Personalbindung: Was können Unternehmen gegen zu hohe Fluktuation tun?
Anlässlich meiner universitären Diplomarbeit hatte ich mich bereits 1981 mit der Thematik der Ursachen des Personalumschlages eingehend befasst. Wichtig ist dabei eine systematische Erhebung der Gründe, die einerseits zu Kündigungen durch den Arbeitgeber (sog. unfreiwillige Personalabgänge), andererseits zu Kündigungen durch den Arbeitnehmer (unfreiwillige Personalabgänge) geführt haben können.
Bei den letzteren können I.d.R. betriebliche (organisationale), persönliche (individuelle) und überbetriebliche (ausserbetriebliche) Ursachen unterschieden werden. Personalabgänge aus überbetrieblichen Gründen kann ein Unternehmen nur bedingt, solche aus persönlichen Gründen nur indirekt, nämlich bereits bei der Personalauswahl, vermeiden. Sogenannte "natürliche" oder biologisch bedingte Personalabgänge (Todesfall, Invalidität, Pensionierung, Heirat, Mutterschaft) hatten für meine Diplomarbeit - von der statistischen Erfassung abgesehen - keine grosse Bedeutung, da sie aus der Sicht der Unternehmung unvermeidbar sind.
Im Rahmen der eingangs erwähnten praktischen Diplomarbeit in einer Schweizerischen Bank wurden insgesamt 72 verschiedene Gründe in die Austrittsgründe-Statistik aufgenommen, welche der vorerwähnten Systematik folgen.
In Anlehnung an Nanz (C.E. Nanz, 1965, S. 58–59) dürften vorallem folgende Faktoren für Personalabgänge aus betrieblichen Gründen ausschlaggebend sein:
Unzufriedenheit mit dem Entgelt
Mangelhafte soziale Einrichtungen
Undurchschaubare Organisation
Ungünstige Arbeits(platz)bedingungen
Falscher Personaleinsatz
Wenig Aussicht auf Aufstiegsmöglichkeiten
Unzureichende Sicherheit vor Entlassung
Fehlerhafte Behandlung durch Vorgesetzte
Schlechte zwischenmenschliche Beziehungen
Unbefriedigtes Geltungsbedürfnis.
Interessant ist auch der Ansatz von Hilb (M. Hilb, 1977, S. 308), bei dem austretenden Mitarbeiteright now im Austrittsinterview 22 verschiedene, positiv formulierte Imagefaktoren (wie bspw. eine fortschrittliche Ferienregelung) vorgelegt werden. Anhand der Beurteilung kann festgestellt werden, inwiefern diese Faktoren in der zu verlassenden Firma verwirklicht sind. Gibt es Faktoren, die der Befragte als nicht verwirklicht betrachtet, so können diese als mögliche Austrittsgründe angesehen werden.
Soweit das Verfahren zur Auswertung von Austrittsgründen - eine mehr oder weniger vergangenheitsorientierte Herangehensweise. Wichtiger scheint mir jedoch, das Augenmerk auf die Personalauswahl zu legen. Denn dort beginnt die Erfolgs- oder Leidensgeschichte der Rekrutierung, bzw. entscheidet sich meist, ob eine Personalbindung von Erfolg oder Misserfolg geprägt sein wird. Kybernetisch ausgedrückt: Wenn der Input nichts wert ist, kann der Output auch nichts wert sein. M.a.W.: Wenn die Vorselektion und Hauptselektion falsch angegangen werden, muss damit gerechnet werden, dass die Personalbindung nicht gelingt und Mitarbeitende das Unternehmen bereits in der Phase der Frühfluktuation (erste 6 Monate) wieder verlassen.
Folgende Fehler sind m.E. dafür ausschlaggebend:
Die Unternehmensstrategie ist nicht ausreichend definiert bzw. kommuniziert
Die Stellenanforderungen (im Hinblick auf Strategieumsetzung und Zielerreichungen) werden nicht sauber erarbeitet
Vermeintlich dringender personeller Bedarf ist für die Anstellung ausschlaggebend (der Kandidat bspw. die Stelle sofort antreten kann - ungeachtet seiner beruflich relevanten Qualifikation)
Der Personalvorauswahl und -endauswahl werden meist nur entscheidungsrelevante Kriterien (gut gemachte, fehlerfreie Bewerbungsunterlagen, gute Begründungen für die Bewerbung oder gefällig erzählte Geschichten; selbstsicheres Auftreten, nette Erscheinung, geschliffene Ausdrucksweise, angenehmer Händedruck, usw. ) zugrundegelegt, welche insb. bei HR Recruitern eine emotionale und stark subjektiv gefärbte Vorentscheidung provozieren - weil sie jemanden mehr mögen, im Vergleich zu den übrigen Bewerbern (sog. "Sympathie-Check"). Statt sich weitgehend nur auf anforderungsbezogene und erfolgsrelevante Kriterien (wie praxisnahe Diskussionen über konkrete Fachprobleme oder konkret zu lösende Aufgaben mit Vorgesetzten und Peers) abzustützen
Der Team-Fit wird vernachlässigt, d.h. direkt mit dem Kandidaten oder Kandidatin zukünftig zusammenarbeitende Arbeitskollegen (Peers) werden nicht in den Auswahlprozess mit einbezogen, sodass Sympathie- und Antipathie-Effekte die spätere Zusammenarbeit erleichtern bzw. behindern
Der Rekrutierungsprozess an sich ist zu wenig automatisiert, sodass die vorerwähnten Sympathie-Check-Fehler sich erst im Nachhinein auswirken. Ein weitgehend automatisierter Rekrutierungsprozess (anforderungsbezogene Überprüfung der Erfüllung der Grundanforderungen und anforderungsbezogene Einschätzung des Erfolgspotenzials), den sämtliche Bewerber durchlaufen, schafft Transparenz und objektivierte Entscheidungsgrundlagen dafür, dass man sich in der Endauswahl für den oder die Richtige entscheidet.
Häufig, wenn überhaupt, werden zur eignungsdiagnostischen Vor- bzw. Endabklärung von Bewerbern noch für die Personalauswahl völlig ungeeignete Testverfahren (insb. Typologie-, Hirnstruktur-, Motiv- oder Stilbasierte Tests) eingesetzt - statt strikt anforderungsbezogene und empirisch hoch-valide Potenzialanalysen, welche zuverlässig etwas darüber aussagen, wie gut jemand einen bestimmten Job machen wird. Erst durch den Anforderungsbezug kann beruflich kompetentes Verhalten mit hoher Wahrscheinlichkeit prognostiziert werden.
Aktiv auf dem Arbeitsmarkt Stellensuchende sind häufig weniger gut qualifiziert wie Kandidaten, welche nicht auf Job-Suche sind (und meist über Active Sourcing angesprochen werden).
Wenig ausgereifte oder gar fehlende Onboarding-Massnahmen bei bzw. nach Stellenantritt bieten keine günstigen Voraussetzungen dafür, dass sich neue Mitarbeitende schnell in die neue Organisation einarbeiten und produktiv werden können. Analog zur eingangs erwähnten Thematik der Austrittsinterviews bieten sich in der Onboardingphase automatisierte Onboarding Experience Befragungen an, mit welchen schon früh geklärt werden kann, ob der Einstieg gelingen wird, bzw. was unternommen werden muss, um Mitarbeitende langfristig an die neue Organisation zu binden.
Last not least: Ein fortschrittliches, weitgehend automatisiertes Bewerbermanagement wie LEAN RECRUITING (https://leanrecruiting.ch) bietet ideale Voraussetzungen dafür, dass Frühfluktuationen vermieden und Mitarbeitende langfristig im Unternehmen verbleiben (und weiterentwickelt werden).