title: 90%的人都會犯的三大錯誤，就是你成功的機會
contents: 《論語》裡有這麼一段對話：
  
  子路問孔子：「聽到一個辦法就要馬上實踐嗎？」孔子不贊成，覺得應該聽聽別人的意見。但是，當冉有也問了同樣的問題時，孔子卻說：「對，馬上做。」
  
  公西華在一旁忍不住抱怨：「老師啊，同一個問題，你怎麼可以有完全不同的答案呢？」孔子說：「子路性格衝動，所以要讓他先想後做；冉有優柔寡斷，所以要讓他先做再想。」
  
  這是孔子「因材施教」的教育理念的一段重要對話，不過仔細，方法都是一樣的——逆向思維，逆著自己的性子來。
  
  有讀者曾問我，如何培養自己的「逆向思維」能力？但我覺得這個問題問錯了，
  
  因為日常工作生活中，大部分時候，我們只需要更正常的思維。老是「逆向思維」的人，那叫「愛抬槓」。
  
  大家的第一個問題應該是：什麼時候進行「逆向思維」，才能讓我們離成功更進一步？
  
  這個問題的答案是——在人人都會犯的錯誤上。
  
  這個世界有用的、並且有普遍性的方法不多，無外乎三種：
  
  第一種是人人能學，但大部分人堅持不下來的。
  
  比如外語水平高的人，通常在職場都有溢價，但這個溢價的原因正是水平高的人很少，為什麼少？因為難學。
  
  有一個刻意學習的「一萬小時」理論，是說大部分技能，只要方法得當，平均學習一萬小時，就能成為行業中的頂尖人才。理念是正確的，但大部分人做不到。
  
  第二種方法是人人能用，但大部分人都不具備條件。
  
  比如，銀行客戶經理做得好的，很多都是依靠父母的社會關係，能拉存款，這就屬於人人能用，但大部分人都沒這個條件的方法。
  
  第三種方法是避免人人都會犯的錯誤——不求高分，只求戰勝對手。
  
  職場的成功是一個零和遊戲（在一定時間內），你升了，必定擠掉別人的機會。股市有七負二平一勝的說法，職場沒有那麼殘酷，但也是七平二負一勝，70%的人歸於平庸，20%的人是loser，只有10%的人是職場贏家。
  
  你是否優秀，取決於你能否必須找到大部分人思維上共同的誤區，用不同於90%的人的思維方式去進行逆向思維、反常選擇。
  
  思維上常見的誤區很多，今天介紹三個，它們分別出現在我們做一件事的三個階段中：決策階段、執行與調整階段和效果評估階段。
  
  決策階段——對抗人性中「自負」的天性。
  
  先做一道有趣的測試題。請估計一架波音747客機的重量，給出你的最大估值和最小估值，儘量確保波音747的真實重量有90%的可能在你給出的兩個數字之間。
  
  想好你的答案了嗎？好了，公布答案。
  
  事實上，這道題絕不是測試你的直覺，想要讓真實重量落在你給出的兩個數字之間，顯然這兩個數字應該儘可能的離譜，比如說1噸到10億噸。
  
  我早先曾在公號中推送過這道測試，從回復的訊息看，極少有人能給出這樣的答案，人人都在想辦法讓兩個答案儘可能靠近，在心理學家的實際測試中，這導致了近一半人給出的範圍沒有包含波音747的真實重量。
  
  這條測試告訴我們，人有自負的天性，這個天性讓我們常常過度相信自己的經驗。
  
  有人讓你從一個布袋裡摸東西，你連摸兩次都是紅色玻璃球，於是你匆匆得出結論，這是一口袋的紅色玻璃球；但當第三次你摸出的是綠色玻璃球時，你改主意了，覺得這裡面裝的是玻璃球；到了第四次，你摸出了一個木頭球，你想：難道這裡裝的都是球？然而第五次，你摸出了一個正方體……
  
  2001年的諾貝爾經濟學獲獎者阿克勞夫在總結人產生「自負」的行為根源時認為：經常給我們帶來回報的選項，更容易被我們重複使用——善泳者溺於水。
  
  就像《武林外傳》中，李母說：「我吃過的鹽比你吃過的飯還多」，李大嘴回答：「那是你口味重。」
  
  羅永浩在錘子手機第一代樣機發布之後，冬粉歡呼萬歲，但業內人士在分析樣品後都認為他犯了一個嚴重的錯誤——低估手機供應鏈的難度。之後的事實證明了這一點。
  
  行銷出身的創業者，常常輕視供應鏈的難度，生產出身的創業者，總是認為：花錢打廣告嘛，誰不會？在決定做一件事之後，人總是傾向於忽視自己不懂的東西。
  
  然而，知道「人有自負天性，經驗有時不大靠得住」這一點，並沒有什麼卵用，人總是要靠經驗做事的。所以，關鍵要會判斷，什麼情況下，自己會陷入「過度相信自己經驗」的陷阱？
  
  有一個重要的指標就是對「新信息」反應不足。
  
  如果當別人告訴你一件你不熟悉的事，你的第一反應是：這不就是以前的XX事兒嗎？換了個說法而已......
  
  你此時很可能已陷入「過度相信自己的經驗」的狀態。
  
  我們常說，不要對自己不懂的東西指指點點。不過，我們「指指點點」的東西，又大多是自以為懂的。人性中「自負」的天性，這就是我們在決策階段最需要警惕的。
  
  執行與調整階段——奧卡姆剃刀原則。
  
  我太太掌管廚房，她有一回買了一整套調料玻璃瓶，廚房一下變得賞心悅目很多，但時間一長，那些漂亮的瓶瓶罐罐就變得渾濁油膩，每次清理都要花上一兩個小時，而且清理的效果也維持不了多久。
  
  其實，還不如從一開始就使用一次性包裝，用完就扔，既整潔，又不用花維護的時間。
  
  這個現象有一個經典的理論叫「奧卡姆剃刀原則」——如無必要，勿增實體。
  
  這也是人的天性，當我們對一件事不滿意時，我們的直覺反應往往是再增加一些東西，而非減少一些東西。
  
  比如，女生買到自己心怡的衣服，常常回家才發現沒法搭配；用戶對產品不滿意，我們首先想，是不是還要增加一些功能，而不是減掉一些功能？領導對PPT提出建議，我們第一反應就是把領導的要求加進去，而不是考慮整體邏輯問題。
  
  「奧卡姆剃刀原則」和「人的自負天性」一樣，看起來很簡單，但操作起來並不容易，關鍵在於如何判斷「無必要的實體」？
  
  我認為判斷的標準有三條：
  
  第一條標準：是否與原有的核心功能發生衝突。
  
  索尼在上個世紀90年代經歷過一次失敗的轉型，從出井伸之時代開始，索尼收購了美國哥倫比亞和米高梅電影公司，在原有的個人影音電子產品之外，把影音娛樂內容作為新的戰略方向，希望兩者形成協同效應。
  
  但事實上，硬體和內容兩大業務板塊發生了激烈的衝突。做內容是死敵是盜版，但做硬體的根本不在乎盜版，甚至盜版越多越好。在日本強調和諧犧牲的企業文化中，兩大板塊相互遷就，相互制約，相互拖累。蘋果推出Ipod進軍個人影音產品市場後，索尼的硬體部門也希望推出Mp3播放器，但遭到內容部門的反對，因為Mp3不利於反盜版，最終將市場拱手讓給蘋果。
  
  索尼的「內容戰略」成了「無必要的實體」，而同樣是硬體和內容同時發展，賈伯斯的內容戰略，卻成了「有必要的實體」。
  
  兩者的區別在於，蘋果的內容戰略是明確的從屬地位，為硬體和整個生態系統服務，而且它自己不生產內容，而是一個壟斷的渠道，就沒有與硬體業務的衝突。
  
  第二條標準：增加的維護成本是否大於收益。
  
  每增加一樣東西帶來收益的同時，也都會增加相應的維護成本，前面舉的「太太的調料瓶」就是維護成本大於收益的例子。
  
  丁磊曾經寫過一篇回憶自己創業過程的文章，其中介紹了2001年網易開發的第一款遊戲《大話西遊Online》的失敗原因：「我們有一個工程師想創新，在我們的遊戲客戶端里嵌入了一個IE瀏覽器，結果這個IE5.0瀏覽器很不爭氣，經常導致遊戲客戶端Crash（當機），電腦需要重啟。」
  
  丁磊接著說：「我沒有放棄，我對我們同事說，能不能重寫一下，我的目標是穩定。六個月後《大話西遊2》誕生，從客戶端到伺服器很穩定」。
  
  在團隊討論中，我們常常因為一個新想法而興奮不已，進入「群體極化」的思維陷阱中，對未來的維護成本「選擇性失明」。
  
  所以，在面對「風險和收益同樣巨大」的機會面前，我們首先要考慮的是自己未來可承受的最大成本，以免讓自己死在「黎明之前」。
  
  第三條標準：是否與整體發生衝突。
  
  國內許多大導演在準備劇本階段都有一個習慣，找不同的大編劇來一遍遍地改劇本，最後拍攝時，自己和大牌明星還要親自過一把「編劇癮」。這常常導致一個問題，每一個人都力圖在劇本中加入自己對於人物、情節的理解，最後電影就成了個「四不象」。
  
  在好萊塢，劇本反覆修改也是常見的事，但它的電影工業體系比較成熟，編劇還要細分，前期有「劇本分析師」分析故事的商業前景，後期還有獨立的「劇本醫生」判斷整體性，在拍攝階段，導演和演員對劇本的修改許可權很小，從而最大限度地保證劇本沒有增加「不必要的實體」。
  
  效果評估階段——為「心理帳戶」設定「止損點」。
  
  每個人都在不停地為自己的行為算帳，不是財務上的帳，而是一個叫「心理帳戶」的東西。
  
  一隻股票10塊錢買進，跌到了9塊，從財務上分析是虧損了10%，但我們的「心理帳戶」卻拒絕承認——只要沒有賣出，我們就覺得還有機會。很多散戶就是這樣，小套變大套，大套變深套，最後索性「裝死」，不去想它。
  
  心理帳戶是我們以理性的態度投入一件事情，最後卻用一種非理性的態度看待結果，這種態度讓同樣的錢在不同環境下變得不一樣。
  
  回到職場，我們也常常犯不願意把「心理帳戶」的損失變現的錯誤。PPT做到一半發現做不下去了，不是回頭另找方法，而是硬著頭皮做下去。
  
  「做都做了」、「來都來了」、「錢都花了」，都是我們利用「心理帳戶」拒絕承認損失的藉口。
  
  更典型的是創業。《財經》在專訪今日頭條CEO張一鳴時，曾經問了他一個尖銳的問題：「創立頭條之前，你參與過四家創業公司，但每次都沒有堅持到最後，而且是團隊的老大先於公司解散走掉，不會有內疚感嗎？」
  
  張一鳴給了一個理工男的冷酷回答：「我很早就意識到，創業如果不順利，早死早升天，往前看就行了。而且當時我為團隊找了我認為比我更合適的CEO……我經常見到一些小創業團隊，每個人都不願意走，其實早點解散了，對他們都好。」
  
  明知創業失敗，而不願將「心理帳戶」上的損失變現，這種創業不是投資，而是一次為了實現個人理想的奢侈消費。
  
  結束一個「心理帳戶」是痛苦的，即使是張一鳴這樣的人，也坦言自己「一兩周低落期還是有的」。但這也是必須的，一個投資人的統計，第一次創業的失敗率高達88%，二次創業失敗率同樣高達80%——人生能經歷幾次創業呢？
  
  如果你自認為做不到這樣的冷酷，那麼，對抗這種「天性」的最好方法就是——事先為這個帳戶設立一個「止損點」。
  
  所有的股市高手總是有一套嚴格的止損制度，做別的事也是如此。
  
  「止損點」必須在你開啟「心理帳戶」的時候就預先設定好，並且就像「今天離高考還有100天」那樣，每一天重複地告訴自己，自己離「死亡線」還有多遠。不是為了勵志，而在「止損點」真的來臨的那一天，自己可以平靜地面對，平靜地投入下一份更值得的事業中去。
  
  人的生命是有限的，我們忽視「止損點」心存幻想而拖延的每一天，都在浪費我們最寶貴的東西——生命值。
  
  在追求成功的道路上，大部分人都會在關鍵時候使用錯誤的思維，不是因為他們笨，而是人性使然。
  
  「人性的陷阱」會激發你內心的恐懼和欲望，會讓你做出本能的選擇，要克服這種天性，唯有時刻保持對自己的警惕，早點經歷陷阱，在陷阱中學習避開陷阱。
  
  好的一面是，正因為職場上「零和競爭」的存在，這些「人性的陷阱」好像一張無形的電網，把前面說的那些好的思維方法保護起來，以免太多的人學會使用它。
  
  人生就是唐僧的取經路，所幸九九八十一難都是被提前設定好的，有著固定的模式，而一切陷阱背後都是成功的機會。