title: 華為離職副總徐家駿給任正非的辭職信，振聾發聵
contents: 提起華為，人們自然會想到任正非，而行內人都知道，華為曾經有個徐家駿。他離職前曾是華為的副總裁，技術超級大神，年薪超過千萬，名副其實的「打工皇帝」。
  
  從一個普通的公司職員，到年薪千萬的華為副總裁，再到離開華為轉戰百度，徐家駿的十年從業經歷和經驗對於任何渴望成功的人來說絕對可資借鑑，我們從中也可以一窺華為公司的運作過程和徐的職業規劃。
  
  近日，中國銀行黑龍江省分行：將華為離職副總徐家駿給任正非的辭職信推薦給全行青年員工學習。
  
  今天，我們將這封信全文傳閱，希望對青年員工有所啟發。
  
  《華為離職副總徐家駿給任正非的辭職信》
  
  正非兄：
  
  轉眼工作十年了，在華為的十年，正是華為從名不出專業圈子到現在成為路人皆知的大公司，高速發展的十年，見證了公司多年的奮鬥歷程。也投身其中，在大潮中邊學邊游泳，走到今天。現在我要離開公司了，準備去開始新的事業，接受全新的挑戰，我將要去做的事情，風險很大，很有可能是九死一生，九死後還能不能有一生，也難說。在開始新的事業之前，想起了對過去的十年做個一個詳細的總結。在一個象華為這樣高速發展的大企業工作，有時是一種煉獄般的鍛鍊，如果我能夠總結十年的經驗和教訓，從中學到關鍵的做事、做人的道理，我想對將來一定大有益處。
  
  這些年來有些人離開公司，寫一些東西或書，對公司指手畫腳、評頭論足、指點江山，對公司的高層領導逐個點評一番，我個人感覺除了帶來一些娛樂價值，還有什麼益處呢?公司照樣在發展，發展的背後，6萬人種種夢想、努力、貢獻、犧牲、奮鬥、抱怨、不滿、沉澱、離去、希望、失落;發展的背後，種種機會、重大決策、危機、失誤等等的內在邏輯又豈是局外人說得清楚?我不想多說公司，只是想對自己的工作經歷好好反思反思，想想自己做了什麼努力，做了什麼貢獻，做了什麼自己最高興、做了什麼自己最受益、學到了什麼?
  
  總得說來，我在華為的十年是懵懵懂懂過來的，當初我好像沒有什麼遠大的理想、沒有詳細的規劃，只是想著把一件一件事情做好。通過自己的總結和反思，將來我希望自己能夠更加有規劃、更加清晰一點。
  
  大概想了想，我覺得有以下幾點，是這些年深有體會的經驗和教訓，值得今後再發揚。
  
  這是研究生畢業前最後一堂課，電子電路的老師最後送給我們幾句話，雖然我忘了這位老師的名字，但這幾句話卻至今銘記。在華為的工作實踐，越發感受到這簡單的幾條的道理深刻。從小事做起不是一直滿足於做小事，也不是誇誇其談好高騖遠。學會吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計較於一時一地的是非得失，是有勇氣關鍵時候的放棄。
  
  我們很多的成功，來自於敢想，敢做，就象我第一次接到問題單，根本不懂，但敢去試，敢去解決，還真的解決了;就像我們做SPES，即使沒人、沒技術、沒積累，還有CISCO等大公司也在做，我們也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏懼權威，也取得了成功。當然，這不只是盲目的膽大，心大還意味著積極地關注廣大的外部世界，開闊寬容的心胸接受種種新鮮事物。
  
  這句話用來形容對IT人的要求，最貼切不過了。真正的成功者和專家都是「最不怕學習」的人，啥東西不懂，拿過來學唄。我們IT現在有個技術大牛譚博，其實他不是天生大牛，也是從外行通過學習成為超級專家的，他自己有一次跟我說，當年一開始做UNIX系統管理員時，看到#提示符大吃一驚，因為自己用過多年在UNIX下搞開發都是%提示符，從未有過管理員許可權。
  
  看看專家的當初就這水平!當年跟我做備份項目時，我讓他研究一下ORALCE資料庫時點回退的備份和恢複方法，他望文生義，以為資料庫的回退是象人倒退走路一樣的，這很有點幽默的味道了，但他天天早上起來，上班前先看一小時書，多年積累下來，現在在系統、資料庫、開發等多個領域已成為沒人挑戰的超級專家了。但是，學習絕對不是光從書本學習，其實更重要的是從實踐工作中學習，向周邊學習。
  
  比如說我在華為覺得學到最重要的一個理念是「要善於利用逆境」，華為在冬天的時候沒有天天強調困難，而是提出「利用冬天的機會扭轉全球競爭格局」並真的取得成功，如果沒有這個冬天，華為可能還要落後業界大腕更多年份;華為在被CISCO起訴時沒有慌亂，而是積極應對，利用了這次起訴達到了花幾億美金可能達不到的提高知名度的效果。等等這些，把幾乎是滅頂之災的境遇反而轉化為成功的有利條件，對我留下的印象十分深刻，也對公司高層十分佩服。
  
  很多事情知易行難，關鍵是要有行動，特別是管理類的一些理論、方法、觀念。空談、空規劃一點用處都沒有，不如實際把它做出來，做出來後不斷反思改進，實實在在最有說服力。沒有實踐中的反覆演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好都其實不容易。
  
  舉個小例子，比如做管理者要會傾聽，我想華為99.9%的管理者都很懂這一點，但實際做的如何呢?華為有多少管理者做到了不打斷別人講話?不急於下結論給定義?不急於提供解決方案?有多少管理者能夠做到自然地引導對方表達?問問對方感受?確認自己明白對方?
  
  在前幾年的工作中，由於取得了一點成功，技術上也有了一點研究，就開始夜郎自大起來了，後來公司化重金請來了大批顧問，一開始對有些顧問還真不怎麼感冒。後來幾年公司規模越來越大、IT的複雜性越來越增加的情況下，逐漸理解了很多。
  
  西方公司職業化的專家，做任何事情都有方法論、有套路，甚至於如何開一個會都有很多套路，後來我對這些套路的研究有了興趣，自己總結出了不少套路並給部門的骨幹培訓和討論。在一個複雜的環境下，很多問題已經不能就事論事來研究和解決，非常需要系統性的方法和戰略性的眼光。
  
  對於一個組織的運作來講，制度和流程的設計尤其需要這一點。愛恩斯坦說過：
  
  We can『t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.
  
  公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入隨波逐流、不深入業務的境地，而看不到問題和危險。專家有過一個研究，雪崩發生時，一般受害者都是一批一批的，很少有單個人的受害者，原因很簡單，單個人在雪崩多發地會相當小心和警覺。
  
  但一個群體，群體越大，每個個體就會有一種虛幻的安全感和人云亦云的判斷，但現實是不管群體的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我覺得在大的機構里，保持獨立思考的能力尤為重要。
  
  我曾經是個抱怨很多的憤青，經常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所轉變，因為知道了抱怨是最無濟於事的。世界上永遠有不完美的事情，永遠有痲煩，唯一的解決之道是面對它，解決它。
  
  做實實在在的事情，改變我們不滿的現狀，改變我們不滿的自己。實際上也有很多值得抱怨的事情都是我們自己一手搞出來的，比如社會上很常見的是高級幹部退下來了，抱怨人心不古、感慨世態炎涼，如果好好去探究一下，原因很可能是他權位在手春風得意時不可一世、視他人如糞土造成的。
  
  大企業肯定會有績效考核、會有論功行賞、會有KPI、會有領導指示、甚至會有一點企業政治，但如果我們片面地追求考核成績、片面追求KPI指標、片面追求權錢利益，片面地對上負責、對別人負責，而不對自己負責、不對自己的目標負責，失去工作的使命感、責任心、熱情和好奇心，必將不能達到自己的最佳境界。而一個企業如何能夠成功營造一個環境，讓每個個體儘量發揮到最佳境界，企業也會戰無不勝。
  
  傑出成就的取得離不開對美的境界的追求，最偉大的科學發現，往往蘊涵著秩序、簡潔和美。缺乏一點審美的追求，什麼UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合，一點都不「高雅」，必將不能長久。
  
  快速發展的現代社會，由於媒體的作用，過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關係，但實際的社會、社區可能真的不是那麼回事，起碼我來華為之前，對一個大企業中工作的人事關係開始還有點未知的恐懼，但實際上在這個集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待，關係融洽和諧。
  
  所以關鍵是我們自己要能夠真誠對待他人，在與他人互動中將心比心。當然，工作中的衝突是不可避免的，實際上衝突也是沒有必要去避免，甚至很多衝突對組織來講，是大有益處的。就象夫妻吵一架後感情往往更好。
  
  只要我們掌握兩大原則：
  
  1、對事不對人。
  
  2、與人為善。就肯定能把適度的衝突引導到對自己、對組織都有利的方向。
  
  在一個高科技公司工作，如果報著保守和封閉的心態，成長肯定會受阻。
  
  在華為工作十年，3650天，工作日3000天左右，這些時間是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產出的工作時間究竟有多少，實在值得懷疑。時間管理是我在華為工作當中最大的教訓之一，可能也是公司整體性的問題，工作缺乏計畫，經常是面臨不斷的被打斷;或者是不斷去打斷同事下屬;或者是不斷的會議、討論，占去絕大部分的時間;或者是被自己的興趣所牽引，花大量時間搞一些不著邊際的事情;或者是花很多時間在一些細枝末節的事情上，把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然後被迫倉促行事。現在回想，如果真的能管理好這十年時間，我覺得成就應該大很多。