title: 讀《卓有成效的管理者》有感及內容總結
contents: 前言
  
  大概五年前剛畢業的時候，應該是讀過這本書。為什麼加上「應該」而不是肯定？確實是回憶不起來書上的內容。有時候看完一本書，如果當時不能很好的理解書上的內容，就是很容易忘記。或許是因為沒辦法切身體會的去理解書中所講的內容吧。
  
  所以，我趕緊在kindle里重新下載本書的電子版，並在app上下載了本書的音頻版，想聽一聽回憶一下是不是還有印象。下面寫的「後感」，實際上不是紙質版的讀後感，更準確的說，是前幾天跑步的同時，帶上耳機的聽後感及對本書內容的總結。
  
  德魯克在本書中提出：未來的社會是知識型社會，未來的管理是對知識型員工的管理，管理者本身就是組織中的知識工作者。而管理者的首要任務是管理好自己-自我管理，也就是通常所說的「人人都是管理者」、「每個人都是自己的CEO」。
  
  德魯克提出了四個問題，並分析、解答了這些問題，總結出如何才能做到卓有成效的管理者。
  
  為什麼實現卓有成效是每個管理者都面臨的一項挑戰？
  
  德魯克明確指出：管理著作通常都是談如何管理別人的，而本書講的卻是管理者如何管理自己，才能做到卓有成效。讓一個自身成效不高的管理者去管理別人，是很不靠譜的。要成為一名卓有成效的管理者，必須首先搞清楚兩個概念：什麼叫做「卓有成效」、什麼是真正的「管理者」。
  
  （1）「卓有成效」的關鍵在於強調貢獻，不管是組織還是個人，這是首要的考核標準。就像醫院服務病人、企業服務客戶、政府服務國民。要想有所貢獻，就必須讓自己的勞動為別人所用。總之，追求卓有成效就是強調工作的貢獻。
  
  （2）「管理者」作為知識工作者，首先他的工作必須對組織有所貢獻，能實質性的影響組織的經營能力和績效。反過來，要看一個知識工作者是不是管理者，不是看職位高低，也不是看有沒有下屬，甚至不是看工作的複雜程度，而是看他的工作是否會對組織的能力和績效產生顯著影響。
  
  但是，管理者就是「組織的囚徒」，身處組織之內，他的工作隨時被別人打斷，如下屬、上級、客戶、合作夥伴等等，疲於應付日常事務、應付一些突發事件。這意味著管理者必須花大量的時間與上級和其他部門人員溝通。最後，容易將自己的注意力局限在組織內部，從而忽視了組織為之服務的外部世界，也就無法為外部提供有效的服務和貢獻。
  
  正因為如此，每個管理者都必須有意識的學習如何提高自己的有效性，否則就不可能做到卓有成效。
  
  要做到卓有成效，管理者應該如何做好時間管理？
  
  前面說過，管理者面臨的主要挑戰之一，就是他的時間不屬於自己，隨時可能被各種事務所擠占和打斷。例如，參加各類應酬，宴請重要客戶，出席各種公開活動等等。就這樣，管理者大把時間耗在毫無貢獻的工作上面。
  
  （1）德魯克說道，管理者要做到 「認識你的時間」，一個有效的方法就是記錄自己的時間安排，必須是處理完某項工作後立即記錄，因為人的記憶是很不靠譜的。
  
  （2）根據記錄下來的時間安排表，管理者可以自己問問自己，哪些活動是完全沒有必要的，哪些活動是可以授權給別人幹的，哪些活動是自己在浪費別人時間的。然後，就大刀闊斧的砍掉浪費時間的活動吧。
  
  （3）即使砍掉大部分毫無貢獻的活動，高級管理者的時間還是很有限的，如果在這有限的時間裡，還不能夠集中精力做有貢獻的事情，那結果將是災難性的。例如，用10個零碎的15分鐘寫一份報告，就不如一次性花兩個半小時寫一份完整報告的效率高。所以，時間管理還要想方設法把碎片化時間集中起來，形成完整的工作時間。
  
  （4）集中起來的整塊時間，管理者必須有效利用，集中精力，一次只做一件事，而且是最重要的事。這就是「要事優先」原則。
  
  要做到卓有成效，管理者應該如何用人之長、容人之短？
  
  說道用人，管理者很容易陷入一個誤區：就是對重要職位，必須找到一名各方面能力都非常突出、甚至堪稱完美的人來擔任。問題是這樣的人根本就是鳳毛麟角，可遇不可求。如果實事求是，承認不可能找到方方面面都非常優秀的人，那麼我們就會面臨兩個選擇：一是優點和缺點都同樣突出的人；二是每個方面都平平常常、挑不出大毛病的人。該如何選擇呢？
  
  （1）實際上，人的發展本來就是不平衡的，才能越高的人，缺點往往越多，如果只任用中規中矩沒有缺點的人，整個組織必然流於平庸。好的用人決策，在於找到那些在某方面才能突出的人，充分發揮他的這項才能，而不是總盯著他的短處。更多問「這個人能做什麼」，而不是去問「這個人不能做什麼」。
  
  德魯克總結說：一個組織不可能依靠萬能的天才來完成績效，而只能依靠有一技之長的普通人。只有「讓平凡人都能做出不平凡的事」的組織，才是好的組織。
  
  （2）一個卓有成效的管理者，不僅要發揮下屬的長處，更要學會管理上級，發揮上級的長處。上級也是同我們一樣的管理者，也有優缺點，作為下屬不能一味抱怨上級做的不夠的地方，更要盡力協助上級發揮所長。充分利用上級的長處，也可以幫助自己更好的完成工作。比如上級如果擅長溝通，就可以多拉著他去見自己的重要客戶。
  
  （3）最後，管理者還應該充分了解自己，發揮自己所長。其中最重要的，是不要勉強自己去做不擅長的事，而是順應自己的天賦秉性，去做最讓自己感興趣、做起來最得心應手的事情。
  
  要做到卓有成效，管理者應該如何做有效的決策？
  
  德魯克說，有效的管理者並不做太多的決策，而是只做少數重要的決策。而對決策者來說，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。如果一個管理者天天忙於做決策，而沒有去執行決策，那恰恰說明他是一個無效的人。
  
  （1）一旦確有必要做決策，管理者必須果斷採取行動，做出正確決策，切記只做一半或者折中。德魯克特彆強調，做決策時不要總想著折中。他在為美國通用汽車做管理諮詢時，通用的董事長兼總裁斯隆告訴他這樣一句話，他覺得斯隆這句話可以作為每一位管理者決策時的座右銘：
  
  「我唯一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必擔心我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們所接受而折中考慮。你必須告訴我們什麼是『正確的』，我們才能『正確的折中』」。
  
  （2）除了上面的慎重決策、果斷行動，一個有效的決策者還必須對經常性事件確立原則性解決方案。這是指對於重複性發生的問題，不能滿足於臨時性解決方案，而要從更高層面去尋求解決方案，建立一套原則性的規章制度。
  
  需要強調的是，除了這種顯而易見的經常性事件，還有一些不太顯著的經常性事件。比如公司併購、自然災害等等，對於一家公司來說，雖然都是偶然性事件，管理者也必須著眼於更高層面，結合業態常識，確立原則性解決方案，這樣才不會陷入天天做決策的狀態。
  
  （3）決策者還應該注意一點：決策時備選方案不能只有一個，而要在兩個以上的相互衝突的方案中進行判斷。只有當兩個方案各有優劣，需要進行深入研究才能做出判斷時，才能有效決策。實際上，有經驗的管理者，如果所有人都對某個方案一致支持，反而不會馬上採取這個方案，而是會故意激發出反面意見，充分考慮正反兩面的意見後再做決策。
  
  德魯克的《卓有成效的管理者》就是這樣一本書，他讓我們站在企業管理的另一個層面，重新認識「卓有成效」和「管理者」。他並不僅僅讓我們「知道了什麼」，更重要的是，他讓我們知道「我們不知道什麼」，並且給出了具體的解決方案和操作方法。