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变革能力是指有效地推行变革所需要的资源和技能，包括资金投入、时间周期、人员变动、培训等。#### 企业变革能力的衡量

1.变革的态度。变革的态度主要关注的是,企业是以一种积极的态度或者是消极的态度来应对环境变化的问题。这里涉及到企业的文化,即企业是处于不断变革的文化、还是努力维持现有的企业运作架构的问题。企业的应对层次分为三类：被动式变革、预测式变革和领导式变革,很显然,这可以说也是一个态度的问题。因此在一个企业里,变革的态度至关重要,它反应了一个企业对于变革的准备程度。如果我们确定以10分来衡量一个企业总的变革能力,那么企业变革的态度将占20%的比例。
2.变革的创新度。变革的创新度是指一个企业在变革的过程中是采用其他企业已经使用过的成熟的措施,还是根据环境的变化和企业自身情况进行创新。例如在薪酬激励方面,期权制度就是很好的一个变革创新。变革的创新度要求企业在变革的过程中不要人云亦云,要在制度、管理等方面有所创新。企业变革的创新度在企业的变革能力指标体系中应占有20%的比例。
3.变革的维度。变革的维度就是企业变革的内容层次的问题。它分为公司层次、功能层次和业务层次三方面的内容,公司层次的内容包括企业战略前景规划、企业组织再设计、企业价值流再建、企业工作流程再设计等方面的内容,在整个变革的维度中处于中心的位置。功能层次指与财务、营销等具体职能部门相关的变革活动,而业务的层次则与具体的产品相关,包括业务的增减组合等内容。变革的维度是一个企业变革的内容的协调和整合的问题。在整个变革的指标体系中其比例应为20%。
4.变革的速度。海尔的老总张瑞敏曾经说过这样一句话:“与国外跨国企业相比,我们的规模,技术等各方面差距都很大,唯一的优势就是变化的速度。”这说明变革的速度已经为越来越多的企业所重视。英特尔公司的自我淘汰式的变革实际上是一种速度上的竞争,在一个技术革新周期、产品生命周期越来越短的时代里,变革的速度至关重要。在整个变革能力指标体系中变革的速度所占的比例为20%。
5.变革的灵活性。变革的灵活性是指企业在变革的过程中能根据环境的变化状况适时地作出相应的反应。许多企业采用了渐变式和激变式两种方法进行组合方式的变革,这实际上是一种变革灵活性的表现。而在企业变革的层次上,成长期的企业和成熟期的企业的变革内容层次明显不同,需要企业在进行变革时灵活对待。变革的灵活性所占的比例为10%。
6.变革的领导与组织能力。许多企业也曾想通过实施变革来摆脱困境,也曾制定过比较完善的变革计划,但在实施过程中由于对变革的难度和阻力考虑不周,变革的领导与组织能力有限,结果是很多好的变革措施落不到实处,变革的效果自然大打折扣。因此变革的领导与组织能力也应该被纳入衡量企业变革能力的指标体系之中,其比例为10%。#### 企业变革管理能力的塑造

首先，要明确企业的使命和核心价值观。绝大多数的人都不喜欢整天生活在不确定性之中。在变革时，让参与者明白什么东西不变是非常重要的。对于一个企业来说，长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能频繁发生变化的，但企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时，它们会起到维系组织的作用。
其次，要建立开放式的信息沟通系统，尤其是企业内部人员与外部市场环境之间的信息沟通渠道要畅通。这样做能确保企业内部人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时，企业内部相关人员会自动生成部分变革原动力，减少变革的阻力。这个信息系统同时要起到变革预警机制的作用。
第三，是培养企业内部社会资本，即人与人之间及企业与人之间的信任。单个变革不可能让每个团体都同时平均受益，更多的情况是让一部分人短期先受益，并通过一系列的变革从长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下，员工之间、企业与员工之间的信任尤为重要。没有足够的信任，就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险，变革只能采取平均主义的方式而限制了变革效率。
第四，要注意选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上。有一个二六二原则讲得很好：对任何变革来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下60％的人观望。变革的关键是要使支持变革的20％的力量强大，以这20％的强大力量去影响和争取60％的中间派，如果中高层领导都在这20％的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。
最后，要注意使组织设置具有灵活性，即易变。比如说，过分细化的组织结构及泾渭分明的职责分工会使企业变革难度增大，而采取跨部门小组等方式就会灵活得多。这对企业中高层领导的思想意识及管理技能都提出了更高的要求。
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