title: 奧康集團王振滔：每一次突破式創新背後是敢想敢做的堅持
contents: 【人物名片】王振滔，奧康集團有限公司董事長兼總裁。
  
  王振滔敢想敢做，銳意進取，他用創新思維帶領奧康完成一次又一次的蛻變，終成「中國鞋王」。
  
  王振滔出生於浙江永嘉，家境貧寒。為了減輕家庭負擔，成績優異的他選擇輟學打工，當了3年木匠。
  
  之後，他發現一些做推銷的溫州老鄉收入比自己高很多，於是改行做起了利潤較高的皮鞋推銷。
  
  當時，溫州鞋只能做「地攤貨」，王振滔不想局限於此，他率先嘗試承租國營商場櫃檯，自產自銷。同時，為了打開銷路，他細心記錄每一個顧客的需求，並找廠商要相應的款式。結果，他一個月的銷售額比商場10個櫃檯還多。
  
  1987年，由於部分企業信用缺失，假冒偽劣產品盛行一時，一場圍剿「溫州鞋」的風暴席捲全國，許多鞋廠改旗易幟，用其他地方的牌子。
  
  王振滔深受觸動，決心重塑溫州鞋的形象，用品質打動客戶。1988年，他籌齊3萬元作為初始資金，以「產品體現人品、人品決定產品」的理念，創辦「永嘉奧林皮鞋廠」。
  
  有一次，員工誤將一雙待返修的皮鞋裝箱入庫。王振滔得知後，立刻下令拆包逐雙檢查。後來發現這雙鞋已經發往湖北商場，他馬上發電報讓人追回。直到親眼看到這雙鞋，他才放心。
  
  對質量嚴格把控，讓皮鞋廠的業績穩步上升。到了1992年，皮鞋廠的年產值達到1280萬元。
  
  1995年，王振滔組建溫州奧康集團有限公司。
  
  如何才能快速向全國複製呢？王振滔思考過後，創新性推出連鎖店模式。
  
  1998年1月，王振滔在永嘉縣開出國內第一家皮鞋自營專賣店，引起震動。隨後，他開始大規模地建立特許連鎖加盟店。
  
  王振滔通過「四個統一」策略，即統一產品、統一服務、統一形象、統一管理，迅速克隆出一家又一家的連鎖店，將銷售終端伸向全國各地。
  
  同時，他還在實踐中逐步形成獨具特色的「四化」經營模式。
  
  首先，形象標準化，所有專賣店都要統一店貌、裝潢和品種，突出品牌特色；其次，經營一體化，實行配貨、送貨、批發、零售一條龍服務；然後，管理規範化，各專賣店都建立了人事、培訓、財務、統計等方面的制度和經營計畫；最後，服務超值化，努力做好售前、售中、售後服務工作。
  
  此外，王振滔也建立了完善的售後服務體系。對於購買奧康皮鞋的顧客，專賣店會發放產品信譽卡，實行質量「三包」，對在限期內出現的問題，根據實際情況予以包修、包換或包退。
  
  到了2003 年，奧康皮鞋已在全國成功開設2000多家專賣店。
  
  同年，王振滔決定調整戰略，選擇生物製藥和房地產兩個領域進行多元化投資，降低企業風險。
  
  經過對重慶市璧山縣的多次實地考察，王振滔認為其區位和產業優勢明顯，於是投資10億元，徵地2600畝，建設「中國西部鞋都」工業園區，實現東西結合、聯合發展的經濟格局。
  
  兩年後，浙江30多家與製鞋業相關的企業同時進入西部鞋都，解決就業2000多人。
  
  與此同時，王振滔在四川成都建立康華生物製品公司，主要生產狂犬疫苗、流腦疫苗等多種產品，很快進入良性循環。
  
  「生物製藥一個員工的產出，抵得上製鞋企業100 個員工的產出，利潤率比傳統的製鞋業高得多。」
  
  2004年，為了突破溫州民營經濟發展的瓶頸，王振滔聯合溫州九家不同行業的龍頭企業組建中國首家民營財團——中瑞財團，在國家重點建設項目上發揮著重要作用。
  
  目前，奧康集團已經形成地產、生物製藥與鞋業三大塊並駕齊驅的新格局，市值達到56億。而王振滔還在積極探索新的發展路徑。
  
  就像他說的，年輕人要敢想、敢為，要有點野心。目光要長遠一些，境界要高一些。