Werkprestaties in accountantskantoren*
* Met dank voor commentaar aan Prof. dr. G. Hofstede, Drs. P. Kunst en Drs. J. Spangenberg, 
allen verbonden aan de sectie Organisatie van de Faculteit der Economische Wetenschappen 
te Maastricht. Voorts zijn wij dank verschuldigd aan onze contactpersonen bij de aan het 
onderzoek deelnemende accountantskantoren en aan de deelnemers aan dit onderzoek. 
P. Jaspers assisteerde bij het vervaardigen van de berekeningen. A ccountancy 
O rganiseren 
Sociaal beleid A ccountancy 
O rganiseren 
Sociaal beleid Dr. J. Soeters en Prof. dr. H. Schreuder Sam envatting In dit artikel wordt verslag gedaan van een onderzoek naar de determinan­
ten van werkprestaties van personeelsleden in accountantskantoren in Ne­
derland. De attributietheorie en de verwachtingstheorie worden op hun 
geldigheid binnen deze context getoetst. Tevens worden demografische en 
culturele factoren in de analyse betrokken. Er wordt een onderscheid 
gemaakt tussen personeelsleden van qua oorsprong volledig Nederlandse 
kantoren en personeelsleden van vestigingen van internationale ‘Big-Eighf 
firma’s. 1 Inleiding Voor accountantskantoren vormen de prestaties van personeelsleden de 
sleutel tot falen of succes. In professionele organisaties, zoals accountants­
kantoren, is het ‘human Capital’ de belangrijkste investeringsbron. Tussen 
de 60 en 70% van de jaarlijkse omzet van deze kantoren wordt in de regel 
aan arbeidskosten besteed (Van Empel, 1985), hetgeen het arbeidsinten­
sieve karakter van deze ‘bedrijfstak’ duidelijk illustreert. Aandacht voor de 
personeelsvoorziening alsmede voor het functioneren van het personeel is 
in deze branche dan ook dringend geboden. Dit besef heeft in de internationale onderzoeksliteratuur al enkele malen 
geleid tot studies naar de ‘human factor’ in accountantskantoren. Onder 
andere de personeelsvoorziening en het verloop onder het personeel vorm­
den hierbij het onderwerp van onderzoek. Daarnaast werd relatief veel 
aandacht besteed aan de invloed van beoordelingssystemen op de prestaties 
van accountants en daarvoor studerenden (Ferris, 1977; Ferris et al., 1980; 
Jiambalvo, 1979; Pratt, 1986). In Nederland is dit type onderzoek in accountantskantoren niet zo gebrui­
kelijk. Wellicht, dat hierin verandering zal komen. De markt voor diensten 
van accountantskantoren stabiliseert zich namelijk momenteel in Neder­
land, terwijl de onderlinge concurrentiedruk groter wordt (ia b , 1985). Bo- 11-467 vendien is de publieke opinie kritischer ten opzichte van accountants 
geworden (Van Empel, 1985). Voor accountantskantoren is het dan ook 
meer dan ooit noodzakelijk inzicht in het functioneren van hun personeels­
leden te verwerven. Dit temeer, omdat in de laatste decennia de meeste 
accountantskantoren sterk gegroeid zijn en diverse regionale vestigingen 
hebben opgericht. Juist in dergelijke regionaal ingedeelde organisaties is 
‘performance control’ - op welke wijze dan ook vorm gegeven - van cruciaal 
belang (Mintzberg, 1983). Kennis en inzicht in de werkprestaties van accountants is dus in toene­
mende mate belangrijk. Mogelijk nog belangrijker is evenwel de vraag naar 
de determinanten van werkprestaties. Waardoor zijn verschillen in werk­
prestaties tussen (assistent-)accountants te verklaren? Pas indien men het 
antwoord op deze vraag weet te geven, krijgt onderzoek op dit gebied 
praktische betekenis. Voor de praktijk is immers vooral van belang, in 
hoeverre en op welke wijze de werkprestaties zijn te beïnvloeden, bijvoor­
beeld door aanpassingen van onderdelen van het personeelsbeleid. De vraag naar de determinanten van werkprestaties van accountants wordt 
in dit artikel aan de orde gesteld. Na een beknopt literatuuroverzicht en 
een methodologische paragraaf volgt hiertoe een bespreking van empirische 
bevindingen met betrekking tot deze vraag. Deze onderzoeksresultaten zijn 
afkomstig van een steekproefonderzoek onder 643 personeelsleden van zes 
accountantsfirma’s in Nederland. 1 Inleiding Firmanten of partners zijn niet bij het 
onderzoek betrokken. Het artikel wordt afgesloten met een aantal conclusies 
aangaande de praktische implicaties van de bevindingen. 2.2 Attributietheorie Ten eerste de attributietheorie. Hierin gaat het om de vraag, aan welke 
oorzaken mensen uitkomsten van handelingen of gebeurtenissen toeschrij­
ven (Thierry en Koopman-Iwema, 1984; Van Raay, 1985). Grofweg gespro­
ken, kunnen verklaringen van gedragsuitkomsten toegeschreven worden 
aan twee groepen van oorzaken, te weten (1) aan omstandigheden, die 
binnen het beïnvloedingsbereik van het individu liggen en (2) aan omstan­
digheden die daarbuiten liggen. Een voorbeeld van het laatste type om­
standigheden is de factor ‘geluk’. Volgens de bekende indeling van Rotter 
e.a. (1962) verschillen mensen van elkaar in de mate, waarin zij gedragsuit­
komsten aan zichzelf dan wel aan externe omstandigheden toeschrijven. Rotter spreekt dan van zogenaamde intern versus extern georiënteerde 
mensen. Toegepast op werkprestaties - zoals een goede of slechte beoorde­
ling - zullen intern-georiënteerde mensen deze vooral toeschrijven aan eigen 
kunnen en inzet (‘ability’ en ‘effort’); extern-georiënteerde personen zullen 
daarentegen in dit verband de factor ‘geluk’ meer gewicht toekennen (Van 
Raay, 1985). In hoeverre deze theorie opgaat voor accountants, of meer 
specifiek de vraag, in hoeverre accountants de eigen werkprestaties gede­
termineerd achten door geluk dan wel door eigen kunnen of inzet, is het 
eerste deel van onze probleemstelling. g
Zoals gezegd, is de verwachtingstheorie een andere motivatie-theorie, die 
tot op heden vruchtbare en praktisch toepasbare resultaten heeft opgele­
verd (zie Miner, 1980; Thierry en Koopman-Iwema, 1984). Deze theorie, die zijn ontstaan dankt aan Vroom (1964), gaat uit van de 
gedachte, dat mensen handelen in de verwachting, dat dit gedrag voor hen 
gewenste resultaten zal opleveren. Geschatte inzet - zo men wil: gedrags- 
kosten - wordt, aldus deze theorie, afgewogen tegen de verwachte baten, 
dat wil zeggen tegen fa) de verwachting, dat deze inzet bepaalde resultaten 
zal opleveren en tegen (b) de waarde van deze resultaten voor de personen 
zelf. In feite - zou men kunnen zeggen - vormt dit model een psychologische 
variant van een kosten-baten-analyse. Met name deze theorie is het uitgangspunt geweest voor de verschillende 
onderzoeken naar prestaties in accountantskantoren, die in de inleiding 
werden vermeld. Het onderzoek van Jiambalvo (1979) neemt onder deze 
onderzoeken een prominente plaats in, en wel vanwege het feit, dat hij in 
het verwachtingsmodel ook kenmerken van het beoordelingssysteem heeft 
opgenomen; derhalve heeft zijn onderzoek bij uitstek ook praktische bete­
kenis. Reden voor ons, om zijn model als uitgangspunt voor het onderzoek 
in Nederlandse accountantskantoren te nemen en hier nader te bespreken. 2.1 Inleiding g
Het wetenschappelijk onderzoek naar de werk- of prestatiemotivatie van 
mensen - zo men wil: de vraag naar wat mensen beweegt om te presteren - 
is op zijn minst zo’n halve eeuw oud. In deze periode hebben met name 
psychologen diverse theorieën ontwikkeld ter beantwoording van deze vraag. Sommige daarvan zijn zeer bekend geworden; hierbij valt vooral te denken 
aan een van de eerste verworvenheden op dit gebied, te weten Maslows 
theorie van de behoeftenhiërarchie (Maslow, 1943). Volgens deze theorie 
worden mensen gemotiveerd tot handelingen van een bepaald niveau (bijv. zelf-actualisatie), zodra zogenaamde ‘lagere’ behoeften (bijv. eten, drinken) 
reeds vervuld zijn. Deze theorie van de behoeften-pyramide heeft in de 
loop der jaren zijn waarde bewezen als sociaal-wijsgerig denkraam; empiri­
sche ondersteuning heeft deze theorie evenwel slechts in beperkte mate 
gekregen (zie bijv. Miner, 1980). Bovendien zijn de praktische toepassings­
mogelijkheden ervan beperkt gebleken. Sinds Maslows model zijn er echter 
verschillende andere motivatietheorieën ontwikkeld (zie bijv.: Miner, 1980; 
Thierry en Koopman-Iwema, 1984). Twee daarvan, te weten de attributietheorie en de verwachtingstheorie, 
willen wij hier nader bespreken. Beide theorieën zijn namelijk reeds vaker 
met succes toegepast ter verklaring van werkprestaties. 11-468 2.2 Attributietheorie Jiambalvo formuleert zijn uitwerking van het verwachtingsmodel als volgt1: Xj = f(Ex * E2 * E3 * (I I.V) + IAV), Xj = f(Ex * E2 * E3 * (I I.V) + IAV), waarbij 
Xj 
= de geleverde inspanning of inzet (effort) waarbij 
Xj 
= de geleverde inspanning of inzet (effort)
Ej 
= de verwachting, dat inzet leidt tot een goede werk­
prestatie Ej 
= de verwachting, dat inzet leidt tot een goede werk­
prestatie 11-469 E2 
= de verwachting, dat een goede inzet ook als zo­
danig door een superieur herkend en beoordeeld 
wordt
E3 
= verwachtingen of ideeën omtrent het relatieve be­
lang van verschillende beoordelingscriteria voor 
de totaalbeoordeling2
I 
= het nut (ofwel de instrumentaliteit) van een goede 
beoordeling voor verschillende beloningsaspecten 
van het werk (salarisverbetering, promotie)
V 
= de waarde van die verschillende ‘beloningen’ voor 
de personen in kwestie E2 
= de verwachting, dat een goede inzet ook als zo­
danig door een superieur herkend en beoordeeld 
wordt E3 
= verwachtingen of ideeën omtrent het relatieve be­
lang van verschillende beoordelingscriteria voor 
de totaalbeoordeling2 I 
= het nut (ofwel de instrumentaliteit) van een goede 
beoordeling voor verschillende beloningsaspecten 
van het werk (salarisverbetering, promotie) V 
= de waarde van die verschillende ‘beloningen’ voor 
de personen in kwestie p
IAV 
= de intrinsieke tevredenheid met het werk zelf 
In deze uitwerking zijn alle bekende elementen uit de verwachtingstheorie 
opgenomen; maar bovendien zijn de verwachtingsvariabelen ‘verrijkt’ tot 
vragen, die informatie verschaffen over de wijze, waarop kenmerken van 
het beoordelingssysteem invloed hebben op de inzet van personeelsleden. Aldus kan een empirische toets van het model informatie verschaffen over 
de manier, waarop men een beoordelingssysteem het best kan inrichten. Het toetsen van Jiambalvo’s model met Nederlandse data is dan ook het 
tweede deel van onze probleemstelling. 2.4 De demografie van de organisatie 2.4 De demografie van de organisatie Tot dusverre steunde de bespreking van de kennis omtrent determinanten 
van werkprestaties sterk op psychologische theorie en onderzoek. Maar er 
is meer dan dat. Vanuit een organisatiekundig standpunt kan men veron­
derstellen, dat ook verschillen in functie- en persoonskenmerken (zoals 
leeftijd en geslacht) effecten sorteren op de inzet, die personeelsleden in 
hun werk aan de dag leggen. Zo laat Pfeffer (1986) overduidelijk zien, dat 
de demografische opbouw van een organisatie van zeer groot belang is voor 
de output of effectiviteit ervan. Ook effecten van deze factor willen wij 
daarom in onze probleemstelling meenemen. 2.5 De culturele factor
Tenslotte is er een vierde groep van factoren, die in dit verband van belang 
is. Met name in de bestseller van Peters & Waterman ‘In Search Of 
Excellence’ (1982) is er op gewezen, dat de ideeën - of beter: de waarden en 
normen -, die in een organisatie leven, bepalend kunnen zijn voor de 
prestaties, die (mensen in) organisaties leveren. Deze ‘culturele factor’ zou 
blijkens dit onderzoek naar kenmerken van excellente ondernemingen ten 
minste zo belangrijk of zelfs belangrijker zijn dan ‘harde’ factoren zoals 
technologie of de financiële structuur van een onderneming. Doorslagge­
vend voor het succes van een onderneming is - aldus Peters & Waterman 
(1982) - de vraag, of de personeelsleden een gezamenlijke oriëntatie op een 
verzameling van centrale waarden en organisatiedoeleinden hebben. Bepa­
lend is, of de personeelsleden doordrongen zijn van de ideeën en waarden 
die voor de organisatie belangrijk zijn (voor een uitvoerige bespreking van 
deze gedachtengang zie: Soeters, 1985). 11-470 Peters & Waterman staan met hun these bepaald niet alleen. De organisa­
tietheorie wordt vanaf het begin van de jaren tachtig gekenmerkt door een 
ware stortvloed aan boeken en artikelen, die het belang van de juiste 
organisatiecultuur voor de onderneming benadrukken (bijv. Deal & Ken­
nedy, 1982; Frost et al., 1985). Het probleem met deze geschriften is evenwel, 
dat een zorgvuldige en methodologisch verantwoorde onderbouwing van de 
‘cultuur-claim’ veelal ontbreekt. Alle ‘bewijskracht’ berust op gevalsbe­
schrijvingen en anecdotes. Het is duidelijk, dat de ‘culturele factor’ daarom 
toe is aan een methodologisch meer verantwoorde onderzoeksbenadering. Wij willen hieraan een bijdrage leveren; dit willen wij doen door te trachten 
de werkprestaties van personeelsleden in accountantskantoren te verklaren 
met niet alleen de beide genoemde psychologische modellen en de demo­
grafische kenmerken, maar ook met een aantal culturele variabelen, c.q. werkwaarden. 2.4 De demografie van de organisatie Het culturele deel van onze probleemstelling willen wij echter nog nader 
toespitsen. Tot zover is in verband met de ‘culturele factor’ alleen nog maar 
gesproken over het belang van de juiste organisatie-cultuur. Cultuur doet 
zich evenwel op diverse niveaus voor; belangrijk voor organisaties zijn naast 
de cultuur van de organisatie zelf ook de effecten van nationale culturen 
(Hofstede, 1980, 1983, 1985; Soeters & Schreuder, 1986). Dat nationale 
culturen bestaan en (soms zeer grote) verschillen te zien geven, is inmiddels 
voor meer dan vijftig landen aangetoond door Hofstede (1980, 1983). Deze 
bevinding is van grote betekenis voor met name organisaties, die zich 
internationaal bewegen. Men kan hierbij denken aan organisaties, die zich 
in het internationale handelsverkeer begeven en de druk van de buiten­
landse concurrentie ondervinden. Met name de culturele implicaties van 
‘le défi Japonais’ kan voor deze organisaties tot lering strekken (Ouchi, 
1981; Kunst, 1986). Maar bovendien is deze bevinding van belang voor 
ondernemingen, die in het buitenland vestigingen hebben of fusies en joint 
ventures aangaan (Hofstede, 1985). Ook in de accountancy-bedrijfstak hebben zich dergelijke ontwikkelingen 
voorgedaan. Deze sector wordt in toenemende mate gekenmerkt door fusies 
en internationale samenwerking. Ook aan Nederland zijn deze ontwikkelingen niet voorbijgegaan. De grotere 
accountantskantoren zijn alle wel lid van een internationaal samenwer­
kingsverband. Daarnaast hebben een aantal buitenlandse ‘Big Eight’-kan- 
toren hier in de laatste decennia vestigingen onder eigen naam gesticht. Het zijn deze laatste kantoren die wij in dit artikel zullen aanduiden als de 
‘Big Eight’-kantoren. In Soeters & Schreuder (1986) hebben wij in extenso beschreven, hoe deze 
kleine maar snel groeiende vestigingen van Noord-Amerikaanse moederor­
ganisaties qua cultuur opvallend verschillen van de van oorsprong volledig 
Nederlandse firma’s. Onder andere is gebleken dat de werknemers van de 
Big Eight-kantoren meer prestatiegericht en individualistischer zijn dan 
die van de volledig Nederlandse kantoren. En dit, terwijl de personeelsleden 
van de Big Eight-kantoren in Nederland nagenoeg zonder uitzondering 
Nederlanders zijn. Kennelijk weten deze Big Eight-kantoren Nederlandse 
personeelsleden aan te trekken, die qua opvattingen èn mentaliteit de 
Noordamerikaanse nationale cultuur dicht benaderen. 11-471 11-471 Uit de eerder besproken ‘impressionistische’ literatuur zou het vermoeden 
kunnen worden afgeleid, dat de prestatiegerichte mentaliteit van de per­
soneelsleden van de Big Eight-kantoren (mede) verantwoordelijk is voor de 
opvallende zakelijke successen, die deze organisaties in ons land boeken 
(iAB, 1985). Dit is echter niet meer dan een indruk, die nadrukkelijk om 
een zorgvuldige onderbouwing vraagt. 2.6 Samenvatting Probleemstelling g
g
Resumeren wij tot slot van deze paragraaf de vijf delen van onze probleem­
stelling: Resumeren wij tot slot van deze paragraaf de vijf delen van onze probleem­
stelling: a 
in hoeverre biedt de attributietheorie een verklaring voor verschillen in 
werkprestaties tussen personeelsleden in accountantskantoren? b 
in hoeverre biedt de verwachtingstheorie een verklaring voor verschillen 
in inspanningen en werkprestaties tussen personeelsleden? c 
zijn verschillen in inzet en werkprestaties tussen personeelsleden in 
accountantskantoren toe te schrijven aan persoons- en functie-kenmer- 
ken? c 
zijn verschillen in inzet en werkprestaties tussen personeelsleden in 
accountantskantoren toe te schrijven aan persoons- en functie-kenmer- 
ken? d 
in hoeverre bieden culturele variabelen, i.c. werkwaarden van de perso­
neelsleden, een verklaring voor verschillen in inzet en werkprestaties? d 
in hoeverre bieden culturele variabelen, i.c. werkwaarden van de perso­
neelsleden, een verklaring voor verschillen in inzet en werkprestaties? e 
in hoeverre bestaan er verschillen met betrekking tot de vraagstellingen 
a t/m d tussen personeelsleden van volledig Nederlandse kantoren en 
personeelsleden van Big Eight-firma’s in Nederland? 2.4 De demografie van de organisatie In strikte zin, namelijk door het 
relateren van de financieel-economische prestaties van deze organisaties 
aan hun respectievelijke organisatieculturen, kunnen wij deze indruk niet 
toetsen. Het aantal aan ons onderzoek deelnemende kantoren (zes) is 
hiervoor namelijk te gering. Wél is het mogelijk om de culturele invloeden 
op de door personeelsleden geleverde inspanningen apart te berekenen voor 
de volledig Nederlandse kantoren en de vestigingen van de Big Eight- 
kantoren in Nederland. 2.6 Samenvatting Probleemstelling
Resumeren wij tot slot van deze paragraaf de vijf delen van onze probleem­
stelling: 3.1 Onderzoeksopzet en steekproef 3.1 Onderzoeksopzet en steekproef
Het data-materiaal, waarop onze analyse berust, is afkomstig uit een steek- 
proefonderzoek met schriftelijke vragenlijsten. Dit onderzoek is opgezet en 
uitgevoerd in samenwerking met de University of Washington, die soort­
gelijk onderzoek in een aantal andere landen coördineert. Op deze wijze 
probeert men aldaar cross-culturele verschillen ten aanzien van de onder­
havige problematiek te ontdekken (Pratt, 1986). De analyses in dit artikel betreffen alleen gegevens van accountantskanto­
ren gevestigd in Nederland. Daarvan zijn er in totaal zes bij ons onderzoek 
betrokken: drie van deze kantoren zijn volledig Nederlands van oorsprong, 
de andere drie zijn vestigingen van Big Eight-accountantsfirma’s. Van deze 
organisaties hebben wij rondom de jaarwisseling 1984/1985 in Nederland 
werkende personeelsleden schriftelijk benaderd met het verzoek om een 
vragenformulier in te vullen. Het ging hierbij om personeelsleden, die op 
dat moment: 11-472 • 
werkzaam waren in de accountantspraktijk (dus niet in bijv. de fiscale 
of management-adviespraktijk); • 
werkzaam waren in de accountantspraktijk (dus niet in bijv. de fiscale 
of management-adviespraktijk); • 
werkzaam waren in de accountantspraktijk (dus niet in bijv. de fiscale 
of management-adviespraktijk); of management-adviespraktijk); • 
ten minste één jaar in dienst waren; • 
nog niet het niveau van firmant hadden bereikt. Dit waren in totaal 986 potentiële respondenten, waarvan er 168 (= 17%) 
behoorden tot de Big Eight-kantoren. Dit illustreert dat de vestigingen van 
de Big Eight-kantoren relatief klein zijn. De respons was voor een schrif­
telijke enquête zeer behoorlijk, te weten ruim 65% (643 respondenten). De 
responspercentages per kantoor liepen uiteen van 60% tot 81%. Zowel het 
kantoor met de hoogste als met de laagste respons was een vestiging van 
een Big Eight-firma. De drie kantoren, die een eigen aanbevelingsbrief 
hadden verzonden, bereikten de hoogste responspercentages. Dit waren in totaal 986 potentiële respondenten, waarvan er 168 (= 17%) 
behoorden tot de Big Eight-kantoren. Dit illustreert dat de vestigingen van 
de Big Eight-kantoren relatief klein zijn. De respons was voor een schrif­
telijke enquête zeer behoorlijk, te weten ruim 65% (643 respondenten). De 
responspercentages per kantoor liepen uiteen van 60% tot 81%. Zowel het 
kantoor met de hoogste als met de laagste respons was een vestiging van 
een Big Eight-firma. De drie kantoren, die een eigen aanbevelingsbrief 
hadden verzonden, bereikten de hoogste responspercentages. 3.2 De variabelen De attributie theorie, die wij als eerste zullen toetsen, berust in onze ope­
rationalisering op drie indicatoren, die geconstrueerd zijn met behulp van 
vragen naar: 1 
de hoeveelheid inspanningen, die men zich getroost voor werk en aan­
verwante zaken (één item); 1 
de hoeveelheid inspanningen, die men zich getroost voor werk en aan­
verwante zaken (één item); 2 
de mate van bekwaamheid, die men - naar eigen zeggen - heeft in tal 
van werkaspecten, zoals vaktechnische kennis of communicatieve vaar­
digheden (zeventien items); en 2 
de mate van bekwaamheid, die men - naar eigen zeggen - heeft in tal 
van werkaspecten, zoals vaktechnische kennis of communicatieve vaar­
digheden (zeventien items); en 3 
de hoeveelheid geluk, die men heeft bij het verkrijgen van aantrekkelijke 
opdrachten, goede chefs en gemakkelijke cliënten (drie items; voor de 
tweede en derde indicator bedragen de betrouwbaarheidscoëfficiënten 
Cronbach’s Alpha resp. 0,77 en 0,59). p
p
De verwachtingstheorie bestaat - zoals gezegd - uit zes indicatoren. Al deze 
indicatoren zijn hiervoor reeds besproken. Alleen de derde verwachtings- 
variabele (E3) vraagt nog enige nadere toelichting. Deze variabele is ge­
construeerd op basis van vragen, die in twee hoofdcategorieën op te splitsen 
zijn. Ten eerste gaat het hierbij om het belang, dat volgens de respondent 
tijdens de beoordeling toegekend wordt aan verschillende beoordelingscri­
teria, zoals vaktechnische kennis, het werven van nieuwe cliënten en het 
kunnen plannen en uitvoeren van de werkzaamheden. De tweede categorie 
betreft dezelfde beoordelingscriteria, maar nu gaat het om de vraag, welk 
belang er volgens de respondent tijdens de beoordeling aan toegekend zou 
moeten worden. Beide typen van vragen zijn met elkaar in verbinding 
gebracht, en wel op zodanige wijze, dat respondenten, die het belang van 
beoordelingscriteria zowel in de feitelijke situatie als in de gewenste ideale 
situatie onderschrijven, hoog scoren op deze indicator. Het omgekeerde 
geldt voor de laagscoorders (Cronbach’s Alpha bedraagt voor dit construct: 
0,74. Voor de indicatoren Tnstrumentaliteit en Valence bedraagt deze coëf­
ficiënt resp. 0,75 en 0,77). De persoons- en functiekenmerken zijn er drie in getal; dit zijn de leeftijd 
van de respondenten in klassen van vijf jaren, het geslacht alsmede een 
functie-aanduiding in drie categorieën, te weten de assistent/staffmember, 
de leidinggevend assistent/senior en tenslotte de tekeningsbevoegd accoun- 
tant/manager. Tenslotte de cultuurvariabelen of werkwaarden. De variabelen met betrek­
king tot dit onderdeel zijn ontleend aan de al eerder genoemde studie van 
Hofstede (1980). 3.2 De variabelen In de probleemstelling hebben wij zowel over werkprestaties als over de 
door personeelsleden geleverde inspanningen gesproken als de te verklaren 
verschijnselen. Nog niet is geëxpliciteerd, op welke wijze deze variabelen 
zijn geoperationaliseerd. Als indicatoren voor de ‘werkprestaties’ hebben wij genomen de oordelen 
van de respondenten over een viertal kwesties, te weten: a 
de eigen werkprestaties in het algemeen; a 
de eigen werkprestaties in het algemeen; b 
de eigen bijdrage aan de doelstellingen van het kantoor; b 
de eigen bijdrage aan de doelstellingen van het kantoor; c 
de laatste totaalbeoordeling, die men heeft gehad; en d 
de kans op promotie, die men heeft. Voor al deze vragen geldt, dat de respondenten verzocht werden de eigen 
prestaties te vergelijken met het gemiddelde van collega’s in dezelfde 
positie. Ook de vraag naar de geleverde inspanningen verwijst naar een 
subjectief oordeel van de respondent hierover. j
p
Het subjectieve karakter van deze prestatiemaatstaven is een potentiële 
zwakte in ons onderzoek. Natuurlijk behelzen alle oordelen over prestaties 
of inspanningen wel subjectieve elementen. Maar een toets op inter-subjec- 
tieve betrouwbaarheid - door bijvoorbeeld de chef dezelfde vragen over de 
respondent in kwestie voor te leggen - of een anderszins meer objectieve 
prestatiemaatstaf zou beter geweest zijn. Dit bleek evenwel op praktische 
gronden (onder meer: eis van anonimiteit en steekproefomvang) niet rea­
liseerbaar. Toch is er geen reden al te somber over deze prestatiemaatstaven 
te zijn. Ander onderzoek (Soeters & Nijhuis, 1986) laat zien, dat percepties 
van werknemers omtrent kwesties van arbeid en organisatie in grote lijnen 
betrekkelijk genuanceerd en realistisch zijn. Verder heeft onderzoek onder 
wetenschappelijke research-instellingen uitgewezen, dat subjectieve en ob­
jectieve prestatiemaatstaven (a) onderling significant correleren en (b) door 
dezelfde onafhankelijke variabelen ‘verklaard’ worden (Visart, 1979). Deze 
onderzoeksbevindingen geven ons vertrouwen in de bruikbaarheid van de 
door ons verkregen prestatiebeoordelingen. Dat de verschillende categorieën van onafhankelijke variabelen ook op de 
subjectieve oordelen van de respondenten berusten, is inherent aan de 
probleemstelling. De attributie- en verwachtingstheorie gaan immers per 
definitie uit van de subjectieve verwachtingen en ideeën van de betrokken 11-473 11-473 personen. Ditzelfde kan gezegd worden over de vragen met betrekking tot 
de werkwaarden. Achtereenvolgens willen wij die onafhankelijke variabelen 
in het kort bespreken. 3.2 De variabelen Personen, die dit belang­
rijk vinden, worden gekenmerkt door een sterke prestatiegeoriënteerdheid 
(voor een uitvoerige bespreking van deze culturele dimensies zie: Hofstede, 
1980 en Soeters & Schreuder, 1986). kelijk op individueel niveau plaatsvinden, dan betekent dit, dat alle per­
soneelsleden van één kantoor dezelfde scores toebedeeld krijgen. Een der­
gelijke aanpak is theoretisch nog wel verdedigbaar (Boudon, 1981), maar 
impliceert, dat de variantie kunstmatig teruggedrongen wordt; in de regel 
heeft dit lage correlaties tot gevolg (Tabachnik & Fidell, 1983). Dit bleek 
ook bij enige door ons aldus uitgevoerde exercities. Daarnaast is er een 
tweede, statistisch bezwaar tegen deze werkwijze. Op individueel niveau 
blijken deze vier indicatoren namelijk onderling sterk te correleren; twee 
daarvan zelfs nagenoeg perfect. Dit levert het probleem op van de multi- 
collineariteit, waardoor uitkomsten van multivariate analyses onbetrouw­
baar worden (Tabachnik & Fidell, 1983). Het alternatief is dan ook, om per 
indicator van Hofstede de best discriminerende werkwaarde in de analyse 
op te nemen (zie ook: Soeters & Schreuder, 1986). Aldus resulteren er vier 
variabelen, die verschillende culturele dimensies representeren. p
Dit zijn achtereenvolgens de vraag, hoe vaak ondergeschikten hun supe­
rieuren niet durven tegen te spreken, als zij het met hen niet eens zijn. Deze 
vraag geeft een indicatie van de machtsafstand binnen de organisatie. Ten 
tweede gaat het om de vraag, hoe lang men nog in dienst van de huidige 
werkgever verwacht te blijven. Deze vraag representeert de culturele di­
mensie ‘onzekerheidsvermijding’. Personen, die verwachten nog lang - bij­
voorbeeld tot aan hun pensioen - bij de huidige werkgever in dienst te 
blijven, blijken in het algemeen onzekerheidsveroorzakende situaties te 
willen vermijden. Ten derde gaat het om het belang, dat toegekend wordt 
aan goede werkomstandigheden. Personen, die hieraan veel belang toeken­
nen, hebben een meer collectivistische oriëntatie. Personen, die zulks niet 
belangrijk vinden, hebben een meer individualistische instelling. Tenslotte 
het belang, dat men toekent aan een hoog salaris. Personen, die dit belang­
rijk vinden, worden gekenmerkt door een sterke prestatiegeoriënteerdheid 
(voor een uitvoerige bespreking van deze culturele dimensies zie: Hofstede, 
1980 en Soeters & Schreuder, 1986). Hiermee zijn alle variabelen uit onze analyses besproken. Resteert nog te 
vermelden, dat de genoemde variabelen onderling nooit hoger correleren 
dan 0,43. Dit betekent, dat het probleem van de multi-collineariteit zich op 
het individuele niveau niet of nauwelijks voordoet. 3.2 De variabelen Zoals gezegd, hebben wij elders (Soeters & Schreuder, 
1986) op basis van deze gegevens opvallende cultuurverschillen tussen de 
zes kantoren kunnen ontdekken. Het zou nu voor de hand liggen, om de 
daar gebruikte vier cultuurindicatoren van Hofstede hier opnieuw te han­
teren. Dit stuit echter op bezwaren van conceptuele en statistische aard. Ten eerste zijn de indicatoren uitdrukkelijk gedefinieerd op groepsniveau. Slechts een groep mensen, bijvoorbeeld het personeel van een accountants­
kantoor, heeft een bepaalde cultuur gemeenschappelijk. Wil men nu der­
gelijke indicatoren invoeren in analyses, die - zoals in dit artikel - uitdruk- 11-474 11-474 kelijk op individueel niveau plaatsvinden, dan betekent dit, dat alle per­
soneelsleden van één kantoor dezelfde scores toebedeeld krijgen. Een der­
gelijke aanpak is theoretisch nog wel verdedigbaar (Boudon, 1981), maar 
impliceert, dat de variantie kunstmatig teruggedrongen wordt; in de regel 
heeft dit lage correlaties tot gevolg (Tabachnik & Fidell, 1983). Dit bleek 
ook bij enige door ons aldus uitgevoerde exercities. Daarnaast is er een 
tweede, statistisch bezwaar tegen deze werkwijze. Op individueel niveau 
blijken deze vier indicatoren namelijk onderling sterk te correleren; twee 
daarvan zelfs nagenoeg perfect. Dit levert het probleem op van de multi- 
collineariteit, waardoor uitkomsten van multivariate analyses onbetrouw­
baar worden (Tabachnik & Fidell, 1983). Het alternatief is dan ook, om per 
indicator van Hofstede de best discriminerende werkwaarde in de analyse 
op te nemen (zie ook: Soeters & Schreuder, 1986). Aldus resulteren er vier 
variabelen, die verschillende culturele dimensies representeren. Dit zijn achtereenvolgens de vraag, hoe vaak ondergeschikten hun supe­
rieuren niet durven tegen te spreken, als zij het met hen niet eens zijn. Deze 
vraag geeft een indicatie van de machtsafstand binnen de organisatie. Ten 
tweede gaat het om de vraag, hoe lang men nog in dienst van de huidige 
werkgever verwacht te blijven. Deze vraag representeert de culturele di­
mensie ‘onzekerheidsvermijding’. Personen, die verwachten nog lang - bij­
voorbeeld tot aan hun pensioen - bij de huidige werkgever in dienst te 
blijven, blijken in het algemeen onzekerheidsveroorzakende situaties te 
willen vermijden. Ten derde gaat het om het belang, dat toegekend wordt 
aan goede werkomstandigheden. Personen, die hieraan veel belang toeken­
nen, hebben een meer collectivistische oriëntatie. Personen, die zulks niet 
belangrijk vinden, hebben een meer individualistische instelling. Tenslotte 
het belang, dat men toekent aan een hoog salaris. 4 Resultaten 4.1 Verklaring van de werkprestaties (attributietheorie) 4.1 Verklaring van de werkprestaties (attributietheorie)
Het eerste deel van de probleemstelling betrof de vraag, in hoeverre de 
attributietheorie voldoet ter verklaring van verschillen in werkprestaties 
tussen de personeelsleden van de zes accountantskantoren. Tabel 1 geeft 
hierover uitsluitsel. In deze analyse zijn overigens niet alleen de drie varia­
belen uit de attributietheorie, maar ook de drie persoons- en functieken­
merken opgenomen. In grote lijnen wordt de waarde van de attributietheorie bij de verklaring 
van werkprestaties bevestigd. Alle variabelen uit deze theorie leveren in 11-475 Tabel 1: Regressie-analyses met betrekking tot de verklaring van vier indicatoren
van werkprestaties; onderstreept, indien ‘significant bij p ^ 0.01’ van werkprestaties; onderstreept, indien significant bij p 
 0.01
Alleen Nederlandse kantoren (N = 520)
(LAAG =)
1
2
3
4
Prestaties in
Bijdrage aan
Overall-
Promotiekans
het algemeen
organisatie-
beoordeling
(gering)
(gering)
doelstellingen
(slecht)
(LAAG =)
(gering)
P
F
P
F
P
F
P
F
1 Inspanningen (gering)
24
48.4
29
62.4
14
11.3
13
12.3
2 Kennis en vaardig-
50
190.9
45
146.2
33
63.5
24
39.4
heden (gering)
3 Geluk (gering)
15
20.5
07
3.9
13
10.8
11
8.5
4 Leeftijd (jong)
-14
16.1
-00
0.0
-24
32.6
-52
180.3
5 Geslacht (man)
02
0.4
02
0.4
03
0.5
-05
2.0
6 Functie (laag)
04
1.5
04
1.2
01
0.9
03
0.7
Multiple R
65
61
47
58
Gecorrigeerde R2
42
37
21
33
Alleen Big Eight-kantoren (N = 116)
1 Inspanningen (gering)
02
0.0
23
8.4
08
0.9
-03
0.1
2 Kennis en vaardig-
44
26.6
36
20.0
27
9.0
48
30.3
heden (gering)
3 Geluk (gering)
10
1.3
13
2.7
04
0.2
08
0.8
4 Leeftijd (jong)
-13
1.6
-08
0.8
-26
6.0
-00
0.0
5 Geslacht (man)
05
0.4
-12
2.3
15
2.9
-11
1.6
6 Functie (laag)
18
3.1
25
6.8
29
7.5
-17
2.7
Multiple R
51
59
46
50
Gecorrigeerde R2
22
31
17
21
Legenda: 
De (3-coëfficiënt geeft de correlatie tussen twee variabelen weer onder 
constanthouding van de invloeden van de overige variabelen; de F-coëfficient geeft de mate 
van significantie weer; de gecorrigeerde R2 geeft de proportie verklaarde variantie aan, 
waarbij rekening is gehouden met de verhouding tussen het aantal respondenten (N) en het 
aantal variabelen (k) (zie Tabachnik & Fidell, 1983). 4 Resultaten Alleen 
accountants, die bijzonder goede prestaties leveren, maken in de Big Eight- 
kantoren interne promotie en blijven bij deze organisaties. In de Neder­
landse kantoren is een dergelijk ‘up-or-leave’-loopbaanbeleid traditioneel 
afwezig geweest, hetgeen de genoemde verbanden zou kunnen verklaren. g g
,
g
g
Een tweede bevinding met betrekking tot de demografie van de organisatie 
betreft de jongere personeelsleden. Deze vinden hun eigen prestaties en 
totaalbeoordeling beter dan het gemiddelde van collega’s in dezelfde positie. Dit geldt voor zowel de Nederlandse als de Big Eight-kantoren, maar sterker 
voor de Nederlandse kantoren. Vermoedelijk is deze bevinding het best in 
verband te brengen met een ander resultaat, namelijk het feit, dat de jongere 
personeelsleden - van althans de Nederlandse kantoren - zichzelf een 
duidelijk grotere promotiekans toedichten dan hun (oudere) collega’s in 
dezelfde positie. Gedeeltelijk berust deze laatste bevinding op een demo­
grafisch effect (Pfeffer, 1986): alleen jonge personeelsleden kunnen immers 
op grote schaal promotie maken. Maar het suggereert tevens het bestaan 
van een ander verschijnsel. Het lijkt erop, dat in de Nederlandse kantoren 
een laag van ongeduldige ‘angry young men’ aanwezig is, die zichzelf beter 
achten dan hun vergelijkbare collega’s en zichzelf daarom ook eerder in 
aanmerking voor promotie zien komen (zie ook Ouchi, 1981). g
p
(
,
)
Omtrent de jongere werknemers in de Big Eight-kantoren komt ongeveer 
dezelfde indruk naar voren. Alleen is het daar zeer opvallend, dat de jongere 
personeelsleden volstrekt niet het idee hebben, dat zij relatief grote pro­
motiekansen hebben. Enerzijds zal dit te maken hebben met de doorzichtige 
structuur van deze doorgaans kleine vestigingen. Anderzijds heeft ook dit 
zeer waarschijnlijk met de in deze kantoren heersende ‘up-or-leave’-filosofie 
van doen. Hogere functies zullen de meeste jongeren van deze kantoren 
alleen kunnen bereiken, wanneer zij de organisatie verlaten. Intern is de 
promotiekans voor de meeste jongeren van deze kantoren relatief gering. Tenslotte doet zich bij de Big Eight-kantoren nog een tweetal verbanden 
met betrekking tot de vrouwelijke personeelsleden voor. Deze verbanden 
zullen wij hier niet nader bespreken vanwege de kleine aantallen, waar het 
hierbij om gaat. Omtrent de jongere werknemers in de Big Eight-kantoren komt ongeveer 
dezelfde indruk naar voren. Alleen is het daar zeer opvallend, dat de jongere 
personeelsleden volstrekt niet het idee hebben, dat zij relatief grote pro­
motiekansen hebben. Enerzijds zal dit te maken hebben met de doorzichtige 
structuur van deze doorgaans kleine vestigingen. 4 Resultaten Op zich is dit een resultaat, dat men zou kunnen verwach­
ten; in de gegevens uit de Verenigde Staten komt deze bevinding eveneens 
naar voren (Pratt, 1986). Opvallend is evenwel, dat dit functie-effect in de 
Nederlandse kantoren volstrekt afwezig is. De verklaring voor beide resul­
taten moet waarschijnlijk gezocht worden in het ‘up-or-leave’-loopbaanbe- 
leid van de Big Eight-kantoren (zie ook Soeters & Schreuder, 1986). Alleen 
accountants, die bijzonder goede prestaties leveren, maken in de Big Eight- 
kantoren interne promotie en blijven bij deze organisaties. In de Neder­
landse kantoren is een dergelijk ‘up-or-leave’-loopbaanbeleid traditioneel 
afwezig geweest, hetgeen de genoemde verbanden zou kunnen verklaren. Een tweede bevinding met betrekking tot de demografie van de organisatie 
betreft de jongere personeelsleden. Deze vinden hun eigen prestaties en 
totaalbeoordeling beter dan het gemiddelde van collega’s in dezelfde positie. Dit geldt voor zowel de Nederlandse als de Big Eight-kantoren, maar sterker 
voor de Nederlandse kantoren. Vermoedelijk is deze bevinding het best in 
verband te brengen met een ander resultaat, namelijk het feit, dat de jongere 
personeelsleden - van althans de Nederlandse kantoren - zichzelf een 
duidelijk grotere promotiekans toedichten dan hun (oudere) collega’s in 
dezelfde positie. Gedeeltelijk berust deze laatste bevinding op een demo­
grafisch effect (Pfeffer, 1986): alleen jonge personeelsleden kunnen immers 
op grote schaal promotie maken. Maar het suggereert tevens het bestaan 
van een ander verschijnsel. Het lijkt erop, dat in de Nederlandse kantoren 
een laag van ongeduldige ‘angry young men’ aanwezig is, die zichzelf beter 
achten dan hun vergelijkbare collega’s en zichzelf daarom ook eerder in 
aanmerking voor promotie zien komen (zie ook Ouchi, 1981). Omtrent de jongere werknemers in de Big Eight-kantoren komt ongeveer 
dezelfde indruk naar voren. Alleen is het daar zeer opvallend, dat de jongere 
personeelsleden volstrekt niet het idee hebben, dat zij relatief grote pro­
motiekansen hebben. Enerzijds zal dit te maken hebben met de doorzichtige in de Big Eight-kantoren. Daar blijken de accountants met een hogere 
functie hun eigen prestaties beter te achten dan de lagere personeelsleden 
in die kantoren. Op zich is dit een resultaat, dat men zou kunnen verwach­
ten; in de gegevens uit de Verenigde Staten komt deze bevinding eveneens 
naar voren (Pratt, 1986). Opvallend is evenwel, dat dit functie-effect in de 
Nederlandse kantoren volstrekt afwezig is. De verklaring voor beide resul­
taten moet waarschijnlijk gezocht worden in het ‘up-or-leave’-loopbaanbe- 
leid van de Big Eight-kantoren (zie ook Soeters & Schreuder, 1986). 4 Resultaten Legenda: 
De (3-coëfficiënt geeft de correlatie tussen twee variabelen weer onder 
constanthouding van de invloeden van de overige variabelen; de F-coëfficient geeft de mate 
van significantie weer; de gecorrigeerde R2 geeft de proportie verklaarde variantie aan, 
waarbij rekening is gehouden met de verhouding tussen het aantal respondenten (N) en het 
aantal variabelen (k) (zie Tabachnik & Fidell, 1983). vrijwel alle analyses significante bijdragen aan de verklaring van de variantie 
in de afhankelijke variabelen. Dit is in overeenstemming met Noordame- 
rikaanse gegevens (Pratt, 1986). Opvallend is dat de ‘kennis en vaardighe­
den’, die de respondenten bezitten, verreweg het belangrijkst zijn in deze 
analyse. De door de respondenten geleverde inspanningen zijn in dit ver­
band iets minder belangrijk, maar toch weer van meer belang dan de factor 
‘geluk’. Of men als accountant goede prestaties levert, is derhalve - naar 
het oordeel van de respondenten - kennelijk vooral afhankelijk van de 
vraag, hoe bekwaam men is in zijn werk. De respondenten van de Neder­
landse en de Big Eight-kantoren laten in dit opzicht geen opvallende 
verschillen zien, zij het dat in de Big Eight-kantoren aan de factor ‘be­
kwaamheid’ relatief meer betekenis wordt toegekend dan in de Nederlandse 
kantoren. vrijwel alle analyses significante bijdragen aan de verklaring van de variantie 
in de afhankelijke variabelen. Dit is in overeenstemming met Noordame- 
rikaanse gegevens (Pratt, 1986). Opvallend is dat de ‘kennis en vaardighe­
den’, die de respondenten bezitten, verreweg het belangrijkst zijn in deze 
analyse. De door de respondenten geleverde inspanningen zijn in dit ver­
band iets minder belangrijk, maar toch weer van meer belang dan de factor 
‘geluk’. Of men als accountant goede prestaties levert, is derhalve - naar 
het oordeel van de respondenten - kennelijk vooral afhankelijk van de 
vraag, hoe bekwaam men is in zijn werk. De respondenten van de Neder­
landse en de Big Eight-kantoren laten in dit opzicht geen opvallende 
verschillen zien, zij het dat in de Big Eight-kantoren aan de factor ‘be­
kwaamheid’ relatief meer betekenis wordt toegekend dan in de Nederlandse 
kantoren. Persoons- en functiekenmerken blijken ook van invloed op werkprestaties. Het functieniveau blijkt in de eerste plaats belangrijk te zijn, zij het alleen 11-476 in de Big Eight-kantoren. Daar blijken de accountants met een hogere 
functie hun eigen prestaties beter te achten dan de lagere personeelsleden 
in die kantoren. 4 Resultaten Anderzijds heeft ook dit 
zeer waarschijnlijk met de in deze kantoren heersende ‘up-or-leave’-filosofie 
van doen. Hogere functies zullen de meeste jongeren van deze kantoren 
alleen kunnen bereiken, wanneer zij de organisatie verlaten. Intern is de 
promotiekans voor de meeste jongeren van deze kantoren relatief gering. p
j
g
g
g
Tenslotte doet zich bij de Big Eight-kantoren nog een tweetal verbanden 
met betrekking tot de vrouwelijke personeelsleden voor. Deze verbanden 
zullen wij hier niet nader bespreken vanwege de kleine aantallen, waar het 
hierbij om gaat. 4.2 Verklaring van de geleverde inspanningen
Hiermee hebben wij het eerste gedeelte van de probleemstelling behandeld. Nu verleggen wij het accent van de werkprestaties naar de door de perso­
neelsleden geleverde inspanningen (‘effort’). Werkprestaties zijn, zoals zo­
juist is gebleken, vooral afhankelijk van de vaardigheden en bekwaamheden 
van het personeel. Maar daarnaast is in dit verband ook de inzet van het 
personeel van betekenis gebleken (zie ook Pratt, 1986). De inzet van het 11-477 11-477 personeel nu is een verschijnsel, dat varieert tussen werknemers. Het ver­
klaren van de verschillen in inzet tussen personeelsleden vormt dan ook de 
doelstelling van de eerstvolgende analyses. Zoals uit de uitwerking van de 
probleemstelling bleek, hanteren wij hierbij drie groepen van variabelen, te 
weten de variabelen afkomstig uit de verwachtingstheorie, de drie persoons- 
en functiekenmerken en de vier werkwaarden. Tabel 2 bevat de uitkomsten van de analyses. Conform het vijfde gedeelte 
van de probleemstelling zijn de analyses ook apart uitgevoerd voor de 
personeelsleden in de Nederlandse kantoren en de personeelsleden in de 
Big Eight-vestigingen.3 g
g
g
g
Bekijken wij tabel 2 nu op zijn inhoudelijke informatie. Dan blijkt ten 
eerste, dat elke groep van variabelen significante bijdragen levert aan de 
verklaring van de variantie in de afhankelijke variabele (vergelijk kolommen 
1 t/m 3 met betrekking tot de gehele steekproef). De variabelen uit de 
verwachtingstheorie zijn in alle regressie vergelijkingen voor de gehele steek­
proef en de Nederlandse kantoren op één na significant. Alleen variabele 
‘E2’, dit is de verwachting dat een goede inzet ook als zodanig beoordeeld 
wordt, blijkt nergens significante correlaties op te leveren. In het algemeen 
blijkt de verwachtingstheorie evenwel een goede voorspelling te verschaffen 
van de door personeelsleden in de Nederlandse kantoren geleverde inzet. 4 Resultaten Big Eight-
kantoren
kantoren
P
F
P
F
P
F
P
F
P
F
1 El
07
3.9
08
5.5
09
6.7
11
8.3
00
0.0
2 E2
04
1.1
03
0.5
03
0.9
02
0.3
10
1.3
3 E3
28
47.1
24
35.4
23
34.2
27 
37.4
06
0.3
4 X IV
15
14.0
18
20.6
13
10.3
13
8.5
07
0.4
5 IAV
13
11.1
09
6.5
10
7.3
13
9.6
-04
0.1
6 Leeftijd (jong)
10
6.2
11
6.4
11
5.6
-03
0.0
7 Geslacht (man)
-10
7.8
-09
6.6
-11
8.3
-02
0.1
8 Functie (laag)
11
8.2
11
8.2
09
4.6
23
4.0
9 Geen tegenspraak
-08
5.7
-08
4.3
-00
0.0
ondergeschikten
(vaak)
10 Verwacht toekomstig
02
0.2
-03
0.4
17
2.5
dienstverband (kort) 
11 Belang van goede
00
0.0
-04
0.7
12
1.4
werkomstandigheden
(gering)
12 Belang van veel
13
10.8
1 3
9.6
1 6
2.8
verdienen (gering)
Multiple R
42
47
49
51
44
Gecorrigeerde R2
17
21
23
26
10
Legenda: 
Zie tabel 1. resultaat zou men kunnen verklaren uit enerzijds - wat men zou kunnen 
noemen - de ‘Sturm und Drang’ van de jeugd (zie ook: Ouchi, 1981) en 
anderzijds een mogelijk verhoudingsgewijs hoger niveau van (voor-)oplei- 
ding. Overigens doet zich dit effect van de ijverige oudere werknemer in de 
Big Eight-kantoren niet voor (kolom 5). resultaat zou men kunnen verklaren uit enerzijds - wat men zou kunnen 
noemen - de ‘Sturm und Drang’ van de jeugd (zie ook: Ouchi, 1981) en 
anderzijds een mogelijk verhoudingsgewijs hoger niveau van (voor-)oplei- 
ding. Overigens doet zich dit effect van de ijverige oudere werknemer in de 
Big Eight-kantoren niet voor (kolom 5). Dat hoger ingeschaalde personeelsleden van zichzelf vinden, dat zij zich 
relatief veel inspanningen in hun werk getroosten, strookt met wat wij in 
de eerdere analyse zagen. Voor de interpretatie hiervan zij naar die plaats 
verwezen. Tenslotte blijkt - althans voor de Nederlandse kantoren - dat de 
vrouwelijke personeelsleden zich relatief minder inspannen dan hun man­
nelijke collega’s. Dit is niet onbegrijpelijk, gelet op hetgeen over de positie 
van vrouwen in ‘mannenwerelden’ alsmede over hun rolconflicten tussen 
baan en huishouden bekend is (Kanter, 1977). Tenslotte, de ‘culturele factor’ ofwel de werkwaarden. In de analyse voor 
de gehele steekproef (kolom 3) blijken twee van de vier werkwaarden 
significant te correleren met de geleverde inspanningen. 4 Resultaten Deze personeelsleden spannen zich meer in, naarmate zij meer van mening 
zijn, dat inzet van belang is voor het leveren van prestaties (El), naarmate 
zij sterker van het belang van gehanteerde beoordelingscriteria overtuigd 
zijn (E3), naarmate zij meer de mening toegedaan zijn, dat een goede 
beoordeling leidt tot gewenste beloningen (X IV), en naarmate zij meer 
tevreden zijn over hun werk (IAV). Eén variabele, namelijk die met betrek­
king tot de beoordelingscriteria (E3), verdient nog nadere bespreking. Personeelsleden die het belang van het gebruik van beoordelingscriteria 
onderschrijven, getroosten zich meer moeite en inspanningen in hun werk. Dit is een bevinding met praktische betekenis. Dit resultaat onderstreept 
namelijk het nut, dat een beoordelingsprocedure met geëxpliciteerde cri­
teria voor de ‘performance’ van personeelsleden kan hebben. Weten, hoe 
en waarop men beoordeeld wordt, brengt de werknemers van de Neder­
landse kantoren er kennelijk toe zich meer in te spannen. Voor wat de Big 
Eight-kantoren betreft is het zeer opvallend, dat de variabelen uit de 
verwachtingstheorie geen enkel verband met de geleverde inspanningen 
laten zien. Hierop komen wij in het vervolg terug. De persoons- en functiekenmerken blijken eveneens significant bij te dra­
gen aan de verklaring van de verschillen in inzet tussen de personeelsleden. Oudere werknemers van de Nederlandse kantoren blijken zich - althans 
naar eigen oordeel - meer moeite dan gemiddeld in hun werk te getroosten 
dan jongere collega’s. Dit is een opvallende bevinding, zeker in het licht 
van wat wij eerder zagen, namelijk dat deze jongere personeelsleden hun 
eigen prestaties en totaalbeoordeling van betere kwaliteit achten dan de 
oudere (assistent-)accountants. Jongere personeelsleden in de - althans 
Nederlandse - accountantskantoren spannen zich relatief minder in, maar 
vinden wel, dat zij betere kwaliteit in hun werk afleveren. Dit opvallende 11-478 Tabel 2: Regressie-analyses met betrekking tot determinanten van inspanningen
van personeelsleden; onderstreept is: ‘significant bij p ^ 0.01’ 1
2
3
4
5
Onafhankelijke
Algemene
Algemene
Algemene
Algemene
Algemene
variabelen
inspan-
inspan-
inspan-
inspan
inspan-
(LAAG =)
ningen-
ningen-
ningen-
ningen
ningen-
index
index
index
index
index
(N = 636)
(N = 636)
(N = 636)
(N = 520)
(N = 116)
Ned. 4 Resultaten Ten eerste is het 
zo, dat het leveren van veel inspanningen samengaat met de perceptie, dat 
ondergeschikten hun superieuren niet durven tegen te spreken. Indien 
ondergeschikten een grote mate van machtsafstand ervaren, is er kennelijk 
sprake van een organisatiecultuur, waar het leveren van inspanningen als 11-479 11-479 normaal of zelfs als profijtelijk wordt beschouwd. De tweede bevinding 
spoort volledig met wat men zou kunnen verwachten: werknemers, die aan 
een hoog salaris veel belang toekennen, spannen zich - althans naar eigen 
oordeel - meer dan gemiddeld in. Ofschoon de analyse van de Noordame- 
rikaanse gegevens (Pratt, 1986) in dit opzicht niet geheel vergelijkbaar is, 
komt dit laatste resultaat ook daar naar voren. Deze laatste bevinding geldt zowel voor de Nederlandse kantoren als voor 
de vestigingen van de internationale firma’s. Voor de Nederlandse kantoren 
geldt hetzelfde verband tussen gepercipieerde machtsafstand en het leveren 
van inspanningen als wij zojuist bespraken voor de gehele steekproef. Voor 
de werknemers van de Big Eight-kantoren is dit verband afwezig. Dit hangt 
vermoedelijk samen met het feit, dat de machtsafstands-index in deze 
kantoren geen duidelijk herkenbaar en stabiel beeld oplevert; dit in tegen­
stelling tot de situatie in de volledig Nederlandse kantoren (Soeters & 
Schreuder, 1986). Wèl doet zich in de internationale kantoren een ander verband voor. Degenen, die denken nog lang in dienst van hun huidige werkgever te 
blijven, getroosten zich in het algemeen relatief veel moeite in hun werk. Deze bevinding komt ook naar voren in de Noordamerikaanse gegevens 
(Pratt, 1986). 4 Resultaten Op zichzelf is dit geen onbegrijpelijk resultaat: ten eerste zijn 
dit kennelijk de personeelsleden, die in het ‘up-or-leave’-systeem de beste Tabel 3: Regressie-analyses met betrekking tot vier indicatoren van werkprestaties; 
onderstreept is ‘significant bij p ^ 0.01’, alleen de Nederlandse kantoren (N = 520) onderstreept is ‘significant bij p ^ 0.01’, alleen de Nederlandse kantoren (N = 520)
Onafhankelijke 
variabelen 
(LAAG =J
1
Prestaties in 
het algemeen 
(laag)
P 
F
2
Bijdrage aan 
organisatie- 
doelstellingen 
(gering)
P 
F
3
Totaal-
beoordeling
(slecht)
P 
F
4
Promotiekans
(gering)
P 
F
1 El
04
1.0
11
13.4
08
3.4
08
4.6
2 E2
03
0.4
03
0.6
03
0.7
03
0.6
3 E3
13
7.5
15
11.5
18
13.9
12
8.2
4 X IV
13
7.1
16
11.9
02
0.2
10
5.2
5 IAV
19
18.8
09
4.3
10
4.5
10
6.3
6 Leeftijd (jong)
-14
8.2
-01
0.1
-29
35.1
-58
181.8
7 Geslacht (man)
-06
1.9
-06
1.9
-02
0.3
-10
6.6
8 Functie (laag)
11
5.9
08
3.9
09
3.6
05
1.5
9 Geen tegenspraak
-07
2.5
03
0.4
-03
0.4
00
0.0
ondergeschikten
(vaak)
10 Verwacht toekomstig
-01
0.1
11
6.1
11
4.9
16
13.9
dienstverband (kort)
11 Belang van goede
03
0.4
-02
0.2
-08
3.3
00
0.0
werkomstandigheden
(gering)
12 Belang van veel
10
4.8
16
13.4
05
1.0
08
3.8
verdienen
(gering)
Multiple R
40
46
37
59
Gecorrigeerde R"
16
19
11
33
Legenda: 
zie tabel 1. 4 Resultaten 11-480 11-480 Tabel 4: Regressie-analyses met betrekking tot vier indicatoren van werkprestaties;
onderstreept is ‘significant bij p < 0.01’, alleen de Big Eight-kantoren (N = 116)
1
2
3
4
Onafhankelijke
Prestaties in
Bijdrage aan
Totaal-
Promotiekans
variabelen
het algemeen
organisatie-
beoordeling
(gering)
(LAAG =)
(laag)
doelstellingen
(gering)
(slecht)
ß
F
ß
F
ß
F
ß
F
1 E l
06
0.5
00
0.0
00
0.0
-10
1.5
2 E2
13
2.1
03
0.1
02
0.0
03
0.1
3 E3
14
2.0
15
2.6
15
2.1
12
1.3
4 I  IV
-05
0.2
02
0.1
-02
0.0
20
3.3
5 IAV
25
6.3
20
4.5
08
0.6
02
0.0
6 Leeftijd (jong)
-13
1.4
-10
0.9
-27
5.7
03
0.1
7 Geslacht (man)
09
1.1
-09
1.0
17
3.4
-11
1.5
8 Functie (laag)
24
5.0
31
8.9
32
8.3
-14
1.5
9 Geen tegenspraak
-10
1.2
-12
2.2
-08
0.7
-08
0.8
ondergeschikten
(vaak)
10 Verwacht toekomstig
03
0.1
16
2.9
-01
0.0
20
3.6
dienstverband (kort)
11 Belang van goede
16
3.0
07
0.6
09
0.8
05
0.3
werkomstandigheden
(gering)
12 Belang van veel
16
2.8
09
0.9
10
1.0
05
0.3
verdienen (gering)
Multiple R
51
55
43
47
Gecorrigeerde R~
18
23
19
13
Legenda: 
Zie tabel 1. perspectieven hebben; ten tweede verhoogt het perspectief op een langere 
diensttijd de identificatie met de organisatie; dit leidt in het algemeen weer 
tot meer inzet en bijvoorbeeld ook tot minder absenteïsme (Steers, 1977). 4.3 Verklaring van de werkprestaties (verwachtingstheorie) 4.3 Verklaring van de werkprestaties (verwachtingstheorie)
Bekijken wij ter completering, in hoeverre de zojuist besproken twaalf 
onafhankelijke variabelen ook in staat zijn de vier ‘performance’-maatsta- 
ven uit onze eerste analyse te verklaren (zie tabellen 3 en 4). Immers, niet 
alleen op de inspanningen, maar ook op de prestaties van mensen is de 
verwachtingstheorie van toepassing (Miner, 1980; Jiambalvo, 1979). De variabelen, afkomstig uit de verwachtingstheorie, alsmede de drie per- 
soons- en functiekenmerken, vertonen in grote trekken dezelfde verbanden 
als wij gezien hebben met betrekking tot de verklaring van de geleverde 
inspanningen. Met andere woorden, de waarde van de verwachtingstheorie 
blijft gehandhaafd. Voor de Big Eight-kantoren blijkt de verwachtingstheo­
rie nu ook resultaten op te leveren; met name de rol van de beoordelings­
criteria en de intrinsieke arbeidssatisfactie blijken nu duidelijk te correleren 
met de verschillende indicatoren van werkprestaties. 4 Resultaten 3 
Personeelsleden, die een op salaris en carrière gerichte oriëntatie heb­
ben, spannen zich verhoudingsgewijs meer in en leveren ook relatief 
betere prestaties. Daarnaast blijkt de verwachte duur van het dienst­
verband in zowel de Nederlandse als de Big Eight-kantoren samen te 
gaan met betere werkprestaties. 4 Resultaten Opvallend blijft bo­
vendien de rol van de jongere werknemers in de accountantskantoren: ook 
in deze analyse blijken de jongeren de kwaliteit van hun werkprestaties en 
beoordelingen beter te vinden dan die van collega’s in vergelijkbare posities. Bovendien is er wederom een verband met geslacht: zowel in de Neder- 11-481 landse als in de Big Eight-kantoren blijken vrouwen relatief geringe pro­
motiekansen voor zich weggelegd te zien. Resteren de werkwaarden: ook in deze analyse is de samenhang tussen 
werkprestaties en een op salaris en carrière gerichte oriëntatie aanwezig, in 
de Nederlandse kantoren is dit zo mogelijk nog meer het geval dan in de 
Big Eight-vestigingen. Verder wordt de rol van de duur van het verwachte 
toekomstig dienstverband - lees de identificatie met de organisatie - nog 
belangrijker dan in de vorige analyse. Dit geldt niet alleen voor de Big 
Eight-kantoren, maar nadrukkelijk ook voor de Nederlandse firma’s. Re­
latief minder belangrijk blijkt hier de gepercipieerde machtsafstand te zijn; 
deze blijkt slechts met één van de vier ‘performance’-indicatoren te corre­
leren, namelijk met de werkprestaties in het algemeen. De richting van dit 
verband is identiek aan wat wij eerder zagen. 4.4 Samenvatting
Vatten wij de belangrijkste bevindingen nu nogmaals kort samen: 4.4 Samenvatting 4.4 Samenvatting
Vatten wij de belangrijkste bevindingen nu nogmaals kort samen: Vatten wij de belangrijkste bevindingen nu nogmaals kort samen: 1 
Zowel de attributie- als de verwachtingstheorie hebben hun nut bewe­
zen: vooral de capaciteiten en op de tweede plaats de inzet van perso­
neelsleden blijken van belang voor het leveren van goede werkprestaties; 
daarnaast is gebleken, dat werknemers in het algemeen betere prestaties 
leveren, wanneer zij inzien, dat er via een duidelijk beoordelingssysteem 
een heldere relatie tussen inzet en beloningen wordt gelegd. 2 
Jongere personeelsleden spannen zich verhoudingsgewijs minder in dan 
hun andere collega’s, maar vinden de kwaliteit van hun activiteiten 
doorgaans wel beter. In de Nederlandse kantoren gaat dit gepaard met 
uitgesproken promotieverwachtingen. 2 
Jongere personeelsleden spannen zich verhoudingsgewijs minder in dan 
hun andere collega’s, maar vinden de kwaliteit van hun activiteiten 
doorgaans wel beter. In de Nederlandse kantoren gaat dit gepaard met 
uitgesproken promotieverwachtingen. 3 
Personeelsleden, die een op salaris en carrière gerichte oriëntatie heb­
ben, spannen zich verhoudingsgewijs meer in en leveren ook relatief 
betere prestaties. Daarnaast blijkt de verwachte duur van het dienst­
verband in zowel de Nederlandse als de Big Eight-kantoren samen te 
gaan met betere werkprestaties. 5 Praktische im plicaties Na de overdaad aan gevonden verbanden uit de vorige paragraaf rijst nu 
de vraag naar de betekenis daarvan voor het functioneren en het manage­
ment van accountantskantoren. In onze visie zijn tenminste vijf conclusies 
met praktische betekenis uit de onderzoeksresultaten te trekken. -  Ten eerste is het duidelijk geworden dat in de ogen van de personeelsle­
den van accountantskantoren het bezit van kennis en vaardigheden het 
belangrijkst is voor het goed uitoefenen van het beroep. Deze bevinding 
onderstreept het belang van een goed uitgewerkt beleid, gericht op zowel 
werving en selectie als permanente vorming en opleiding. Het kwalitatief 
op peil brengen c.q. houden van het ‘Human Capital’ is in accountantskan­
toren - althans naar het idee van de personeelsleden - cruciaal voor het 
leveren van goede werkprestaties. 11-482 -  Ten tweede de positie van de jongere werknemers in de accountantskan­
toren. Deze vallen op, doordat zij hun werkprestaties beter achten dan die 
van collega’s in soortgelijke posities. Vermoedelijk in samenhang hiermee 
dichten zij zichzelf - althans in de Nederlandse kantoren - relatief grote 
promotiekansen toe. Desondanks spannen zij zich relatief minder in dan de 
andere collega’s. Een en ander valt niet alleen te begrijpen uit de aanname, 
dat jongeren nu eenmaal ongeduldig zijn (Ouchi, 1981). Vermoedelijk is er 
ook sprake van een relatief hoog niveau van (voor-)opleiding onder de 
jongere werknemers: dit is dan een pendant van een algehele stijging van 
het kwalificatieniveau onder de Nederlandse (beroeps-)bevolking (Conen 
& Huygen, 1980). Naar alle waarschijnlijkheid heeft deze situatie in ieder geval in de Neder­
landse kantoren verwachtingen omtrent loopbaanperspectieven gewekt, die 
vermoedelijk zonder adequaat beleid van de kant van het management niet 
gehonoreerd zullen worden; kans op demotivatie in de toekomst is in de 
Nederlandse kantoren dan ook zeker aanwezig (Pfeffer, 1986). De jongere 
leeftijdscohorten blijken in de zes accountantskantoren namelijk verre in 
de meerderheid: 60% van de respondenten is jonger dan 34 jaar. Slechts in 
het onwaarschijnlijke geval (lAB, 1985), dat de personeelsformaties in deze 
kantoren een sterke groei zullen vertonen, zullen alle jongeren daadwerke­
lijk gunstige promotieperspectieven hebben. Zeer opvallend is, dat er in de 
Big Eight-kantoren in de ogen van de jongere personeelsleden geen lonkend 
intern promotieperspectief aanwezig is. Dit is naar alle waarschijnlijkheid 
te verklaren uit het in deze kantoren vigerend ‘up-or-Ieave’-loopbaansy- 
steem. Wat dit betreft bestaat er in deze kantoren dan ook een duidelijk 
beeld over de loopbaanmogelijkheden. 5 Praktische im plicaties In de Nederlandse kantoren lijkt 
het beeld hieromtrent onduidelijker. Dit is dan ook de reden, om te pleiten voor het ontwikkelen van een 
loopbaan- of management development-systeem, gericht op een betere 
afstemming tussen de reële mogelijkheden tot (interne) promotie en de 
bestaande individuele verwachtingen daaromtrent (bijv. Boerlijst, 1984).4 
Vooral in grote organisaties met relatief ondoorzichtige structuren is dit 
van belang. Een dergelijk systeem impliceert het plannen en systematisch 
beïnvloeden van loopbanen door het (personeels-)management in samen­
spraak met de betrokken werknemer. Hieraan vooraf gaat het formuleren 
van een loopbaanbeleid (Boerlijst, 1984). Hierin kan men bijvoorbeeld 
uitspreken, dat men een langzame, maar brede loopbaanontwikkeling als 
uitgangspunt van beleid neemt, dat mensen alleen groepsgewijs bevorderd 
worden enz., enz. (Ouchi, 1981; Pfeffer, 1986). Maar men kan ook (nadruk­
kelijker) denken aan een systeem van out-placement. Hierin maken de 
personeelsleden ook promotie, maar buiten de organisatie. Bij deze over­
gang zou de werkgever dan behulpzaam kunnen zijn. Het is niet aan ons om te beoordelen, welk loopbaanbeleid te prefereren 
valt gezien de situatie, waarin de onderzochte kantoren verkeren. Wel is het 
belangrijk vast te stellen, dat de accountantskantoren zonder rationeel 
personeelsmanagement op dit punt in de toekomst problemen op het 
motivationele vlak en wellicht uiteindelijk ook met de personeelsvoorzie­
ning tegemoet zouden kunnen zien (zie ook: Hamaker, 1977; Kanter, 1977). 11-483 11-483 -  Wat zojuist vermeld werd met betrekking tot de jongere leeftijdscohor- 
ten, geldt mutatis mutandis ook voor het vrouwelijk deel van de responden­
ten. Gelet op het ‘typisch’ vrouwelijk rolconflict waarin zij zich ook binnen 
de accountantskantoren bevinden, is extra aandacht voor juist deze perso­
neelscategorie in een loopbaanbeleid zeker niet ongepast (Kanter, 1977). -  Voorafgaand aan de ontwikkeling van een loopbaanbeleid is het evenwel 
nuttig, om - indien nog nodig - over te gaan tot het opzetten van een 
beoordelingssysteem met geëxpliciteerde beoordelingscriteria. Weten, hoe 
en waarop men in zijn werk beoordeeld wordt, leidt namelijk tot meer 
inspanningen en betere werkprestaties van de personeelsleden. -  Tenslotte de culturele factor. Ten minste op twee manieren zijn er in dit 
verband belangwekkende resultaten gevonden. Zo bleek ten eerste, dat 
personeelsleden, voor wie beloning een belangrijke drijfveer is, naar eigen 
oordeel meer inspanningen leveren en betere werkprestaties boeken dan 
werknemers voor wie dit niet geldt. 5 Praktische im plicaties Gelet op het feit, dat deze prestatiege­
richte arbeidsoriëntatie met name in de vestigingen van Big Eight-firma’s 
in Nederland voorkomt, zijn die kantoren - vanuit dit perspectief althans 
bezien - in het voordeel. Op deze wijze zijn hun zakelijke successen dan ook 
mogelijk voor een gedeelte te verklaren (i a b , 1985; Soeters & Schreuder, 
1986). Het werving- en selectiebeleid van deze Big Eight-firma’s (zie: Soe­
ters & Schreuder, 1986) zet dan kennelijk duidelijk zoden aan de dijk. ,
)
j
j
j
Daar staat een andere bevinding tegenover. Degenen, die nog lang bij hun 
huidige werkgever in dienst denken te blijven, zetten zich relatief meer in 
en vertonen in het algemeen een relatief betere ‘performance’. Dit geldt 
zowel in de Nederlandse als in de Big Eight-kantoren. Deze bevindingen 
ondersteunen de pleidooien van Ouchi (1981) en Peters & Waterman (1982) 
voor longterm-employment. Echter, in de Big Eight-kantoren bestaat een 
‘up-or-leave’-filosofie, die het voor de meeste van de jongere medewerkers 
al vrij snel duidelijk maakt, dat zij geen langdurig intern carrière-perspectief 
hebben. Dit kan tot gevolg hebben, dat juist bij de werknemers, die geen 
carrière-vooruitzichten in de organisatie hebben, slechts een beperkte iden­
tificatie met de organisatie ontstaat. Dit kan er dan weer toe leiden, dat er 
geen optimale inzet en prestaties door deze personeelscategorie geleverd 
wordt. Immers, het feit dat degenen, die perspectief op interne promotie 
hebben, betere prestaties leveren, heeft ook een andere kant. Degenen, die 
dat perspectief niet hebben, leveren mindere prestaties. In met name de 
Big Eight-kantoren zullen deze personeelsleden dan ook extra zorgvuldig 
begeleid moeten worden. Een en ander illustreert eens te meer, dat personeelsmanagement, tot uiting 
komend in aandachtsvelden als werving & selectie, vorming & opleiding, 
beoordelingssystemen en loopbaanbeleid, zeer uitgebalanceerd en door­
dacht moet zijn. ‘One best way’ is er niet. Dat de aanwezigheid van zulk 
beleid echter noodzakelijk is, hopen wij met het voorgaande duidelijk 
gemaakt te hebben. 11-484 Literatuur Boerlijst, G., Loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding, in: P. J. D. Drenth e.a., Handboek 
voor Arbeids- en Organisatiepsychologie, v. Loghum Slaterus, Deventer, 1984. Boudon, R., De logica van het sociale: een inleiding tot sociologisch denken, Samsom, Alphen 
a/d Rijn, 1981. j
Conen, G. J. M. en F. Huygen, De kwalitatieve structuur van werkgelegenheid in 1960 en 1971, 
in: Economisch Statistische Berichten, 1980. Deal, T. E. en A. A. Kennedy, Corporate Cultures, Addison Wesley, Reading MA, 1982. Empel, F. van, Beroep: Accountant, in: Intermediair, 1985 (21), 32, pp. 1-19. Ferris, K., A Test of the Expectancy Theory of Motivation in an Accounting Environment, in: 
The Accounting Review, 1977, pp. 605-615. Ferris, K., J. Dillard en L. Nethercott, A Comparison of V-I-E Model Predictions, a Cross 
National Study in Professional Accounting Firms, in: Accounting, Organizations and So­
ciety, 1980 (5), pp. 361-368. y
( ) pp
Frost, P. J. et al. (eds.), Organizational Culture, Sage Publications, Beverly Hills, 1985. Hamaker, H. G., Arbeidsallocatie en arbeidsvoorziening; enkele verkenningen aan de vraagzijde 
van de arbeidsmarkt, in: Sociologische Gids, 1977 (24), pp. 98-117. Hofstede, G., Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, 
Sage Publications, Beverly Hills, 1980. Hofstede, G., Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions, in J. B. Deregowski e.a. (red.), Expiscations in cross-cultural psychology, Swets & Zeitlinger, Lisse, 
1983. Hofstede, G., The Interaction between National and Organizational Value Systems, in: The 
Journal of Management Studies, 1985 (22), pp. 347-357. IAB, Dutch Firms Fight for Growth in a Flat Market, in: International Accounting Bulletin, 
april 1985, pp. 12-15. Jiambalvo, J., Performance Evaluation and Directed Job Effort: Model Development and 
Analysis in a CPA Firm Setting, in: Journal of Accounting Research, 1979 (17), pp. 436­
455. Kanter, R. M., Men and Women of the Corporation, Basic Books, New York, 1977. Kunst, P., William Ouchi en de Japanse uitdaging, in: Intermediair, 1986 (22), 6. h l
l
ll Maslow, A. H., A Theory of Human Motivation, in: Psychological Bulletin, 1943 (50), pp. 370­
396. Miner, J. B., Theories of Organizational Behavior, The Dryden Press, Illinois, 1980. ff Mintzberg, H., Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, London, 
1983. Ouchi, W. G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Avon, 
New York, 1981. Peters, Th. J. & R. H. Waterman, jr., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best 
Run Companies, Harper & Row, New York, 1982. Literatuur Pfeffer, J., Organizational Demography: Implications for Management, in: California Mana­
gement Review, 1986 (28), pp. 67-81. g
,
(
), pp
Pratt, J., Performance Evaluation in Public Accounting: a Work Value Perspective, Working 
Paper, University of Washington, 1986. p
y
g
Raay, W.F. van, Attribution of Causality to Economic Actions and Events, in: Kyklos, 1985
(38) , pp. 3-19. Rotter, J., M. Seeman en S. Liverant, Internal versus External Control of Reinforcement: a 
major Variable in Behavioral Theory, in: N. Washburne (ed.), Decisions, Values and Groups, 
Pergamon Press, 1962, pp. 219-279. g
pp
Soeters, J., Excellente ondernemingen als sociale bewegingen, in: Mens en Organisatie, 19
(39) , pp. 156-170. pp
Soeters, J. en H. Schreuder, Nationale en organisatie-culturen in accountantskantoren, in: 
Sociologische Gids, 1986 (33), pp. 100-121. g
pp
Soeters, J. en F. Nijhuis, Organisaties, partijen en percepties, in: Sociale Wetenschappen, 
1986, (29), pp. 23-44. Steers, R. M., Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment, Administrative 
Science Quarterly, 1977 (22), pp. 46-56. Q
y
(
) pp
Tabachnik, B. G. en L. S. Fidell, Using Multivariate Statistics, Harper and Row, New York, 
1983. Tabachnik, B. G. en L. S. Fidell, Using Multivariate Statistics, Harper and Row, New York, 
1983. Thi
H
A M
K
I
M
i
i
i f
i
i
P J
D
D
h Thierry, H. en A. M. Koopman-Iwema, Motivatie en satisfactie, in: P. J. D. Drenth e.a.: 
Handboek Arbeids- en Organisatiepsychologie, v. Loghum Slaterus, Deventer, 1984. 11-485 Visart, N., Communication between and within Research Units, in: F. M. Andrews (ed.), 
Scientific Productivity, The Effectiveness of Research Groups in Six Countries, Cambridge 
U.K., Cambridge, 1979. Visart, N., Communication between and within Research Units, in: F. M. Andrews (ed.), 
Scientific Productivity, The Effectiveness of Research Groups in Six Countries, Cambridge 
U.K., Cambridge, 1979. g
Vroom, V.H., Work and Motivation, Wiley, New York, 1964. g
Vroom, V.H., Work and Motivation, Wiley, New York, 1964. Noten
1 De hier weergegeven formule omvat een multiplicatief model; er wordt ook wel met een 
lineair-additieve versie van het model gewerkt (Pratt, 1986); hierop komen wij in par. 4 bij 
de analyse terug. Noten
1 De hier weergegeven formule omvat een multiplicatief model; er wordt ook wel met een 
lineair-additieve versie van het model gewerkt (Pratt, 1986); hierop komen wij in par. 4 bij 
de analyse terug. Literatuur y
g
2 De variabele, die wij hiervoor gebruiken is iets anders dan die van Jiambalvo; zie hiervoor
par. 3.2. p
3 Tabel 2 levert de beste schattingsresultaten van alle analyses, die wij in dit verband hebben 
uitgevoerd. De berekeningen uit tabel 2 onderscheiden zich op twee manieren van deze andere 
analyses; ten eerste bleek het hier gepresenteerde lineair-additieve regressie-model telkens 
betere - of ten minste zo goede - resultaten op te leveren in vergelijking met het elders 
(Jiambalvo, 1979) gepropageerde multiplicatieve model. Ten tweede bleek de hier gehanteerde 
afhankelijke variabele, te weten een algemene ‘inzet’- of 'inspanningen’-index (met daarin 
onderscheid naar werkaspecten als vaktechnische kennis en communicatieve vaardigheden) 
iets betere schattingsresultaten op te leveren dan soortgelijke variabelen, gebaseerd op één 
enkele vraag. g
4 De Nederlandse contactpersonen van de aan het onderzoek deelnemende kantoren gaven 
in de evaluatie van dit onderzoek aan, dat zij momenteel een dergelijk geëxpliciteerd pro­
motiebeleid reeds ontwikkelen. 11-486