我想了解一下竞合 (企业)，你能非常详细地介绍一下吗，这样我就不需要再搜索了
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“竞合”这一概念，最早是由耶鲁管理学院拜瑞·J.内勒巴夫和哈佛商学院亚当·M.布兰登勃格于20世纪90年代中期提出的。他们认为：“创造价值是一个合作过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠。企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。”简单讲，“竞合”就是：竞争中求合作，合作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。
拜瑞·J.内勒巴夫和亚当·M.布兰登勃格的合作竞争理论源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，是一种合作竞争的新理念。它强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的沙盘推演进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。#### 竞合成功的三要素

合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。
竞合成功的三大要素：贡献（Impact）、亲密(Intimacy)和远景(Vision)。
①贡献:贡献是指建立合作竞争关系后能够创造的具体有效的成果，即能够增加的实际生产力和价值。贡献是合作竞争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方面：一是减少重复与浪费；二是借助彼此的核心能力，并从中受益；三是创造新机会。
②亲密:成功的合作竞争关系超越了一般的交易伙伴，具有一定的亲密程度，这种亲密是在传统的交易模式下不存在的。要建立这种亲密的关系，企业必须：一相互信任，相互信任是建立合作竞争关系的核心；二是信息共享，促使信息和知识的快速流动，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作团队。
③远景:远景是建立合作竞争企业的导向系统，它描绘了合作企业所要共同达到的目标和如何达到目标的方法，激发员工的工作热情和创造性，成为建立合作竞争关系企业的活力源泉。远景要能正确的发挥作用，必须能评估伙伴的潜能、发展伙伴关系、进行可行性分析等。
竞合是企业的长期发展战略，它从组织的长远发展角度，通过企业自身资源、核心竞争力的整合，通过组织之间的合作和相互学习，进行产品、服务、技术、经营管理等各方面的创新，从而使企业形成持久的竞争优势。合作竞争有别于传统的零和博弈或负和博弈，它以实现合作竞争双方的共同利益为目标。同时，要建立成功的合作竞争关系，还要理性的选择合作伙伴，考察合作伙伴的资源优势、创造贡献的潜能、合作伙伴的长期战略、企业文化、价值观等，从而对合作伙伴进行有效的管理。#### 竞合的效应分析

企业的竞合联合了若干企业的优势，共同开拓市场、参与市场竞争，增强了企业在市场上的竞争力。
规模效应：竞合使企业实现了规模经济。首先，单个企业各自的相对优势在竞合的条件下得到了更大程度的发挥，降低了企业的单位成本；其次，合作使专业化和分工程度提高，对合作伙伴在零部件生产、成品组装、研发和营销等各个环节的优势进行了优化组合，放大了规模效应；再次，企业通过合作制定行业技术标准，形成了标准化系统，延长了外部合作面。
成本效应：竞合降低了企业的外部交易成本和内部组织成本。企业通过相关的契约，建立起稳定的交易关系，降低了因市场的不确定和频繁的交易而导致的较高的交易费用。同时，由于合作企业间要进行信息交流，实现沟通，从而缓解了信息不完全的问题，减少了信息费用。合作企业间的信息共享，也有助于降低内部管理成本，提高组织效率。
协同效应：同一类型的资源在不同企业中表现出很强的异质性，这就为企业资源互补融合提出了要求。竞合扩大了企业的资源边界，不仅可以充分利用对方的异质性资源，而且可以提高本企业资源的利用效率。此外，竞合节约了企业在资源方面的投入，减少了企业的沉没成本，提高了企业战略的灵活性，通过双方资源和能力的互补，产生了1+1〉2的协同效应，使企业整体的竞争力得到了提升。
创新效应：竞合使企业可以近距离的相互学习，从而有利于合作企业间传播知识、创新知识和应用知识，同时也有利于企业将自身的能力与合作企业的能力相结合创造出新的能力。此外合作组织整体的信息搜集、沟通成本较低，可以更加关注行业竞争对手的动向和产业发展动态、跟踪外部技术、管理创新等，为企业提供了新的思想和活力，大大增强了企业的创新能力和应对外部环境的能力。#### 竞合的特点

竞合战略就是竞争中求合作，合作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。
竞合的思想，就是要求所有参与者共同把蛋糕做大，每个参与者最终分得的部分都会相应增加。在创造价值和争夺价格的整个过程中，不是只有竞争，也不是只有合作，竞争与合作是同时存在的。
传统的对抗性竞争造成了社会资源浪费，而单一的合作又不是一种稳定状态。作为竞争和合作的有机统一体，竞合战略是企业突破危机、逆境奋进的良方。
所谓竞合关系，即在竞争中合作，在合作中竞争。它的核心思想主要体现在两个方面：创造价值与争夺价值。
创造价值是个体之间相互合作、共创价值的过程；争夺价值则是个体之间相互竞争、分享价值的过程。换句话说，市场就好像一个蛋糕，参与者都希望能分得一部分，而且都想获得更多。竞合的思想，就是要求所有参与者共同把蛋糕做大，每个参与者最终分得的部分都会相应增加。竞合是竞争与合作有机融合的统一体，既表现为某种程度的竞争，同时又表现出一定的合作。在整个创造价值和争夺价格的过程中，不是只有竞争，也不是只有合作，竞争与合作是同时存在的。
第一：竞争与合作的发生，存在时间、空间或业务领域上的差异性。当企业共同创建新市场的时候，企业之间表现为合作；而当企业分享市场蛋糕的时候，则表现为竞争。企业之间的当前合作行为，是为了在以后能够击败竞争对手，即“合作是竞争的另一种形式”，这体现了竞争与合作在时间上的差异。竞争者之间在某些经营领域和经营环节进行合作，则表现了竞争与合作在业务领域上的差异性。德国宝马汽车公司和戴姆勒公司旗下梅塞德斯-奔驰(Mercedes-Benz)在整车制造领域存在着品牌竞争，但双方不仅共同开发、生产及采购汽车零部件，而且在混合动力技术领域进行研究合作。相对大众的奥迪，福特的沃尔沃及丰田的雷克萨斯等其他高端轿车制造商而言，宝马和奔驰并没有强大的母公司作为背景，无法共享产品部件或技术以降低研发、生产及采购成本。为了能够在激烈的市场竞争中获取优势，两家公司通过竞合战略，互通有无、共享资源，从而在汽车业整体利润下滑的趋势下获得相对较好的收益，最终取得双赢。类似情况，还包括NEC与Honey-well公司在研发和生产环节的合作；Philips和Sony共同开发娱乐播放器；IBM和Apple共同开发PowerPC芯片术等。
第二：竞争与合作是相互影响的。市场中任何一方的竞合行为选择，都会对其他市场参与主体产生影响，并由此造成彼此的互动作用。在这种互动作用中，竞争与合作之间的关系呈现两种可能的演化方向：此消彼长或者共同增强（减弱）。
所谓此消彼长，是指企业之间的竞争与合作存在互相替代的效果，竞争行为会削弱其合作倾向，不断增强的合作行为也会减弱其过分的竞争倾向。共同增强（减弱），是指企业之间的竞争与合作行为存在同方向上的演化可能，如竞争行为的增强可能意味着合作的可能性也在增大，而合作性增强又会导致竞争的进一步加剧。由于企业经营的多地域性，企业在某个空间表现为竞争行为，而在另一个空间则可能表现为合作行为。
竞合战略可以使互补型的企业资源得到充分利用，企业之间共同开拓市场、增强了各自在市场上的竞争力，最终使双方的企业价值都得到提升。
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