为预算松弛写一篇详细的介绍
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预算松弛是指最终确定的预算水平与最优预算水平之间的差异,是预算编制过程中普遍存在,并对整个预算管理制度的有效性产生直接影响的问题.#### 预算松弛对企业预算管理的消极影响

预算松弛现象普遍存在于企业的预算管理之中。卢因和希夫两位学者曾经就预算松弛问题，调查了100家大型企业的三个事业部的预算过程，调查结果表明，绝大多数企业或多或少地存在着预算松弛的问题。预算松弛有助于部门或个人实现目标，因此它能能够激发出执行者的工作热情和自信，然而其消极的影响更是巨大。
(1)过于宽松的预算不能实现成本最小化和利润最大化。
一般说来，参与式预算可以鼓舞员工士气，强化员工的主人翁意识，提高预算执行者的自觉性，从而提高效率，取得好的业绩。但是过于宽松的预算激发不出企业的发展潜力，比如出纳会计为了防止意外的发生而保留较多的现金储备，销售部经理为了更易实现目标而低估销售收入，生产部经理高估生产成本等。过于宽松的预算带来了大量的无效成本，使得成本没有实现最小化，利润也就达不到最大，企业的效益受到不利的影响。
(2)预算松弛会影响部门之间的协调运行，降低企业经营效率。
在销售部门中，全面预算的编制起点是销售预算。假如销售部门可以达到1200万元的销售目标，预算只做了750万元；那么，其他的部门只能相应地按照750万元的销售预算编制本部门的成本、费用预算等。然而，当销售部门的业绩超过了750万元时，其他部门只能增加支出。但是，由于其他部门可能准备不足，无法承受销售部门追加的预算，必然会影响部门间的协调运作，造成企业经营效率的降低。#### 预算松弛的成因

1、信息不对称。
信息不对称是预算松弛产生的客观基础,信息不对称指的是不同的管理层对信息的掌握程度不同,或者根据委托代理理论,是指对于委托人和代理人所处环境状态的信息,一部分为双方共同占有,另一部分仅为一方单独占有。信息不对称包括上下级之间信息不对称和同级部门与部门之间的信息不对称两个方面。一般而言,企业的下层管理者总是拥有比上层管理者更多、更真实的部门信息。在个人利益的驱动下,下层管理者往往利用自身信息上的优势,故意高估支出、低估收入或业绩能力,导致预算松弛的产生,而这种松弛带来的直接结果是制定者能更加轻松地完成预算,从而在成果分配时获取更多的利益,更好的体现自己在工作中的能力。尽管上级管理者也意识到这种松弛现象的产生,并希望通过各种渠道让自己多掌握一些下层经营运行的信息,但由于决策时间的稀缺、专业化程度高、信息渠道通畅等诸多因素的约束,信息不对称不可能完全消除,这就使得预算松弛问题极难驱除。
2、企业战略文化的渗透力。
预算是战略执行和战略目标实现的保障和手段。预算编制的过程是企业与市场环境的沟通过程,是企业日常经营管理与发展战略相链接的综合性管理手段。预算将战略规划转化为行为计划,企业通过对年度预算目标的完成来逐步实现战略目标。仅有战略发展目标,而没有长期资源分配方案和预算方案,那么,战略发展目标就如同空中楼阁,缺乏坚实的现实基础。在预算执行过程中,通过对预算指标的分析,管理者能够及时掌握企业信息,以便于对战略发展目标进行及时调整和控制。总之,战略和预算是紧密联系的。战略是预算的基础,预算不能偏离战略的方向,缺乏战略指引的预算是没有灵魂的预算,难以提升企业的核心竞争力和企业价值。战略目标的实现又依赖于预算的执行,预算支持和修正战略,没有预算支持的战略是不具操作性的空洞的战略。
3、业绩评价动机。
在现代企业的考评机制中,企业管理层对经理的考核经常更多的考虑到经理实现预算的程度,这样经理为了获得更好的绩效考核,产生了预算松弛。原因是:预算的制定一方面由预算执行者参与,反过来又作为预算执行者的业绩考核标准。显然,预算的执行者会根据自己能够完成的真实业绩,通过制定比实际业绩低的预算目标,实现自己能够超额完成预算目标的假象,获取管理层的赞许,得到更多的声誉,更多的升迁机会,而且最为重要的是可获得较高的激励性报酬。换言之,通过这种预算松弛,能给预算的制定者带来高收入,利益的诱惑促成了强烈的机会主义行为动机。
4、争夺有限的资源。
企业制定预算,往往是为了更好的对企业内部资源的使用权和决策权做出有效的分配,而拥有更多资源一方面可以使业绩目标更容易达到,另一方面还可以为管理者带来巨大的控制权利益。于是,部门之间会出现对企业整体资源的抢占,他们视企业资源为免费资源,多多益善,尤其财经论坛市场周刊·理论研究2007年1月号是对于那些没有很好地将占用资源量纳入业绩评价体系的企业。更何况有些资源本身就难以进行计量与控制,比如人力资源。企业为了占有尽可能多的稀缺资源便在编制预算时制造预算松弛,夸大资源的需求量。毕竟超预算的资源需求总是需要层层审批,并且容易引起上级不悦。#### 预算松弛的防范措施

针对预算松弛产生的原因,企业在预算管理中,可以从以下几个方面入手,防止预算松弛的发生。
1、加强信息交流与沟通。
管理层应多渠道地向员工宣传企业战略、企业远景和企业文化,并对员工进行专业培训和道德教育,使员工的个人目标、部门目标与企业目标保持一致。只有员工的行为与企业的文化真正融为一体,才能较好地消除本位主义对预算编制的消极影响。另外,企业还需要建立科学化的工作流程以及高效率的组织机构,以加强部门之间的沟通和交流,提高企业内部管理的透明化。同时随着计算机技术的发展,我们完全可以通过开发企业的信息网络技术,建立一个有效的预算信息系统,通过这样的网络渠道,实现最大程度上的多元信息共享,让上层管理者更多的了解企业的信息,实现预算编制信息、执行信息的上下级共享。尤其对能够对预算的制定产生重大影响的各种信息进行汇总,建立关键因素参考体系网,使得预算的制定部门无法制定“神不知鬼不觉”的预算松弛。
2、确定合理的考评和奖励机制。
以松弛的预算作为评价业绩的标准,往往不能激发企业的潜力,造成大量的无效成本及时间和资源的浪费。此同时,也妨碍了查明预算差异的真正原因,影响了业绩评价的客观性。真实引导型激励方案是解决预算松弛问题的最主要途径之一,其最大的特点在于一方面激励人们努力创造业绩,另一方面又激励人们提供真实的预测、预算数据,防止预算松弛。它的基本原则是预算执行只有在提供真实的预算数据的情况下才能实现激励报酬最大化。
3、强化内部审计监督执行力。
从管理组织角度讲,内部审计部门要在预算管理中发挥作用,必须加入到预算管理组织体系来,预算管理组织体系一般包括三个层次:预算管理决策层、预算管理职能部门和预算管理责任部门。预算管理决策层由最高决策委员会与相应的咨询机构组成,其主要职责之一是对全面预算进行总体性审核与全局性把握。为有效发挥内部审计的咨询、评价、服务等职能,内部审计部门应全过程参与预算管理活动。内部审计部门不仅要对预算管理的过程予以审查,还要对预测数据、预算数据予以审查,必要的时候可以聘请相关的领域专家,比如注册会计师协助内部审计工作,加大对制造预算松弛部门的审计监督,使他们没有“有机可乘”的机会。
4、建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。
传统的以目标利润为导向的预算管理着眼于近期的内部规划和行动,忽略了对企业外部环境和内部条件的分析,制定的预算目标往往与企业的战略目标脱节,有时甚至与战略目标背道而驰,容易引起片面追求短期利润目标和经济效益的短视行为。而且,传统预算形成的命令控制式企业文化强化了一线员工承担的绩效责任,作为稀释责任的一种手段,预算松弛的产生也就顺理成章。因此,为了更好地将预算编制和企业战略目标相结合,规避预算松弛,企业应建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。建立以战略目标为导向的全面预算管理体系关键在于将企业战略完全融人全面预算管理中,由上至下地贯彻企业的战略思想。具体做法是在编制预算的过程中逐一分解战略目标,先由管理者确定企业战略,对企业战略进行分解,形成企业年度预算目标;然后,在各部门充分协商的基础上确立各部门的“战略目标”和预算目标;最后,将部门目标分解为每一位员工的责任目标,使每个员工在了解企业整体战略的基础上明确自己的工作任务。
5、替代评价标准。
预算的评价标准职能是产生预算松弛的主要诱因之一。由于现实生活中的企业发展阶段和规模差异很大,很多时候使用评价标准的替代选择反而能够更好的达到考评的目的。具体而言,对于一个预算管理刚刚起步或还不成熟,预算的制定和执行还不完善的企业,如果我们依然使用预算指标作为评价管理者的标准,那么这样只会加剧预算松弛的产生,并对企业造成很多不利的影响,久而久之,不利于企业预算管理的发展和进步,反而使之走上恶性循环,在这种情况下,可以考虑在业绩评价及激励方案中采用其他的替代标准。这些标准通常包括实际的业绩水平、行业的平均水平或先进水平以及企业内部其他人员的水平。这样一方面可以使企业控制得以有效进行,另一方面可以减少预算松弛问题,使预算的其他职能得以充分发挥,促使企业的预算管理逐步走入良性的轨道。待条件成熟后,再考虑预算标准的采用。
预算松弛在企业经营管理过程中是不可忽视的一种现象,虽然有很多的不利因素,但我认为任何现象都应该一分为二来看待,预算松弛可以在一定程度上缓解员工精神压力,释放部分风险。总而言之,不同企业都有不同情况的现象出现,管理者应分析其存在的理论基础,找出原因及影响因素,进而提出相应的解决办法,提高预算管理水平。
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