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结构性进入壁垒是指企业自身无法支配的、外生的，由产品技术特点、资源供给条件、社会法律制度、政府行为以及消费者偏好等因素所形成的壁垒。#### 结构性进入壁垒的形成

结构性进入壁垒是在位厂商在利润最大化决策时所产生的不可避免的、外生的附带效应，并不是针对潜在进入者的行为结果，它的形成有多方面的原因。
1.由规模经济形成的进入壁垒
规模经济会形成市场进入壁垒。由于行业的市场需求有限，所以在存在规模经济的情况下，一个或少数几个厂商的最小有效产量就可以满足整个市场的需要，如果再有新的厂商进入，则市场需求不足以支持它的生存，因此新厂商难以进入。同时，拥有大规模的产量和销售量的厂商在原材料采购和产品的销售上可以获得价格折扣优势，而规模小的厂商就会在成本上处于竞争劣势。所以规模经济的原因会给进入者带来进入壁垒。
2.由绝对成本优势形成的进入壁垒
绝对成本优势是指在任何产量下，行业内的在位厂商总能以低于潜在进入者的平均成本来经营同样的产品，在位厂商相进入厂商的平均成本总拥有绝对的成本优势。我们假定，在位厂商和新进入厂商的平均成本不随产量发生变化，在位厂商在任何产量水平下，其平均成本和产品的价格水平都低于新进入厂商，在这种情况下，新进入厂商的进入就必然会出现亏损，因此理性的厂商在预见到这一情况之后就不会轻易介入。然而，对于在位厂商来说，却可以获得超正常利润，而这种利润，又不会引起其他厂商的进入，就构成了进入壁垒。在位厂商的绝对成本优势来源于拥有优良的生产技术和拥有优质的生产资源，如高级管理人才、资金、原材料、其他必要的生产设入障碍，那么就会使得新进入市场的厂备等。
3.由产品差异化形成的进入壁垒
由产品差异化所形成的进入壁垒是指消费者对在位厂商产榀的偏好程度高于新厂商产品，以致引起新厂商产品进入市场的障碍。一般来说，在位厂商利用品牌差异、广告宣传等手段，使其产品和品牌已为消费者所熟悉，其市场形象和信誉已经确立，从而获得了产品差异化优势。品牌差异化是指厂商利用各种途径和手段造成与竞争者同类产品有差异的品牌，以取得消费者的认同。品牌差异化越成功，消费者的忠诚度就越强，市场势力就越大，厂商就有绝对的市场支配权力。这对于其他潜在进入者和新进入者而言，就会形成一种强大的进入障碍，阻止竞争者的出现和进入。因为相对于实施品牌差异化的在位厂商而言，潜在的进入者必须支付一笔品牌差异化的成本，在位厂商已占据市场的有利位置和具有优势的市场份额。即使潜在进入者最终能进入该市场，他们可能会发现相对于取得的利润而言，进入的成本太大，因此品牌差异化起到了一种进入壁垒的作用。
广告可以为消费者提供信息，从而降低消费者的搜寻成本。在位厂商把商品经过广告的着意渲染使消费者对广告的商品形成主观意识，加深了对商品的差异化认识。一般情况下，在位厂商创造的稳定、忠诚的商标偏好要发生较大幅度的转移不是那么容易的。新进入厂商如果不拥有一定规模的市场忠诚需求份额，那么，有效的规模生产便无法形成，最终在产品的成本上处于劣势。厂商通过广告影响消费者的偏好，使广告发挥作用，必然存在“门槛效应”。图1显示了在位厂商可能具有的广告优势。如图所示，广告反应函数为Q=F(A)，A是广告信息量，Q为产品销售量。进入厂商的广告反应函数首先是水平的，A1就是广告效应的门槛水平，进入者的广告信息量必须超过这个水平，广告才会对其销售量产生影响，其次开始递增，但是在销售量开始快速增长之后，市场逐步趋于饱和，潜在消费者的存量不断减少，这时，增加额外的销售量变得非常艰难，相同的广告支出可能对销售量的影响会降低。在位厂商早已度过广告的门槛效应，所以在任何一个广告支出水平上，在位厂商能获得更高的销售回报。门槛水平的广告支出本身就是一种沉淀成本，它对销售量不会产生任何效应。这种沉淀成本，对于在位厂商来说，已在过去的销售量中被分摊；而对新厂商来说，必然反映在现在产品的成本上。所以，如果广告韵门槛水平很高，所发生的沉淀成本也很高，则进入壁垒就会很高。

4.政策和法律所形成的进入壁垒
政府的政策和法律一般来说是厂商无法控制的外生变量，当一国政府认为只适合存在一个厂商或厂商数量不宜过多时，便会颁布政策来限制新厂商的进入。例如，在某些行业中，开设新企业需要经过复杂的批准程序；购买国外技术和进口设备、原材料需要有关部门批准或发证；资金的筹措分配受到政策和法规的制约等。#### 新厂商应对结构性进入壁垒的策略

1.积累必要资本量
潜在进入者想要打破结构性进入壁垒，成功地进入市场，往往需要投入巨额的资本，尤其是资本密集型企业，资本必要量还十分庞大。新厂商针对结构性进入壁垒，应循序渐进，想方设法积累必要资本量，以增强与在位厂商竞争的实力。以中国电信市场为例，在20世纪90年代中期，我国开始允许电信业进行有限的竞争。“中国联通”进入市场后，为了摆脱对“中国电信”的依附地位，一开始就不遗余力地建立自己的基础网络，付出了巨额的资本代价，如建立长途骨干网就花了400多亿元，在公众移动通信网方面，在1999年的投资就达到了238亿元。“联通”公司在进入基础电信领域之时，虽然有当时的电子工业部、铁道部、中信等15家大股东支持，但当时的资本金也只有13．4亿元，在庞大的资金需求前这只是杯水车薪。1999年“联通”又开始大规模重组，并获政府40亿元人民币的资金注入，逐步积累了建造基础电信网络的必要资本量。“联通”的案例表明，我国许多企业可能很难跨越结构性进入壁垒。但是，如果能利用各方面有利条件，尽可能获得政府、金融机构和资本市场的支持，积累必要资本量，那么进入目标市场还是完全有可能的。我国许多受国家产业政策扶持的企业更应努力争取国家的优惠政策，积极拓宽融资渠道，积累进入市场的必要资本量，以形成一定的生产规模、达到一定的生产能力，逐步削弱在位厂商的规模经济优势和绝对成本优势，甚至可促进降低由政策法规造成的行政性进入壁垒。
2.灵活切入策略
灵活切入策略是指潜在进入者择机选好市场切入点，从个别地区或某个产品细分市场寻找突破口。在进行市场定位时，应先对几个潜在市场的状况及其潜力进行调查和评估，然后在可行的基础上做出市场进入的决策。一般来说，应从潜在需求更大的市场着手。因为市场潜力大，即使在位厂商在行业内已形成规模经济，新厂商仍有发展机会。我国企业，特别是中小企业不应与在位大厂商形成正面冲突，在市场选择中要避开市场规模最大的主战场，并通过产品差异化，满足某个特定的消费群体，而放弃产品差异性小的主流市场。企业可在研发、市场细分、外观设计、产品广告、销售服务等方面寻找自己赖以生存的产品空间，步步为营，稳扎稳打，在局部地区和特定产品市场形成绝对优势之后再扩大到其他地区和其他产品系列。中小型企业可以根据“人无我有、人有我专”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快捷灵活的优势，寻找市场切入点，在大企业不便或不宜进入的细分市场寻求自己的发展。
3.市场追随策略
市场追随策略是指企业在市场开拓、新产品开发、销售渠道等方面追随创新者的策略。作为潜在进入者，其最大的优势在于能够充分利用前车之鉴，借鉴和学习在位厂商的经验，少走弯路，少付代价。为跨越结构性进入壁垒，新厂商在运用市场追随策略时具体做法有两种：
(1)引进型：即企业引进领先者的产品或技术，并在消化吸收核心技术的基础上，对产品进行进一步的改良和改造。企业可以将改良后的产品选择销售给其他不同市场，以避免与领先者发生直接冲突。
(2)启发型：即企业从率先技术创新者那里借鉴新思路、新观念进行自主性技术开发和新产品开发。一般能够从事这类技术创新和产品创新的企业，已经具备一定的技术能力和经济实力。新厂商运用市场追随策略，可在最短的时间内缩小与在位厂商的技术差距和成本差距，从而打破在位厂商的绝对成本优势。
4.战略联盟策略
所谓战略联盟，是指两家或两家以上企业为了达到某些共同的战略目标而结成的一种联盟。联盟成员各自发挥自己的竞争优势，相互合作，共担风险，在完成共同的战略目标后，这种联盟一般都会解散。战略联盟可以选择多种方式，如建立合资企业；相互持股以巩固双方良好合作关系；在研究开发、生产制造和营销等一个或两个具体项目上进行合作而签订的功能性协议等等。企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。随着科学技术日新月异的发展，使企业认识到，以一己之力来应付这种市场和技术的变化，往往力不从心，而建立战略联盟，把昔日的竞争对手变为今日的合作伙伴，不仅可以减少无益的竞争，而且可以分享技术、分担费用、取长补短和互利互惠。新厂商应树立新的竞争观念，采用战略联盟策略，以一种合作的态度来对待在位厂商。通过建立双方的信任关系，实现优势互补，借助对方来加强各自的竞争实力。在合作的基础上从事各有特长的经营活动，共同开发市场，新厂商也顺势跨越了市场壁垒，在市场中占有一席之地，并逐步取得竞争优势。
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