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支付脱媒是指非现金支付中，在市场化的支付服务领域，非银机构开展支付业务，并逐渐侵蚀银行支付业务的过程。
目前导致银行支付形成脱媒的主体有：
1.第三方支付公司。指电子商务过程中，为商业银行和商户之间提供代理接入服务，或者为买卖双方提供信用担保服务的网上支付企业，如支付宝、财付通、汇付天下、快钱等；
2.非银金融机构。入券商的CMA账户，账户市场共同基金(MMMF)账户的支付功能；
3.移动运营商。中国移动、中国电信、中国联通等推出的话费支付业务、移动支付业务。#### 支付服务竞争与银行支付脱媒

（1）银行支付服务的扩展和补充。第三方支付组织的出现，大部分体现的是对银行支付服务功能的延伸和补充，与银行呈现合作关系。其一方面连接银行，处理资金结算、客户服务、差错处理等一系列工作，另一方面又连接着众多的客户，使客户的支付交易能顺利接人。第三方支付的一站式接人服务使银行与商家双方都避免了一对一接入的高昂成本，一些组织还为卖家和买家提供了一个信用担保机构，既可以约束买卖双方的交易行为，保证交易过程中资金流和物流的正常双向流动，增加网上交易的可信度，同时还可以为交易提供技术支持和其他增值服务，进行了商业银行不能做和不愿意做的服务创新。
（2）独立支付第三方组织对银行支付功能带来挑战。有自己独立交易体系和账户的第三方组织，已经出现对银行核心支付功能的挑战和部分业务的替代。如PayPal有自己的账户，支付时要对账户先充值，已独立地存在于银行支付体系之外。对于发卡机构及银行来说，PayPal的威胁主要来自两方面，一是PayPal虚拟账户的存储功能截流了储户的银行存款，PayPal甚至还发行PayPal借记卡，这些对银行都形成较大威胁。二是PayPal推广账户余额支付，对信用卡和签名借记卡的交易具有一定的替代作用。
（3）虚拟货币带来的银行支付脱媒。除第三方支付组织外，伴随电子支付出现的虚拟货币也给银行带来“支付脱媒”的挑战。建立在虚拟货币基础上的支付，是与现有银行支付系统并存的支付系统，且其支付的规模、范围还没有被现有的金融体系所统计，但对真实的服务和商品交易的完成承担着实际的支付功能，可以说在一定范围内已经替代了银行的支付系统。如腾讯的Q币，以预付款方式与QQ号绑定在一起，存储和支付的账户即QQ号，用户通过腾讯的网络系统即可实现支付转移，已具备一定规模的但功能有一定局限的与银行支付系统相当的“支付系统”。此外，一些购物超市发行的内部购物IC卡也在局部系统替代了银行支付功能。
商业银行所独具的支付功能面临着越来越多的机构和第三方服务机构的挑战和威胁，随着除商业银行之外的新机构和新支付服务功能的被逐渐认同，商业银行的社会支付功能将会逐渐被替代，传统的中间业务领地将不断萎缩。#### 支付脱媒下商业银行的策略

（1）与第三方支付机构合作

第三方支付机构创新合作是商业银行普遍采取的措施。例如支付宝在取得支付牌照后迅速与工商银行达成战略合作协议，双方将在网络支付、银行卡收单等各个方面加深合作，且支付宝将选择其作为备付金存管银行。此外，支付宝还与农业银行、中国银行、兴业银行、光大银行等多家商业银行签署战略合作协议，合作内容也从快捷支付、银行收单、联名信用卡等逐渐扩大至网络缴费、理财平台、中小微贷款等非清算业务，象征着第三方支付机构与银行的全方位深入合作已经成型。银行意识到与第三方支付机构合作背后潜藏的巨大商机，而第三方支付机构也还不至于强大到可以忽视国内银行体系的能量，因此合作对双方来说是双赢的策略。

（2）自建支付通路

支付业务方面，银行不仅仅面临着第三方支付跑马圈地、快速崛起的压力，还面临着券商账户消费支付和国外流行的个人之间P2P的支付模式以及新兴的支付技术来势汹汹的挑战。第三方支付机构毕竟不是自家企业，银行不可能任由这些支付平台迅速发展而坐以待毙。于是商业银行也采取两条腿走路的策略，在与支付宝、快钱、财付通等第三方公司在代收代付领域合作的同时，银行也开始搭建自己的支付通路和建设商务平台正式进军电子商务领域，如农业银行的“领商e航”、建设银行的“善融商务”、交通银行的“交博汇”、招商银行的“非常e购”等。

（3）加速银行网点转型

与大型商业银行在全国范围内广布营业网点的经营方式不同，中小银行营业网点过少，且网点增速受到监管机构和成本控制的约束，始终难以发挥规模效应。因此优化内部管理模式、加速银行网点转型、提高网点的成本收益率也是银行应对支付脱媒的一大方向。
网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。国内银行业提出这个概念是在2002年左右。目前各家银行都在积极推进网点功能的转型，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力，在固定或尽可能少的网点成本基础上实现收益的最大化。
以民生银行为例，2006年初，民生银行启动了公司业务集中经营改革，在半年的时间里，把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务。2009年2月，民生银行开始全面进军小微企业金融服务领域，全国300多家支行都成为主要服务小微企业的窗口。针对广大的小微企业群体所呈现出的不同行业特点和在某些地域逐步形成产业集群的地域特征，2012年，民生银行在全国建设大约100家小微专业支行，这是支行管理模式的又一次重大调整。2013年，民生银行明确发展重点为小微金融和小区金融，并将再一次调整网点功能结构，将网点定位确定为销售和售后服务型网点，并开始布设社区银行，更多地将营销触角伸出网点，主动抢占目标客户的市场份额。

（4）集中处理运营结算

在加速网点转型、淡化网点结算交易功能的同时，为了确保银行基础清算结算服务的效率和质量，原本在网点前台受理的结算交易随着网点转型的进展必须转移到一个高产能的操作平台进行批量处理。因此，集中运营平台的搭建也被越来越多的商业银行提上日程。
花旗、渣打、德意志、巴黎、瑞银等国际商业银行早于2000年左右开始成立共享服务单元，为其全球运营提供强大的后台支撑。国内的平安集团于2003年开始筹划集中运营中心，并于2006年投入使用。
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