你能详细解释一下约翰·科特吗？
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#### 约翰·科特的著作

《总经理》(TheGeneralManagers)-1982
《权力与影响》（PowerandInfluence）-1985
《现代企业的领导艺术》-1988
《变革的力量：领导与管理的差异》（AForceforChange）-1990
《企业文化与经营业绩》（CorporateCultureandPerformance）-1992
《新规则》（TheNewRules）-1995
《领导变革》（LeadingChange）-1996
《松下领导学》（MatsushitaLeadership）-1997
《领导究竟应该做什么》（WhatLeadersReallyDo)-1999
《组织动态学》
《企业成功转型8步骤》
《废墟中站起的巨人》
《哈佛74年毕业生》
《变革之心》（TheHeartofChange）-2002
《冰山在融化》（OurIcebergisMelting）-2006#### 科特总结的组织变革八个关键错误以及对应的改进方法

错误1：没有制造足够的紧迫感
大多数成功的变革行动，都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩。这个起始阶段并不容易，因为管理者有时会低估让人们走出舒适区（ComfortZone）的难度；有时又会高估已经建立的紧迫感；还有些时候，他们会失去耐心，认为“准备工作已经做得够多了，开始行动吧”。
解决方案：针对重大机遇，建立紧迫感
对于一个战略可行、激动人心的机遇，要有足够的紧迫感，这是一切事情的基础。时刻保持紧迫感是一项强大的竞争优势。它推动经理人去关注机遇，让网状结构朝着对组织有利的方向发展。必须让组织加强这样的意识：要不断进行战略调整，并总是结合眼前这个最大的机遇。紧迫感来源于最高层，高管们要不断承认和强化这一点，这样一来，员工们就会下决心采取一些行动朝着那个机遇努力。
错误2：没有形成强大的指导同盟
尽管大规模变革常常始于一两个人，但在成功的案例中，领导变革的阵营会随着时间不断壮大。如果这股力量未能在变革初期发展到一定规模，变革就不可能取得重大成果。在成功的转型案例中，董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人（可能是5人，也可能是50人）会形成一个同盟，为追求卓越的业绩而共同推进改革。如果没有形成足够强大的指导同盟，变革行动虽然可能暂时取得明显进展，但反对势力迟早会集结起来，阻止变革。
解决方案：建立并维护指导同盟
变革战略网的核心是指导同盟，来自组织各个角落的志愿者组成的指导团队。通过选举，指导团队可以代表层级结构中的各部门和各级别，囊括了多种技能。它必须由领导者信赖的人组成，至少包括几名杰出的领导者和经理人。指导团队的成员一律平等，内部等级不会阻碍信息交流。
错误3：缺乏明确的变革愿景
失败的变革往往有大量的计划、方针和项目，但是缺乏愿景。在一些成效平平的变革案例中，管理层对于变革方向有一定的概念，但他们的想法要么过于复杂，要么过于模糊，仍然无济于事。要判断你的愿景是否清晰、明确，有一条法则：如果你不能在5分钟以内把你的愿景解释清楚，让听众理解并产生兴趣，那就意味着这一阶段的任务尚未完成。
解决方案：制定战略愿景，提出变革动议
精心设计的愿景关注的是，如何利用那些可以一举定乾坤的重大机遇。在每一个成功案例中，变革指导同盟都会勾勒一幅美好而清晰的未来图景，不但容易理解，而且让顾客、股东和员工心驰神往。愿景不同于五年计划，不能只有数字，而是要阐明整个组织的前进方向。在愿景的激励下，组织中的每个人都成为了战略变革的主人。
错误4：未能充分宣传变革愿景
在这方面主要有三种常见错误。第一种情况是，变革同盟确实制定了一个相当好的变革愿景，却只开了一次宣传会或发了一次材料，最后他们发现没有几个人理解变革方案，而他们还不知道问题出在哪里。第二种情况是，组织的领导者花了大量时间向员工发表演讲，但大多数员工仍然摸不着头脑。第三种情况是，公司在内部沟通和宣传方面下了大力气，但处于显要位置的高管却未能以身作则，甚至做出与愿景背道而驰的行为。
解决方案：通过沟通让人接受愿景和战略
在较成功的变革案例中，管理者会充分利用现有的一切渠道，大力宣传变革愿景。他们会把枯燥乏味、无人愿看的公司简报变成描绘愿景的生动文章；他们会把例行公事、沉闷无聊的季度管理会议变成振奋人心的变革讨论会；他们会取消泛泛而谈的公司管理教育，代之以研究业务问题和变革愿景的新课程。
错误5：没有扫除变革之路上的障碍
在一定程度上，只有宣传肯定是不够的，还要为变革扫除障碍。有时，障碍来自组织结构，例如职责范围过于狭窄，可能严重影响生产率的提高，或导致员工难以形成顾客至上的观念；有时，补偿机制或表彰机制设置不当，使员工的个人利益与公司的新愿景形成冲突。最糟糕的情况可能是上司不愿意改变，而且还不断提出与整体变革相悖的要求。
解决方案：确保组织能清除障碍
成功的变革应当在推进过程中吸引更多人参与。公司应鼓励员工尝试新方法、提出新思路并充分发挥领导力，只要这些行动符合变革的整体愿景。在变革的前半段，任何一个组织都不会有足够的动力、精力或时间来扫除所有的障碍，但它们必须直面主要障碍，并加以清除。如果主要障碍在于个人，那么就必须以一种符合新愿景的方式对这个人进行妥善处理。
错误6：没有系统规划短期目标
除非能在一到两年之内看到成功的可靠迹象，否则大多数人都不愿踏上漫长的改革之路。一旦人们意识到真正的改变需要很长时间才能实现，变革的紧迫感往往会降低。督促团队追求短期成绩，不仅可以保持紧迫感，而且可以促使他们进行具体的分析思考，从而进一步明确或完善变革愿景。
解决方案：庆祝重大的短期成果
当网状战略结构的决定及行动能令组织获益时，如果不及时进行肯定，网状结构的信誉度就不会持久。为确保网状结构的成功，短期成果最好是显而易见、明确无误且与目标息息相关的。庆祝短期成果可以提振士气，让更多员工接受它。
错误7：过早宣告胜利
经过数年奋斗，有些管理者一看到业绩出现明显改善，就急不可待地宣告胜利。一场变革可能需要5到10年才能在公司文化中扎下根来，此前，变革带来的种种新气象都是脆弱的，随时可能被打回原形。
解决方案：绝不松懈，不断从经验中学习
当组织开始松懈时，文化和政治上的阻力就会接踵而至。在成功的变革案例中，领导者并不急于宣布胜利，而是利用短期成绩使员工对变革产生信心，进而解决更大的问题。他们会着手改造那些与变革愿景不符，但尚未受到质疑的制度与结构；他们会格外关注人员的聘用、提拔和培养；他们还会发起规模更大的流程再造项目，不断深化变革。
错误8：未能将变革深入公司文化
变革新风必须融入公司的血脉，成为“一定之规”，才能确保稳固。如果变革带来的新行为不能成为公共行为规范和价值观的一部分，那么一旦变革的压力消失，就可能退回原样。
解决方案：将战略变革以制度化方式融入企业文化
战略动议无论大小，在没有成为日常活动一部分之前，都不算完成。要通过制度手段把变革融入公司文化，有两个要点。第一，要有意识地向大家展示新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩所起的作用。第二，公司在组建下一代高级管理层时务必慎重，要确保新的领导者确实能够体现改革带来的新风尚。
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