Centralidade de competências
# Centralidade de competências

A centralidade de competências é um conceito derivado da teoria de C. K. Prahalad e Gary Hamel, elaborada em 1990, na tentativa de desenvolver uma estratégia para uma mais adequada e rápida adaptação das empresas às constantes mudanças do mercado. Nesta teoria os autores (através de exemplos reais) evidenciam a importância em analisar quais são as competências centrais em cada empresa. Exemplifica-se da seguinte maneira: "Uma corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e principais ramos são os principais produtos, os galhos menores são unidades de negócio; as folhas, flores e frutas são os produtos finais. O sistema de raízes que provém a nutrição, sustento e estabilidade é a competência central".
De acordo com eles, existem ao menos três tópicos que devem ser analisados para a compreensão das competências centrais em uma corporação: ela provém potencial para acessar uma vasta variedade de mercados; ela contribui para a concepção do benefício para os clientes que consomem seu produto final; e, finalmente, ela é difícil de se imitar.

## Retrospecto da tomada de decisão de fazer ou comprar

Anteriormente, muito se valorizava nos quesitos a respeito de custos marginais$^[$ na tomada de decisão entre fazer ou comprar. Analisava-se o balanço entre os custos provenientes do gerenciamento e estabelecimento das atividades internamente versus os custos dispendidos para contratar uma empresa externa que execute as mesmas atividades, e, a partir dessa equação, inciar o processo de tomada de decisão.
Com a evolução natural dos processos e o desenvolvimento tecnológico, notava-se que era cada vez mais difícil a manutenção de um processos de atualização e renovação constante associados aos produtos e serviços que as empresas ofereciam ao mercado. Era requerido um grau maior especialização o que dificultava consideravelmente os arranjos em que se observava um alto nível de integração vertical. Houve, então, um aumento crescente na gestão de redes, consequentemente, o processo de tomada de decisão a respeito de fazer ou comprar uma atividade deixou de ser simplesmente "financeiro" a fim de se tornar estratégico.

## Aplicação conceitual

Em se tratando da decisão sobre terceirizar ou não uma dada atividade de uma empresa é possível utilizar diversas metodologias. Uma delas é categorizar a atividade em dois critérios (custos de transição e centralidade de competências), que após análise, receberão uma pontuação final. Os valores são, então, plotados em uma matriz simplificada que auxilia na tomada de decisão. Essa matriz é composta por quatro quadrantes norteando a tomada de decisão em função do valor dos custos e centralidade da competência. Estes critérios são compostos por fatores que, avaliados e quantificados em função de sua relevância para o negócio, resultam em uma pontuação consolidada, através de uma média ou ponderação para cada critério principal.
O eixo das abcissas é representado pelos custos de transição, tema que não será discutido, por ora. Discutiremos, a seguir, como obter os valores referentes à análise da centralidade de competência da atividade avaliada.
Ainda falando sobre Prahalad e Hamel, em seu trabalho discorreram sobre as competências centrais em 1990 como: “Competências centrais correspondem à aprendizagem coletiva na organização, especialmente sobre como coordenar habilidades de produção diversas e integrar fluxos múltiplos de tecnologias.” Define-se competência como a aptidão para executar determinada função e, o conceito pode, ainda, ser interpretado no contexto empresarial como o conjunto de habilidades e/ou tecnologias que certa entidade possui. Para a avaliação no método de centralidade de competências opta-se pela avaliação de três atributos: o valor para o cliente, a diferenciação sobre a concorrência e “extendabilidade” da competência, a serem discutidos a seguir:
* Valor para o cliente: refere-se à quantia pela qual o cliente está disposto a pagar por determinada atividade. Quanto maior o valor atribuído a este fator maior é a centralidade ou, relevância, desta atividade.
* Diferenciação sobre a concorrência: quando a atividade ou competência avaliada gera de diferenciação nos produtos ou serviços da empresa se comparada à concorrência. Questiona-se se esta atividade impacta na decisão de compra do cliente?
* Extendabilidade: É uma característica relacionada a tempo. Pode ser interpretada como a capacidade da atividade em análise ser utilizada no futuro pela empresa, e ainda, quanto tempo ela poderá ser utilizada. É considerada, também, sua capacidade de gerar novos negócios.
Os custos de transação podem envolver diversas variáveis. Uma abordagem adotada para a quantificação desdes custos para que se consolide um valor, e se utilize a matriz simplificada é dividi-los em quatro grandes grupos: número de potenciais fornecedores, especificidade de ativos dos clientes, incerteza envolvida e frequência envolvida$^[$, sendo que a comparação deve estar relacionada com o tempo estimado de planejamento que será afetado por essa tomada de decisão.

### Resultados possíveis a partir da matriz de tomada de decisão

De forma simplificada, esquematizado ao lado se tem os principais cenários resultantes da análise:
* Fazer ou controlar 100%: em um cenário de altos custos de transação envolvendo competências centrais, para a tomada de decisão, deve-se levar em conta a importância da atividade analisada, e caso se opte em contratar uma empresa para exercer essa atividade, o nível de controle deve ser total, havendo parcerias estratégicas a fim de gerar uma maior cooperação e usufruir benefícios oriundos da parceria.
* Fazer ou controlar: este pode ser considerado um cenário não muito comum, podendo ser uma situação de risco, já que há uma competência central terceirizada, mas há numerosos fornecedores , acessíveis a concorrência, capazes de realizá-las, não havendo uma vantagem competitiva sustentável a longo prazo, aumentando demasiadamente de desta atividade não ser mais vista como central caso alguma ação não seja tomada.
* Terceirizar com baixo controle: representando a maioria dos relacionamentos entre clientes e fornecedores, quando os custos de transação são baixos e não compreende competências centrais, havendo troca limitada de informações, como especificidades, prazos e preços, podendo estar relacionados a contratos de curto a médio prazo.
* Terceirizar com alto controle: em situações onde as competências centrais envolvidas continuam sendo baixas, porém com custos de transação altos, justificam-se a adoção de contratos de prazos mais longos, garantindo o fornecimento. Usualmente as métricas utilizadas são acompanhadas pelo uso de SLAs (Service Level Agreement- Acordo de Nível de Serviço)$^[$.
Na prática, quanto maior for a percepção de valor do cliente na atividade em questão, mais a empresa se preocupará com a forma de execução. Caso não seja capaz ou viável de desempenhar a atividade, apresentará interesse considerável em manter controle da operação terceirizada. Porém, quando pensamos em atividades mais simples, que servem de apoio à atividade principal, que o mercado tem plenas condições de oferecer e a forma de entrega segue a mesma linha entre fornecedores, a empresa tende a poupar seus esforços em desempenhar a atividade ou controlar de forma rígida a operação do seu fornecedor.