请详细论述人效管理
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#### 人效管理的定义

说起“人效管理”，就不得不先提“人效”。人效，全称是“人力资源效能”，即企业在“人”上的投产比。早在上世纪80年代，以尤里奇（Ulrich）和休斯理德（Huselid）为首的学者曾经提出过人力资源有效性（HREffectiveness）的概念，或是考察了人力资源专业工作对服务对象带来的满意度，或是强调了人力资源专业本身的产出，并未将其与企业经营相联系。这样的背景下，人力资源工作自然被认为是一项后勤职能。
进入2013年，中国的两位组织与人力资源顶级学者彭剑锋和穆胜同时关注到了另一种人力资源效能（HREfficiency）概念，即投产比，并几乎同时在《中国人力资源开发》杂志上发表了相应观点。彭剑锋来自中国人民大学劳动人事学院，穆胜则是北京大学光华管理学院工商管理博士后，两所顶级学府的声音推动了人力资源专业的进步。
相对于传统的人力资源有效性概念，企业家显然更愿意将“人”作为一门生意，来衡量人力资源效能。随后，谈论这个概念声音开始越来越多，成为专业主流。2022年，在外部经济环境助推之下，人效概念在中国兴起十年之后，关注度抵达顶峰，如何对人效进行管理成为了焦点。
首先对“人效管理（HREfficiencyManagement）”进行定义的是穆胜博士。他认为，人效管理强调以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能，通过循环式的管理来获得企业的整体人效。他进一步提出，人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具，而是人力资源专业的未来。#### 人效管理思路

要说穆胜博士的人效管理思路，就不得不谈到他的一个基础模型——人力资源经营价值链（如图）。
在这个模型里，“职能→队伍→人效”是一个完整的因果链条，“人效”由“队伍”状态决定，而“队伍”状态由选用育留等“职能”决定。因此，要想获得人效的提升，必须在队伍和职能层面有所作为。
人力资源经营价值链是框架模型，在框架内，每个企业都有其特殊的人效因果链，这被称为企业的“人效经脉”。一般来说，2-3条“人效经脉”就可以组成一个时期的“人力资源战略地图（HRStrategyMap）”。进一步看，企业还应该将“人力资源战略地图”量化，提炼出定制的“人力资源效能仪表盘（HREfficiencyDashboard，HED）”。
与传统人力资源专业的理念不同在于，穆胜博士提倡将人力资源专业变成一台精密的仪器，通过职能运作的按钮，形成对人效结果的精准影响。
#### 人效管理难点

难点1：理解业务之难。
所有企业的业务都可以分为两类：一类是利润池，另一类是增长引擎。对于前者，计量其经营损益即可，这个相对客观；对于后者，必须要贴现计算出战略损益，这个就需要理解公司的战略。
难点2：理解队伍之难。
理解队伍应该是人力资源部门的组织开发职能来支持，但现实中，他们表现不佳。
难点3：理解职能之难。
当企业形成了建队思路，就应该用匹配的选用育留等人力职能去推动，让人力投入形成业务产出。#### 人效管理四步法

第一步是进行组织与人力资源数据诊断。在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、队伍（组织+人才）、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成人效提升的方向性建议。
第二步是人力资源战略制定与规划。基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，即激励型或赋能型人力资源战略。再根据人力资源战略选择，发展出人力资源规划，具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。
第三步是人力资源效能管控方案。要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。
第四步是人力资源的职能优化方案。企业自行选择最适合自己的方向，铺排改进计划，按阶段逐步推进。

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