leiding.
  Het lijkt economischer deze te verenigen.
  Samenvattend is het directe aandeel van de centrale leiding aan het
  integrale arbeidsproces:
  ■
  —• het nemen van initiatief
  ■
  — het beslissen
  — het waarnemen van het resultaat en de vergelijking ervan met
  gestelde doelen en normen, alsmede de zorg voor de kanalisering
  der controle gegevens.
  — de zorg dat de opgedane ervaring bij toekomstige oriëntatie wordt
  benut.
  Daarnaast kent de leiding de functie van de bevelvoering.
  Dit houdt in, het zorgdragen dat een ieder de hem opgedragen taak naar
  behoren vervult. Bovendien heeft de hiërarchie nog een andere zeer belang­
  rijke functie. N.1. het opvangen van moeilijkheden binnen de gedelegeerde
  procesdelen.
  Immers met het bewaken van de grensovergangen is nog niet opgevangen,
  wat er gebeurt als het resultaat niet voldoet aan de verwachtingen. Het
  gedelegeerde arbeidsdeel is dan niet naar behoren vervuld en hiervoor wordt
  de betreffende subchef verantwoordelijk gesteld. Ook deze zelf kan als hij
  in moeilijkheden verkeert een beroep doen op de hiërarchisch boven hem
  gestelde chef.
   W e zien dus dat we twee patronen duidelijk moeten onderscheiden:
  1. het functionele patroon
  2. het hiërarchieke patroon.
  Hoe werken deze samen?
  In de ideale toestand als alles loopt volgens de bedoeling, wordt er ge­
  werkt en samengespeeld volgens het functionele patroon.
  m a b blz. 31
  
  De hiërarchie echter is op te vatten als een noodstructuur die latent aan­
  wezig is, en normaal niet wordt gebruikt.
  Zodra ergens echter een kink in de kabel komt, waarvoor het functionele
  patroon geen oplossing geeft, worden de hiërarchische verhoudingen plot­
  seling belangrijk en actueel. In het ergste geval worden bepaalde delegaties
  tijdelijk ongedaan gemaakt; de hogere chef bepaalt nu zelf wat er gebeuren
  moet.
  De opbouw en spelregels van het hiërarchieke systeem zijn overbekend. 6)
  In het kort komt het erop neer, dat het delegeren van een taak gepaard
  moet gaan met de middelen en rechten, noodzakelijk om deze taak naar
  behoren te kunnen volbrengen. Er worden dus ook bevoegdheden gedele­
  geerd. Tevens is de gedelegeerde verantwoording schuldig aan de delegant
  omtrent het resultaat van zijn werk. Daartoe worden verantwoordelijkheden
  gesteld, waarbij de delegant een zekere integrale verantwoordelijkheid
  houdt t.o.z. van de gedelegeerde taken. 7)
  Liever dan op deze bekende paden voort te gaan stellen we de vraag: hoe
  moet de functionele organisatie verder worden opgebouwd?
  W e zagen reeds, dat het arbeidsproces onder te verdelen was in de sub­
  processen planvorming-uitvoering en controle.
  Elk van deze subprocessen is weer een compleet arbeidsproces in zich
  zelf en bevat daarom wederom sub-subgeledingen respectievelijk van planvormend, uitvoerend en controlerend karakter.
  Deze indeling kunnen we naar believen voortzetten, doch het blijkt dat
  men dan al spoedig op elementaire arbeidshandelingen stuit, die zelden
  tot het uitsluitend arbeidsveld van één persoon behoren, (fig. 5)
  Een bedrijf is echter meer dan een enkel gedifferentieerd hoofdproces.
   Het hoofdproces krijgt toevoer en wel in de eerste plaats van speciale kennis
  en gegevens aan het orienterende gedeelte van het subproces planvorming.
  Deze toegevoerde kennis en gegevens kunnen zelf weer het product zijn
  van een arbeidsproces, dat we t.o.v. het hoofdproces een hulpproces zullen
  noemen.
  In het bovengenoemde hulpproces herkennen we dat der adviserende
  staf. Is het hulpproces ten dienste van de voorbereidende fase van het uit­
  voerende subproces, dan herkennen we hierin z.g. hulpdiensten. Behalve
  kennis en materialen aanvoeren is ook sprake van handelingen ten behoeve
  van de uitvoering. Vandaar de benaming dienst.
  De bijdragen van de hulpprocessen beïnvloeden het resultaat der pro­
  ductie min of meer direct, hoewel aan de andere kant slechts partieel.
  Daarnaast zijn nog nevenprocessen te onderscheiden b.v. veiligheid.
  Deze is belangrijk voor iedereen, maar de veiligheid is geen kwaliteit
  van het geleverde product zelf.
  Dit geldt ook voor de administratie, de technische outillage etc.
  Een nevenproces is als het ware met alle geledingen van het productie
  processen patroon verweven, zonder nochtans direct aan de productie zelf
  deel te nemen. Wellicht zouden we een nevenproces kunnen karakteriseren
  als een proces, bedoeld om de conditie van het productieve proces te ver­
  beteren b.v. door toepassing aan organisatie-technieken, personeelszorg etc.
  Het beïnvloedt het productieresultaat dus indirect via de wijze van productievoering. (fig. 6)
  Ondanks de schetsmatige opzet zijn t.a.z. van de bevoegdheden al posi­
  tieve conclusies te trekken.
  6) A. Brown: Organisation, a formulation of principle.
  7) Mr. H. Luyk: De kunst van het delegeren Nive-Publicatie E 372.
   m a b blz. 32
  
  hulp p ro ces
  adviserende
  staf
  
  subproces
  planvorm ing
  
  hu lp p ro c e s
  hulp d ien st
  
  ubproces
  u itv o erin g
  
  ubproces
  controle
  
  fig. 6
  
  Een subproces dat een directe stempel op het gehele eindresultaat drukt,
  zal in de eerste plaats in aanmerking komen om een functionele bevoegdheid
  t.o.v. een andere fase te krijgen. Immers voortgang en doelmatigheid eisen,
  dat al wat het ene subproces tot stand brengt tot uitdrukking komt in een
  volgende fase. Functionele bevoegdheden dienen ervoor om deze invloed
  te waarborgen. Anders staat het met een hulpproces. De invloed is hier
  slechts partieel. W e kunnen ons daarom voorstellen, dat het hoofdproces
  bepaalt of het de dienst van een hulpproces nodig heeft ja dan neen.
  Immers het hoofdproces is verantwoordelijk voor de integratie van het
  product en moet de vrijheid hebben om te bepalen welke eigenschappen
  de benodigde onderdelen moeten hebben.
  Aan de andere kant is het oneconomisch om een hulpproces binnen het
  bedrijf te hebben, dat geen afzet voor zijn product vindt.
  Men moet dus óf het hoofdproces dwingen af te nemen, óf voor het
  hulpproces ook een andere afzet-mogelijkheid vinden. In het eerste geval
  zal het hoofdproces zeggenschap moeten hebben over het hulpproces. In
  het tweede geval zijn ze min of meer van elkaar onafhankelijk en is de ver­
  houding in de geest van een klant ten opzichte van een winkelier.
  De verhouding van het hoofdproces tot een nevenproces is nog anders.
   Wij hebben het nevenproces gekenmerkt als een proces gericht op de
  conditie-verbetering van de producerende activiteit. Een organisatiedes­
  kundige kan aangeven hoe het arbeidsproces doelmatiger kan worden ge­
  voerd, de hulpmiddelen kunnen worden verbeterd etc. doch hij zal zelf
  niet aan de producerende activiteit deelnemen. Niettemin is het onecono­
  misch de voorstellen van deze deskundige te negeren en kan de directie op
  grond van haar vertrouwen in de deskundigheid aan een nevenfunctie meer
  dan adviserende, dus „functionele” (?) bevoegdheid verlenen.
  De term functionele bevoegdheid bevredigt hier niet en zou ik willen
  reserveren voor bevoegdheden aan functies in het productieve arbeids-processen-patroon.
  m a b blz. 33
  
  In wezen komt een verder gaande bevoegdheid van een nevenfunctie
  overeen met een gezagsverhouding, doch niet t.a.z. van de medewerkers
  zoals bij de hiërarchie, doch t.a.z. van de specialiteit van het nevenproces.
  Dus een gezagsbevoegdheid op speciaal terrein.
  De eenheid van bevelvoering komt hierdoor niet in gedrang omdat de
  terreinen gescheiden zijn.
  In geval van onenigheid of belangendoorkruising beslist de hiërarchisch
  hoger gestelde gemeenschappelijke chef.
  Samenvattend kunnen we dus zeggen, dat het samenspel binnen het be­
  drijf wordt bepaald door drie structuurpatronen.
  1 het hiërarchisch systeem met als taken:
  —• de bevelvoering om de groepsleden te brengen zich in te zetten
  voor het gemeenschappelijk doel.
  —■ de opbouw, in stand houding en bewaking van het organisatiesysteem in zijn totaliteit.
  — een recht en een plicht tot ingrijpen wanneer onvoorziene moei­
  lijkheden zich voordoen, waarvoor het functionele systeem geen op­
  lossing heeft. De verhoudingen zijn: gezagsverhoudingen.
  2 Het functionele systeem, met zijn spelregels, gedecreteerd door de doel­
  matige rationele samenhang van de delen in het arbeidsproces, met als
  voornaamste delen:
  ■
  — de functionele bijdrage van de leiding aan de integrale samenhang
  en voortgang van het proces.
   •— de bijdrage der subprocessen: planvorming, uitvoering en controle
  —' de bijdrage der hulpprocessen
  De verhoudingen zijn functionele verhoudingen.
  De bevoegdheden zijn gebaseerd op de doelmatige functionering der
  delen in hun onderling verband.
  3 De nevenprocessen ter verbetering der conditie van voorgenoemde pro­
  cessen. Zoals het hiërarchische systeem gericht is op het inschakelen van
  menselijke hulpmiddelen, zo zijn de nevenprocessen gericht op het inschake­
  len van andere hulpmiddelen in de vorm van mechanische en administra­
  tieve systemen.
  Een neventaak is het verzorgen van bepaalde verbindingen met de
  buitenwereld (vakbonden, staat etc.)
  De verhoudingen, die men hier treft zijn meest gezagsverhoudingen op
  specifiek en beperkt terrein.
  Het functionele systeem zelf omvat zeer heterogene processen, die op
  grond van hun specifieke doelstellingen een daaraan aangepaste structuur
  dienen te hebben.
  Bij de uitvoering domineert het plan, ruggegraat voor de eenheid van
  leiding. In de oriëntatie valt de steun van het plan weg. Daar moet juist
  uit een veelheid van invloedsfactoren het plan worden opgebouwd. De
  eenheid van leiding gaat over in de eenheid van doelstelling. Bij de controle
  ligt het kernpunt in de vraag: „welke gegevens en voor wie?”
  Het is niet voldoende, dat alleen de leiding over contröle-gegevens be­
  schikt, elke geleding heeft behoefte aan deze gegevens en hiervan hangt
  weer af, of het détailgegevens zijn, dan wel totaal cijfers; of ze snel ter
  beschikking moeten staan, dan wel geen haast hebben.* 8)
  8) Henri Fayol: Administration industrielle et générale.
   m a b blz. 34
  
  Beschouwen we in dit licht nog eens de lijn- en stafverhoudingen, dan
  zien we dat volgens de gangbare opvattingen (Limperg- Emerson) als
  lijn moet worden beschouwd het uitvoerende subproces met het daarop
  betrokken deel der hiërarchie. De rest moet dan gerekend worden tot de
  staf, doch deze staf is zo’n conglomeraat van processen van ongelijk ka­
  rakter en verschillende verhoudingen met de uitvoering, dat men onmo­
  gelijk kan spreken van staf als een specifiek orgaan. Het enige wat als
  specifiek bij de staf kan worden opgemerkt is, dat het functionele karakter
  ervan sterk op de voorgrond treedt, in tegenstelling met de uitvoering waar
  de hiërarchieke lijn een belangrijke rol speelt, door het groot aantal erbij
  betrokken medewerkers.
  Om een beeldspraak te gebruiken: men poogt met de lijn- en stafgedachte functionele wijn in het hiërarchieke vat te schenken, met de ongewenste
  gevolgen van dien.
  Het functioneel patroon en het hiërarchieke patroon zijn compleet in
  zichzelf en vangen elkaar op, afhankelijk van de situatie. Het functionele
  patroon streeft naar de ideaal werking, het hiërarchieke patroon vangt
  het onideale in zijn realiteit op. In de primitieve constellatie drijft een
  organisatie op het hiërarchieke patroon; in de geëvolueerde wint het func­
  tionele patroon aan belangrijkheid voor het samenspel in het bedrijf.
  * In grote lijnen doet het hier ontwikkelde structuurbeeld sterk denken
  aan dat van Fayol. W anneer men Fayol vanuit dit gedachte beeld inter­
  preteert, rekening houdend met de inmiddels voltrokken evolutie, dan
  wordt men getroffen door de overeenkomsten.
  m a b blz. 35.
  