你是一名领域专家，对行为事件访谈法这个概念非常了解，请给出详细的解释
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#### 行为事件访谈法简介

"行为事件访谈法"（BehavioralEventInterview,简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合JohnC.Flanagan的关键事例法（CriticalIncidentTechnique，CIT）与主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：
（1）情境的描述；
（2）有哪些人参与；
（3）实际采取了哪些行为；
（4）个人有何感觉；
（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。
在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。
不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈（FocusBehavioralEventInterview,FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。#### 行为事件访谈法的优势

1.更全面、突出高绩效的工作要求描述。胜任素质侧重研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的素质特征及行为结合胜任素质来定义岗位的任职资格要求,可以使招聘标准更加全面、精确从而保证招聘人员的质量。
2.更有可能雇佣到具有潜力的应聘者。行为面谈关注应聘者过去的经验专注于挖掘应聘者面对问题时的处理方式、方法从而更全面地把握应聘人员的内隐特征。如此不仅可以观察应聘者显性能力与岗位的匹配还可观测到其潜在特征与组织发展的匹配。
3.更系统化的面试过程。利用胜任素质模型中的客观素质标准来设计问题,可以保证面试问题更加全面.具体这有利于面谈决策人员的客观评价。从而尽量较少传统面试中诸如晕轮效应、第一印象等主观因素的干扰,使录用结果更加公平客观。
4.减少招聘浪费。胜任素质的行为面谈流程化设计及管理能提高招聘录用人员的质量可尽量减少招聘失败行为从而减少因人员选择失误而产生的费用增加。#### 行为事件访谈法要素和技巧

“行为面谈法"设计题目时，可依照下列的重点来进行：
(1)请告诉我过去你成功地带领一个团队完成工作任务的经验。
(2)您在此方面的具体成就为何?
(3)当时的情况如何?
(4)您当时是用何种方法来达到如此的成就？#### 要素

一个良好的“行为面谈法"包含下列几个要素：
(1)针对组织文化或工作核心职能，提出关键行为问题。
(2)主持面谈的主管用相同的问题为所有应征者进行面试。
(3)用一致的评分标准为所有的问题评分。#### 步骤

介绍和解释
这个步骤一般不需要很长的时间，三到五分钟即可，但这个过程却是不容忽略的，其目的是与应聘人员建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。
简要描述自己的工作与职责
所问的问题可以包括："您目前的职务或头衔是什么？"，"您向谁汇报工作？"，或"你的直接领导是谁？"，"谁向您汇报工作？"，或"您的直接下属有少？"，"在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？"等等。如果应聘人员在归纳主要职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，应聘人员就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从应聘人员提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口（如请应聘人员描述哪些方面的代表性事件）。这部分也不要花费太多的时间，五分钟即可。
具体的行为事件访问
让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；应聘人员在该情景中的思想、感受和愿望；应聘人员在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。这是面谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是应聘人员想不出描述什么行为事件，就是描述过于简单，还有些应聘人员洋洋洒洒以致于跑了题，绕了半天也许你还是没有弄清楚他究竟要表达什么问题。正是在这样的情况下，通过有目的的提问，面试人员帮助应聘人员整理思绪，引导他们集中谈论真正体现其个人素质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。#### 技巧

1.引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其详细介绍。因为这些时间上的“空白点”往往是应聘者最不想为人所知的“软肋”，一般都是比较失败或潦倒的经历。
2.尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。
3.如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解应聘人员在当时做了什么，甚至可以追问应聘人员行为背后的想法。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”
4.如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到他平静下来。比如有些应聘者的职业经历很坎坷，在回忆过去的经历时，有可能会流泪。
5.不要过多地重复应聘人员的话，一是得不到新的信息，二是很可能被应聘人员理解为一种引导性的提问。
6.行为面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的，也就是说，招聘方应当有的放矢地向应聘者提问。
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